СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ Error: Reference source not found

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ Error: Reference source not found

1.1.Развитие персонала Error: Reference source not found

1.2. Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы Error: Reference source not found

1.3.Стимулирование как основа мотивации Error: Reference source not found

1.4.Виды и типы мотивов к труду Error: Reference source not found

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ 21

2.1. Этапы развития и правовая основа гостиницы МЕТРОПОЛЬ 21

2.2. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь 33

2.3. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы Метрополь 39

ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ 55

3.1. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь 55

3.2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность 59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 75

ЛИТЕРАТУРА 80

ВВЕДЕНИЕ

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

В условиях динамичного развития гостиничного комплекса г. Москвы резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц.

Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Поэтому целью данного дипломного исследования является изучение вопросов теории механизмов управления персоналом гостиницы Метрополь, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем в условиях конкретной организации.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте определены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические вопросы и современную практику мотивации персонала;

Дать социольно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;

Произвести анализ существующей системы мотивации в гостиницеМетрополь.

Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для гостиницы Метрополь;

Теоретический анализ организации системы мотивации труда предполагается выполнить на основе изучения научных достижений изложенных в информационных источниках, опыта, полученного в ходе обучения в Государственном университете управления. Организация системы мотивации и стимулирования труда рассмотрена на примере гостиницы Метрополь.

Цель дипломной работы - разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

изучить систему мотивации и стимулирования персонала;

разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала гостиницы Метрополь.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1.Развитие персонала

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие персонала - многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных наобеспечение качества персонала. Первая из узловых программ - повышение квалификации работников.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как, например, «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долларов США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Вывод: успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

1.2. Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы

Профессиональное обучение – важнейший фактор развития персонала. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

цели развития, которые подразделяются по:

рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

меры, необходимые для достижения названных целей со стороны:

предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия;

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть:

иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни;

соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.

Индивидуальный план развития. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:

одинаковы исходные условия;

существуют работники, которые могут развиваться по стандартным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии.

В зависимости от целей и задач обучения существуют несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующем на предприятии порядком.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Производится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата.

Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации.

Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для глубокого изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности.

Стажировка – форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждения, консультационных фирмах.

Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программа, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Профессиональный и должностной рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

получение новых специальных знаний и навыков;

применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

повышение и расширение квалификации;

улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;

адаптацию к изменившемся условиям производственного процесса.

Выделяют следующие виды повышения квалификации:

повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки;

расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;

адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей;

повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий, содействием при проведении экзаменов, полным или частичным спонсированием обучения;

повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме: чтения методической литературы, оформления абонемента на специальную литературу, посещение выставок и ярмарок, посещения курсов, семинаров, участия в экскурсиях на предприятие.

В современном понимании это прежде всего программы сформированные на основе разработки индивидуальных планов развития персонала.

Вывод: развитие персонала - это непрерывная работа по повышению квалификации сотрудников, которая должна производиться по различным направлениям, учитывающим индивидуальные требования работникам и способности обучаемых.

1.3.Стимулирование как основа мотивации

Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальные стимулы:

Денежные: заработная плата, премии;

Неденежные: путевки, лечение, транспорт.

Нематериальные:

Социальные: престижность труда, возможность роста;

Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;

Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидульаный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Вывод: мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

1.4.Виды и типы мотивов к труду

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.

Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста.

Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно – самостоятельность.

Мотив надежности (стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг.

Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество – столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.

Мотив состязательности – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства;

Одинаковая система показателей;

Определение занятых мест всех соревнующихся;

Строго дифференцированное поощрение победителей;

При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

Типы мотивации работников

«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волную содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

«Патриот» характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности: достижение равенства, построение социальной гармонии.

«Хозяйская» мотивация основа на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для того работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней иди постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограничены.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Правила мотивации

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые

Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями

Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных

Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию

Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»

Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство

Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса

Системы морального и материального стимулирования

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Основные формы стимулирования персонала компании:

Материальное вознаграждение:

Заработная плата;

Бонусы;

Участие в прибылях;

Дополнительные выплаты;

Оплата транспортных расходов;

Дополнительные стимулы:

Субсидии на питание;

Скидки на покупку товаров фирмы;

Помощь в оплате расходов на образование;

Помощь в обучении;

Членство в клубах;

Загородные поездки и пикники;

Страхование жизни;

Страхование жизни иждивенцев;

Страхование от несчастных случаев;

Медицинское и стоматологическое обслуживание.

Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Вывод: практика стимулирования мотивов к труду позволила сформулировать ряд правил таких, как:

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые и др.

Следуя этим правилам можно достигать высоких результатов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ

2.1. Этапы развития и правовая основа гостиницы

МЕТРОПОЛЬ

Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.

Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации.

В своей деятельности руководство гостиницы опирается на законодательную базу Российской Федерации.

В настоящее время руководство гостиницей полностью осуществляется российским персоналом.

Здание гостиничного комплекса Метрополь — всемирно известного сво­им гостеприимством и уникальнос­тью места старинной и вечно моло­дой Москвы, отметило свое столетие со дня ос­нования.

История создания этого удиви­тельного комплекса уходит в конец XIX столетия, в период бурного раз­вития предпринимательства, широ­кого меценатства в серебряный век развития русского искусст­ва, рождения нового художе­ственного стиля, получившего всемирное известное название Русский Модерн.

История создания нового гости­ничного комплекса в Москве связа­но с именем удивительного русско­го человека, в котором так замеча­тельно слились все грани русской души: ум, воля, умение, щедрость, широта и любовь- любовь к людям, любовь к красоте и искусству. Савва Иванович Мамонтов был одним из самых удачливых предпринима­телей России на грани 19 и 20 сто­летий. Будучи одним из основных строителей важнейших железных дорог России, он, обладая прекрас­ным образованием и удивительным художественным вкусом, собирает вокруг себя весь цвет российских художников, скульпторов, архитек­торов, артистов.

После пожара 1812 г. ме­сто у Китайгородской стены не было застроено, было завалено сором, изрыто оврагами, из под земли били ключи, и поэтому никто долго не хотел брать этот участок под застройку. Наконец генерал — губернатор г. Москвы князь Д. В. Голицин уговорил купца Челышева построить на этом месте гостини­цу с ресторанами и банями. К 1850 году гостиница, которую москвичи прозвали «Челыши», была постро­ена. Это была далеко не перво­классная гостиница, хотя ей была оказана честь двумя постояльца­ми - нашими великими соотечест­венниками. В 1857г. здесь оста­навливался Л.Толстой, а в 1891 г. И. Репин.

В 1889 г. здание гостиницы «Че­лыши» переходит в аренду акцио­нерной компании во главе с Саввой Мамонтовым, прикупаются рядом свободные земли. Савва Иванович задумал не только превратить «Че­лыши» в шикарную гостиницу, но и создать на этом месте грандиозный культурно-развлекательный центр, где намечалось быть театру на 2760 мест, концертному залу, зимнему саду, залам для живописных выста­вок. К созданию проекта были при­влечены лучшие художники и архи­текторы того времени.

В 1899 г. объявляется конкурс на проект фасада возводимого здания. Всего был представлен 21 проект, что говорит о большой обществен­ной значимости данного мероприя­тия. Первое место было присужде­но Л. Н. Кекушеву — выдающемуся архитектору русского московского модерна. Проект архитектора В. Ф Валькотта получил всего лишь чет­вертую премию. Но именно этому проекту было суждено воплотиться в действительность.

Отмечая незаурядную творчес­кую манеру Валькотта — одного из ведущих графиков рубежа веков — комиссия специально подчеркну­ла, что его проект со знаком «женская головка» в английско-декадентстком вкусе сработан очень талантливо и поражает живостью и свежестью приемов.

Архитектор Вильям Францевич Валькотт хорошо знал, что хотел Савва Иванович Мамонтов построить в самом центре Москвы, поэтому его проекту и было отдано предпочте­ние.

Над высокой кровлей здания ар­хитектор специально помешает просторную смотровую площадку, откуда становилась обозримой ве­личественная панорама центра Москвы, поражающая живописнос­тью силуэтов башен и храмов древнего Кремля.

Конечно, в процессе реали­зации этот проект подвергся существенной переработке, однако, несмотря на из­менения, сохранил первоначальное стилистическое разнооб­разие. Такого обилия скульптуры и керамики, которые украшают здание, нет больше ни на одном московском доме, построенном в конце XIX века.

Через год после начала строи­тельных работ, когда корпус у Ки­тай — городской стены был закон­чен, случилось непредвиденное: глава и инициатор всего грандиоз­ного дела Савва Иванович Мамон­тов был арестован и отдан под суд. Его обвинили в злоупотреблениях и растратах при строительстве госу­дарственных железных дорог и за­ключили в Таганскую тюрьму. По­сле мучительного судебного про­цесса он был оправдан судом при­сяжных, но к этому времени стара­ниями чиновников был полностью разорен и лишен возможности осу­ществить свой грандиозный про­ект.

Новое руководство по строи­тельству решило построить более выгодную гостиницу и ресторан, а не культурный центр.

В 1901 г. гостиница была торже­ственно открыта. На здание в стиле модерн ходили смотреть как на чу­до. Гостиница стала одной из луч­ших в Европе, которая выделялась не только своей оригинальной ар­хитектурой, мраморными колонна­ми, громадными витринами, пар­кетным полом и латунными люстра­ми, но и самым современным, по тому времени, техническим обору­дованием: своей электростанцией, горячим водоснабжением, своей артезианской скважиной, централь­ным отоплением, холодильными ус­тановками и устройством интен­сивной вентиляции.

Гостиница Метрополь сразу же после открытия стала очень популярной в Москве.

Особенно привлекал состоя­тельную публику ресторан «Зимний сад» (теперь «Метрополь). Обилие зелени, росписи на сте­нах, уникальный витражный пото­лок-купол, мраморный фонтан в центре — такого в Москве еше не видели! Время от времени по городу про­носились слухи о роскошных обе­дах и ужинах, задаваемых московскими богачами в новом ресторане.

«Зимний сад» был очень популя­рен в артистической среде. Здесь бывала великая балерина Анна Пав­лова, знаменитый трагик МамонтАальский, часто после спектакля ужинал Федор Шаляпин.

Однажды, 18 октября 1905 г. в ресторане было особенно оживлен­но . Москва ликовала — вышел ма­нифест Николая II о долгожданных свободах. Захваченный обшей ра­достью, Шаляпин по просьбе публи­ки встает на стол и начинает петь «Дубинушку». Эта народная песня считалась тогда весьма крамоль­ной. Кончив петь, Шаляпин со шляпой в руке обходит зал и собирает огромную сумму денег, которую потом передает революционным рабочим.

Другой ресторан гостиницы - «Русская палата» (теперь «Боярский») привлекал поклонников русской кухни и музыки. Построен он был в стиле кремлевских палат, стены были расписаны талантливым художником С. Чехониным. Во время наездов в Москву здесь любил ужинать Григорий Распутин.

В банкетных залах - кабинетах гостиницы собирались российские и иностранные предприниматели, велись переговоры, заключались сделки. Все кабинеты отличались друг от друга. Так, в «»Кабинете Луи XIV стояла мебель в стиле рококо, а кабинет «Ампир» украшала мебель первой половины XIX века. Один из кабинетов - «Русский» - принадлежал известному предпринимателю и меценату Савве Морозову (теперь здесь банкетный зал «Савва Морозов»).

В 1908 году в здании «Метрополя» появилась новинка развлекательной индустрии того времени - кинотеатр «Опера-Кинемо», потом «Модерн». Он стал первым в Москве двухзальным кинотеатром.

Метрополь связан с историей русской литературы. На третьем этаже находилась редакция журнала символистов «Весы» и издательство «Скорпион», во главе которых стоял популярный поэт Валерий Брюсов. Здесь часто бывал Александр Блок.

1917 год - год революционных потрясений, драматический год для «Метрополя».

Метрополь с его утонченной архитектурой, с роскошными номерами и ресторанами вдруг превратился в военную крепость. В ноябре 1917 года он стал центром ожесточенных боев между юнкерами, верными Временному правительству, находившимися в «Метрополе», и отрядами революционной Красной гвардии. Красногвардейцы пробивались к Кремлю и им важно было захватить, господствующий на Театральной площади Метрополь. Юнкера держались, пока не начался обстрел из артиллерийских орудий. Метрополь стоял весь окутанный дымом и пылью от разрывающихся снарядов. Картина была ужасающей. Снаряды ударялись о стены гостиницы, рвались с неимоверным треском. Со стен на тротуар летели кирпичи, железо, стекла, - писал очевидец событий. Выдержав два обстрела, юнкера покинули здание. Крепкие стены устояли, но были повреждены осколками, стекла выбиты.

В 1918 году молодое Советское правительство переезжает в Москву. В городе же на тот момент не было зданий, предназначенных для размещения государственных учреждений, посольств, международных организаций. Для правительственных нужд использовались крупные гостиницы. Метрополь стал резиденцией ВЦИКа. Теперь он назывался Второй Дом Советов. Исчезла шикарная публика, номера и коридоры заполнили суровые люди в черных кожанках. В центральном ресторане, где еще совсем недавно «сливки общества» наслаждались изысканной кухней и винами, проходили бесконечные заседания ВЦИКа. Несколько раз здесь выступал В.И. Ленин.

В 1921 году в гостинице проходили переговоры об установлении дружественных отношений между РСФСР и Монголией. Проект первой конституции был написан в одном из номеров «Метрополя».

В роскошных апартаментах гостиницы жили, в основном, заслуженные большевики Н.И. Бухарин, В.А. Антонов-Овсеенко, П.Л. Войков.

В здании «Метрополя» работал и печально знаменитый Яков Свердлов, председатель ВЦИКа, инициатор расстрела царской семьи. Свердлов выбрал для своего кабинета и приемной большой угловой гостиничный номер на втором этаже (теперь комната 2218), выходящий на Театральную площадь и проезд. Мебель из номера вынесли, установили два канцелярских стола и простые стулья, а у входа в здание рядом с вращающейся стеклянной дверью повесили фанерную дощечку с надписью красными чернилами: «Приемная Председателя ВЦИК, комната № 237».

Доступ к председателю ВЦИК был «по-большевистски демократичен», рабочие и крестьяне встречали самый предупредительный прием, что же касается представителей других классов, то Свердлов, как вспоминала его секретарь, строго указывал: «Гоните их в шею, только вежливо».

30 марта 1919 года, здесь в «Метрополе» собралась большевистская фракция ВЦИК. Новым председателем ВЦИК был избран М.И. Калинин. С тех пор до самой смерти 1946 года Калинин исполнял роль номинального главы Советского государства.

Несколько лет в гостинице жил и работал народный комиссар иностранных дел Георгий Чичерин. Он выбрал себе один из самых роскошных апартаментов гостиницы - сейчас это президентский номер, его обстановка сохранилась с тех времен.

В конце 20-х годов было решено опять использовать здание Метрополь как гостиницу, так как в Москве их катастрофически не хватало.

Одним из первых известных постояльцев восстановленной гостиницы стал композитор Сергей Георгиевич Прокофьев. Семь лет он не был на родине. В Москве Прокофьев дал несколько концертов, прошедших с необыкновенным успехом. Перед отъездом на Запад он оформил советское подданство и через 5 лет вернулся на родину окончательно.

Другим постояльцем из-за рубежа и остановившимся в «Метрополе», был русский писатель А.И. Куприн. Он на склоне лет вернулся в Москву, где провел в детстве и юности много лет. Куприну удалось возвратиться в родную страну, ему тогда было 67 лет. Он приехал на Белорусский вокзал Москвы 31 мая 1937 года. Его старый знакомый вспоминал, «как грустно было видеть вместо коренастого, быстрого в движениях сорокапятилетнего мужчины», каким он когда-то знал Куприна, «худенького старичка в очках, растерянно озиравшегося по сторонам». Куприну отвели один из лучших номеров гостиницы Метрополь и принимали по первому разряду, имея в виду немалое пропагандистское значение возвращения старого писателя.

В гостинице в 1931 году остановился известный писатель Бернард Шоу. Он приехал в Москву 21 июня 1931 года. На Белорусском вокзале его встретила целая делегация деятелей культуры во главе с А.В. Луначарским, которая и проводила его в Метрополь, где поселили писателя. За завтраком в гостинице Шоу объявил, что он должен немедленно поклониться гробу Ленина. Шоу встречался с Крупской, «самой очаровательной вдовой в мире», Максимом Горьким, был принят Сталиным и беседовал с ним в продолжение двух часов.

Знаменитый немецкий драматург, поэт, театральный деятель Бертольд Брехт также останавливался в «Метрополе». Он был в Москве в мае 1941 года проездом из Европы в США, куда он решил переселиться. Сам Брехт был убежденным антифашистом, а его жена - актриса Елена Вайгель - еврейкой, они эмигрировали из одной страны Европы в другую.

1941 год - начало Великой Отечественной войны. Осенью фашисты уже стояли под Москвой. Ежедневные бомбежки, продуктовые карточки, страх за близких. Горечь потерь - вот что такое жизнь москвичей в те дни. В домах отключили отопление, улицы по вечерам не освещались, не ходил транспорт. Окна московских домов были заклеены бумажными крестами, чтобы стекла не рассыпались во время бомбардировок.

В это время в «Метрополе» живут, в основном, иностранные корреспонденты западных газет и журналов. В гостинице организован пресс-центр. Сотрудники, несмотря на тяжелые условия, делали все, чтобы обеспечить гостям максимальную безопасность, нормальное питание, комфорт.

После победы зарубежные гости все чаще приезжают в СССР. Среди них - известный писатель американец Джон Стейбек и бразилец Жоржи Амаду.

Как известно, после второй мировой войны возникает так называемая мировая социалистическая система, просуществовавшая до конца 80-х годов. Социалистическими государствами теперь провозглашены Польша, ГДР, Болгария и ряд других стран. Их представителей принимали в СССР с распростертыми объятиями. Гостиницу в конце 40-х заполнили крестьяне из стран «народной демократии». Приезжали и высокие гости.

Так, в начале 50-х годов в «Метрополе» жил лидер китайской революции Мао Цзэ-дун. В честь него советское правительство устроило банкет в Красном зале. Сам Сталин присутствовал на банкете, а после играл с Мао Цзэдуном в шахматы.

Несколько лет в гостинице жил вернувшийся из-за границы певец Александр Вертинский с семьей. Бывая в Москве, обязательно останавливался в «Метрополе» известный артист Аркадий Райкин.

Простые советские граждане попадали в гостиницу не часто. Хотя для командировочных существовало общежитие на 70 коек (нынешний роскошный ресторан «Боярский»). Люксы предназначались для иностранцев.

В середине 50-х годов в стране наступает «хрущевская оттепель». Несколько теплеют отношения с западными странами. СССР становится более открытым для иностранцев, все больше туристов приезжают в Москву. Метрополь принимает в те годы пианиста Ван Клиберна, победителя конкурса имени Чайковского, любимца москвичей. Во время съемок фильма «Подсолнечники» здесь живет Софи Лорен. Знаменитый режиссер Дэвид Линн снимает в ресторане Метрополь сцены для фильма «Доктор Живаго». Стены ресторана помнят Мстислава Ростроповича с Галиной Вишневской, Марчело Мастрояни и многих, многих других.

Старые москвичи очень любили ресторан Метрополь. Посредине весело журчал фонтан, водяные струи осыпались в бассейн, где плавали рыбы - караси, карпы, сазаны, судачки На большой эстраде играл отличный джазовый оркестр с сильными солистами и очень достойным репертуаром. Кроме ресторана Метрополь большим успехом пользовалась «русская чайная» - ресторан на четвертом этаже, бывший «Русский кабинет». В 40-е годы служивший общежитием. В зале был поставлен огромный самовар, всюду расставили традиционных матрешек. «Русская чайная и бар на втором этаже были «валютными», т.е. предназначенными в основном для иностранцев.

На протяжении многих лет здание Метрополя верой и правдой служило людям и, наконец, пришло время для капитального ремонта гостиницы. Время брало свое, здание ветшало. Большой урон наносила протекающая в трубе река Неглинка. Проседали фундаменты, свод над подвалом, спроектированный в свое время известным российским инженером Шуховым, оторвался от основания. Дальше эксплуатировать такое здание становилось опасно. И в 1986 году здание было поставлено на капитальный ремонт. Всякая реконструкция, а особенно архитектурного памятника мирового значения, это всегда не простое событие. И дорогостоящее, чрезвычайно сложное в техническом исполнении. Проектные работы по реконструкции были поручены 13-й Архитектурной мастерской Моспроекта во главе с опытным архитектором Гурко. Конкурс на проведение строительных работ выиграла финская строительная компания «Пересюхтюмя».

При реконструкции были решены многие вопросы. Общественность Москвы и Московская организация по охране памятников настояли на проведении по ходу ремонтных работ и работ по реставрации здания, открыв первоначальный облик внутренних интерьеров, утраченных в многочисленных непродуманных ремонтных работах, проводимых наспех, по ходу эксплуатации. Большое внимание было уделено уникальному фасаду творения художников Врубеля и Головина, скульптора Андреева. В советское время часть здания занимал двухзальный кинотеатр. Удалось договориться с руководством Москвы о его выводе (Госкомтурист обязался выделить деньги на строительство нового кинотеатра в центре города).

Гостиница до сих пор является хранительницей многочисленного антиквариата, изготовленного лучшими русскими и иностранными мастерами и фирмами (мебель, убранство, произведения скульптуры, живописи, музыкальные инструменты, светильники - от настольных до уникальных люстр). В отличие от музейных экспонатов все эти вещи работают, являясь уникальным убранством, придающим особенный неповторимый облик гостинице. Два вагона с антиквариатом были отправлены в Ленинград, в реставрационные мастерские объединения Росрестарврации и Государственного Эрмитажа. Прославленные мастера реставрации придали произведениям искусства первоначальный облик.

В ходе ремонтных работ были усилены фундаменты здания. Эта проблема обсуждалась много лет до реконструкции: собирались замораживать грунты, окапывать и частями подводить новые фундаменты; выдвигались и другие предложения, одно труднее другого, так как все это надо было сделать в замкнутом пространстве подвала. Работы выполнила немецкая фирма «Байер», применившая уникальный способ производства работ. В подвале, в шахматном порядке прорубили отверстия диаметром 200 мм, в них опускали арматурные каркасы, а затем загоняли под большим давлением пластичный бетон. В результате сваи в земле «раздувались» до 600 и более мм в диаметре. В результате под всем зданием образовалась, практически, сплошная бетонная плита. Гордый от проделанной работы хозяин немецкой фирмы заявил: "Теперь, господа, ваша гостиница не уплывет в речку Неглинку. Ни-ког-да!»

В ходе реставрационных работ были укреплены не только фундаменты, но и деревянные перекрытия. Их заменили на железобетонные с сохранением перегородок и подвесных потолков. Фасад с конструкциями полностью восстановлен в старом архитектурном стиле. Свои следы на здании остались и от военного времени. Пострадал стеклянный купол. Было решено не разбирать его, а только отремонтировать местами остекления, а над старым существующим куполом возвести еще один - защитный.

Много пришлось потрудиться реставраторам над интерьером «Русской чайной» (теперь ресторан «Боярский»). Со стен сняли 8 слоев краски, прежде чем добрались до первоначальной росписи С. Чехонина, которая была тщательно отреставрирована.

Кровлю здания украшают башенки из кованого металла - сплава свинца и олова. Многие из них были пробиты осколками, зияли дырами. Специалисты справились и с этой задачей.

Огромная уникальная работа была выполнена по фасаду здания. Отреставрирована огромная мозаика М.Н. Врубеля «Принцесса Греза» и несколько панно художника Головина «Клеопатра» и другие. Значительно расчищены и восстановлены фасадные скульптуры Андреева.

В 1987 году Генеральным директором гостиницы был назначен Ю.П. Матков. В те годы вместе с рождением новой России заново создавался и гостиничный бизнес. Ю.П. Матков был одним из тех руководителей, которыми пришлось решать невиданные прежде проблемы: выводить сервис России на уровень мировых стандартов. Для этого, прежде всего, нужно было создать коллектив единомышленников, увлеченных этой идеей. Костяк его составили лучшие работники старого «Метрополя». Новых сотрудников отбирали на жесткой конкурсной основе. Под руководством Ю.П. Маткова была создана, пожалуй, первая в СССР система обучения работников пятизвездочной гостиницы. Для этого были привлечены иностранные специалисты.

Ю.П. Матков понимал, что нельзя слепо копировать западные образцы. У гостиницы должно быть свое неповторимое лицо, ведь Метрополь - не просто отель, а и выдающейся памятник русской истории и культуры.

В 1991 году после реставрации состоялось открытие «Метрополя» - первой в России пятизвездочной гостиницы.

За 11 прошедших лет список гостей «Метрополя» пополнился известными именами: президенты и премьеры, Шейхи и Наследные принцы, великие музыканты, певцы, артисты останавливались в «Метрополе». Среди них: Монсерат Кабалье, Элтон Джон, Майкл Джексон, Сильвестр Сталлоне, Арнольд Шварценеггер, Патрисиа Каас и многие другие.

К услугам гостей сегодня роскошные апартаменты, каждый из которых уникален и оборудован всеми необходимыми для гостей удобствами, рестораны и кафе, оздоровительный центр, тренажерный зал, парикмахерская, казино и ночные клубы, а для проведения деловых встреч в гостинице имеется конференц-зал и бизнес-центр.

В конце 2000 года в гостинице открылся vip-этаж со своим reception, баром и комнатой для переговоров, оснащенной компьютером, ксероксом, музыкальным центром и видеопроектором.

Богатая история, уникальная архитектура в сочетании с современными достижениями комфорта и сервиса - вот визитная карточка Метрополя, одной из самых знаменитых и популярных гостиниц России.

2.2. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь

За прошедший после капитального ремонта период гостиница Метрополь наращивает объем представляемых услуг

Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Экономические показатели гостиницы Метрополь

№ п/п	Наименование	ед. изм	1997 год	1998 год	1999 год	2000 год	2001 год
1.	Объем предоставленных услуг	тыс. дол.	146350	149200	153500	158534	160058
2	Себестоимость предоставленных услуг	тыс. дол.	132695	133594	135847	138776	130394

Графически это можно представить так (рис.1).

Рис. 1 Динамика экономических показателей.

При анализе структуры затрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общи­ми элементами затрат являются материальные (сырье и материалы, то­пливо со стороны, энергия со стороны); трудовые расходы на оплату труда, расходы на подготовку и освоение производства; общепроизвод­ственные и общехозяйственные расходы; расходы на подготовку и ос­воение производства, отчисления в бюджет на социальные нужды; ком­мерческие расходы; прочие производственные расходы.

Для анализа структуры затрат составляется аналитическая таб­лица 2. Данные таблицы показывают, что в структуре затрат на производство произошли некоторые изменения.

Таблица 2

Анализ затрат на производство гостиницы Метрополь

Элементы затрат	За предыдущий период		По плану на отчетный год		Фактически за отчетный год		Изменение фактических удельных весов,%
	сумма, млн дол	уд.вес, %	сумма, млн. дол	уд вес. - %	сумма, млн. дол	уд вес, %	про­шлым годом,	с пла­ном,
1. Сырье и материа­лы	25,37	19,45	32,68	23,43	26,55	19,16	-0,29	-4,27
2. Топливо и энергия	6,07	4,65	6,28	4,50	5,74	4,14	-0,51	-0,36
3.Зарплата рабочих	10,63	8,15	12,25	8,78	13,62	9,81	1,66	1,03
4.Отчисления в бюджет от средств на оплату труда	4,59	3,52	4.74	3.40	5,32	3,83	0,31	0,43
5.Расходы на подго­товку и освоение производства	4.93	3,78	5,61	4,02	5,96	4.29	0,51	0,27
6.Общепроизводст­венные и общехозяй­ственные расходы	71,88	55,10	70,37	50,45	73,08	52,66	-2,44	2,21
7. Потери	0,48	0,37	0,03	0,02	0,01	0,01	-0,36	-0,01
8.Прочие производственные расходы	650	4,98	4,74	3,40	5,51	3,97	-1,01	0,57
9. Коммерческие расходы	0,00	0,00	2,79	2,00	2,95	2,13	2.13	0,13
ИТОГО	130,46	100.0	139,48	100,0	138,78	100,0	0,00	0,00

В общей структуре элементов затрат по сравнению с предыдущим годом произошло снижение материалоемкости и энергоемкости производства, а также общепроизводст­венных и общехозяйственных расходов и потерь. Рост удель­ных весов зарплаты производственных рабочих обусловлен прежде все­го инфляционными мотивами. Сравнение показателей отчетного годас плановыми на от­четный год показывает, что выполнение плана было неровным — уро­вень общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше запланированного на 2,21%, зар­плата производственных рабочих — на 1,03%. При этом произошло рез­кое снижение материалоемкости — на 4,27%.

Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в табл. 3

Таблица 3.

Анализ прибыли отчетного периода гостиницы Метрополь

Наименование показателей	2001 г. тыс.дол	2000 г. тыс.дол	Изменение в тыс.дол.	Темп роста(%)
1.Выручка от реализации	160058	158535	1523	101
2.Себестоимость реализации товаров	138776	130394	8382	106,4
3. Коммерческие расходы	2945	0	2945
4. Управленческие расходы	0	0	0
5.Прибыль (убыток) от реализации	18335	28139	-9804	-34,84
6. Проценты к получению	0	0	0	-
7. Проценты к уплате	0	0	0	-
8.Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
9.Прочие операционные расходы	6748	6254	494	7,89
10.Прочие операционные доходы	1093	922	171	18,49
11.Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	12680	22808	-10127	-44,40
12.Прочие внереализационные доходы	3480	4154	-674	-16,22
13.Прочие внереализационные расходы	0	0	0	-
14.Прибыль (убыток) отчетного периода	16161	26963	-10802	-40,06
15. Налог на прибыль	6143	12915	-6773
16. Отвлеченные средства	8871	3275	5596
17.Нераспределенная прибыль	1146	10772	-9626

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась – на 10801 тыс.дол, или на 40,06 процентов Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации – рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

Учитывая важность показателей оборачиваемости оборотных средств произведем анализ оборачиваемости средств. Продолжительность оборота в днях (Ообсредств) рассчитывается по формуле:

Ообсредстсв = С х Д/РП,

Где С– средние остатки оборотных средств

Д – длительность периода (год – 360 дней, квартал – 90 дней)

РП – объем реализации продукции.

Показатели продолжительности оборачиваемости в днях могут исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным их видам. На изменение оборачиваемости в днях оказывает влияние ряд факторов, уровень влияния которых необходимо измерять.

На изменение продолжительности оборота в днях оказывает влияние следующие факторы: изменение средних остатков, изменение объема реализации.

Исходная информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в аналитической таблице 4.

Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с предыдущим оборачиваемость всех оборотных средств замедлилась. Основной причиной замедления явился рост средних остатков по всем видам оборотных средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность оборота.

Таблица 4.

Анализ оборотных средств

Виды и группы оборотных средств	Средние остатки оборотных средств, тыс.дол		Выручка от реализации, тыс.дол		Продолжительность оборота, дни		Изм. про- долж. обор (дни) (гр6- гр5)
	За предыду щий год	За отчет ный год	За предыдущий год	За отчет ный год	За предыдущий год (гр1* 360/гр3)	За отчет ный год (гр2* 360/гр4)
А	1	2	3	4	5	6	7
В сфере производства	13746	21525	158534	16057	31,21	48,42	17,20
В сфере обращения	23025	35768	158534	16057	52,29	80,45	28,16
ИТОГО оборотных средств	36771	57293	158534	16057	83,50	128,87	15,36

Замедление оборачиваемости произошло как в сфере производства, так и в сфере потребления, однако, в сфере обращения уровень замедления оборачиваемости значительно выше, чем в сфере производства.

Рост объема реализации в целом оказал положительное влияние на продолжительность оборота, однако темпы роста реализации были неадекватны темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объема реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных средств.

Сегодняшняя гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс (табл. 5). Во всех номерах есть телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер, итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные комнаты. В люксах отреставрированная в Эрмитаже антикварная мебель, подлинные картины и антикварные люстры. В трех номерах есть сауны.

Таблица 5.

Состав номерного фонда гостиницы Метрополь

Категория номера	Количество	Цена , дол.США
Одноместный	126	300
Двухместный	137	350
Однокомнатный люкс	67	700
Полулюкс	33	500
Двухкомнатный люкс	33	800
Трехкомнатный люкс	7
Четырехкомнатный президентский	2	2000
Бизнес-люкс	1	1600
ИТОГО	406

2.3. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы Метрополь

В непосредственном подчинении генерального директора гостиницы Метрополь находятся:

финансовый директор,

директор по эксплуатации гостиницы,

директор ресторанов,

главный инженер,

главный экономист,

главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:

отдел кадров,

коммерческая служба,

служба режима,

отдел снабжения.

Структура управления представлена на рисунке 2.

Как видно из вышеперечисленного в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы. В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб гостиницы Метрополь: бронирования, обслу­живания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.

Директор по общественному питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.

Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, ме­неджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.

Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатаци­онный отдел. Ему подчинены стар­ший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, обо­рудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.

Ком­мерческому директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.

Руководители всех уровней управления выполняют также ис­полнительские функции. Удельный вес исполнительских фун­кций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени ме­неджеров. такое распределение общего времени связано с тем, что ме­неджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это зна­чит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удель­ный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Для осуществления замкнутого технологического цикла об­служивания гостей (рис. 3) в гостинице Метрополь предусмотрены следу­ющие основные службы:

бронирования;

обслуживания;

приема и расчетная часть;

служба эксплуатации номерного фонда.

Рис. 3. Технологический цикл обслуживания гостей

Службы гостиницы Метрополь в зависи­мости от наличия контакта с гостем расположены на двух уров­нях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет не­посредственный контакт с гостем (контактные службы), на вто­ром уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Подобное разграничение служб является очень важ­ным, так как влияет на требования, предъявляемые к персона­лу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персо­налу контактных служб гостиницы Метрополь, являются следующие:

опрятный и привлекательный внешний вид (соответству­ющая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

безупречная манера поведения;

знание этики и психологии общения;

коммуникабельность;

знание иностранных языков;

ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персо­налу неконтактных служб, являются наличие специального об­разования и опыт работы в данной сфере.

Служба бронирования

К функциям службы бронирования относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следу­ющую информацию:

дату и время заезда;

примерную дату и время отъезда;

количество гостей;

категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);

услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холо­дильника, сейфа, мини-бара и т.д.);

услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пан­сион);

цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребыва­ния, за каждого проживающего, только за размещение, за раз­мещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);

фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);

вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);

особые пожелания (заранее забронировать стол в рестора­не, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).

После соответствующей обработки заявки сотрудником служ­бы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.

Подтверждение заявки — это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обыч­но на уведомлении указывается номер подтверждения, дата пред­полагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие спе­циально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточ­нить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостини­цу уведомление было у гостя с собой.

В своей деятельности гостиница Метрополь очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Это озна­чает, что подтверждается бронирование только после получе­ния от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в разме­ре 50% или 100% стоимости суточного размещения или размеще­ния в течение всего срока, а также информация о номере кредит­ной карточки клиента. Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиница Метрополь приняла следующие решения:

1. Неявка гостя считается дополнительным расходом и учи­тывается при выработке ценовой политики.

2. Выставляет гостям счета-неустойки (стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат).

3. При бронировании требовать предоплату.

4.Осуществлять "двойное бронирование", то есть бронировать места сверх имеющихся в наличии на 10%.

Обоснование этого решения сводится к тому, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое бронирова­ние, и около 5 %, сделавших гарантируемый заказ, не восполь­зуются своей бронью.

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющих­ся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам брони­рования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бро­нирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показа­тель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики брониро­вания мест сверх имеющихся в наличии.

Гостю , которому было отказано в предоставлении заброни­рованного места менеджер гостиницы Метрополь находит место в другой гостини­це на одни-двое суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бес­платно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в дру­гой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.

Широкое развитие гостиничных цепей с их сетью собст­венных и франчайзингов членов породило новую систему цент­рализованного бронирования, в результате которой 60—70 % но­мерного фонда находится под контролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся число может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются их усилия по привлечению клиентов.

Служба обслуживания

С точки зрения гостей служба обслуживания является важ­нейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы ра­ботает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все фун­кции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Возглавляет службу обслуживания гостиницы Метрополь менеджер, которому под­чинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гости­нице на персонал службы обслуживания возлагается особая от­ветственность. Как правило, первыми встречают гостей швей­цары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны попри­ветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гости­нице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.

Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомен­дуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.

Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостини­цы или непосредственно на этажах. К услугам, оказываемым консьержами, относятся:

приобретение и доставка билетов в театры;

заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего тран­спорта;

резервирование мест в парикмахерскую, косметический са­лон, на прием к врачу;

информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;

помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);

выполнение сугубо личных поручений клиентов (осущес­твление покупок, оформление виз и т.д.).

Служба приема и расчетная часть

Службу приема часто называют "сердцем" или "нервным цен­тром" гостиницы Метрополь. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приема относится приветст­вие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены не­обходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое силь­ное впечатление от гостиницы в целом.

К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостини­це, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бро­нирования обработанные заявки, в соответствии с которыми сос­тавляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице Метрополь учет свободных мест производится автоматически с ис­пользованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживаю­щих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.

В службе приема также расположен щит для ключей от но­меров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Одна из функций службы приема — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняет­ся специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы Метрополь значительно повысить качество обслуживания, позво­ляет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоян­ных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице Метрополь эту работу выпол­няют с помощью компьютерной программы, позволяющей соз­дать обширный банк данных о клиентах.

Служба эксплуатации номерного фонда

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы Метрополь является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также об­щественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности занятого персонала эта служба является са­мой крупной службой гостиницы. Здесь _работает около 50% всех служащих гостиницы Метрополь.

Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурнные, стюарды и некоторые другие, категории, работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номе­ров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежу­точную уборку номеров.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей пос­ледовательности: вначале работы ведутся в забронированных но­мерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется убор­ка в занятых помещениях. Уборка производится в отсут­ствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо пре­жде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит из проветривания помеще­ния, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горнич­ной также входит проверка сохранности оборудования номера.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные фун­кции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

Кухня

Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодей­ствии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэто­му разные отделы должны держать постоянную связь, обме­ниваясь информацией о составе меню, требованиях клиен­тов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, — все это достигается посредством совместных усилий. Работ­ники кухни должны вовремя информировать работников ресторана о всех доступных блюдах, включая их ингредиен­ты и способы приготовления. Работники ресторана должны время от времени пробовать блюда, приготовленные для по­сетителей, чтобы уметь более эффективно их продать. В не­которых случаях дирекция заведения заставляет работни­ков кухни «сдвигать» определенные блюда, которые — не будучи проданы, — все равно будут убраны из меню через какое-то время. Этот уровень кооперации помогает обеспе­чивать эффективное использова­ние свежей продукции.

Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наиболь­шие требования этому отделу. Доступность и стоимость ин­гредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для под­держания правильного уровня цен на разные продукты.

Расчетный или финансовый отдел также принимает уча­стие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретае­мых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюд­жетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобре­таемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящих­ся продуктов и неучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата являет­ся непростой задачей.

В гостинице Метрополь имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй поло­вине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости. Характеристика персонала приведена в табл. 6 и 7, а так же рис. 4 и 5.

Таблица 6.

Половозрастная характеристика персонала 2001года

Возраст (лет)

Мужчины уд.вес(%)

Женщины д.вес(%)

Всего уд.вес(%)

16-18	5	7	6
18-25	23	26	25
25-35	33	32	32
35-45	29	28	29
45-60	7	6	7
Старше 60	3	-	1
ИТОГО	100	100	100

Рис.4. Возрастная характеристика персонала

Таблица 7

Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины уд.вес (%)	Женщины уд.вес (%)	Всего уд.вес (%)
Н/среднее	1 74 6 19 100	2 78 3 17 100	1,5 76 4 18,5 100
Среднее
Н/высшее
Высшее
Итого

Рис. 5 Образовательная характеристика персонала

Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данны­ми, приведенными в аналитической таблице 8.

По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполнен неравномерно: по чис­ленности служащих план недовыполнен на 1,08%, по численности спе­циалистов—недовыполнен на 1,53%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица 9.

Таблица 8

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории персонала	Предыдущий период	Отчетный период		Фактически в процентах
	По отчету	По плану	По отче­ту	К предыду­щему году	К плану
ВСЕГО персона­ла	1 078	1 227	1230	114,10	100,24
в том числе:
1.1 .рабочие	841	950	956	113,67	100,63
1,2. служащие	237	277	274	115,61	98,92
в том числе:
1.2.1. руково­дители	75	81	81	108,00	100,00
1.2.2. специа­листы	162	196	193	119,14	98,47

Данные таблицы показывают, что в общей структуре численно­сти работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свиде­тельствует об использовании интенсивных факторов развития.

Таблица 9.

Изменение структуры трудовых ресурсов

Категории персонала	Структура персонала
	Предыдущий период		Отчетный период
			плановое задание		фактически
	количест­во	уд вес, %	количе­ство	уд. вес, %	количество	уд. вес, %
А	1	2	3	4	5	6
ВСЕГО персонала	1078	100,00	1227	100,00	1230	100.00
в том числе:
рабочие	841	78,01	950	77,42	956	77,72
руководители	75	6,96	81	6,60	81	6,59
специалисты	162	15,03	196	15,97	193	15,69

ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ

3.1. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключенны.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

П. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

велик фактор субъективной оценки,

работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечениясотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- поощрение к годовщине открытия гостиницы

- путевки в санатории, пионерские лагеря

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

3.2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Структура управления

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. сорганизация режимных мероприятий –это тоже, в основном, кадровая работа;

введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического раззвития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и соци­альных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуально­го труда, а второй связан с изменениями в организаци­онном контексте.

Основными методами реструктуризации индивиду­ального труда являются:

ротация - движение сотрудни­ков с одного места работы на другое, из одного депар­тамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

горизонталь­ное увеличение круга выполняемых работ и задач пер­сонала с помощью комбинации нескольких взаимосвя­занных друг с другом работ одного и того же уровня,

обогащение труда - вертикальное расширение с помо­щью увеличения обязанностей и возможностей для даль­нейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих фун­кций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо­нала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из служ­бы размещения в ресторан помогает работникам полу­чить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая неже­лательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе­чить достаточного уровня внутренней удовлетвореннос­ти работой и должным образом развивать трудовые на­выки работников. Последние в нем видят скрытое уве­личение обязанностей и задач, а также причину для уве­личения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива­нии разных мероприятий в отеле. Если раньше оказыва­емые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза­ны оказать полное обслуживание даже не одному посе­тителю, а отдельной малой группе участников мероп­риятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон­такта с клиентами, снижая роль вмешательства руко­водства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для гор­ничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эф­фективным и полезным, если их применять система­тично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными измене­ниями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы­ков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных само­стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. опреде­ленного количества номеров для уборки группе горнич­ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь не­малое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение персонала

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

В качестве примера приведем должностные инструкции шеф-повара и метрдотеля.

Должностная инструкция заведующего производством (шеф-повара)

I. Общие положения

1. Заведующий производством (шеф-повар) относится к категории руководителей.

2. На должность заведующего производством (шеф-повара) назнача­ется лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет или среднее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

3. Назначение на должность заведующего производством (шеф-пова­ра) и освобождение от нее производится приказом директора предприя­тия общественного питания.

4. Заведующий производством (шеф-повар) должен знать:

4.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся вопросов работы предприятий общественного питания.

4.2. Организацию и технологию производства.

4.3. Ассортимент и требования к качеству блюд и кулинарных изделий.

4.4. Основы рационального и диетического питания.

4.5. Порядок составления меню.

4.6. Правила учета и нормы выдачи продуктов.

4.7. Нормы расхода сырья и полуфабрикатов.

4.8. Калькуляцию блюд и кулинарных изделий и цены на них.

4.9. Стандарты и технические условия на продукты, сырье и полуфаб­рикаты.

4.10. Правила и сроки хранения продуктов, сырья и полуфабрикатов.

4.11. Виды технологического оборудования, принцип работы, техни­ческие характеристики и условия его эксплуатации.

4.12. Экономику общественного питания.

4.13. Организацию оплаты и стимулирования труда.

4.14. Основы предприятия труда.

4.15. Законодательство о труде.

4.16. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.17. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, произ­водственной санитарии и противопожарной защиты.

5. Заведующий производством (шеф-повар) подчиняется непосред­ственно директору ресторана.

6. На время отсутствия заведующего производством (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном по­рядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответствен­ность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

П. Должностные обязанности

Заведующий производством (шеф-повар):

1. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятель­ностью подразделения предприятия общественного питания.

2. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение рит­мичного выпуска продукции собственного производства требуемого ас­сортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

3. Проводит работу по совершенствованию организации производ­ственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффектив­ному использованию техники, повышению профессионального мастер­ства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции.

4. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество поступ­ления и реализации продуктов.

5. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообра­зие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню.

6. Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

7. Осуществляет расстановку поваров и других работников произ­водства.

8. Составляет график выхода поваров на работу.

9. Проводит бракераж готовой пищи.

10. Организует учет, составление и своевременное представление от­четности о производственной деятельности, внедрение передовых при­емов и методов труда.

11. Контролирует правильность эксплуатации оборудования и других основных средств.

12. Проводит инструктаж по технологии приготовления пищи и дру­гим производственным вопросам.

13. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутренне­го трудового распорядка.

14. Проводит работу по повышению квалификации работников.

III. Права

Заведующий производством (шеф-повар) вправе:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия об­щественного питания, касающимися его деятельности.

2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руко­водителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

4. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразде­лений предприятия к решению задач, возложенных на него (если это пре­дусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — то с разрешения директора предприятия).

5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компе­тенции.

6. Вносить на рассмотрение руководства предприятия представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников предприятия; предложения о поощрении отличившихся ра­ботников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

7. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении его должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность

Заведующий производством (шеф-повар) несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должност­ных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодатель­ством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административ­ным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федера­ции.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция администратора зала (метрдотеля)

I. Общие положения

1. Администратор зала относится к категории специалистов.

2. На должность администратора зала назначается лицо, имеющее сред­нее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности в системе общественного питания не менее 2 лет.

3. Назначение на должность администратора зала и освобождение от нее производится приказом директора ресторана.

4. Администратор зала должен знать:

4.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся предприятия общественного питания.

4.2. Правила производства и реализации продукции (услуг) обществен­ного питания.

4.3. Организацию производства и управления предприятием обществен­ного питания, задачи и функции его подразделений.

4.3. Правила и методы организации процесса обслуживания посетителей.

4.4. Ассортимент реализуемых услуг.

4.5. Основы маркетинга.

4.6. Экономику общественного питания.

4.7. Порядок ценообразования.

4.8. Принципы планировки и оформления помещений, витрин, орга­низации рекламы.

4.9. Основы эстетики, этики, психологии и правила обслуживания посетителей.

4.10. Передовой отечественный и зарубежный опыт организации об-щественного питания и обслуживания посетителей.

4.11. Права и обязанности работников предприятия и режим их работы.

4.12. Организацию оплаты и стимулирования труда.

4.13. Законодательство о труде.

4.14. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.15. Правила и нормы охраны труда.

5. Администратор зала подчиняется директору ресторана

6. На время отсутствия администратора зала (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприя­тия. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответствен­ность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

П. Должностные обязанности

Администратор зала:

1. Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслужива­нию посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий.

2- Консультирует по вопросам предоставления услуг посетителей, обес­печивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.

3. Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

4. Обеспечивает чистоту и порядок в зале.

5. Контролирует прием заказов официантами от посетителей.

6. Осуществляет проверку выписанных счетов и производство расче­тов с посетителями.

7. Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

8. Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным об­служиванием посетителей, и проводит соответствующие организацион­но-технические мероприятия.

9. Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслужи­вания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

10. Контролирует соблюдение работниками предприятия трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

11. Информирует руководство предприятия об имеющихся недостат­ках в обслуживании посетителей, принимает меры к ликвидации этих недостатков.

12. Осуществляет контроль за исполнением работниками указаний руководства предприятия.

13. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредствен­ного руководителя.

III. Права

Администратор зала вправе:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, ка­сающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершен­ствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструк­цией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать директору ресторана о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности предприятия (его структурных подразделени­ях) и вносить предложения по их устранению.

4. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразде­лений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — то с разреше­ния руководства).

5. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении его должностных обязанностей и прав.

Администратор зала несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должност­ных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструк­цией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодатель­ством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и , как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы можем определить ожидаемое условное высвобождение численности и экономию фонда оплаты труда.

Для проведения расчета будем иметь ввиду, что планом на 2002 год предусмотрено увеличение объема реализации услуг (ΔО) на 3,6 млн.дол., средняя заработная плата (Зср) составляет 234 дол. в месяц и производительность труда (Пбаз) одного работающего в 2001 году - 130,44 тыс.дол

Условное высвобождение численности

ΔТ = ΔО / Пбаз = 3600 /130,44= 27,6 = 28 чел.

Экономия фонда оплаты труда

ΔФ = ΔТ х = 234*12 *28 = 78,624 тыс. дол.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

В выполненной работе рассмотрена система мотивации персонала в гостинице Метрополь

Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.

Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации.

История создания гостиницы уходит в конец XIX столетия, в период бурного раз­вития предпринимательства, широ­кого меценатства в серебряный век развития русского искусст­ва, рождения нового художе­ственного стиля, получившего всемирное известное название Русский Модерн.

История создания гости­ничного комплекса в Москве связа­но с именем Саввы Ивановича Мамонтова, который был одним из самых удачливых предпринима­телей России на грани 19 и 20 сто­летий.

В 1899 г. объявляется конкурс на проект фасада возводимого здания и проект архитектора В. Ф Валькотта получил право воплотиться в действительность.

На протяжении многих лет здание Метрополя верой и правдой служило людям и, наконец, в 1986 году здание было поставлено на капитальный ремонт.

В 1991 году после реставрации состоялось открытие Метрополя - первой в России пятизвездочной гостиницы.

Последние годы экономическое состояние гостиницы стабильно, развитие динамично.

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократический тип структуры управления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Предложено произвести изменения: в структуре управления

Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и , как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы определили ожидаемое условное высвобождение численности - 28 человек и экономию фонда оплаты труда - 78,624 тыс. дол.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учеб. пособие. - М.: ГАУ, 1993.

Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. -М.: Аспект-Пресс, 1995.

Бабкина А.О. Основы менеджмента гостиниц. – СПб., 1999.

Бобина Д.Б. Туризм в странах Западной Европы. – М., 1998.

Гиляровский В.А. Москва и москвичи. – Минск, 1981.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М., 1994.

Гостиничное хозяйство России в 1997 году // Турбизнес. – 1998. - № 7.

Гостиницы Москвы: Справочник. – М., 2000.

Завьялов А.П. Гостиничный бизнес в России. – М., 1999.

Квартальнов В.А. Иностранный туризм. – М., 2000.

Комплексный отчет о прохождении заграничной производственной практики студентов. - Челябинск,1996.

Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.

Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва // Пять звезд. – 2000. - № 2.

Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина. - М.: Инфа-М, 1995

Маркетинг в сфере услуг: учеб. пособ. / Оганесян Е.О. – СПб., 2000.

Никольский Н.М. Исторический очерк Москвы. – М., 1997.

Николаев А.Л. Менеджмент и маркетинг в организациях обслуживания населения. – М., 1996.

Некоторые аспекты функицонирования индустрии туризма / Под ред. Лесника А.Л. – М., 1998.

Новиков Н.Н. Основы гостиничного маркетинга. – М., 1998.

Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред А.Л. Лесника и др. – М., 2000.

Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.

Парад отелей.2002, № 1(10)

Первые гостиничные правила на Руси // Отель. – 1998. - № 5.

Попов ДИ. Гостиничный бизнес в России. – М., 1999.

Пушкарев С.Г, Обзор русской истории. – М., 1998.

Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

Румянцева З.П. Менеджмент организации. - М., 1997

Савельев И.М. История гостиничного бизнеса в России и за рубежом // Гостиницы и их гости: дайджест. – М., 1999.

Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992

Чернышев А.В. Основные направления формирования политики по развитию туризма. – М., 1998.

Чернышев А.В. Пути и методы совершенствования управления муниципальными гостиницами г. Москвы. – М., 1998.

Рис. 2. Существующая структура управления гостиницей Метрополь

Рис.6. Предлагаемая структура управления