Содержание

Введение

1. Общая характеристика ООО «Гидротрансмаш»

2. Анализ макросреды предприятия

3. Анализ непосредственного окружения предприятия

3.1 Анализ потребителей

3.2 Анализ поставщиков

3.3 Анализ конкурентов

4. Анализ внутренней среды

5. Матрица SWOT-анализа

Вывод

Введение

Актуальность: данная работа посвящена актуальному вопросу проведению SWOT-анализа на предприятии, действующем в современных рыночных условиях.

Цель работы: на основе анализа макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия составление матрицы SWOT-анализа и предложение глобальной стратегии дальнейшего развития предприятия.

Задачи: анализ элементов SWOT-анализа (макросреды предприятия, непосредственного окружения предприятия и внутренней среды предприятия); составление матрицы SWOT-анализа; формирование стратегии предприятия.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью “Гидротрансмаш”.

Предмет исследования: изучение внутренней и внешней среды предприятия в системе стратегического управления.

1. Общая характеристика ООО «Гидротрансмаш»

Общество с ограниченной ответственностью «Гидротрансмаш» образовано 25.10.2000 г. на базе признанного в 1999 г. банкротом кооператива «Прогресс».

В первые годы предприятие занималось производством ФЭМ плитки, шлакоблока и фундаментных блоков. Спустя 2 года решением Собрания акционеров производство шлакоблока и фундаментных блоков было признано нерентабельным и было решено переквалифицироваться на производство горношахтного оборудования, в частности гидромуфт.

В данное время предприятие активно работает как на национальном рынке, так и на зарубежных, несмотря на небольшой опыт работы.

Главным направление деятельности является производство гидромуфт (на сегодняшний день выпускается 4 модели: ГПП 400, ГПП 480, ГПП 550, ГПП 620), а ФЭМ в данное время является второстепенным направлением (хотя огромным конкурентным преимуществом является то, что плитка на предприятии не литая, а пропаренная и имеет гарантийный срок 20 лет).

Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта, и активно изучают нововведения в технологиях. В ближайшее время планируется расширение ассортимента, за счет производства пено- и газобетона. После внедрения новых технологий в перспективе отказаться от производства ФЭМ, так как производство становится все менее актуальным.

Деятельность предприятия осуществляется за счет активной работы квалифицированных кадров, четкого распределения обязанностей и целесообразности организационной структуры.

2. Анализ макросреды предприятия

Для анализа макросреды предприятия необходимо оценить факторы, оказывающие непосредственное влияние на макросреду. Оценка факторов представлена в таблице 1.

Таблица 1 Оценка факторов макросреды предприятия

Группы факторов	Факторы	Проявления влияния фактора	Характер влияния фактора на предприятие	Оценка степени воздействия на предприятие (баллы)
Экономические	Тенденции развития экономики Украины в целом	В период спада предприятие подвержено снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек	-	3
	Развитие производства	Модернизация производства с целью выпуска новых видов продукции	+	2
	Уровень налоговых ставок	Увеличение себестоимости продукции	-	1
Политические	Направление развития политической системы	Ориентация правительства на внешние (экспорт/импорт) или внутренние рынки	+	2
	Характер политической борьбы	Политическая борьба вносить нестабильность в деятельность предприятия	-	2
Правовые	Действующие законодательные акты	Осуществление деятельности с учетом нормативной и правовой базы Украины	+	2
Демографические	Тенденции динамики численности и половозрастного состава населения	Возраст работников (физическое старение), изменение численности мужского населения работоспособного возраста	-	2
Научно-технические	Нововведения в области товаров	Способствование в разработке и выпуске новых видов продукции.	+	2
	Нововведения в области технологий	Способствует применению новых технологий и нового сырья	+	3
Природные	Состояние природных ресурсов, обеспеченность ими предприятия	Невоспроизводимый и ограниченный в природе ресурс; постоянная сырьевая база	-	3
Социально-культурный	Тенденции уровня образования	Повышение уровня профессиональной подготовки	+	2
	Социальные условия жизни	Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадров	-	2

На основе оценки факторов макросреды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.2.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы макросреды на группу факторов благоприятного воздействия (возможности) и неблагоприятного (угрозы). Основой для ранжирования факторов является оценка характера (направленности) влияния фактора на предприятии (т.е. 4 колонка табл.1).

Таблица 2 Перечень возможностей и угроз макросреды предприятия

Факторы макросреды	Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)	Возможные варианты ответных действий предприятия
Возможности
Нововведения в области технологий	3	Возможность расширения производства и выхода на новые рынки
Развитие производства	2	Модернизация производства
Направление развития политической системы	2	Поиск новых партнеров зарубежом
Действующие законодательные акты	2	Осуществление деятельности с учетом законодательной базы
Нововведения в области товаров	2	Разработка и выпуск новых видов продукции.
Тенденции уровня образования	2	Повышение уровня профессиональной подготовки
Угрозы
Тенденции развития экономики Украины в целом	3	Снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек
Устаревание кадров и оборудования	3	Снижение уровня производства
Характер политической борьбы	2	Нестабильность партнерских отношений
Тенденции динамики численности и половозрастного состава населения	2	Изменение численности мужского населения работоспособного возраста, работающего на предприятии
Социальные условия жизни	2	Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадров
Уровень налоговых ставок	1	Увеличение себестоимости продукции

На основе таблицы 2. можно проследить возможности и угрозы макросреды предприятия и увидеть возможные варианты действий предприятия в сложившейся ситуации и под воздействием определенных факторов.

3. Анализ непосредственного окружения предприятия

Для анализа непосредственного окружения предприятия оцениваются факторы, которые находятся во взаимодействии: потребители, поставщики и конкуренты.

3.1 Анализ потребителей

Потребителями продукции предприятия являются:

- гидромуфты – шахты, предприятия тяжелой промышленности:

1) АП «Шахта им. А.Ф. Засядько»;

2) Благодатная шахта ГОАО ГКХ «Павлоградуголь»;

3) ГОАО «Шахта Скочинского»;

4) ГОАО «Трудовская шахта»;

5) УМТС ГКХ «Шахтерскантрацит»;

6) ГОАО ш-та «Южно-Донбасская № 1»;

7) ООО «Сотэксэнерго» (Россия);

8) ООО «Беларусь Кали».

- тротуарная плитка – предприятия и организации, частные предприниматели, физические лица:

1) ЧП «Скриницкий»;

2) ГПП «Добропольежилфонд»;

3) ОАО «Регом»;

4) ЗАО «Белый лебедь».

Продукция пользуется спросом не только у отечественных предприятий, но и за пределами Украины. Предприятие использует в своей практике систему длительных и давно сформировавшихся партнерских отношений с потребителями. Производитель объективно отдал предпочтение прямым каналам сбыта, поскольку для производителя важен контроль над продажей и ценой, установление обратной связи с потребителем.

Для основной продукции уместным является применение заключение договоров на прямые поставки, а также на производство гидромуфт на заказ, так как данная продукция не является продукцией постоянного спроса либо массового потребления.

Для вторичной продукции можно применять интенсивный сбыт, когда производитель пытается доставить товары в максимальное количество торговых точек.

На основе условий реализации товаров можно оценить показатели движения товаров предприятия (Табл.3.).

Р=Зн+П-Зк, где Зн - запасы на начало периода;

П – поступления товаров;

Зк – запасы на конец периода.

Гидромуфты: Р=139238,23+1610162,15-132808,96=1616591,4

ФЭМ: Р=40418,87+727455,16-88094,92=679779,11.

Таблица 3 Показатели движения товаров (на 2003 г.)

Товары	Запасы (начало периода) (тыс. грн)	Поступления товаров (тыс. грн)	Реализация (тыс. грн)	Удельный вес реализации в общем объеме товарооборота (%)	Запасы (конец периода) (тыс. грн)	Коэф текущих условий реализации
Гидромуфты	139238,23	1610162,1	1616591,4	46,2 %	132808,96	0,92
ФЭМ	40418,87	727455,16	679779,11	44,3 %	88094,92	0,89

Коэффициент текущих условий реализации

Кт.у.р.=, (2.1)

Где Т – товарооборот;

П - поступления товаров;

Зн – запасы на начало периода.

Гидромуфты: Кт.у.р.== 0,92;

ФЭМ: Кт.у.р.== 0,89.

Данный коэффициент для двух видов продукции оказался довольно высок, это свидетельствует о том, что условия для сбыта данных товаров в пределах имеющихся ресурсов довольно благоприятны.

Для анализа потребителей необходимо оценить профиль покупателей предприятия (Табл.4.), на базе этой оценки строится шкала характеристик профиля покупателя (Табл.5.).

Таблица 4Оценка характеристик профиля покупателей

Характеристика профиля покупателей	Индикаторы	Оценка (баллы)
		1	2	3
1.Изменение потребностей и вкусов покупателей	1.Степень изменения потребности покупателя	+
	2.Степень изменения предпочтений и вкусов покупателей в отношении товаров, входящих в номенклатуру предприятия	+
2.Приверженность покупателей к товарам предприятия	1.Частота приобретения товаров данного предприятия		+
	2.Доля товаров номенклатуры предприятия, которая приобретается в большей степени		+
	3.Степень зависимости покупателя от продавца			+
3.Торговая сила покупателя	1.Уровень информированности о товаре, цене, режиме работы предприятия		+
	2.Чувствительность потребителей к изменению уровня цен на товары предприятия		+
	3.Степень зависимости продавца от покупателя			+
	4.Финансовое положение покупателя			+
	5.Чувствительность покупателей к мероприятиям стимулирования сбыта	+

Таблица 5 Шкала оценок характеристик профиля предприятия

Параметры	Баллы	Значение
1.Степень изменений предпочтений и вкусов покупателей	2	Низкая степень влияния
2.Приверженность покупателей к товарам предприятия	7	Сильная
3.Торговая сила покупателей	11	Значительная

Покупатели из-за стандартности продукции имеют низкую степень изменения предпочтений, вкусов и потребностей, но при этом обладают сильной приверженностью к продукции предприятия и значительной торговой силой.

3.2 Анализ поставщиков

В своей производственной деятельности ООО «Гидротрансмаш» целесообразно использует договорную политику с поставщиком, который обеспечивает нужды предприятия в сырье в полной мере.

Методика расчета рейтинга поставщика определяет на основе, каких критериев будут приниматься решения о предпочтении. Но так как в нашем случае поставщик один, то рассчитаем его рейтинг для производителя.

Таблица 6

Критерии расчета рейтинга поставщика

Критерий выбора поставщика	Вес критерия	Оценка критерия	Произведение веса на его оценку
1.Надежность поставки	0,2	7	1,4
2.Цена	0,2	6	1,2
3.Качество товара	0,3	8	2,4
4.Условия платежа	0,15	4	0,6
5.Возможность внеплановых поставок	0,1	7	0,7
6.Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
Итого	1,0	-	-

3.3 Анализ конкурентов

Конкурентами на рынке сбыта продукции для предприятия являются следующие предприятия:

- ЗАО «Точмаш» и ОАО «Донгормаш» – являются косвенным конкурентом основного вида продукции предприятия, выпуская оборудование для угольной промышленности, которым могут быть заменены гидромуфты;

-ЗАО «Буран» (г. Донецк);

- Макеевский завод шахтной автоматики (МЗША).

Вышеперечисленные предприятия являются конкурентами «Гидротрансмаш» по основному виду продукции, что же касается производства ФЭМ плитки, то конкурентами в данном направлении являются:

- ЗАО «Перспектива» (г. Мариуполь)

- ЗАО «Прогресс» (г. Донецк);

- ООО «КВК» (г. Донецк);

- ООО «Снайпер» (г. Донецк)

На основе анализа непосредственного окружения предприятия были оценены факторы (потребители, поставщики и конкуренты), которые представлены в таблице 7.

Таблица 7 Оценка факторов микросреды

Группы факторов	Факторы	Проявление факторов	Характер влияния фактора на предприятие	Оценка фактора по степени воздействия (баллы)
1.Потребители	1.Состояние и тенденции развития целевого рынка	Состояние и тенденции рынка не поддаются значительным изменениям	_	1
	2.Состояние и тенденции спроса на товары предприятия	Продажа продукции в Украине и зарубежом	+	2
	3.Степень изменчивости вкусов, потребностей, предпочтений покупателей	Низкая степень изменения за счет производства качественной продукции	+	1
	4.Торговая сила покупателей	Взаимная зависимость производителя и покупателя	+	3
	5.Степень приверженности покупателей к товарам предприятия	Система длительных партнерских отношений	+	3
2.Поставщики	1.Конкурентная сила поставщика	Договорная политика	+	2
	2.Степень привлекательности поставщика	Надежность поставки и качество сырья	+	3
	3.Целесообразность договорной политики	Цена и возможность внеплановых поставок	+	2
3.Конкуренты	1.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия	Рынок монополистической конкуренции	_	2
	2.Сила конкурентного давления	Не значительное давление, т.к. у каждого производителя свои постоянные клиенты	_	1
	3.Число активных конкурентов	5	_	2

На основе данных таблицы 7. можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.8.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы непосредственного окружения на группу факторов благоприятного (возможности) и неблагоприятного (угрозы) воздействия.

Таблица 8 Перечень возможностей и опасностей непосредственного окружения предприятия

Факторы	Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)	Возможные варианты ответных действий предприятия
Возможности
Торговая сила покупателей	3	Информировать покупателя о продукции, цене, условия поставки, скидках
Степень приверженности покупателей к товарам предприятия	3	Использование системы длительных отношений
Степень привлекательности поставщика	3	Надежность поставки и качества сырья
Состояние и тенденции спроса на товары предприятия	2	Выход на зарубежный рынок аналогичной продукции
Конкурентная сила поставщика	2	Проверенная временем договорная политика
Целесообразность договорной политики	2	Цена и возможность внеплановых поставок
Угрозы
Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия	2	Контролировать действия и отслеживать новинки конкурентов
Состояние и тенденции развития целевого рынка	2	Адаптация к постоянно меняющимся тенденциям развития целевого рынка.
Число активных конкурентов	1	Поддержание старых и поиск новых партнеров.
Сила конкурентного давления	1	Применение стратегии контратака

4. Анализ внутренней среды

Оценка действующей стратегии, представлена в таблице 9, которая демонстрирует степень достижения поставленных целей.

Таблица 9 Оценка степени достижения целей

Вид цели	Содержание цели	Степень достижения цели (в баллах)
		Полная (3)	Неполная (2)	Частичная (1)	Цель не достигнута (0)
1.Общая	Производство продукции для получения максимальной прибыли и минимальных затрат		+
2.Организационная	Создание организационно-управленческого потенциала, ориентированного на решение стратегических задач		+
3.Маркетинговая	Учет рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ		+
4.Социальная	Анализ и усовершенствование стиля руководства, квалификации работников, их поведения и реакции на нововведения		+
5.Финансовая	Поиск резервов повышения рентабельности производства, усиление коммерческого расчета и выполнение предприятием обязательств перед бюджетом			+
Итого	9 баллов

Для обоснования полученной оценки степени достижения целей необходимо определить уровень риска – коэффициент Альтмана (пятифакторная модель, рассчитанная по данным о банкротстве 33 американских компаний), который рассчитывается по формуле:

Z=1,2X +1,4X+3,3X+0,6X+1X, (3.1)

Где Z-интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

X-отношение собственного оборотного капитала к сумме всех активов предприятия;

X-отношение нераспределенной прибыли к сумме всех активов;

X-уровень доходности активов;

X-коэффициент финансового риска;

X-коэффициент оборачиваемости активов.

Z=1,2+1,4+3,3+0,6

+1;

Z=1,2+1,4+3,3+0,6+1

=1,902

Данное значение коэффициента свидетельствует о том, что для предприятия существует высокая вероятность банкротства. Но данный показатель имеет такое значение, так как предприятие находится на рынке всего 5 лет и основная часть вложений еще неоправданна. Любое резкое изменение, создающее угрозу для развития кризисной ситуации на предприятии, требует внедрения в действие плана восстановления или переориентации. Цель системы экстренного планирования – обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия для деятельности предприятия. Чтобы противостоять кризису, предприятие нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.

Анализ использования потенциала предприятия

Оценка маркетинговой активности предприятия представлена в таблице 10.

Таблица 10 Оценка маркетинговой активности предприятия

Элементы маркетинговой деятельности	Оценка (в баллах)
	1	2	3
1.Осуществление сегментации рынка		+
2.Изучение потребностей и предпочтений потребителей		+
3.Изучение конкурентов			+
4.Степень изменения ассортимента товара с учетом покупательских предпочтений за последние 5 лет			+
5.Уровень контроля над качеством товара			+
6.Использование торговой марки	+
7.Учет эластичности спроса при установлении цены		+
8.Применение системы скидок с цены		+
9.Уровень сервиса		+
10.Оценкаэффективности каналов товародвижения		+
11. Оценка эффективности рекламных мероприятий	+
12.Использование мероприятий стимулирования спроса		+
13.Использование прогрессивных методов продажи	+

Проанализировав данные таблицы 10, можно сделать вывод, что маркетинговая активность предприятия находится на среднем уровне. Сумма баллов составляет 26. Только эффективность рекламных мероприятий на низком уровне, т.к. продукция, производимая предприятием, не нуждается в рекламе.

Организационная структура завода представляет собой иерархический комплекс взаимосвязанных органов (служб, структурных подразделений и самостоятельных исполнителей), наделенных соответствующими обязанностями, а также распределяющих материально-техническую базу для осуществления эффективного руководства всеми сторонами деятельности завода.

Административную функцию, а именно общее руководство предприятием, осуществляет Наблюдательный совет (Собрание учредителей), которые организуют его работу и несут полную ответственность за его состояние и деятельность.

Руководство функциональными структурными подразделениями осуществляет директор производства.

Подготовкой и комплектованием кадров занимается отдел кадров и технический отдел. Техническую функцию, которая состоит из конструкторской и технологической подготовки производства, исполняет технический отдел. Производственную функцию, включающую оперативное планирование, учет, контроль и регулирование процесса производства, усовершенствование организации труда, производства и управления производством, осуществляет начальник литейного цеха и начальник механического цеха, которые в свою очередь подчиняются директору производства.

Экономическую функцию и контроль за выполнением снабженческо-сбытовых функций, контроль за хозяйственным обеспечением и бухгалтерского учета осуществляет коммерческий директор, которому в свою очередь подчиняется Отдел снабжения и сбыта, Отдел хозяйственного обеспечения и бухгалтерия.

Характеристика кадрового состава предприятия, уровня образованности персонала и состава кадров по возрасту представлена в таблицах 11,12 и 13.

Таблица 11 Кадровый состав предприятия

Категории персонала	Отчетный период		Текущий период		Отклонения
	Человек	%	Человек	%	Человек	%
1.Административно-управленческий	41	35,3	60	40	19	55,9
2.Производственно-технический	65	56,0	80	53,3	15	44,1
3.Вспомогательный	10	8,5	10	6,7	0	0
Всего	116	100	150	100	34	100

Таблица 12 Характеристика уровня образования персонала

Вид образования	Отчетный период		Текущий период		Отклонения
	Человек	%	Человек	%	Человек	%
1.Высшее	29	25	35	23,33	6	17,65
2.Среднее специальное	55	47,4	60	40	5	14,7
3.Полное среднее	32	27,6	55	36,67	23	67,65
4.Неполное среднее	-	-	-	-	-	-
Всего	116	100	150	100	34	100

Таблица 13 Характеристика состава кадров по возрасту

Возраст	Высшее образование (человек)		Среднее специальное образование (человек)		Полное среднее образование (человек)		Всего		Отклонение
	Отчетный период	Текущий период	Отчетный период	Текущий период	Отчетный период	Текущий период	Отчетный период	Текущий период	Человек	%
1.До 30 лет	9	12	15	17	6	18	30	47	17	50
2.30-45 лет	14	16	29	31	14	19	57	66	9	26,5
3.45-55 лет	4	6	8	9	6	11	18	26	8	23,5
4.Свыше 55 лет	2	1	3	3	6	7	11	11	0	-
Всего	29	35	55	60	32	55	116	150	34	100

Кадровый состав предприятия характеризуется большой численностью производственно-технической категории работников (56 % в отчетном периоде и 53,3% в текущем периоде). Уровень образования персонала напрямую зависит от специфики производства, поэтому 65,7% (в отчетном периоде) и 70,8% (в текущем периоде) рабочих имеют среднее специальное образование. Значительных численных изменений в кадровом составе предприятия, в уровне образованности персонала и в составе кадров по возрасту за рассматриваемый период не происходило.

Для анализа финансово-экономического состояния предприятия использовались бухгалтерские формы отчетности за 2003, 2004 года:

№ 1 – Баланс

№ 2 – Отчет о финансовых результатах

Расчет всех показателей представлен в сводной таблице 14.

Таблица 14 Анализ финансово-экономических показателей

Показатель	Порядок расчета	Нормативное значение	2003 г.	2004 г.	Отклонение (+,-)
1. Анализ имущественного состояния предприятия
1.1 Коэф. износа основных средств	Кизн=(гр.4стр.32ф.1)/ (гр.4стр.31ф.1)	Ј0,5 уменьшение	0,82	0,79	-0,03
1.2 Коэф. пригодности основных средств	Кприг=1-Кзн	і0,5 увеличение	1,22	1,27	-0,05
2 Анализ финансовой стойкости
2.1 Коэф. финансовой автономии	Кавт=(гр4стр380ф1)/ (гр4стр640ф1)	>0,5	0,67	0,57	-0,1
2.2 Коэф финансовой зависимости	Кзав=1/Кавт	1-2 уменьшение	1,49	1,75	0,26
2.3Коэф финансового риска	Крис=гр4(стр430+ стр480+стр620+стр630) ф1/гр4стр380ф1	<0,5 уменьшение	0,50	0,76	0,26
2.4 Коэф маневренности собственного капитала	Кман=гр4(стр260-стр620)ф1/гр4стр380ф1	>0 увеличение	0,59	0,19	-0,4
3. Анализ ликвидности
3.1 Коэф общей (текущей) ликвидности	Кобщ=(гр4стр260ф1)/ (гр4стр620ф1)	1-2	2,18	1,25	-0,93
3.2 Коэф срочной ликвидности	Ксроч=гр4(стр260-стр100 -стр110-стр120-стр130-стр140)ф1/гр4стр620ф1	0,6-0,8	1,64	0,83	-0,81
3.3 Коэф абсолютной ликвидности	Кабс=гр4(стр220+стр230 +стр240)ф1/гр4стр620ф1	0,2-0,35	0,008	0,003	-0,005
4 Анализ рентабельности предприятия

4.1Рентабельность совокупного капитала	Рск=гр3стр170ф2/ гр4стр640ф1	>0 увеличение	0	0,007	0,007
4.2Рентабельнсть собственного капитала	Рск=гр3стр220ф2/ гр4стр380ф1	>0 увеличение	0	0,011	0,011
4.3Валовая рентабельность продаж	Рвп=гр3стр050ф2/ гр3стр035ф2	>0 увеличение	0,17	0,18	0,01
4.5Чистая рентабельность продаж	Рчп=гр3стр220ф2/ гр3стр035ф2	>0 увеличение	0,09	0,012	-0,078
5 Анализ деловой активности
5.1 Коэф оборачиваемости активов	Коба=гр3стр035ф2/ ((гр3стр280+гр4стр280)ф1)/2	увеличение	0,25	0,16	-0,09
5.2 Коэф оборачиваемости дебиторской задолженности	Кобдз=гр3стр035ф2/ ((гр3стр160+гр4стр160)ф1)/2	увеличение	0,58	0,57	-0,01
5.3 Период оборота дебиторской задолженности	Тобдз=360/Кобдз	уменьшение	621	632	11
5.4 Коэф оборачиваемости кредиторской задолженности	Кобкз=гр3стр035ф2/ ((гр3стр530+гр4стр530) ф1)/2	уменьшение	2,57	2,38	-0,19
5.5Период оборота кредиторской задолженности	Тобкз=360/Кобкз	увеличение	140	151	11
5.6 Коэф оборачиваемости запасов	Кобз=гр3стр040ф2/ ((гр3стр100-гр3стр140)ф1+(гр4стр100-гр4стр140)ф1)/2	увеличение	3,81	3,01	-0,8
5.7Длительность оборота запасов	Тобз=360/Кобз	уменьшение	128	120	-8
5.8Длительность операционного цикла	Топц=Тобз+Тобдз	уменьшение	749	752	3

Проанализировав финансовую отчетность, можно сделать выводы, что состоянием на 1.01.2005, предприятие ООО „Гидротрансмаш” является ликвидным, платежеспособными, но недостаточно финансово стойким.

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 15 Профиль деятельности предприятия

Показатели	Баллы
1.Степень достижения цели	2
2.Уровень риска	3
3.Степень целесообразности организационной структуры	2
4.Уровень коммуникационных связей	3
5.Стиль руководства	2
6.Уровень прибыли	1
7.Доля рынка	2
8.Система контроля качества	3
9.Широта ассортимента	2
10.Гибкость ценовой политики	2
11.Целесообразность ценовой политики	2
12.Система организации сбыта	1
13.Уровень сервиса	3
14.Система стимулирования покупателей	2
15.Степень маркетинговой активности	1
16.НИОКР	1
17.Состояние материально-технической базы	2
18.Квалификационный состав кадров	2
19.Степень мотивации кадров	2
20.Финансовые возможности предприятия	1
22.Организационная культура	3
23.Имидж (рейтинговая оценка)	2

Показатели профиля деятельности предприятия в целом находятся на среднем уровне.

На основе анализа всех элементов внутренней среды предприятия можно составить перечень сильных и слабых сторон предприятия (Табл.16).

Таблица 16 Перечень сильных и слабых сторон предприятия

Аспекты внутренней среды	Сильные стороны	Степень воздействия (баллы)	Слабые стороны	Степень воздействия (баллы)
1.Организация управления	+	2
2.Маркетинг			+	1
3.Исследования и разработки	+	2
4.Технология	+	2
5.Персонал			+	1
6.Финансы			+	2
7.Организационная культура и имидж	+	2

Более значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии, с другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентный статус.

5. Матрица SWOT-анализа

После анализа внешней и внутренней среды, слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, следует установить линии связи, то есть парные комбинации между ними. Для определения цепочек связей между ними составляется матрица SWOT-анализа (Табл.17).

В левую часть вписываются выявленные сильные и слабые стороны предприятие с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписываем выявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости для предприятия. При этом необходимо использовать данные таблиц 2;8;16.

На основе матрицы SWOT-анализа для формулирования стратегических проблем и альтернатив развития предприятия (Табл.18 и Табл.19), необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь при этом на оценку значимости данных факторов в баллах. При этом следует обозначить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.

Таблица 17 Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда	Оценка (баллы)	Возможности	Оценка (баллы)			Угрозы		Оценка (баллы)
Внутренняя среда		Нововведения в области технологий	3			Тенденции развития экономики Украины в целом		3
		Опыт работы на внешнем рынке	3			Устаревание кадров и оборудования		3
		Условия расчетов и поставок	2			Высокие таможенные сборы и пошлины		3
		Направление развития политической системы	2			Нестабильность предприятий угольной промышленности		2
		Действующие законодательные акты	2			Социальные условия жизни		2
		Тенденции уровня образования	1			Уровень налоговых ставок		1
Сильные стороны		Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Европы ; Выход на зарубежные рынки за счет высоко рейтинга среди потребителей; Долгосрочные отношения с потребителями;					Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны; Отсутствие системы переквалификации кадров; Недостаток средств для перевооружения предприятий угольной промышленности, которые в большинстве своем государственные.
Географическое расположение				3
Постоянные исследования и разработки				3
Организация управления
Производство под конкретного потребителя				2
Организационная культура				2
Конкурентная сила поставщика				1
Слабые стороны	Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны; Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления; Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя.						1) Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия; 2) Рост налоговых ставок; 3) За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ООО «Гидротрансмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.
Технический уровень производства				3
Близкое месторасположение конкурентов				2
Финансы
Устаревшее оборудование для производства ФЭМ				2
Персонал				1
Маркетинг				1

Таблица 18 Перечень стратегических проблем

Поле матрицы SWOT	Стратегические проблемы	Оценка
СиВ	1)Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Евроопы; 2)Выход на зарубежные рынки за счет высокого рейтинга среди потребителей; 3)Долгосрочные отношения с потребителями.	2
СлВ	1)Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны; 2)Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления; 3)Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя.	3
СиУ	1)Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны; 2)Отсутствие системы переквалификации кадров; 3)Недостаток средств для перевооружения предприятий угольной промышленности, которые в большинстве своем государственные.	2
СлУ	1)Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия; 2) Рост налоговых ставок; 3) За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ООО «Гидротрансмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.	3

Таблица 19 Перечень стратегических альтернатив развития предприятия

Поле матрицы SWOT	Стратегические альтернативы	Оценка
СиВ	Развитие производства за счет удобного географического расположения близ наиболее постоянных и надежных поставщиков	2
СлВ	Расширение ассортимента за счет использования нововведений в области технологий	2
СиУ	Так как предприятие находится на территории Донбасса, необходимо направить свою деятельность российский рынок, в связи с «родственными» отношениями	3
СлУ	Экономия издержек	3

Для ранжирования и выявления наиболее значимых проблем предприятия, а также для оценки степени воздействия соответствующей среды на предприятие, составим профиль среды предприятия.

Таблица 20 Составление профиля среды

Элементы среды	Важность для отрасли, б (1-3)	Степень влияния на предприятие, б	Характер влияния на предприятие, +/-	Интегральный показатель степени важности фактора
Факторы макросреды
1. Экономические	1	1	+	1
2. Политические	1	2	-	-2
3. Правовые	2	2	+	4
4. Демографические	2	3	-	-6
5. Научно-технические	2	2	+	4
6. Природные	3	3	-	-9
7. Социально-культурные	3	3	-	-9
Итого	14	16		-17
Факторы непосредственного окружения
1.Торговая сила покупателей	1	1	+	1
2.Степень приверженности покупателей к товарам предприятия	2	1	+	2
3.Степень привлекательности поставщика	2	1	+	2
4.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия	2	2	-	-4
5. Состояние и тенденции развития целевого рынка	1	2	-	-2
Итого	8	7		-1
Факторы микросреды
1. Потребители	1	1	+	1
2. Поставщики	1	1	+	1
3. Конкуренты	1	2	-	-2
Итого	3	4		0

Далее распределим стратегические проблемы предприятия по степени значимости, по следующим типам: наиболее важные проблемы, очень важные проблемы, не очень важные проблемы.

Таблица 21 Стратегические проблемы развития предприятия

Формулировка стратегических проблем	Оценка значимости проблем	Возможные варианты решения
Наиболее важные проблемы
1.Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия.	3	Постоянное прослеживание инноваций в данной отрасли
2. Рост налоговых ставок.	2	Минимизация издержек
3. За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ООО «Гидротрансмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.	3	Ориентация на зарубежные рынки, на страны с устойчивой экономикой
Очень важные проблемы
1. Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны;	2	Заключение долгосрочных договоров с поставщиками
2.Отсутствие системы переквалификации кадров, за счет этого возможно устаревание знаний рабочих, а следовательно и снижение активности предприятия	1	Постоянные отчисления средств на переквалификацию кадров
3. Снижение спроса на ФЭМ	2	Производство новых более прибыльных видов продукции
Не очень важные проблемы
1.Уровень информированности потребителей	2	Необходимость работы посредническими предприятиями
2.Отсутствие маркетинговых мероприятий	1	Изучение спроса на товары предприятия за границей и продвижения их
3. Устаревшее оборудование для производства ФЭМ	1	Постепенный отказ от производства ФЭМ

Для определения альтернативных вариантов действий по достижению стратегических целей, используют базовые стратегические подходы (матричные инструменты стратегического маркетинга): модели Портера, Ансоффа, БКГ, «Мак-Кинзи».

Используя матрицу конкуренции Портера, можно сделать вывод, что предприятию целесообразно использовать стратегию концентрации на сегменте. Это предполагает концентрацию деятельности предприятия на одном сегменте рынка с целью более полного удовлетворения потребностей потребителей этого сегмента по сравнению с конкурентами. При этом предприятие может стремиться к лидерству, как за счет издержек, так и за счет дифференциации, но на одном сегменте рынка.

Конкурентное преимущество
		Стратегия уникальности товаров	Низкие издержки
Сфера конкуренции	Вся отрасль	Стратегия дифференциации	Лидерство за счет издержек
	Один сегмент	Стратегия концентрации на сегменте

Рис 1. Модель Портера

Матрица Ансоффа (“товар-рынок”) позволяет определить возможные направления развития предприятия в зависимости от двух элементов: товар и рынок. Предприятие применяет стратегию развития рынка, что означает увеличение объемов реализации продукции посредством большего числа потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Существующий товар	Существующий рынок	Новый рынок
	Увеличение доли рынка	Развитие рынка
Новый товар	Развитие товара	Диверсификация

Рис.2 Матрица Ансоффа

Звезды	Вопросительные знаки Внедрение
Дойные коровы (Зрелость)	СОБАКА (Сокращение) Выход

10 1 0,1

Высокая Низкая

Рис. 3 Матрица БКГ

С помощью матрицы БКГ мы определяем к какой зоне относится предприятие в соответствии с относительной долей рынка, которая принадлежит ООО «Гидротрансмаш» и темпами роста рынка, которые наблюдаются на данном этапе. Согласно матрице БКГ, предприятие занимает квадрант «вопросительные знаки».

Матрица «Мак-Кинзи» определяет позицию предприятия на сегментах рынка с различной привлекательностью с учетом конкурентных преимуществ, выявляя возможные стратегические решения. Конкурентная позиция – средняя, эффективность бизнеса – средняя. Стратегия избирательного расширения производства – интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты, создание предпосылок успешной конкуренции, увеличение доходности за счет повышения производительности.

Для более полного анализа необходимо проанализировать привлекательность рынка (Табл.22) и силу конкурентной позиции (Табл.23).

Таблица 22 Оценка факторов привлекательности рынка

Параметры привлекательности	Весовой коэффициент	Экспертная оценка, б					Результат	Координата
		1	2	3	4	5
1. Рост и размер рынка	3		+				6
2. Качество рынка	2				+		8
3. Конкурентная ситуация	1			+			3
4. Состояние внешней среды	3		+				6
Итого	9						23	2,56

Таблица 23 Оценка факторов позиции в конкурентной борьбе

Позиция в конкурентной борьбе	Весовой коэффициент	Экспертная оценка факторов					Результат	Координата
		1	2	3	4	5
1.Относительная позиция на рынке	2			+			6
2.Относительный потенциал продукта	3			+			9
3.Относительный потенциал НИОКР	2		+				4
4.Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников	2				+		8
Итого	9						27	3

С помощью полученных координат, а также матрицы «Мак-Кинзи» определим позицию предприятия в сложившейся ситуации на рынке, и выявим возможные стратегии развития. Так как по данным координатам предприятие попало в квадрант 2*3 матрицы «Мак-Кинзи», следовательно, оно является наиболее приоритетным для инвестиций. А, сопоставив, полученные результат с матрицей БКГ получим, что предприятие относится к зоне «знаки вопроса».

Целесообразно использовать стратегию выборочного развития предприятия, так как привлекательность рынка в нашем случае является средней и сила конкуренции СБЕ также средняя. Цель – завоевание отдельных (выборочных) сегментов рынка.

		Сила конкуренции СБЕ
		Сильная	Средняя	Слабая
Привлекательность отрасли или рынка	Высокая	Стратегия защиты позиций	Стратегия развития	Стратегия выборочного развития
	Средняя	Стратегия развития	Стратегия выборочного развития	Стратегия сбора урожая
	Низкая	Стратегия выборочного развития	Стратегия сбора урожая	Стратегия элиминации

Последним этапом выполнения SWOT – анализа является выбор глобальной стратегии развития предприятия.

После генерирования стратегических альтернатив следует выбрать наиболее приемлемую стратегию развития предприятия, то есть глобальную стратегию. Оптимальной стратегией является та стратегия, которая максимально повысит эффективность деятельности предприятия и приведет к намеченной цели с наименьшим риском. Но, так как найденное значение Z-фактора равно 1,902, то риск провала высок, однако отношение собственников к риску и нововведениям положительно. Также для выбора глобальной стратегии необходимо отметить, что деятельность предприятия зависима от факторов макросреды, однако что же касается, потребителей и поставщиков, то предприятие наладило тесные и надежные, а также долгосрочные отношения с ними, что является положительным фактом.

Для правильности выбора глобальной стратегии воспользуемся матрицей «Рост рынка – конкурентная позиция».

Быстрый рост рынка

1.Стратегия сокращения 1.Стратегия интенсивного роста

2.Стратегия ограниченного роста 2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия отсечения лишнего 3.Стратеия сочетания 3-х глобальных

стратегий

4.Стратегия вертикальной прогрессивной 4.Стратегия интеграционного роста

интеграции

Слабая Сильная конкурентная

конкурентная

позиция позиция

1.Стратегия сокращения 1.Стратегия горизонтальной интеграции

2.Стратегия ограниченного роста 2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия диверсификации 3.Стратегия ограниченного роста

4.Стратегия ликвидации 4. Стратегия вертикальной прогрессивной

интеграции

Медленный рост рынка

Рис. 4. Матрица «Рост рынка – конкурентная позиция».

На основе данной матрицы видим, что глобальная стратегия, которая подходит для нашего предприятия это стратегия диверсификации, которая предполагает вторжение в новые отрасли. Предприятию необходимо пытаться завоевать новые рынки с помощью ранее не производимых товаров (планируется внедрение производства пено- и газобетона), а также постоянно модифицировать основной вид продукции – гидромуфты.

Вывод

Предприятие ООО «Гидротрансмаш» занимает высокие рейтинговые позиции, благодаря, жесткому контролю качества сырья и производимой продукции, практическому отсутствию опасных конкурентов по основному виду продукции, производству под конкретного потребителя.

ООО «Гидротрансмаш» постоянной модернизации продукции целью расширения ассортимента, осваивается производство пено- газобетона. Предусматривается в дальнейшем отказаться от производства второстепенной продукции - ФЭМ, которая в соответствии с матрицей БКГ относится к категории «собаки».

Для предприятия необходимо создание отдела маркетинга. Это позволит увеличить объемы сбыта продукции, завоевать новые рынки сбыта, поднять прибыль предприятия.

Уместно создать сайт ООО «Гидротрансмаш» в сети INTERNET, что предоставит дополнительную возможность потенциальным потребителям продукции иметь более детальную и точную информацию по вопросам, которые их интересуют, что поможет расширить рынки сбыта продукции.

Результаты функционирования предприятия в значительной степени зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли.

Стоит подчеркнуть также, что предприятие, агрессивно действующее в своем окружении, новаторском в научно-техническом отношении, адаптированном по внутреннему строению своих управленческих систем, все больше зависит от человеческого фактора и внешней среды. Поэтому другая важная особенность стратегического управления – концепция предприятия как социальной системы. Необходимо постоянно решать проблему повышения квалификации работников.

Финансовое положение предприятия не является устойчивым, об этом свидетельствует коэффициент Альтмана и другие финансовые показатели, однако данная проблема – это проблема времени, так как предприятие развивающееся и приоритетное.

На основе исследования внешней и внутренней среды предприятия, а также с помощью матрицы БКГ, модели Портера, Ансоффа, и матрицы «Мак-Кинзи», для ООО «Гидротрансмаш» была предложена стратегия глобального развития предприятия – стратегия диверсификации.