Реферат «»

За характером виникнення вирізняють чотири типи конфліктних ситуацій і чотири типи інцидентів:

цілеспрямований — об’єктивно-цілеспрямований;

нецілеспрямований — об’єктивно-нецілеспрямований;

цілеспрямований — суб’єктивно-цілеспрямований;

нецілеспрямований — суб’єктивно-нецілеспрямований.

Фіксуючи наведені параметри конфліктних ситуацій та інцидентів (суб’єктивність — об’єктивність, цілеспрямованість — нецілеспрямованість), ми одержуємо безліч різних за характером конфліктів. Характер же закінчення інциденту й конфліктної ситуації жорстко пов’язаний з особливостями їх виникнення. Суб’єктивно виниклі конфліктні ситуації та інциденти можуть закінчитися як суб’єктивно, з ініціативи одного з опонентів, так і об’єктивно, у результаті зміни конфліктної ситуації.

Розвиток конфлікту звичайно відбувається у такі етапи:

поступове наростання напруженості в середовищі учасників конфлікту;

збільшення кількості проблемних ситуацій і поглиблення первинної проблемної ситуації;

підвищення конфліктної активності учасників, зміна характеру конфлікту вбік його жорсткості, залучення в конфлікт нових осіб;

наростання емоційної напруженості, яка супроводжує конфліктні взаємодії, що може зробити як мобілізуючий, так і дезорганізуючий вплив на поведінку учасників конфлікту;

зміна відносини учасників конфлікту до виникнення проблемної ситуації і до конфлікту загалом.

За впливом на психологічний клімат трудового колективу конфлікти поділяють на деструктивні, котрі підривають взаємини зсередини і породжують руйнівні конфлікти, суперечки і дискомфорт, і конструктивні, творчі, які сприяють нормалізації обстановки в колективі.

Конфлікти відіграють позитивну роль, якщо вони допомагають виявити причини відставання чи недисциплінованості, недоліки в роботі, оздоровити ділові відносини.

У розвитку кожного конфлікту можна фіксувати момент виникнення нової конфліктної ситуації та інциденту, а також їх припинення. Будь-яка зміна конфліктної ситуації веде або до припинення даного конфлікту (якщо інцидент вже мав місце), або до початку нового конфлікту.

Конфлікти, що відбуваються в процесі трудової діяльності людини, називаються діловими. Закономірність динаміки ділових конфліктів полягає в тому, що вони переростають в індивідуально-емоційні конфлікти. Тривалий же діловий конфлікт може призвести:

до втрати об’єкта конфлікту і переростання його в особистісний;

до формування негативного ставлення опонентів один до одного.

Індивідуально-емоційні конфлікти ґрунтуються на внутрішніх психологічних причинах — особистісних якостях опонентів.

За ступенем прояву конфлікти поділяються на приховані й відкриті, випадкові й хронічні.

Прихований конфлікт торкається звичайно двох людей, які до певного часу намагаються не показувати, що конфліктують. Але тільки-но в одного з них нерви подалися, конфлікт перетворюється у відкритий.

Конфлікти бувають випадковими (що виникають стихійно) і хронічними (свідомо спровокованими). В другому випадку вони впливають на продуктивність праці, призводять до зниження якості продукції. Тому під час аналізу причин і джерел конфлікту варто шукати його винуватця, мету й мотиви провокації.

Вирізняють дві форми виробничих конфліктів:

вертикальні — між керівниками і підлеглими в конкретному виробничому колективі;

горизонтальні — між членами колективу, працівниками, колегами.

Виокремлюють такі джерела конфліктів: суперечності, які виникають на виробничому підґрунті, внутрішньоособистісні суперечності, які виражаються в негативних взаєминах, і конфліктна особистість.

Діловий, виробничо-діловий конфлікт — проблемна ситуація, що виникає на виробництві в процесі ділових відносин. Конфлікт, як айсберг: його поверхнева частина має глибинні мотиви, що є внутрішніми причинами конфліктної ситуації.

Причинами виробничо-ділових конфліктів можуть бути:

суперечності, що виникають на ґрунті виробництва;

відсутність співробітництва;

авторитарне управління;

конкурентна боротьба.

Міжособистісний конфлікт — проблемно-конфліктна ситуація, у якій люди або переслідують несумісні цілі, або дотримуються несумісних цінностей і норм, намагаючись реалізувати їх у взаєминах один з одним, або одночасно в гострій конкурентній боротьбі прагнуть до досягнення однієї й тієї ж мети, яка може бути досягнута тільки однією з конфліктуючих сторін.

Причинами міжособистісних конфліктів можуть бути:

несумісність характерів;

зіткнення протилежних мотивів, потреб, інтересів;

внутрішньоособистісні суперечності;

особистісна конкуренція.

Міжгруповий конфлікт як один з видів міжособистісного конфлікту — це конфлікт, у якому конфліктуючими сторонами є соціальні групи, що переслідують несумісні цілі і своїми діями перешкоджають один одному.

Особливим різновидом є також такі конфлікти:

а) рольовий конфлікт — ситуація, у якій від людини вимагається одночасне виконання двох чи більш несумісних ролей, типів поведінки;

б) моно- і полікаузальний конфлікти мають у своїй основі відповідно одну чи багато причин.

Як правило, міжособистісні і виробничі конфлікти мають кілька причин, простежується навіть своєрідна причинна ієрархія.

Складність даної проблеми вимагає професійного підходу. Тому зростає необхідність підвищення компетентності працівників, особливо керівників, у галузі конфліктології. Кожен фахівець у цьому бурхливому потоці ділового життя повинен мати ніби другу спеціальність: менеджер з конфліктів.

Внутрішньоособистісні конфлікти виникають в умовах зіткнення протилежних мотивів, потреб, інтересів у людини. У їхній основі лежить негативний психологічний стан особистості: внутрішні переживання, образи і розчарування. Люди, схильні до бурхливих внутрішньоособистісних переживань, характеризуються імпульсивністю, завищеним рівнем вимог і критичності до вчинків тих, хто їх оточує, низькою самокритичністю.

Внутрішніми причинами особистісних конфліктів можуть бути:

комплекси неповноціності або переваги;

завищена (або занижена) самооцінка та рівень вимог;

негативний психологічний стан: образа, переживання, роздратування, розпач, незадоволеність тощо;

завищена критичність до вчинків оточуючих та низька самокритичність;

страх за власну безпеку.

Конфліктна особистість — це людина із завищеною зарозумілістю, що виражає постійну тривогу, незадоволеність, претензії і необґрунтовані вимоги до іншої особи чи колективу.

Внутрішньоособистісні конфлікти часто мають затяжний характер і важко розв’язуються, тому що перевиховати людину чи змінити її погляди на життя значно складніше, ніж удосконалити умови праці.

У розв’язанні конфліктної ситуації центральним є визначення причини виникнення конфлікту. Зовнішня причина, пов’язана з безладом у справах, розглядається як наслідок, а внутрішня причина, пов’язана з негативними емоційними відносинами, що ведуть до деструктивних взаємин і негативних наслідків, часто прихована. Учасники конфлікту ретельно ховають справжні внутрішні причини (чи іноді навіть не усвідомлюють їх) і прагнуть до розв’язання конфлікту шляхом запобігання наслідку, а не причини.

Причинами виникнення конфлікту (крім розбіжностей в індивідуально-прагматичних інтересах) є також психологічні і значеннєві бар’єри (несумісність характерів; розбіжність змісту висловлених вимог, прохань, наказів), що створюють перешкоди для взаєморозуміння і подальшої взаємодії партнерів у спілкуванні.

Причини особистісних конфліктів: страх за власну безпеку; недостатнє суспільне визнання; почуття образи; заздрість чи помста; завищена самооцінка. Внутрішнє напруження вимагає розрядки. Особистісний конфлікт є однобічним і легко вичерпується, якщо особа, на адресу якої зроблено докір чи агресивний випад, не відповість тим самим. Але такий конфлікт може втягти у свою орбіту інших людей і зростати, як снігова грудка. Це руйнує співробітництво. Фахівцю бажано прогнозувати й розпізнавати поведінку конфліктних людей, уміти відрізняти справжню причину і наслідок.

Поширеним джерелом конфлікту є образа: невідповідність самооцінки й оцінки оточення. Не варто забувати, що:

підкреслення власних переваг, гордовитість завжди дратують оточення;

причиною зайвої уразливості може бути неадекватно завищена самооцінка. У такому разі логічніше не обвинувачувати оточення у байдужості і брутальності, а знизити власний рівень вимог;

завищена оцінка власної зовнішності, її переконливої сили — один із каменів спотикання для жінок;

неприпустимо замість пропозицій з конкретного приводу чи зауважень стосовно помилок співробітника давати загальну негативну оцінку його особистості;

у кожного є свої особливо уразливі місця, бити по яких критикою і докорами не можна;

кожен має потребу в гідній оцінці своєї діяльності, у тому числі й у похвалі, якщо вони справді заслужені. Похвала з боку людини, чию думку цінують, — величезне задоволення і важливий життєвий стимул, але перебільшений хвалебний потік викликає відчуття незручності;

у хворих на неврози сварки, конфлікти виникають частіше, протікають гостріше і важче розв’язуються. Хвороба може стати серйозним бар’єром у спілкуванні, для подолання якого буде потрібна допомога (іноді тривала) лікарів-психоневрологів. Необхідно зважати на «розхитані нерви», бути більш терпимими, стриманими, тактовними з такими людьми.

Розтривожене почуття — поганий порадник розуму. Психологи рекомендують рятуватися від внутрішнього занепокоєння чи хвилювання. Корисно зробити в розмові паузу, глибоко вдихнути, піднятися, пройтися, перевести розмову на іншу тему або перенести її на інший час. Бажано свідомо сконцентрувати вольове зусилля (знайдіть пульс, підрахуйте удари, сконцентруйте волю аутотренінгом) і свої думки на тому, що необхідно бути спокійним, витриманим, доброзичливим.

Шляхи виходу з внутрішнього індивідуально-емоційного конфлікту — психокорекція чи роз’єднання опонентів, якщо взаємодія неможлива; повна психологічна перебудова всіх опонентів, залучених у конфлікт.

Розв’язання конфлікту пов’язано зі зміною конфліктної ситуації, а способи розв’язання — зі способами зміни конфліктної ситуації.

Закінчення інциденту може відбутися у разі зміни самої конфліктної ситуації: суб’єкта конфлікту, опонентів і відносин «суб’єкт — опонент» чи «опонент — опонент». Це відбувається в результаті зміни ставлення суб’єктів до конфліктної ситуації. «Якщо не можна змінити світ, то хоча б змініть ставлення до нього», — говорить народне прислів’я.

Незавжди вигідно переривати плин конфлікту, коли конфліктна ситуація зберігається, а взаємодія опонентів тільки на час припиняється. Це відбувається тоді, коли можливість маніпуляції об’єктом обмежується для всіх опонентів. Такий конфлікт не можна вважати розв’язаним, тому що він може виникнути в будь-який момент із новою силою:

1) невирішений конфлікт породжує нові конфліктні ситуації з новими опонентами;

2) в опонентів виникає і зміцнюється почуття ворожості, вони перетворюються в противників.

Запобігаючи негативним наслідкам конфліктів, дуже важливо враховувати тип темпераменту конфліктуючих: холерик відрізняється підвищеною збудливістю; меланхолік довго пам’ятає і переживає образу; флегматик важко доступний для переконання; сангвінік легко заспокоюється, але йому також буває важко стримати свої почуття.

Іноді краще знайти посередника, що виконає функцію арбітра. Ним може бути незалежна авторитетна людина, фахівець-психолог, конфліктолог.

Фахівцями розроблено чимало рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей у конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки і засобів розв’язання конфлікту, а також управління ним.

Розглянемо насамперед поведінку людини в конфліктній ситуації з погляду її відповідності психологічним стандартам. В основу даної моделі поведінки покладені ідеї Е. Мелібруди, Б. Зігерт, П. Ланг та інших авторів. Суть її полягає в наступному. Вважається, що конструктивне розв’язання конфлікту залежить від таких чинників:

адекватності сприйняття конфлікту, тобто досить точної, не перекрученої особистими пристрастями оцінки вчинків, намірів як противника, так і власних;

відкритості й ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається і обговорюють шляхи виходу з конфліктної ситуації,

створення атмосфери взаємної довіри і співробітництва.

Керівнику також корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини характерні для конфліктної особистості. Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до таких якостей можуть бути віднесені такі:

неадекватна самооцінка своїх можливостей і здібностей, яка може бути як завищеною, так і заниженою. І в тому, і іншому разі вона може суперечити адекватній оцінці оточення — і ґрунт для виникнення конфлікту готовий;

прагнення домінувати будь-що там, де це можливо і неможливо;

консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання перебороти застарілі традиції;

зайва принциповість і прямолінійність у висловленнях і судженнях, прагнення будь-що сказати правду в очі;

певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, дратівливість.

Керівник стикається з необхідністю розв’язання конфліктів не тільки в діловій формі, а й в індивідуально-емоційній сфері. Для їх розв’язання застосовуються інші методи, оскільки в них, як правило, важко виокремити об’єкт розбіжностей, відсутнє зіткнення інтересів. Як поводитися керівнику з конфліктною особистістю?

Існує єдиний засіб — підібрати ключик. Треба спробувати побачити в цій людині друга, виявити кращі риси (якості) її особистості, оскільки вже не можна змінити ні систему її поглядів і цінностей, ні її психологічні особливості й особливості нервової системи. Якщо ж керівник не зможе підібрати до неї ключ, то залишається єдиний шлях — перевести таку людину в розряд стихійних дій.

Таким чином, у конфліктній ситуації чи в спілкуванні з важкою людиною варто використовувати такий підхід, що найбільшою мірою відповідав би конкретним обставинам і за якого можна почувати себе найбільш комфортно. Найкращими порадниками у виборі оптимального підходу до розв’язання конфлікту є життєвий досвід і бажання не ускладнювати ситуацію, не доводити людину до стресу. Можна, наприклад: домогтися компромісу, пристосуватися до потреб іншої людини (особливо партнера чи близької людини); наполегливо домагатися здійснення своїх інтересів в іншому аспекті; ухилитися від обговорення конфліктного питання, якщо воно не дуже важливе для вас; використовувати стиль співробітництва для задоволення найважливіших інтересів обох сторін. Тому кращим способом розв’язання конфліктної ситуації є свідомий вибір оптимальної стратегії поведінки.

Згадаємо, що відбувається під час виникнення конфлікту. Що відбувається, якщо конфлікт розв’язується неправильно чи придушується? Наслідками цього може бути: відхід, тривога, сум’яття, безпорадність, самітність, гнів, низька продуктивність праці, ескалація, розвал, поляризація, стрес, хвороба, втома тощо.

Якщо ж конфлікт розв’язується правильно, то все йде гладко, відчувається спокій, кипуча енергія, відкритість, ефективність, відчуття сили, радість спілкування, відчуття успіху, світу, міцного здоров’я тощо.

Тобто, конфлікти можуть бути позитивними чи негативними, конструктивними чи деструктивними залежно від того, як ми їх розв’язуємо. Наші сварки й розбіжності — частина життя і уникнути їх неможливо. Однак життя може стати менш тяжким, якщо навчитися передбачати можливий конфлікт і підходити конструктивно до його розв’язання.

Розв’язання конфлікту багато в чому залежить від рівня нашої уваги, тому що він випереджається більш-менш очевидними сигналами. Такими «сигналами конфлікту» можуть бути: криза, напруга, непорозуміння, інцидент, дискомфорт.

1. Криза. Коли людина рве зв’язок з партнером, зрозуміло, що ми маємо справу з нерозв’язним конфліктом. Насильство також указує на безсумнівну наявність кризи, так само як і запеклі сварки, коли люди ображають один одного, утративши контроль над емоціями. Під час кризи звичайні норми поведінки втрачають силу. Людина стає здатною на крайності — у своїй уяві, а іноді і в дійсності.

2. Напруга. Стан напруги спотворює наше сприйняття іншої людини і багатьох її дій. До наших взаємин додається вага негативних установок і упереджених думок. Наші почуття стосовно опонента значно змінюються на гірше. Самі взаємини з ним стають джерелом безупинного занепокоєння.

Ситуація подібна до деревного сухостою, готового спалахнути від першої іскри.

3. Непорозуміння. Непорозуміння трапляється, коли роблять помилкові висновки із ситуації, найчастіше через недосить чітке висловлення думок чи відсутність взаєморозуміння. Іноді непорозуміння викликане тим, що дана ситуація пов’язана з емоційною напругою одного з її учасників. Тоді його думки мають тенденцію безупинно повертатися до однієї й тієї самої проблеми. Його сприйняття спотворюється.

4. Інциденти. Сигнал про те, що ви є учасником інциденту, який несе в собі зерно конфлікту, звичайно незначний. Якась дрібниця може викликати тимчасове хвилювання чи роздратування, однак через кілька днів це частенько забувається. Проте інцидент, незначний сам по собі, може, будучи неправильно сприйнятим, призвести до ескалації конфлікту.

5. Дискомфорт. Це інтуїтивне відчуття, що щось не так, хоча виразити його словами важко. Корисно прислухатися до інтуїції. Можна запитати себе: «Чи можу я щось зробити з даного приводу в даний момент?» Вам може спасти на думку якийсь крок, про який ви і не подумали б в інший час. У даній ситуації нічого іншого зробити не можна, тільки залишатися напоготові.

Якщо ви навчитеся пізнавати сигнали дискомфорту та інцидентів і швидко реагувати на них, ви можете частіше запобігти виникненню напруги, непорозумінь і криз.

Перший крок у мистецтві вирішення конфліктів — це здатність сприймати конфлікт як нерозкриту можливість і стежити за появою сигналів конфлікту.

Методика «виграти може кожен» дає прийоми, а не правила. Той самий прийом може бути застосований до будь-яких сфер діяльності. Прийом, виявившись корисним на кухні за сніданком, може стати в пригоді вдень під час ділової зустрічі.

Отже, що ж це за прийоми? Наведемо їх короткий перелік.

Виграти /виграти: як урахувати потреби кожного.

Творчий підхід: як перетворити проблему в можливість відкрити для себе і для іншого щось нове.

Емпатія: прийоми спілкування, що ведуть до зближення. Вислухайте думку опонента. Дайте йому можливість висловитися.

Оптимальне самоствердження: нападати на проблему, а не на особистість. Висловіть свою думку так, щоб вас почули.

Спільна влада: як нейтралізувати боротьбу за владу. Як домогтися «спільної влади».

Як керувати емоціями: страх, гнів, образа і розчарування можуть стати стимулом позитивних змін.

Готовність до розв’язання конфлікту: як пізнати особисті установки, що заважають об’єктивному погляду на речі.

Картографія конфлікту: як графічно відбити всі чинники, щоб знайти спільний погляд.

Вироблення альтернатив: спільний творчий пошук.

Переговори: ефективне планування і варіанти стратегії для досягнення згоди.

Посередництво: як допомогти іншим домогтися взаєморозуміння в пошуку спільних рішень.

Розширення кругозору: бачити проблему в широкому контексті й у довгостроковій перспективі.

У будь-якому контексті одна-дві з цих навичок виявляться особливо корисними. Інші залишаються у вашому резерві до відповідного моменту.

Таким чином, мета даної методики — допомогти вам прийти до позитивного сприйняття конфлікту, а не піти від нього чи придушити його. Методика допоможе вам домогтися ваших цілей, розглядаючи конфлікт як творчу можливість. Успішне розв’язання конфлікту вивільняє енергію, приносить радість і почуття задоволення.

Розглянемо докладніше названі раніше прийоми.

Виграти /виграти — опоненти чи партнери?

Підхід «виграти /виграти» не дається легко кожному. Коли насувається конфлікт, ми можемо свідомо вибрати наш підхід до нього. Однак ми робимо це не завжди, використовуючи звичний нам ланцюг реакцій. Ми можемо вважати їх природними, однак насправді це просто звички, придбані в ранньому дитинстві. Такими «конфліктними звичками» є відхід, придушення, варіант «виграти /програти», компроміс.

Відхід: мовчання, демонстративне віддалення, прихований гнів, депресія, ігнорування кривдника, перехід на «суто ділові відносини», повна відмова від дружніх чи ділових відносин. Таким чином, якщо фізично чи емоційно ви йдете від конфлікту, то віднімаєте у себе можливість взяти участь у розвитку ситуації.

Відхід від конфлікту може бути цілком розумним кроком, якщо конфлікт не торкається ваших прямих інтересів і ваша незалученість у нього не відбивається на його розвитку. Такий крок може бути також корисним, якщо він привертає увагу до запущеної кризи.

З іншого боку, ваш відхід може штовхнути вашого опонента на передчасну здачу позицій, завищення вимог чи відповідний відхід замість того, щоб узяти участь у спільному виробленні рішень. Відхід може призвести до непомірного збільшення проблеми за час вашої відсутності.

Придушення: ви робите вигляд, ніби усе в порядку; продовжуєте діяти, начебто нічого не відбулося; миритеся з тим, що відбувається, аби не порушувати спокій; мовчите і виношуєте план помсти. Таким чином, ви відмовляєтесь визнати наявність конфлікту, якщо намагаєтесь підтримати добрі відносини за будь-яку ціну. Це може бути розумною тактикою, якщо конфронтація через незначну причину може викликати надмірну напругу у взаєминах чи якщо ваш опонент не готовий поки вислухати вас.

Конфлікти іноді самі розв’язуються тільки за рахунок того, що ми продовжуємо підтримувати дружні відносини.

Придушення серйозного конфлікту означає, що ви не торкаєтесь головних спірних питань. Якщо ви мовчите, ваш опонент не знає, що відбувається у вашій душі.

Виграти /програти: ви прагнете довести, що інші не праві; ображаєтесь, поки вони не передумають; намагаєтесь перекричати їх; застосовуєте фізичне насильство; вимагаєте беззастережної слухняності; обдурюєте їх і т. ін. Ця тактика нерідко обумовлена підсвідомим прагненням відгородити себе від болю, викликаного почуттям поразки. Вона відбиває таку форму боротьби за владу, за якої одна сторона виходить безсумнівним переможцем. Це доцільно, коли людина, що має владу, наводить порядок заради загального благополуччя.

Однак ця тактика рідко приносить довгострокові результати: той, хто програв сьогодні, може завтра відмовитися від співробітництва.

Компроміс: пошук справедливого результату; підтримка дружніх відносин; поділ предмета бажання порівну; поступка чогось заради підтримки відносин.

Таке рішення проблеми припускає, що ділиться якась скінченна величина і що в процесі її поділу потреби всіх учасників не можуть бути цілком задоволені. Однак такий розподіл часто сприймається як найбільш справедливе рішення.

Недоліки компромісу полягають в тому, що одна зі сторін може роздути свою позицію, щоб потім виявитися великодушною, чи поступитися позиціями набагато раніше іншої.

Отже, відхід, придушення, варіант «виграти /програти», ком-
проміс — чотири «конфліктні звички», що найчастіше зустрічаються. Іноді вони цілком прийнятні, однак далеко не завжди.

Виграти /виграти — це шлях, коли виграє кожний, — ще одна стратегія розв’язання конфлікту.

Для багатьох наявність переможця автоматично означає наявність переможеного. У багатьох же випадках кожен учасник може щось виграти. Перевага цього підходу полягає в тому, що ви знаходите більш прийнятне рішення і тим самим зміцнюєте і поліпшуєте взаємини («Я хочу виграти і хочу, щоб ви виграли також»). Коли виграють обидві сторони, вони більш схильні підтримувати при-
йняте рішення. Якщо вам доведеться ще мати справу з цією людиною (і навіть якщо це не так), варто обійтися з нею порядно. Ви почуватимете себе краще і матимете бажання повторити цей досвід.

Що потрібно, щоб спрацював підхід «виграти/виграти»? Потрібно докладніше вивчити ситуацію і варіанти її вирішення перед тим, як думати про остаточне рішення.

Крок 1. Довідайтесь, чому вони хочуть того, чого хочуть, — продумайте нові варіанти рішень.

Крок 2. Може, розбіжності компенсують одна одну в якомусь аспекті? Визначте потреби, а не тільки мету (ви знайдете їх тільки в процесі пошуку).

Крок 3. Які є варіанти рішень? Де розбіжності компенсують одна одну?

Крок 4. Співробітництво, тому що краще солом’яна згода, ніж золота звада.

Ви можете поодинці проаналізувати потреби, знайти аспекти розбіжностей, що компенсуються, і продумати варіанти рішень. Однак цей процес буде набагато ефективнішим, якщо діяти спільно. Ви покажете цим, що сприймаєте свого опонента не як противника, а як партнера.

Для пошуку рішень за принципом «виграти/виграти» можна діяти так:

визначте потреби всіх учасників;

спробуйте їх задовольнити;

визнайте цінності інших, так само як і власні;

намагайтесь бути об’єктивним, відокремлюючи проблему від особистості;

шукайте творчі й неординарні рішення;

щадіть не проблему, а людей.

Підхід «виграти /виграти» робить опонентів партнерами. Він означає пошук шляхів для залучення всіх учасників у процес вирішення конфлікту і прагнення до задоволення потреб усіх.

2. Творчий підхід дає змогу перетворити проблеми в нові можливості. Назвемо чотири ключі до цього.

Чи будете ви просто реагувати чи відгукуватися творчо? Оберіть творчий відгук, беріть ініціативу у свої руки і йдіть у потрібному напрямку.

Під реакцією ми маємо на увазі імпульсивну поведінку. Свідомий же відгук — це продумана поведінка, коли ви відчуваєте себе господарем становища і зберігаєте самовладання.

Прийміть ситуацію такою, якою вона є. Не вимагайте від себе абсолютної правоти й досконалості і не чекайте цього від інших. Але водночас не втрачайте бажання змінитися.

Який урок ви можете дістати з цього? Не минайте нових можливостей. Запитуйте, не втрачайте інтерес до промахів, так само як і до досягнень. Дивиться на проблеми, як на частину захоплюючого експерименту.

Перетворіть конфлікт у нову можливість. Нейтралізуйте конфлікт за допомогою позитивних переконань: замініть негативні звороти мови позитивними; спрямуйте вашу енергію на те, щоб вітати проблему, а не відкидати її. Уживіть позитивних заходів.

Стежте за тим, які вислови ви використовуєте, описуючи проблеми.

Позитивні твердження, чи динамічне самонавіювання. Чи говорили ви собі коли-небудь, як вам хотілося б, щоб повернулася справа? «Усе буде добре», «Усе влаштується якнайкраще». Це так звані позитивні твердження. Вони ґрунтуються на теорії, за якою наше мислення визначає результат задуманого. Ваша установка спрямовує ваші дії і забезпечує успішний результат.

Подібно тому як позитивні твердження здатні вплинути на результат ситуації, те саме роблять і будь-які підсвідомі негативні установки. Вони проскакують у випадкових зауваженнях і у висловленнях, що відбивають безпорадність і безнадійність («Я ніколи цього не зможу зробити» тощо). Подібні установки, наші випадкові і непродумані зауваження — це теж своєрідне «динамічне самонавіювання», яке непомітно, але активно формує світ навколо нас.

Проблематичні ситуації швидко змінюються, тільки-но ми готові свідомо перебудувати наше мислення й мовлення («У даний момент я не знаю, як йому про це сказати», «Я не придумав ще, як виправити становище» тощо).

Відчиняйте двері, а не зачиняйте їх. Непотрібно заплющувати очі на сьогоднішні труднощі, можна вітати закладений у них потенціал для змін.

3. Емпатія — відкриті двері спілкування. Що охолоджує спілкування? «Саботажники спілкування» — критика, образливі прізвиська, несвоєчасні поради — погані звички спілкування, здатні заблокувати емпатію (див. табл. 5). Вони не минуться непоміченими.

Що підігріває спілкування? Обговорюйте стан ваших взаємин окремо від поточної проблеми. Ключами до поглиблення співробітництва можуть послужити теми розмови чи спільні заняття, що дають можливість нестресового спілкування. Вислухайте точку зору іншої сторони.

Користуйтесь активним сприйняттям для одержання інформації (перевірка фактів), підтвердженням (щоб ваш співрозмовник почув від іншого свої слова) і розрядкою (щоб вони знали, що ви правильно зрозуміли і вислухали їх).

4. Оптимальне самоствердження. Правильне вирішення конфлікту вимагає здатності заявити про свої погляди, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Поясніть, як ви бачите справи або стан, замість того, щоб вказувати іншим, що вони повинні і не повинні робити.

Щодня ми потрапляємо в ситуації, які вимагають від нас здатності до наполегливості і самоствердження. Який ваш стиль поведінки при цьому? Ви уникаєте проблем чи відкладаєте їх вирішення на майбутнє? Ви звертаєтесь до механізмів зіткнення: лемент, лютий вибух, намагання перервати чи перекричати співбесідника, докір, доведення власної думки, зведення рахунків, образи, ультиматум? А може, ви використовуєте механізми відступу: уникаєте зустрічі, скаржитеся за спиною, впадаєте в депресію, нападаєте на інших?

Таблиця 5

Саботажники спілкування

Саботажник спілкування	Приклад
Погрози (викликають страх, підпорядкування, образу, ворожість)	«Якщо ви не можете вчасно приходити на роботу, нам доведеться подумати про ваше звільнення»; «Робіть, як сказано, чи…»
Накази (коли ми вживаємо владу над іншими)	«Терміново зайдіть до мене в кабінет»; «Не запитуйте чому, робіть так, як вам сказано».
Критика (негативна)	«Ви недосить старанно працюєте»; «Ви постійно скаржитесь».
Образливі прізвиська	«Таке може сказати тільки ідіот»; «Ти просто дурень»; «Чого ще можна чекати від бюрократа?»
Саботажник спілкування	Приклад
Слова, що спрямовані на примушення, «боржники»	«Ви повинні поводитися більш відпові- дально»; «Ви повинні дивитися на факти»; «Ви не повинні так сердитися».
Приховання важливої інформації (репліка-пастка)	«Вам цей проект буде до душі» (не сказавши, що з ним пов’язано)
Допит	«Скільки годин у вас пішло на це?»; «Чому ти так пізно?»; «Чим ти займаєшся?»
Похвала з підступом	«Ви так добре складаєте звіти; чи не напишите ще один?»
Діагноз мотивів поведінки	«Ви одержимі власницьким інстинктом»; «У вас ніколи не вистачало ініціативи».
Несвоєчасні поради (коли людина просто хоче, щоб її вислухали)	«Якби ти навів порядок на своєму письмовому столі, у тебе не було б причин для паніки»; «Чому ти не зробив це ось так?»; «Просто не звертай на них уваги».
Переконання логікою	«Чого ти переймаєшся? Усе це досить логічно».
Відмова від обговорення питання	«Немає чого обговорювати. Я не бачу тут проблеми».
Зміна теми	«Дуже цікаво... Я дивився вчора смішний фільм...»
Змагання	«— Я потрапив на минулому тижні в жахливу аварію. — Це що, ти б подивився на мою…»
Заспокоєння запереченням	«Не нервуй»; «Не хвилюйся, усе владнається»; «Усе минеться»; «Ти маєш прекрасний вигляд».

Тобто мова знов-таки про агресивну й пасивну реакції, які однаково ведуть до погіршення й охолодження взаємин, навіть до розриву.

Третій варіант дій — це оптимальне самоствердження, тобто дії, які відповідають вашим почуттям і з почуттям інших. Це не означає відступ, але водночас не означає і атаку. Це вимагає свідомого рішення, певного рівня гнучкості й навичок спілкування, а також сміливості й довіри до самого процесу спілкування.

Є певний спосіб виявлення вашого ставлення до будь-якої ситуації, що може стати корисним у разі необхідності настійного висловлення вашої думки. Він має назву «Я» — висловлення», і звичайно вимагає тривалої практики, поки не стане вашою звичною, підсвідомою навичкою спілкування.

Спосіб «Я» — висловлення» передає людині ваше ставлення до певного предмета, без обвинувачень і без вимог, так, щоб інша людина змінила своє ставлення. Він допомагає вам утримувати свою позицію, не перетворюючи іншу людину у вашого опонента.

Цей спосіб може бути корисним у будь-якій обстановці, але він особливо корисний, коли ви розсерджені, роздратовані, у поганому настрої чи незадоволені чимось.

Спосіб «Я» — висловлення» побудовано так, щоб ви змогли висловити свою думку про дану ситуацію найефективніше чи висловити своє побажання. Це особливо корисно, коли ви хочете передати щось іншому, але не хочете, щоб він сприйняв це негативно і перейшов у контратаку.

Компонування «заяви від «я» має таку схему:

1. Подія	«Коли...»
2. Ваша реакція	«Я відчуваю...»
3. Результат, якому ви надаєте перевагу	«Мені хотілося б, щоб...»

Таким чином, треба зробити об’єктивне описання події чи ситуації, що викликала проблему. Об’єктивність означає відсутність суб’єктивних чи емоційно забарвлених висловів. Йдеться про неупереджене описання того, що відбулося, а не про ваше або чиєсь тлумачення подій.

Наприклад:

«Коли на мене підвищують голос...»;

«Коли на моєму столі залишено папери...».

Менш об’єктивний опис тих самих подій:

«Коли ви репетуєте чи лаєтесь на мене...»;

«Коли ви залишаєте ваше барахло розкиданим на моєму столі...».

Останні варіанти — поганий початок: ваш співрозмовник відразу стане в захисну позу і не зможе спокійно сприйняти іншу частину ваших слів.

Вашому співрозмовнику важче спростувати вашу заяву, якщо вона представлена як ваша проблема.

Об’єктивне описання того, що сталося, може навіть допомогти іншій людині побачити свої дії в іншому світлі. Можливо, вона і не підозрювала, що її дії якось відбилися на вас.

Тобто люди не завжди усвідомлюють, як впливають їхні вчинки на вас, якщо ви їм про це не скажете. Даремно говорити: «Вони повинні самі знати». Вони можуть не знати, що в їхніх діях скривдило вас. Ваша реакція може підштовхнути їх до перегляду своєї поведінки, якщо ви не робите нападок. Ви обговорюєте факти.

А. Ваша реакція може бути емоційною. Наприклад, ви можете сказати, що відчуваєте себе скривдженим, розсердженим, забутим, винуватим. Іноді важко пояснити свої почуття, емоції.

Б. Тоді буває легше описати, що ви робите у разі виникнення певних емоцій. Наприклад: «Я йду в себе», «Я починаю кричати на вас». Тобто описання вашої фізичної поведінки може іноді бути корисніше як із соціальної, так і зі стратегічної точки зору (з керівництвом).

В. Вашою реакцією може бути порив, якому ви насправді чините опір. Наприклад: «У мене з’являється бажання уникати вас», «Мені хочеться просто вийти».

У будь-якій ситуації потрібно ретельно стежити за тим, щоб ваші «заяви від «я» були чистими, тобто щоб в них не було прямого чи прихованого осуду.

Подія: уникайте «словесних подразників».

Реакція: не шукайте винуватців.

Результат, якому надаєте перевагу: не формулюйте його як вимогу.

Коли ви берете на себе відповідальність за свою реакцію й уникаєте обвинувачень на адресу інших, шанс на те, що ви зосередите свою увагу саме на обговоренні проблеми, а не на побічних питаннях, зростає.

Це не означає, що у вас немає права на ваші почуття: «Безглуздо почувати себе так».

Коли ви говорите «Я — винуватий», ви даєте собі повне право відчувати те, що ви відчуваєте: єдина різниця полягає в тому, що ви нікого не обвинувачуєте в цьому.

Коли ви говорите іншим, що вони повинні зробити щось, вони найчастіше чинять цьому опір. Якщо вони не відчувають свободи вибору, вони можуть опиратися вашим пропозиціям тільки тому, що відчуття автономії дуже важливо для них.

Наявність невисловлених сподівань викликає опір. Тому, коли ви говорите про результат, якому надаєте перевагу, намагайтесь залишити якнайбільше варіантів відкритими.

Отже, ваше «Я — винуватий» повинно бути зрозумілим.

Подія: окресліть суть справи.

Реакція: укажіть, як впливають події на вас.

Результат, якому надаєте перевагу: стежте за тим, щоб він не був твердо визначеним, для того щоб залишити можливість розробити нові варіанти рішень.

«Я — винуватий» — це лише початок розмови, це ключ до чесного спілкування і нових можливостей, до поліпшення можливостей.

5. Спільна влада. Мета — спільна влада. Найвища форма влади — це здатність домагатися бажаних результатів, одночасно створюючи цінності для інших. Для цього необхідно створювати взаємини на рівних — «владу з», а не «владу над».

6. Як керувати емоціями, які є пальним для змін. Наші емоції здатні переповнити нашу свідомість і змусити нас діяти ірраціонально. Приборкати їх і спрямувати в потрібне русло — у цьому полягає мистецтво керування емоціями.

Не потураючи емоціям і не придушуючи їх, треба будувати більш повні відносини з іншими. Емоції — це явища, що охоплюють наше тіло, розум і енергію. Потрібно дати розрядку почуттям, що накопичилися. Для встановлення суті проблеми варто вдатися до самозосередження.

У разі зіткнення зі складними емоціями інших людей можна вдатися до навичок активного сприйняття.

7. Готовність до розв’язання конфлікту. Рішучість розв’язати проблему може вимагати значних внутрішніх зрушень (образа, біль, гнів та ін.). На цей процес можуть впливати стереотипи сприйняття, пов’язані з наявністю проекції, тобто перенесення ваших власних підсвідомих думок і спонукань у розуми і поведінку інших людей. При цьому є сенс проаналізувати три можливі сфери:

стримані потреби;

нерозв’язані проблеми минулого;

неприйнятні якості чи риси характеру (самозакоханість, сексуальність, низький рівень культури).

Якщо інша сторона не виявляє готовності розпочати розв’язання конфлікту, то:

виправте вашу частину проблеми, не втрачаючи при цьому почуття міри;

зверніть увагу на те, як ви подаєте себе (ваш вплив, влада, ваші емоції, емпатія тощо);

визначте, чи можливо неправильне тлумачення позицій, мотивів, почуттів;

спробуйте використовувати позитивну заяву («Мені хотілося б вирішити цю проблему. А вам?»);

поміркуйте щодо переваг для всіх сторін у разі вирішення проблеми.

8. Картографія конфлікту. Процес картографії конфлікту складається з трьох етапів:

визначити проблему заявою загального характеру;

дізнатися про головних учасників і назвати їх;

визначити потреби і побоювання кожного учасника чи групи.

Ви можете скласти карту конфлікту (рис. 17) самі, з вашим партнером з конфлікту чи з цілою групою.

Рис. 17. Карта конфлікту

А. Сформулюйте проблему однією загальною фразою, тобто опишіть її загалом, наприклад: «розподіл навантаження», «робота в домі» тощо. Не треба повністю відбивати суть проблеми — важливо визначити саму природу конфлікту, відображенням якого ви займетеся. Не визначайте проблему у формі двоякого вибору протилежностей «так чи ні». Залишіть можливість знаходження нових та оригінальних рішень.

Б. Визначте головних учасників конфлікту. Можна виокремити осіб, команди, відділи, групи тощо. Тією мірою, якою залучені в конфлікт люди мають певні спільні загальні потреби у даному конфлікті, їх можна згрупувати разом. Суміш групових та особистих категорій також прийнятна.

В. Тепер варто перелічити основні потреби і побоювання кожного з головних учасників, пов’язаних з даною проблемою. Ви повинні з’ясувати мотивацію, що постає за позиціями учасників у даному питанні.

Вчинки людей і їхні установки викликані їхніми бажаннями й мотивами, що постають за ними; ми прагнемо до того, що наближає задоволення наших потреб, уникаємо того, що заважає цьому.

Говорячи про потреби, ми говоримо про бажання, цінності, інтереси, про все, що може здаватися важливим для людини (визнання, законність, цікава робота). Іноді та сама потреба стосується кількох чи навіть усіх груп. У такому разі може бути корисним привести цю потребу під усіма рубриками, щоб показати наявність спільних інтересів у всіх учасників.

Відображення на карті побоювань означає їх визнання.

Тут може йтися про заклопотаність, побоювання, тривоги. Вам не потрібно обговорювати наскільки вони реальні до того, як ви нанесете їх на карту. Наприклад, у вас можуть бути побоювання з приводу чогось, що сприймається вашою раціональною свідомістю як надзвичайно малоймовірне; проте побоювання не відступають. Їх важливо зазначити на карті.

Одна з найважливіших переваг цього процесу — можливість висловити і відбити на карті ірраціональні страхи.

Побоювання можуть включати такі категорії: провал і приниження, страх схибити, фінансовий крах, можливість бути покинутим чи нелюбимим, утрата контролю, самітність, можливість бути підданим критиці чи осуду, утрата роботи, низька заробітна плата, нецікава робота, побоювання, що вами будуть командувати, переплата за покупку, побоювання, що все треба буде почати спочатку.

Важливо пам’ятати, що мають бути враховані потреби й побоювання всіх сторін. Саме потреби, а не готові рішення (відповіді на питання: «Які ваші потреби?»). Якщо хтось зауважує, що щось не подобається чи не задовольняє, треба докласти зусиль, аби довідатися, що ховається за цим зауваженням і як його можна перефразувати в побоювання чи потребу.

Якщо ви описуєте потреби й побоювання інших осіб, важливо, щоб занесені категорії відбивали їхні реальні потреби й побоювання так, як вони висловили б їх самі.

Карту можна створити в будь-який час, у будь-якому місці і з будь-якою людиною. Карту можна складати до обговорення угод, тобто намагаючись попередити конфлікт.

Карти можуть допомогти справі у разі:

близьких відносин;

підготовки до ділових переговорів;

переговорів, що зайшли в глухий кут;

розділу майна;

труднощів у групі чи колективі;

сімейних ускладнень;

фракційних розходжень;

проведення нарад з планування;

майбутніх змін.

Складання карти — погляд у майбутнє. Ви створюєте її тому, що хочете намітити реальні альтернативи. Застосовуйте карту до актуальних ситуацій, а не до тих, що вже були вирішені і не підлягають обговоренню.

Іноді нам здається, що коли ми маємо справу з конфліктуючими сторонами, подібне зіткнення краще не виставляти назовні. Однак у більшості випадків приховування труднощів кінець кінцем ризикованіше, ніж їх розкриття.

Виявлення проблеми в контексті потреб і побоювань, пов’язаних з нею, допомагає виявленню нових альтернатив.

Люди, яких звичайно вважають «важкими», мають проте по-
треби й побоювання, що піддаються відображенню на карті. Подібне відображення допоможе вашому спілкуванню з ними. Коли ми говоримо про «зіткнення характерів», ми нерідко припускаємо, що не знаємо, що рухає цими людьми, і визнаємо, що наші звичайні прийоми спілкування недійові в даному разі. Тому важливо встановити законні потреби, приховувані за ширмою вимог.

Завжди повертайтесь до потреб. Може статися, що ви отримаєте від ваших опонентів відповідь, яка радикально відрізняється від отриманої раніше. Може, вам спаде на думку, як задовольнити їхні потреби, про які ви раніше і не підозрювали, а ваша карта може підказати вам нові й оригінальні рішення.

Як читати вашу карту:

шукайте нову інформацію і нове розуміння — щось непомічене раніше. Карта допомагає вам побачити ситуацію очима іншої людини;

шукайте спільну «точку опори» — спільні потреби чи інтереси;

шукайте спільний погляд і підтримуйте спільні цінності чи ідеї, які поділяють усі учасники;

сполучайте різні цінності і перспективи;

шукайте приховані устремління кожної сторони;

шукайте найважчі ділянки, що вимагають невідкладної уваги;

шукайте і стимулюйте передумови виграшу для всіх;

шукайте основу для взаємного виграшу всіх сторін.

Процес картографії конфлікту має такі переваги:

він обмежує дискусію певними формальними рамками, що допомагає звичайно уникнути надмірного прояву емоцій;

він створює груповий процес, під час якого можливо спільне обговорення проблеми;

він дає людям можливість сказати, що їм потрібно;

він створює атмосферу емпатії і визнає думку людей, які вважали раніше, що їх не розуміють;

він дає змогу вам ясніше побачити як власну точку зору, так і точку зору інших;

він систематизує погляди кожної сторони на проблему;

він наштовхує на нові напрями у виборі рішень.

9. Вироблення альтернатив.

Створення карти конфлікту дає можливість побачити його в загальному плані. Наступний логічний крок — вироблення нових альтернатив для прийняття більш конструктивних рішень. Вітайте якомога більшу кількість нових варіантів рішень. У цьому — суть творчого процесу.

Вироблення рішень передбачає виграші для всіх сторін.

Вироблення альтернатив проходить три стадії: 1) розроблення; 2) вибір; 3) перетворення в життя обраної альтернативи.

1) Для розроблення альтернатив необхідно:

визначити проблему з погляду потреб;

розкрити закладені в них можливості;

спільно виробити рішення, яке б задовольняло кожного (люди більш схильні дотримувати рішень, у яких вони самі беруть участь);

буди практичними: використовувати активне сприйняття та оптимальне самоствердження; забезпечувати необхідну інформацію; звертати увагу на структури і процедури;

збирати неупереджені пропозиції, використовувати мозкову атаку: не дискутувати, не виправдовувати, не відкидати;

валюта переговорів: що малоцінно для мене і дорого для них. І навпаки.

Якщо ви дасте їм щось (не пов’язане з великими витратами для вас), вони у відповідь дадуть подібне (що не настільки «дороге» для них, але важливе для вас). Це може бути: час, обслуговування, визнання тощо.

Мета полягає в тому, щоб дізнатися про потреби всіх сторін і зуміти «підсолодити» остаточний результат для себе і для інших відносно дешевими інгридієнтами. Нерідко це може бути серія взаємних поступок («чейнж»). Ви повинні самі виявити ініціативу для подібного обміну і чітко виразити її. Але якщо ви надто наполягатимете, у вашого партнера може створитися враження, начебто ви підкуповуєте його і змушуєте йти на щось («Ти миєш посуд, а я даю тобі гроші на морозиво»).

Іноді ви не можете вирішити всю проблему, але можете зробити це частинами, розбивши проблему на складові.

Виробляючи альтернативи для вирішення важкої ситуації, корисно обміркувати заздалегідь, яка з них буде найкращою для вас у тому разі, якщо ви не зможете дійти згоди.

Якщо ви маєте справу з людиною, яка не йде на поступки і не слухає ваших доводів, ви можете описати їй наслідки провалу переговорів для неї. Не погрожуйте, а розкажіть. До цих заходів звертайтесь тільки після того, як вибрали всі інші можливості.

2) Оцінюючи, які з пропозицій відповідають вашим потребам і які ні, можна використовувати такі критерії.

Чи здійсненна пропозиція? Наскільки здійсненна? Коли її можна запровадити в життя?

Чи достатня вона? Чи вирішує вона проблему? Чи достатньою мірою задовольняє вона потреби всіх сторін?

Чи справедлива вона? На чому ґрунтується висновок про
її справедливість? Знайдіть, якщо можливо, якусь об’єктивну міру і зберіть усю необхідну інформацію про можливі варіанти рішень.

Рішення може ґрунтуватися на принципі рівності. Як міру можна розглянути гроші, час, супутні блага чи навантаження.

Рішення може ґрунтуватися на прецедентах.

Рішення може ґрунтуватися на економії витрат коштів чи часу, до яких веде прийняття даної пропозиції.

Ваша правова позиція може виявитися важливою. Що про це говорить закон?

Етичні міркування важко виміряти, однак вони також можуть стати важливим критерієм справедливості.

3) Багато прекрасних планів було зведено нанівець через відсутність заходів для втілення їх у життя.

Формально чи неформально треба намітити конкретні шляхи перетворення рішення в життя.

Хто?	У чому полягають заходи?
Коли?	Хто запровадить у життя і що?
Терміни перевірки.	До якого терміну завдання мають бути виконані?

10. Переговори. Протягом усього життя ми ведемо переговори, обмінюємося зобов’язаннями та обіцянками.

Звичайно мета переговорів полягає не в тому, щоб перемогти противника, а в тому, щоб досягти рівноправної угоди, прийнятної для обох сторін. Тільки така угода може витримати іспит часом.

Ні боротьба, ні відхід від неї не допоможуть досягти домовленості. Для досягнення життєздатних угод необхідно мати достатню гнучкість, щоб вести переговори.

1. Підготовка до переговорів. Практичні кроки для неї досягти більш гнучкого підходу до переговорів:

визначити потреби і побоювання (вони і ви);

визначити результат, якого ви прагнете;

зібрати факти;

брати до уваги доводи іншої людини, а не тільки власні;

забезпечити умови для полегшення їм згоди.

2. У ході переговорів:

прислухайтесь до думки іншої сторони; поясніть свою думку;

справді успішні переговори означають виграш для всіх сторін;

ставте запитання; будьте чіткі й уникайте відхилень;

відокремлюйте особистість від проблеми; нападайте не на особистість, а на проблему;

враховуйте їхні заперечення. Застосовуйте «і», а не «але». Задавайте тон, що веде до згоди;

будьте гнучкими. Встановіть нижню межу, далі якої ви не підете. Дотримуйтесь вашої мети, але не маршруту до неї. Змініть ваші потреби, якщо вони нереалістичні;

використовуйте зворотний зв’язок. Якщо щось не спрацьовує, змініть тактику;

люди не завжди дотримуються правил пристойності під час переговорів. Вони можуть не дати вам можливості висловитися, грубити вам, ігнорувати вас, застосовувати відволікаючі прийоми чи висувати надмірні вимоги. Для розв’язання конфліктів у таких випадках застосовують контрзаходи:

а) не зважайте на деякі ворожі зауваження;

б) ставте запитання;

в) використовуйте ворожі зауваження з позитивною метою;

г) записуйте сказане;

д) розкрийте їхню тактику, показавши їм, що ви її зрозуміли;

е) попросіть їх викласти те ж саме позитивно;

є) говоріть спокійно;

ж) удавайтесь до гумору;

з) змінюйте напрям;

и) погодьтеся обговорити це пізніше;

і) попросіть перерви;

й) «покажіть мені, чому це справедливо»;

к) «будь ласка, повторіть, як ви почули мої слова»;

л) «можемо ми обговорити це наодинці?» тощо.

знайте, де зупинитися: якщо виникає емоційна напруга; якщо переговори зайшли у глухий кут; якщо хтось удається до несумлінної тактики; якщо вам здається, що від вас приховують інформацію, необхідно зробити перерву.

3. Завершення переговорів.

Чіткі контракти запобігають майбутнім конфліктам. Тому необхідно переконатися в тому, що ця угода:

обрана всіма учасниками;

допоможе вирішити чи врегулювати проблему;

дасть змогу всім учасниками виконати свої обіцянки;

досить конкретна: коли, де, як, хто і наскільки;

передбачає відповідальність обох сторін за її виконання;

визначає терміни перевірки.

На завершення треба підтвердити свою згоду, підбити підсумок домовленості, записати умови угоди.

11. Посередництво. Посередник стає між двома ворогуючими сторонами і допомагає їм визначити шляхи розв’язання конфлікту. Він прагне бути об’єктивним і нейтральним. Він може взяти на себе цю роль неформально чи може бути призначений.

Посередник не залучений у проблему. У більшості випадків його роль обмежується спробою перетворити опонентів у партнерів. Посередник стежить за тим, щоб кожна сторона не тільки висловила свою думку, а й вислухала іншу. Потім він допомагає обом сторонам знайти взаємовигідні рішення.

Спрощені правила посередництва.

Прийдіть до згоди.

Вам, як посереднику, необхідно познайомити їх з вашою роллю і пояснити її. Вам належить сказати, наприклад, таке:

наше завдання — вирішити проблему;

без обвинувачень;

без виправдань;

не переривати один одного;

говорити тільки правду.

Вислухайте кожного.

Кожен учасник розповідає, що трапилося з ним, тоді як інші слухають його.

Кожен слухач повторює те, що було сказано до нього, своїми словами, щоб уникнути непорозуміння.

Кожна сторона розповідає про своє ставлення до конфлікту.

Розв’яжіть конфлікт.

Кожна сторона пояснює, що їй необхідно для досягнення угоди.

Угоду може бути записано на папері й підписано кожною стороною.

Покажіть, що розбіжності можна вирішувати кращим способом, ніж вони робили до цього.

Етапи посередництва.

Спочатку: організуйте розміщення учасників, регламентування ходу наради та її термінів. Поясніть вашу роль: ви спрямовуєте процес, учасники відповідають за його зміст. Обговоріть пропоновані до них вимоги, «Я» — висловлення», спрямованість процедури й однаковість участі.

У ході процедури: використовуйте карти конфлікту, періодичне резюме і перерви у дискусії. Виставляйте свої пропозиції як альтернативи, а не директиви. Підтримуйте орієнтацію на майбутнє, на позитивний результат і на конкретні дії. Застосовуйте запитання, щоб перефразувати конфліктогенні ідеї. «Нормалізуйте» переживання, що здаються екстремальними. Створюйте нові кути зору:
попросіть учасників висловитися, прийнявши точку зору, проти-
лежну їх власній. Додайте цінність індивідуальним розбіжностям.

Наприкінці: прийдіть до якихось угод; запишіть їх; визначте терміни виконання.

Посередництво перетворює опонентів у партнерів з питань вирішення проблеми.

12. Розширення кругозору. Підхід «виграти /виграти» більш широкий за своїми вимогами, ніж більш загальноприйнятий, хоча й обмежений у своїх можливостях, підхід «виграти /програти». Багато конфліктів легше розв’язати, якщо використовувати широкий кругозір.

Навичка, одержана під час застосування прийому «розширення кругозору», полягає в розумінні взаємозв’язку речей у світі й у пізнанні системи більш широкої та всеохоплюючої, ніж та, котра очевидна нам у разі ознайомлення з індивідуальними потребами людей; у розумінні того, до чого це може привести у майбутньому.