Оглавление

Введение

Содержание

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Стратегически успех организации определяется не только состоянием рынка и экономическими отношениями, но и действиями ее человеческих ресурсов. Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Подчиненные также нуждаются в доверии со стороны менеджеров для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие менеджмента и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.

В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма "доверие-недоверие", сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях. Это приобретает особую актуальность в период подготовки и проведения организационных изменений, поскольку атмосфера взаимности, поддерживаемая и оберегаемая менеджерами и подчиненными, способствует оптимальному использованию имеющегося потенциала организации. Доверие во многом определяет конечную цену и результативность организационных изменений[9, с.117].

Необходимость делегирования полномочий в структурах организационного управления существовала всегда, а с переходом страны к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников, этот процесс стал наиболее актуален. Когда полномочия передаются компетентным и инициативным работникам, менеджмент приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение окружающей среды.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся "в центре всего". Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители. При этом с каждым годом становится все труднее бороться с потоком общественных перемен.

Руководители начинают осознавать, что традиционные методы управления, в которых делался упор на контроль как за деятельностью людей, так и за системами, уступают место более современной ориентации, которая строится на передаче людям некоторых полномочий и упрощении управленческих процессов. Эта новая ориентация на практике начинает напоминать тот стиль, который традиционно рассматривался как лидерство: то есть способность вдохновить, повести за собой и поощрить других. Для этого необходим новый набор управленческих навыков и способность воплощать свои представления об организационном управлении в реальность[2, С.9-10].

Содержание

Управление в организации как процесс межличностного общения включает не только отношения «менеджер – подчиненные». При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии. Нельзя понять природу лидерства без взаимодействия между людьми. Но вместе с тем современный менеджмент невозможен без индивидуального, решительного, всегда нового вызова изменяющимся обстоятельствам и конкуренции при достижении новых целей. Менеджмент невозможен без лидеров.

Лидеры прививают остальным чувство значимости выполняемых заданий и тем самым любовь к работе. Они являются проводниками миссии организации.

Практически каждая из функции менеджмента одновременно и лидерская функция: планирование, организация системы управления, мотивация, регулирование, контроль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функции. К ним относятся процессы принятия управленческих решении, коммуникации, технологии управления персоналом.

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь власть, то есть иметь возможность держать под своим контролем что-либо значащее для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как вы желаете. Это потребности людей.

По определению А. Маслоу — основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.

Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. В основе пирамиды биологические потребности человека как представителя животного мира. Вершиной пирамиды являются потребности в самореализации, как вершина выражения социальной сущности человека.

Все потребности взаимосвязаны и отражают двойственность человеческой природы — биологической и социальной. Менеджер должен учитывать ее специфику как в индивидуальной, так и в групповой работе с персоналом организации.

В современной науке лидерство принято считать скорее явлением групповым, организационным, общественным, чем личностным, индивидуальным.

Групповая работа, как и всякая другая, представляет собой целесообразно затраченную энергию. В данном случае речь идет об энергии рабочей силы, усилиях и способностях последователей и лидеров как членов группы. Единство такой работы дает так называемый синергетический эффект, когда силы группы больше суммы сил ее членов. Этот эффект объясняет повышенный интерес к групповым процессам, командной работе и корпоративным отношениям. Стремление вначале получить такой эффект, а потом его повысить лежит в основе группового лидерства.

На ранних стадиях развития группы тот или иной сотрудник становится лидером благодаря, как правило, его способности контролировать ситуацию и решать поставленные задачи, а также готовности и желания других членов группы эмоционально поддерживать его, что чаще всего бывает основано на первых впечатлениях. По мере развития отношений в группе шлифуется ее структура, ослабевает желание лучше узнать человека, руководящего группой, исчезает резко положительная оценка его личности и поступков. Динамика группы усложняется с появлением в ней новых лидеров. Лидеры всеми силами стараются усилить свое положение в группе, при этом стиль их поведения становится жестче, что нередко влечет за собой создание силовых группировок или бюрократий. В подобных случаях меняется как характер влияния лидера на группу, так и восприятие группой лидера с положительного на негативное.

Групповая динамика отношений в организации строится на официальном делегировании полномочий, определенного участка деятельности. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории, установленным на предприятии принципам, и многое другое.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем того, в котором они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения целей, установленных в рамках всей организации[7, С.107-111].

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:

- во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи; во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Важным моментом является то, что ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Например, мастер на производственном участке не выполняет всю работу, необходимую для изготовления какой-либо детали. Но в случае допущения рабочим брака именно мастер будет нести за это ответственность перед начальником цеха. А если допущенный брак окажется существенным, т.е. влияющим на работу предприятия в целом, то перед директором завода ответственность будет нести уже начальник цеха. Если в результате этого государственное предприятие не выполнит план, то ответственность перед министерством будет нести директор завода. Аналогично, в случае акционерного предприятия, директор будет нести ответственность перед акционерами, если в результате брака упадет размер выплачиваемых дивидендов.

Президент США Гарри С. Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: “Больше ответственность сваливать не на кого”[8, с.17].

В управленческой деятельности реализуется общественный интерес собственников предприятия, трудового коллектива, самих руководителей разного уровня. Интерес - это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, которая проявляет себя, если субъект психологически настроен на достижение целей. Конкретные проявления управленческого поведения людей отражают, в конечном итоге, их интересы. Особенностью управленческой деятельности является то обстоятельство, что осознанные интересы могут стать мотивами поведения только в случае реальной возможности их осуществления[1, с.165].

Именно объем ответственности, лежащей на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на:

- рекомендательные;

- обязательного согласования;

- функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками.

Во избежание этого, работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения.

Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но могут еще выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. И, если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он действительно может делать. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:

В>П, В=П, В<П.

Понятие организационной роли. Как было отмечено выше, организационная роль работника предприятия считается заданной, если определены:

1) поддающиеся проверке цели его деятельности;

2) основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности;

3) контролер его деятельности.

Таким образом, организационная роль задает:

1) содержательную сторону деятельности (функции) работника;

2) организационную сторону (права и обязанности, контакты с другими ролями) его деятельности.

Основными компонентами организационной роли, которые необходимо определить в процессе проектирования являются:

- содержание деятельности;

- требования к исполнителю;

- пространственно-временная ориентация;

- технология исполнения;

- условия исполнения роли.

Содержание деятельности – это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя:

1) связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными ролями;

2) выполняемые управленческие операции и методы их выполнения;

3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:

1) источники информации, важные для исполнения роли;

2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;

3) физические действия, требуемые для исполнения роли;

4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;

5) характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации.

Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть:

1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. Они определяются:

1) физическими, социальными, психологическими и другими параметрами внешнего окружения;

2) балансом полномочий и ответственности организационной роли.

ПОРЯДОК РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

При распределении полномочий важно найти оптимальное решение того, какую функцию следует передавать на принципе исключительного исполнения, а для какой устанавливать совместную ответственность различных уровней управления. С точки зрения повышения эффективности управления необходимо стремиться к тому, чтобы во всех областях отношений, в которых неизбежна совместная ответственность, между различными уровнями управления определялся участник, координирующий усилия органов власти различного уровня по решению совместной задачи.

Закон об общих принципах организации местного самоуправления не содержит специальных норм о распределении задач, отнесенных к компетенции местного самоуправления, между районами и находящимися на их территории населенными пунктами. В соответствии с конституционным правом России населенные пункты как муниципальные образования являются самостоятельными субъектами местного самоуправления по отношению к районам. Однако в силу отсутствия необходимых административных и финансовых ресурсов находящиеся на территории районов му­ниципальные образования часто не в состоянии выполнять все задачи, отнесенные к их ведению. Поэтому возникает объективная необходимость такого распределения полномочий между районами и муниципальными образованиями, которое позволило бы обеспечить стабильное осуществление задач. Это возможно, если на муниципальные образования, находящиеся на территории районов, возлагаются только те функции, которые органы местного самоуправления в состоянии эффективно решать, исходя из своего организационно-управленческого и финансового потенциала. За субъектами Российской Федерации в законодательстве закрепляется право принятия законодательного акта о распределении компетенции между районами и находящимися на их территории населенными пунктами в соответствии с организационно-управленческими и финансовыми ресурсами соответствующих образований.

Однако если отдельные муниципальные образования считают невозможным реализацию определенных компетенции, отнесенных к их ведению, в законодательном акте субъекта Российской Федерации должна предусматриваться возможность передачи соответствующих полномочий по заявлению муниципального образования району. Если муниципальные образования в силу увеличения ресурсов и приобретения необходимого опыта в состоянии самостоятельно реализовать компетенции, ранее переданные району, для таких случаев должна предусматриваться возможность передачи соответствующих компетенции от района к муниципальному образованию на основании заявления последнего.

Органы государственной власти имеют право наделять своими отдельными государственными полномочиями органы местного самоуправления всех муниципальных образований, муниципальных образований определенной категории или группы, а также отдельного муниципального образования.

Делегирование государственных полномочий органам местного самоуправления представляет собой передачу органами государственной власти Российской Федерации или субъекта федерации части принадлежащих им полномочий органам местного самоуправления. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями осуществляется на основании федерального закона или закона субъекта федерации. Законы о передаче государственных полномочии органам местного самоуправления должны содержать обоснование необходимости делегирования и его практической целесообразности.

Делегирование полномочий производится с учетом задач социально-экономического развития муниципального образования субъекта Российской Федерации. Передаваемые полномочия не должны создавать препятствия для решения муниципальными органами власти вопросов местного значения или ухудшать социально-экономическое положение муниципального образования. Полномочия могут передаваться только при наличии реальных возможностей для их осуществления органами местного самоуправления.

При делегировании государственных полномочий органам местного самоуправления проект закона должен заблаговременно направляться представительным органам соответствующих муниципальных образований для согласования и мотивированного заключения. Возражения органов местного самоуправления относительно характера, объема делегируемых полномочий и порядка их финансирования подлежат рассмотрению в комиссиях представительных органов государственной власти.

Запрещается наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями без передачи необходимых для их осуществления материальных и финансовых средств. Не допускается Конституцией наделение органов местного самоуправления полномочиями, относящимися к исключительному ведению государственных органов власти. Не допустимо наделение органов местного самоуправления полномочиями органов судебной власти и прокуратуры, а также иными государственными полномочиями, связанными с обеспечением государственной целостности и безопасности Российской Федерации.

Органы государственной власти обязаны осуществлять контроль за исполнением органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий, которыми они наделены, а также за целевым использованием материальных и финансовых средств, переданных для осуществления этих полномочий, в соответствии с установленными нормативами и иными требованиями[6, С.27-37].

Культура — это уровень материальных и духовных ценностей, достигнутый и развиваемый в ходе исторического развития общества (страны) и выражающий степень овладения людьми условиями их жизни.

Культура управления — это уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров.

Культура управления имеет виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая и техническая.

Поскольку понятие культура управления относится к уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Ведь само по себе данное понятие не гарантирует только высокого уровня. Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена прежде всего практическими потребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реализации.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности культуры управления является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав работников и т.д.

По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или образцы, в соответствии с которыми оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления и, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает высокий уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, сопоставительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера покажем два из них.

Метод «полярных культур». Для анализа той или иной разновидности культуры управления необходимо:

1) выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и интервьюирования;

2) систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне культуры управления — низком, среднем или высоком. При этом чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.

Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц[3, С.264-266].

Одним из ведущих экономических ресурсов любого предприятия являются трудовые ресурсы, которые в ряде научных источников называют «человеческий капитал».

Формирование трудовых ресурсов организации осуществляется путем найма персонала, который представляет собой форму экономических отношений между двумя обособленными собственниками: работодателями (собственниками средств производства) и гражданами, имеющими исключительные права на распоряжение своими способностями к производительному и творческому труду.

Сущность найма заключается в добровольной передаче работником своей рабочей силы во временное пользование работодателю в обмен на заработную плату. Такой труд называется наемным трудом, работники — наемные работники, рабочая сила — наемная рабочая сила.

Данный процесс закрепляется в форме договора, контракта между работодателем и наемным работником, в котором указывается срок его действия, взаимные права и обязанности по соблюдению его условий. Этот процесс регламентируется и контролируется государством.

Таким образом, наемный персонал (кадры, рабочая сила, трудовые ресурсы) организации (предприятия) представляет собой совокупность физических лиц, состоящих с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма; коллектив работников с определенной структурой, соответствующей определенным условиям организации производства, его научно-техническому уровню и установленным нормативно-правовым требованиям, нанимаемый для производства материальных благ и услуг.

Персонал организации составляет весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и не квалифицированных работников. Кадрами организации является основной, постоянный, утвержденный штатным расписанием персонал, как правило, квалифицированный. Менеджеры японской автомобильной фирмы «Ниссан» утверждают: «Предприятие — это кадры».

Структура персонала характеризуется количественно, качественно и структурно абсолютными и относительными показателями.

Количественная структура персонала характеризуется следующими показателями:

• списочная численность работников организации, ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп — на определенную дату с учетом принятых и выбывших в этот день;

• явочная численность работников организации, ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп — расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу на определенную дату для выполнения производственного задания;

• среднесписочная численность работников организации, внутренних подразделений за определенный период (квартал, год) — применяется для расчета средней заработной платы производительности труда, коэффициентов текучести кадров, оборота; рассчитывается как отношение суммы среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия к количеству месяцев в анализируемом периоде (3, 6, 12);

фонд ресурсов труда (Ф) в человеко-днях или человеко-часах:

Ф = ЧоПхТ

где Чоп - среднесписочная численность работников, Т - средняя продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ и включает в себя следующие показатели:

- экономические — удельный вес работников соответствующих подразделений (групп, категорий) в общей численности работников организации, сложность труда, средний разряд рабочих предприятия, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж, удельный вес работников с высшим, средним специальным образованием в общей численности работающих;

- личностные — дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность, средний стаж работы по специальности;

- организационно-технические — техническое оснащение производственного процесса, фондовооруженность труда, уровень технологической организации производства, состояние организации и рационализации труда, изменение численности работников за определенный период, текучесть кадров;

- социально-культурные — привлекательность труда, коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие.

Структурная характеристика персонала фирмы определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций в организации (на предприятии) различают: промышленно-производственный (работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия, заводоуправления, служб занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств) и непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал (ППП) включает в себя две группы — рабочие (лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.) и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

К служащим относятся руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, который фактически имеет роль общероссийского государственного стандарта.

Руководителями являются руководители организаций, структурных подразделений, их заместители, главные специалисты (главный инженер, главный механик, главный технолог, главный бухгалтер, главный экономист и т.п.). К специалистам относятся инженерно-технические, экономические, бухгалтерские, юридические и другие работники. К служащим относят работников, осуществляющих подготовку и оформление документации, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, делопроизводство и др.

Кадры предприятия в зависимости от характера трудовой деятельности подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Профессия — особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков (токарь). Специальность — вид деятельности в пределах профессии, имеющий специфические особенности и требующий от работников дополнительных специальных знаний и навыков (токарь-карусельщик, токарь-расточник). Уровень квалификации — степень овладения профессией или специальностью в зависимости от сложности работы, которая характеризуется квалификационными (тарифными) разрядами и категориями.

Профессионально-квалификационная структура организации представляется в штатном расписании организации, которое утверждается руководителем. Она представляет собой перечень сгруппированных по службам и отделам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

Различают постоянных, временных и сезонных работников.

Система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Современные подходы к управлению персоналом в современной управленческой теории и все больше на практике базируются на гуманистическое парадигме управления человеческими ресурсами, которая заключается в следующих основных положениях:

• работники — наиболее ценный актив фирмы, благодаря которому достигается и поддерживается устойчивое конкурентное преимущество фирмы;

• реализация успешной стратегии требует соответствующей организационной культуры, а повышение эффективности организации зависит от соотношения общей стратегии бизнеса и стратегии управления и развития человеческих ресурсов;

• наличие внутрифирменной кадровой политики, нацеленной на раскрытие творческих возможностей и энергии работников;

• ключевая роль в управлении персоналом и ответственность за реализацию стратегии управления персоналом возлагается на линейных менеджеров — непосредственных руководителей подразделений.

Управление персоналом представляет собой:

- составную часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами и отношениями между ними внутри организации;

- особую форму функциональной деятельности органов управления организации для наиболее эффективного использования потенциала наемных работников.

Основная цель управления персоналом заключается в определении, подборе, обеспечении оптимальной потребности организации в соответствующих кадрах и их эффективном использовании. И. Хентце, ведущий немецкий специалист в области управления персоналом, выделяет следующие основные функции управления персоналом:

1. определение потребности в персонале;

2. обеспечение персоналом;

3. развитие персонала;

4. использование персонала;

5. мотивация результатов труда и поведения персонала;

6. правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

Основные принципы управления персоналом:

- соответствие численности работников объему выполняемых работ;

- соответствие квалификации работника степени сложности труда;

- эффективное использование рабочего времени;

- соответствие структуры персонала организации объективным требованиям производства;

- рациональная расстановка кадров;

- создание благоприятных условий работникам для повышения квалификации, расширения производственного профиля, продвижения в должности.

Указанные функции и принципы определяют структуру службы управления персоналом, главной задачей которой является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала стратегическим и тактическим целям организации.

Для ее реализации в организации разрабатывается и реализуется соответствующая кадровая политика, которая включает в себя:

• планирование и привлечение соответствующей рабочей силы;

• найм и размещение;

• обучение, подготовку и переподготовку кадров; планирование карьеры и продвижения по службе;

• условия труда и оплаты;

• создание благоприятного психологического климата в коллективе;

• высвобождение персонала.

Качественная характеристика персонала представляет собой совокупность следующих качеств: способностей (уровень знаний, опыт работы в соответствующей сфере, профессиональные навыки, уровень образования и т.п.), личностных свойств, отношения к мотивации труда (к уровню оплаты, условиям труда и отдыха, к карьере).

Существуют различные взгляды на решение кадровой проблемы в организации. Один из ведущих менеджеров США Ли Якокка отмечает: «Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей». Макгрегор же придерживается другого мнения: «Более разумен сельскохозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят».

В любом случае подбор кадров — это ведущая задача руководителя организации, от успешного решения которой зависит достижение ее стратегической цели. Игнорирование проблемы человеческого фактора ведет к конфликтам, росту текучести кадров, снижению качества продукции, производительности труда и в целом эффективности организации[4, С.164-170].

Органы государственной власти в целях контроля за исполнением делегированных полномочий вправе:

— запрашивать необходимую информацию от органов и должностных лиц местного самоуправления о выполнении переданных полномочий и целевом использовании средств;

— производить проверки деятельности органов местного самоуправления;

— назначать уполномоченных представителей для оперативного контроля за выполнением делегированных полномочий и за целевым использованием выделенных ресурсов;

— осуществлять методическую работу и координацию деятельности органов местного самоуправления по вопросам выполнения переданных государственных полномочий.

В законе, наделяющем органы местного самоуправления отдельными государственными полномочиями, важно указывать:

— цель наделения;

— срок действия делегированных полномочий;

— дату начала осуществления;

— нормативы обеспечения материальными и финансовыми средствами;

— порядок и сроки передачи соответствующих средств;

— органы государственной власти, уполномоченные осуществлять материальное и финансовое обеспечение исполнения данных полномочий;

— органы государственной власти, уполномоченные осуществлять контроль за исполнением делегированных полномочий;

— сроки и перечень проведения подготовительных мероприятий, необходимых для организации и осуществления делегированных полномочий;

— порядок прекращения исполнения делегированных полномочий в случае их отзыва или истечения срока действия;

— критерии качества и эффективности осуществления делегированных полномочий;

— порядок отчетности органов местного самоуправления по осуществлению ими данных полномочий.

Прекращение исполнения органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий, которыми они были наделены, осуществляется в случае истечения срока их действия. В случае невыполнения или невозможности выполнения органами местного самоуправления муниципального образования отдельных государственных полномочий, которыми они были наделены, указанные полномочия могут быть отозваны. Основанием для отзыва может являться взаимное соглашение органов местного самоуправления и органов государственной власти о необходимости отзыва соответствующих полномочий, а также заключение суда о неисполнении органами местного самоуправления полномочий, которыми они были наделены, вынесенное по обращению органа государственной власти, уполномоченного осуществлять контроль за исполнением полномочий. Органы местного самоуправления муниципального образования не могут быть признаны ответственными за неисполнение отдельных государственных полномочий, которыми они наделены в соответствии с законом, если суд установил, что исполнение указанных полномочий не было обеспечено необходимыми материальными и финансовыми средствами в соответствии с законом либо их исполнение было невозможно в результате решений и действий органов государственной власти.

Отзыв либо прекращение действия отдельных государственных полномочий устанавливается законом. По прекращении исполнения органами местного самоуправления муниципального образова­ния отдельных государственных полномочий представительный орган местного самоуправления в соответствии с законом, наделившим органы местного самоуправления указанными полномочиями, издает нормативный правовой акт, в котором определяются порядок и сроки возврата неиспользованных материальных и финансовых средств, подлежащих возврату.

Расходы федерального бюджета и бюджетов субъектов Российской Федерации на обеспечение осуществления государственных полномочий, которыми наделены органы местного самоуправления, учитываются в соответствии с номенклатурой статей бюджетной классификации Российской Федерации.

При утверждении бюджета уполномоченные органы местного самоуправления представляют органам государственной власти обоснование потребностей и расчет финансовых средств, необходимых для осуществления соответствующих государственных полномочий[5, С.12-13].

В случае, если расходы на реализацию отдельных государственных полномочий превысили размер переданных в местный бюджет финансовых средств, исчисленных исходя из действующих нормативов, органы местного самоуправления имеют право на получение компенсации дополнительных затрат. Для получения компенсации представительный орган местного самоуправления представляет уполномоченному органу государственной власти обоснование перерасхода финансовых средств и требование о возмещении дополнительных затрат на реализацию отдельных государственных полномочий. В случае неудовлетворения указанного требования спорный вопрос может быть решен в судебном порядке.

Органы местного самоуправления не вправе использовать материальные и финансовые средства, переданные им для осуществления государственных полномочий, не по целевому назначению.

Органы местного самоуправления и вышестоящие органы управления не обязательно Должны строить взаимодействие только на основе четкого разделения полномочий. По целому ряду текущих вопросов целесообразно использовать иные, более оперативные формы. Взаимодействие органов государственной власти и органов местного самоуправления без взаимной передачи полномочии друг другу должно строиться на принципах добровольности, законности, а также принципе повышения эффективности управления. Основными формами такого взаимодействия являются договоры, соглашения, а также участие в совместных комиссиях, комитетах, организациях, выполняющих общие задачи.

Если характер взаимодействия в определенной сфере требует детального определения прав, обязанностей и ответственности, а также связан с выделением материально-финансовых средств, предпочтительной формой взаимодействия является договор.

Если вопросы взаимодействия не требуют выделения дополнительных материально-финансовых ресурсов, помимо запланированных бюджетных и внебюджетных расходов целесообразно использовать форму соглашения.

Совместные комиссии, комитеты, рабочие группы создаются как для организации постоянного взаимодействия, так и на определенный срок для решения конкретных вопросов, например, для подготовки проектов договоров и соглашений и т.п. Договоры и соглашения подписываются главами исполнительных органов власти, но в ряде случаев, установленных законом, вступают в силу только после утверждения со стороны представительных органов власти и после их официального опубликования в средствах массовой информации.

Договоры и соглашения в обязательном порядке должны определять источники финансирования совместных мероприятий и иных актов взаимодействия государственных и муниципальных органов власти и устанавливать обязательства сторон по обеспечению материально-финансовыми ресурсами.

Заключение соглашений и договоров может использоваться для проведения социально-экономических экспериментов в рамках отдельно взятого субъекта федерации с тем, чтобы удачные экономические модели, инициативы, новшества распространять в рамках всей страны.

Среди перспективных сфер применения договоров и соглашений можно выделить:

— разработку и реализацию долгосрочных программ и планов социально-экономического развития территорий;

— решение вопросов, по которым четкое разделение или передача полномочий невозможна или не состоялась по различным причинам;

— урегулирование и предотвращение региональных конфликтов;

— урегулирование взаимоотношений внутри сложносоставных субъектов (краев, областей и входящих в их состав автономных округов);

— налаживание кооперации и взаимодействия между территориями и субъектами хозяйствования;

— изменение территориального устройства государства, укрупнение субъектов Российской Федерации;

— оптимизацию структуры органов исполнительной власти и совершенствование системы управления, например, наделение реальными функциями и полномочиями института федеральных округов[8, с.22].

В процессе реализации своих полномочий между членами организации, внутренней и внешней средой происходят на фоне конфликтов различного рода. Они возникают по самым разным поводам. Предметом конфликта может быть как материальное, так и духовное явление или процесс.

Конфликты преследуют организации буквально с самого зарождения человеческого общества.

Конфликтов в нашей жизни больше, чем даже можно представить. Очевидно, их нужно изучать и разрешать демократическими способами.

Проблемы конфликтов имеют как теоретический, так и актуальный практический характер. Учитывая это, в последние годы сформировалось целое научное направление – конфликтология, или наука разрешать конфликты.

В теории под конфликтом понимают столкновение (обострение противоречий) противоположных взглядов и позиций, несовпадающих интересов, действий лидеров, социальных групп, институтов и организаций, социально-экономических и политических систем.

Данное определение показывает, что конфликты различаются по уровням и субъектам участников. Обобщая, можно сказать, что конфликт представляет собой специфический тип социальных взаимоотношений, определяемый взаимодействием интересов, несовпадением условий удовлетворения потребностей людей. В этой связи конфликтологию еще можно определить как науку о закономерностях возникновения, развития и разрешения конфликтов, т. е. науку о согласовании и урегулировании различных социальных интересов в организациях.

Интересы — это убеждения, связанные со способом функционирования органов власти в обществе и организациях, стиль деятельности которых во многом определяет и стиль нижестоящих звеньев системы управления. Иначе говоря, интересы – это отношения, возникающие по поводу осуществления власти в организациях, устройства и функционирования управленческой системы в целом; а так же ее отдельных частей.

Несхожесть интересов является базой существования противоречий в обществе, обострение которых приводит к конфликтам и кризисным ситуациям. Конфликт возникает на основе кризисной ситуации, т. е. такого положения, которое указывает на возможность возникновения конфликта.

Кризисная ситуация, которая вызывается различием и противоположностью интересов, целей и ценностных ориентации различных субъектов политики. Неадекватное понимание и неверная оценка объективных интересов со стороны различных индивидуумов и групп власти и управления выступает субъективным фактором формирования конфликтных ситуаций. Источником конфликта могут быть и неправомерные притязания отдельных членов организации на осуществление властных полномочий. Таким образом, конфликт в организации могут порождать и субъект и объект управления.

Общественная жизнь сложна и многообразна. Она пестра множеством разнообразных конфликтов, которые не всегда играют только деструктивно-разрушительную роль в жизни общества. Они могут выполнять и конструктивно-стабилизирующие функции: борьба за преодоление отчуждения, сопротивление диктату командно-бюрократической системы управления и авторитарному стилю и т. д.

Даже самое незначительное обострение любых социальных противоречий способно вызвать конфликт и столкновение. На первый взгляд складывается впечатление, что несхожесть конфликтов между собой делает невозможным их группировку. Однако в конфликтологии существует довольно много подходов к классификации конфликтов.

Приведем один из возможных вариантов.

В основе классификации лежит объект конфликта:

1. Экономические конфликты, основанные на различиях экономических интересов. Отчуждение от собственности и результатов труда, всевозможные противоречия в организации труда, производства и распределения материальных благ являются предпосылкой возникновения и развития экономических конфликтов. Перечислим некоторые конкретные проявления конфликтов в сфере экономики. Прежде всего они делятся на две большие группы: внутри страны и международные. Внутригосударственные экономические конфликты проявляются в забастовках, стачках, требованиях индексации цен и зарплаты, конфликтах между производителями и потребителями продукции и других. Во внешних отношениях могут возникать межгосударственные экономические конфликты: «таможенные войны», эмбарго, проблемы по поводу выплаты долгов, борьба за сферы экономического влияния и т. д.

В самой объективной природе рыночной экономики заложен механизм конкуренции, которая является причиной внутренних и внешних экономических конфликтов.

2. Социальные конфликты, основанные на несовпадении интересов различных социальных страт и организаций, занимают важное место в общественной жизни.

Социальные конфликты — понятие очень широкое. Собственно говоря, все конфликты являются социальными, так как происходят в конкретных организациях. В этом контексте можно выделить следующие виды социальных конфликтов в организации:

а) внутриличностные;

б) межличностные;

в) межгрупповые;

г) личность — группа.

Причинами конфликтов в организациях могут быть: борьба против антиобщественного поведения отдельных членов коллектива, противопоставление себя его правилам, нормам и традициям, недостатки в организации труда, личные антипатии, бюрократизм, противоречия между носителями нового и передового и консерваторами и т. д. Важными причинами могут быть и социально-психологические склонности людей к конфликтам или к их упреждению, завышенные личные и групповые притязания, а так же влияние социальной среды. Конфликты проявляются в организациях в следующих видах: между первичным коллективом или личностью работника и службами предприятия, между работодателем и работником, межличностные и другие. Производственные конфликты могут иметь и политическую, и экономическую подоплеку, и психологическую, и культурно-нравственную, и иную основу.

3. Политические конфликты, которые возникают в процессе разработки, принятия и осуществления властных решений. Главная причина возникновения политических конфликтов состоит в отчуждении народа от возможности влиять на власть. Несовпадение политических интересов и противоречия в политической сфере жизни общества являются предпосылками возникновения конфликтов. Социальная, экономическая, психологическая нестабильность в организациях проецируются на политику и являются условиями возникновения кризисных ситуаций. Конфликты обычно вызываются несоответствием желаемого и фактически сложившегося положения: по своей сути они отражают противоречие между уровнем притязаний и возможностями их достижения. Конфликты должны сниматься мирно. Политические деятели призваны ощущать свою ответственность за судьбу страны и не ставить свои амбиции выше интересов социальных организаций. 4. Конфликты в духовной сфере. Предпосылками данного типа конфликтов являются: множество целей, интересов и ценностных ориентации, неадекватное отражение в общественном сознании реальных процессов, проявление эгоистической антиобщественной психологии, заидеалогизированность мышления, отсутствие глубоких демократических традиций и высокой политической культуры, нетерпимость к инакомыслию и невосприятие плюрализма мнений, стремление к унификации и стандартизации культуры, личные психологические особенности человека и т. д.

В духовной жизни общества, как, впрочем, и во всех других, должен господствовать принцип «Разрешено все, что не запрещено законом». Это основной принцип демократического социального устройства. Время и общественное мнение — вот те судья которые оценят достижения культуры и отметут все негативные элементы.

Итак, все типы конфликтов тесно связаны между собой. Существует понятие «общего кризиса», т. е. наличие конфликтов во всех сферах жизни организа ции. Поэтому, объект и субъект должны быть заинтересованы в изучении механизмов предупреждения и разрешения конфликтов. Проще не допустить конфликт, чем затем с трудом его преодолевать. Поэтому много внимания необходимо уделять превентивным мерам прогноза возможных кризисных ситуаций.

Прежде всего надо исследовать динамику или конфликтогенез, т. е. исследовать воздействия на конфликтную ситуацию, ее регулирование и предупреждение. Для этого рассмотрим стадии прохождения конфликта (конфликтогенез), каждая из которых отличается от другой характером соотношения интересов, а также возможностями регулирования процесса развития противоречий в условиях обострения конфликтной ситуации.

Выделяют пять стадий конфликтогенеза:

1. Зарождение конфликта и охват разногласиями различных сфер.

2. Перерастание предконфликтной ситуации, связанной с обострением разногласий, в устойчивые противоречия, расхождения интересов различных личностей и групп. Возникновение тупиковых положений в вопросах выхода из затруднительного предкризисного состояния.

3. Собственно конфликтная ситуация. Появление прямого повода для развертывания конфликта. Соперничество субъектов конфликта перерастает в прямую конфронтацию.

4. Кульминация конфликта. Экстремальная ситуация, означающая, что конфликт доведен до крайних форм, часто с применением силы.

5. Разрешение конфликта. Ослабление напряженности. Возможно сохранение скрытых очагов конфликта. Попытки сглаживания новых противоречий.

Разрешение конфликта означает нахождение консенсуса между интересами отдельных групп и общеорганизационными ценностями. Разумеется, необходимо изучать все стадии конфликта, но особенно важен анализ первой фазы зарождения противоречий, исследование причин и предпосылок обострения противоречий. На первой стадии еще возможно избежать усиления разногласий и перерастания их в конфронтацию.

Следует отметить, что не каждый конфликт проходит последовательно все стадии. В зависимости от конкретных обстоятельств он может иметь тенденцию к ослаблению, разрешению или, наоборот, — к усилению.

Разрешение конфликта есть процесс согласования интересов, урегулирования социальных противоречий. Иногда выход их на поверхность социальной жизни и снятие конфликта могут протекать в самопроизвольной форме в силу изменения объективных обстоятельств. Однако чаще разрешение конфликтов жестко детерминировано деятельностью субъектов конфликтных отношений.

Большую помощь при выходе их кризиса может оказать третья нейтральная сила. Но иногда вмешательство посторонних лиц способно вызвать и обострение конфликта. Поэтому, выполняя миротворческую роль, нужно детально проанализировать все позитивные и негативные последствия посреднической деятельности.

Практика позволяет констатировать, что разрешения внутриорганизационных конфликтов желательно достигать на путях взаимных уступок. Эффект от их реализации возможен только тогда, когда позиции участников противоборства останавливаются на определенном минимуме обоюдных компромиссов и сами стороны не меняют своих принципиальных взглядов. При неуступчивости одной из сторон конфликт может перейти в затяжную форму.

Конечно, конфликт может быть исчерпан и путем ликвидации (например, увольнение) одного из субъектов. Но такой способ выхода из природы противостояния не является гуманным и демократическим.

И последнее. Напомним, что человек – существо биосоциальное. В его сущностной основе заложено жить в обществе со всеми его противоречиями. Поэтому разрешение всех форм конфликтов – жизненно необходимо человечеству.

Основным фактором повышения продуктивности и бесконфликтности развития управленческих отношений является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы и тем меньше поводов для возникновения конфликтов в управленческих отношениях[7, С.111-118].

Заключение

Таким образом, говоря о распределении полномочий и делегировании функций управления в организационной структуре управления, необходимо иметь в виду, что проводится делегирование целого комплекса отношений, включающего задачи, полномочия, отношения ответственности и различные виды ресурсов управления. Обычно задачи управления распределяются между элементами структуры управления (сотрудниками аппарата управления) и в дальнейшем координируются в процессе выполнения делегированных заданий. При этом в целях обеспечения эффективных результатов управления при делегировании комплекса отношений требуется вполне конкретная и однозначно интерпретируемая постановка задач управления. В качестве других требований оптимизации делегирования менеджеру, решающему задачи организационного управления, требуется предоставить необходимые для выполнения поставленных целей полномочия и ресурсы. И наконец, у него формируется ответственность, требующая удовлетворительного исполнения обязанностей работника.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право на действия, то власть определяет, что он действительно может делать.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с несколькими уровнями. То есть сам аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

Процесс делегирования возникает при выполнении функций управления в каждой организации. И чем эффективнее сама процедура делегирования, тем большее влияние она оказывает на общую эффективность управления организацией в целом, формируя целый спектр неоспоримых преимуществ технологии менеджмента, и в первую очередь высвобождает время и внимание менеджера высшего звена (руководителя) для решения стратегических задач.

Список используемой литературы

1. Бураканова Г.М. Проектирование профессионального поведения руководителя//Аспирант и соискатель. – 2003. – №1(14). – с. 165.

2. Дурицына Р.Ф. Искусство быть руководителем//Работник социальной службы. – 2003. – №3. – С. 8-19.

3. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/Под. ред. Е.И. Комарова и А.И. Войтенко. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. – 288с.

4. Рак И.Г. Словарь-справочник «Организация, управление и администрирование в социальной работе». Учебное пособие. – М.: Издательство ФГУ РЦСК, 2006. – 476 с. (Часть 1)

5. Сергулькин Н. Разряды социальных работников//Социальная защита. – 2001. – №11. – С. 12-13.

6. Сычев С.С. Кадровое обеспечение органов социальной защиты населения//Социальная работа. – 2009. – №1. – С. 27-37.

7. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М. Академический Проект; Трикста, 2006. – 272с.

8. Хубиев Б.Б. Кадры для социальной сферы//Ученые записки: научн.-теорет. Сб. – М, 1999. – №1. – С. 17-22.

9. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки//Социс. – 2004. – №9. – С. 117-121.