Курсова робота з дисципліни:

Основи менеджменту

Тема: Якість і ефективність управлінських рішень

План

Вступ

Природа рішень у сфері менеджменту

Технологія розробки рішень

Методи розробки і обґрунтування рішень

Оцінка і прийняття рішень

Організація виконання рішень

Висновки

Література

Вступ

Один з найважливіших напрямків програми реформ у нашій країні – перебудова систем управління підприємством. Особливе значення ця проблема набуває на рівні тих підприємств, місце яких у ринковій економіці повністю змінюється. Коли підприємство стає економічно самостійним об’єктом товрано-грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, воно повинно сформувати систему на управління (менеджменту), яка б забезпечила йому високу ефективність роботи, конкуретноздатність та стійкість положення на ринку. В нових умовах з’являються нові функції, яки раніше були не потрібні. В ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як створення, злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління. Підприємства набувають рис самостійності, які характерні для умов ринкової екноміки. Це вимагає значного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт, що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Науково-технічний прогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень, направлених на створення умов для ефективної роботи. У зв’язку з цим, менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльності всього підприємства. Оцінка управлінського персонала - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління роботою управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

1. Природа рішень у сфері менеджменту

Управління завжди здійснюється з метою досягнення довгострокових стратегічних цілей або цілей, розрахованих на короткий період часу. Реалізація цілей будь-якого організа­ційного формування забезпечується шляхом прийняття і никонання численних рішень, від якості яких значною мірою залежить ефективність використання землі, праці і капіталу. Своєчасно прийняте науково обгрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішення слабке, прийняте передчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.

Рішення — це творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив із множинності можливих ііаріантів (планів) дій, спрямованих на досягнення постав­лених цілей.

Тобто рішення у сфері менеджменту являє собою процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спря­мовані на вирішення поставленого завдання в даній фак­тичній чи запроектованій ситуації. Таке рішення в широкому значенні розглядається як акт реалізації влади з вибором способу дій у конкретній ситуації. Рішенням визначається, хто і що має здійснити, в які строки, з якими затратами праці і коштів, в якому порядку, при якому розподілі обов'язків, прав і відповідальності, за якої організації контролю, яких результатів слід очікувати.

Потреба у прийнятті рішення виникає у зв'язку з обставинами зовнішніми (наказ вищої організації, регулювання взаємовідносин з кооперованними підприємствами та організаціями) і внутрішніми (відхилення від заданих параметрів виробництва, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, порушення трудової дисципліни, заохочення працівників і т. ін.). Рішення є відповідною реак­цією на внутрішні й зовнішні впливи, вони спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої цілі.

Для того щоб виявити сукупність видів і груп рішень, які приймають на підприємстві, оцінити їх якість, визначити, з чиєї ініціативи вони приймаються, в якому порядку і якими методами опрацьовуються, які фактичні строки їх реалізації, використовуються документи адміністративного діловодства, проводять спеціальні спостереження за розпорядчою діяль­ністю апарату управління й анкетні опитування керівників підприємств та їх підрозділів.

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:

за функціональними призначеннями — планові, органі­заційні, регулюючі, активізуючі, контрольні;

за характером дій — директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі;

за часом дії — стратегічні, тактичні й опера­тивні;

за напрямом впливу — внутрішні й зовнішні;

за способом прийняття — індивідуальні й колективні;

за характером і змістом — творчі, прийняті за аналогією, прий­няті автоматично;

за ступенем повноти інформації — прийняті в умовах визначеності, невизначеності і ризику;

за ступенем ефективності — оптимальні, раціональні;

за методами підготовки — креативні, евристичні, репродуктивні.

Рішення можна класифікувати також за об'єктами і суб'єк­тами управління, соціальною значущістю цілей і завдань — залежно від стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня деталізації вказівок, що в них містяться, обов'язко­вості виконання, наявності кількісних і якісних характеристик та ін.

Класифікацію рішень слід розглядати як складний логіко-пізнавальний процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявляти загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, виборі кращого варіанта і реалізації прий­нятого рішення.

Хоча практика прийняття різноманітних рішень нараховує тисячоліття, однак фундаментальна теорія рішень ще не склалася. Проблема прийняття ефективних рішень цікавила ще античних філософів. Давньогрецький філософ Арістотель (384-322 рр. до н.е.) розробив учення про силогізм, обгрунтував твердження про те, що в процесі міркування не можна підмінювати один предмет думки іншим, одночасно визнавати два висловлювання, що виключать одне одного тощо.

Англійський філософ-матеріаліст Ф.Бекон (1561—1626— детально розробив метод дедукції і довів, що в процесі пізнання можна рухатись не лише від загального до часткового (як це робив Арістотель), а й від часткових міркувань до загальних висновків.

У формування теорій рішень чималий внесок зробив французький філософ і математик Р.Декарт (1596—1650), який сформував відомі правила:

Не приймати за істинне що б там не було, поки не переконаєшся, що немає упередженості в судженнях, вважати вірним тільки те, що є абсолютно ясним і визначеним і жодним чином не може бути піддане сумніву.

Розчленовувати кожну частину цілого, яке підлягає дослідженню, на стільки поділів, скільки можливо і потрібно для правильного розв'язання питання.

Керувати ходом своїх думок, щоб, починаючи з найпро­стішого і легко пізнавального і піднімаючись мало-помалу, як по східцях, приходити до пізнання найскладнішого.

Завжди робити перелік настільки повним і огляд усього, що підлягає дослідженню, настільки вичерпним, щоб досягти абсолютної впевненості в тому, що нічого не пропущено.

Нині питанням подальшої розробки і розвитку теорії прийняття рішень займаються економісти, юристи, філософи, кібернетики, математики, соціологи, психологи та ін. Окремі з них розглядають теорію прийняття рішень у сфері менедж­менту як самостійну наукову дисципліну. Існують також і інші трактування теорії прийняття рішень. У вузькому розумінні — це статистична теорія, в якій розробляється чіткий апарат вибору найкращого з певної кількості альтернативних рішень в умовах невизначеності і ризику. Нерідко теорія прийняття рішень розглядається як сукупність формальних прийомів оптимізації рішень.

За більш широким тлумаченням В.Г.Шоріна, теорія прий­няття рішень включає дослідження операцій, математичний аналіз, моделювання, а також евристичні методи обгрунтуван­ня рішень і теорію ігор.

Крім теорії ігор, лінійного динамічного програмування та інших розділів прикладної математики, американські вчені Ст.Бір і М.Старр складовими кількісної теорії прийняття рішень вважають також системний аналіз, імітаційне моделю­вання, методи експертних оцінок.

Американський спеціаліст з менеджменту І.Морріс розгля­дає теорію прийняття рішення, ґрунтуючись на відомій теоремі Байеса. Такий підхід дозволяє використовувати в управлінні деякі методологічні принципи природничих наук, коректувати міркування щодо прийняття рішень в міру накопичення практичного досвіду.

Польський учений Ю. Козедецький розглядає теорію прийняття рішень у двох аспектах:

1) як теорію прийняття раціональних рішень, розроблену математиками і економістами, які дають відповідь на питання "як приймати рішення раціонально?" і "яка з альтернатив є оптимальною?";

2) як психологічну (поведінську) теорію прийняття рішень. Вона являє собою систему тверджень про те, як люди в дійсності приймають особисті та організаційні рішення і яких помилок вони при цьому припускаються.

При детальному розгляді змісту теорії прийняття рішень її складовими слід вважати питання технології розробки рішень (організації, послідовності робіт при розробці рішень), інформаційне забезпечення процесу підготовки рішень, осно­ви логіки мислення і пізнання), основи психології (усвідом­лення та ідентифікація проблеми, генерування альтернатив­них рішень), якісну оцінку та кількісне обгрунтування рішень, раціональне поєднання логічних і математичних методів у процесі розробки рішень, питання механізації й автоматизації розрахунків та процесів розробки рішень у цілому.

Останнім часом в Україні велика увага приділяється сис­темному аналізу і підходу до розробки рішень, створенню прикладних моделей і методик. Системний аналіз грунтується на дедукції, що передбачає аналіз складних систем як єдиного цілого. При цьому на перший план висуваються не стільки математичні, формалізовані методи, скільки сама логіка систем­ного аналізу, упорядкування процедури прийняття рішень.

У практиці сучасного менеджменту почали застосовуватися нові прийоми кількісного аналізу ("дерево" прийняття рішень, оцінка можливостей), а також евристичні методи, що грунтуються на використанні неповної інформації (знань) і екстраполюванні її на об'єкт, що вивчається.

Новим напрямом в американській теорії управління є "школа прийняття рішень" на стику теорії організації, економіки, соціології і моделювання організаційних систем.

На відміну від досліджень 60-х років, нині в окремих публікаціях американських учених (Р.Акофф, Дж.Форрестер та ін.) йдеться про недоцільність, надмірність математизації управлінських рішень, про відмову від суворого обгрунту­вання "жорстких" моделей і заміну їх м'якими, про необхід­ність розробки спеціальних "методів творчості" для пошуку ідей і прийняття кращих рішень.

Спробою побудови єдиної теорії прийняття рішень є теорія корисності (Дж. фон Нейман і С.Моргенштерн). її зміст випливає з припущення, що характер рішень залежить від переваг логічних висновків особи, яка приймає рішення. Корисність розглядається як приведений показник, що відображає втрати або виграш у результаті прийняття якого-небудь рішення.

В роботах Г.Кунца і С.Донела викладені нові підходи до прийняття рішень в умовах невизначеності, надається особлива увага аналізу ступеня ризику, "дереву рішень" і теорії переваг. Автори окреслюють підходи до прийняття рішень, роблять особливий акцент на дослідницько-аналітичному підході, методах оцінки альтернатив з урахуванням висунутих цілей, програмах управління за цілями або результатами.

Поглибленому розумінню процесу прийняття управлінсь­ких рішень сприяють наукові дослідження французького вченого Б.Гурнея. Б.Гурней виділяє чотири основних елементи, що характеризують рішення:

1) наявність вибору, коли особа, що приймає рішення, має декілька варіантів можливої поведінки;

2) вибір повинен бути свідомим, тобто грунтуватися на розумовому процесі (інстинктивний акт або непродумана, імпульсивна дія не є рішенням);

3) вибір повинен бути орієнтованим на одну або декілька цілей;

4) ви­бір повинен завершуватися дією, тобто рішення як розумовий акт і акт волі повинно викликати ланку цілеспрямованих дій, спрямованих на його здійснення.

Проте існує ще певний розрив між теоретичними розроб­ками різних аспектів процесу прийняття рішення і методами, що використовуються на практиці. Більшість моделей, запропонованих науковими працівниками, стосується прогнозування і планування перспективних рішень переважно в межах автоматизованих систем управління. Водночас гострою є проблема розробки методології прийняття тактич­них і оперативних рішень, на підготовку яких витрачається більша частина робочого часу керівника, а також чіткого формулювання технології управління, включаючи процедури розробки, прийняття ефективних рішень та їх виконання.

Треба мати на увазі, що прийняття правильного рішення — проблема дуже складна, оскільки не завжди можна скориста­тися попереднім досвідом (зокрема через невпевненість в аналогічності ситуацій). Не завжди вдається точно оцінити результати прийнятого рішення, часто має місце великий розрив між процесами прийняття рішення і можливістю проаналізувати їх результативність.

2. Технологія розробки рішень

Розробка рішень у менеджменті становить основу управ­лінського процесу. Управлінський процес — це комплекс взаємопов'язаних операцій, що виконуються у певній послідовності і спрямовані на розв'я­зання конкретних задач та досягнення поставлених цілей.

Операція в менеджменті - це частина управлінського процесу, яка представляє собою роботу виконавця над певним видом інформації (зібрати дані, провести розрахунки, підготувати звіт, передати документ на підпис і ін.).

Інформаційно-пошукові, письмові (графічні), розрахун­кові, логічні й аналітичні операції — це складові управлінської діяльності, пов'язані з розробкою, прийняттям та реалізацією рішень.

Як і управлінські функції, операції не є взаємозамінними, і високий рівень організації менеджменту досягається тоді, коли кожна операція виконується якісно, у потрібному обсязі і в точно визначений час.

Сукупність взаємозв'язаних операцій становить більш складне структурне утворення — управлінські процедури, виконанням яких досягають певної локальної цілі. Процедури — це плани у тому відношенні, що вони встановлюють рутинний метод підходу до майбутньої діяльності, певний регламент функціонування апарату управління. Вони є орієнтирами для дії і в хронологічній послідовності детально вказують як саме потрібно виконувати необхідні дії.

Важливим засобом удосконалення процесів менеджменту є впровадження його раціональної технології, яка передбачає алгоритмізацію (опис менеджменту у вигляді взаємопов'яза­них операцій і правил їх здійснення). Технологія менеджменту — це сукупність практичних прийомів, методів і засобів впливу на керований об'єкт, які здійснюються на основі пізнання закономірностей управлінських процесів і використання відповідних правил і процедур. На відміну від технології процесів виробництва, що являє собою науку про фізичні, хімічні, біологічні та інші способи впливу на сировину, матеріали (предмети праці) для одержання відповідної продукції, технологія менеджменту — це перш за все процес збирання, обробки і передачі інформації з метою підготовки прийняття і реалізації рішень. Суть технології менеджменту полягає в установленні організаційного порядку в системі і визначенні раціональної послідовності виконання управлін­ських робіт.

Умовами ефективності технології менеджменту стосовно організації кожного процесу є:

1) створення системи внутрішньо-виробничих, організаційно-правових документів для комплексної регламентації діяльності апарату управління (поло­жень про відділи і служби, посадових інструкцій, алгоритмів і стандартів на функції менеджменту і окремі види управ­лінської діяльності та ін.);

2) розробка і дотримання раціо­нальних процедур здійснення управлінських операцій;

3) пра­вильне поєднання в менеджменті кількісних і евристичних методів;

4) використання сучасної оргтехніки і спеціальних прийомів, що полегшують пошук альтернатив, вибір і обгрун­тування варіантів рішень та використання їх (метод "мозкової атаки", таблиці рішень, карти управлінських процедур) технологічні карти на документ, посадові операційні карти тощо);

5) повне врахування вимог законів формальної логіки (тотожності, протиріччя, виключення третього, достатньої підстави) і широке використання її категорій (мислення, суд­ження, висновок, силогізм, досвід, спростування, асоціація рефлексія, інтуїція та ін.).

До технології менеджменту ставляться інші вимоги: єдність технологічного процесу, яка повинна забезпечувати поєд­нання робіт з таким розрахунком, щоб виключити взаємні перешкоди; неперервність технологічного процесу; мінімаль­на вартість і трудомісткість технологічних процесів; рівно­мірність завантаження апарату управління.

З точки зору технології процес менеджменту розглядаєтеся перш за все як поетапна діяльність, пов'язана з прийняттям і реалізацією господарських рішень.

Судячи з досвіду кращих промислових підприємств, при проектуванні процесу менеджменту доцільно розробляти різні технологічні документи: загальний алгоритм управління, різні карти, інструкції, технологічні довідники і стандарти. Для творчих процесів праці менеджерів слід розробляти техноло­гічну документацію у вигляді технологічних карт-довідників і укрупнених блоків-схем або алгоритмів, що визначають порядок і послідовність виконання робіт.

Технологія розробки, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій мають чітку послідовність. При розробці процедур менеджменту встанов­люють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних із збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформа­ції, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потре­бою розв'язання господарських завдань.

Організаційна процедура приймання і виконання найваж­ливіших повторюваних рішень (прийняття на роботу, служ­бові просування працівника, звільнення з роботи, заохочення працівників, накладання стягнень, підбиття підсумків роботи за певний період, приймання і оцінка виконаних робіт тощо) вимагає вирішення таких питань: 1) на якому рівні і хто приймає рішення (одноосібно чи колегіально)? 2) хто готує інформацію, проект рішення та його обгрунтування? 3) з ким погоджується рішення (на підприємстві та за його межами)? 4) яка періодичність і форма контролю за ходом виконання рішення? 5) хто контролює і відповідає за правильність виконання рішення? 6) хто наділяється правом вносити зміни у зміст рішення і строки його виконання? 7) яка форма звіт­ності про виконання рішень? 8) хто дає висновок про вико­нання рішень і ступінь досягнення поставленої цілі (цілей)?

Визначення цілі		Визначення і прогнозування розвитку ситуації		Формулю­вання проблем		Вивчення обмежень
Вибір стратегії		Вибір методу вирішення проблем		Пошук альтернатив		Визначен­ня кри­теріїв
Оцінка рішень		Вибір кращого варіанта		Узгодження рішення		Прийняття рішення
Організація виконання рішення

Рис.1 Схема процесу розробки і прийняття рішення в менеджменті

На підставі аналізу процедур менеджменту можна побудувати модель процесу розробки рішень, що відображає послідовність здійснення основних груп операцій, пов'язаних і прийняттям і реалізацією управлінських рішень (рис.1). Ця модель включає: вибір цілі (цілей); оцінку ситуації і формування проблем; вибір критеріїв визначеності ефектив­ності рішення; пошук і розробку можливих варіантів дій (альтернатив); оцінку альтернатив; вибір (відбір) одного, найбільш ефективного варіанта дій; реалізацію рішень і оцінку ступеня досягнення поставлених цілей.

Орієнтація економіки України на впровадження ринкового механізму господарювання вимагає, щоб в управлінській діяльності більше уваги приділялось формуванню цілей, які визначають напрям і структуру діяльності колективу. На дум­ку психологів, людина може розглядатися як система, що реалізує певні цілі. Ціль — це запрограмований результат (бажана подія або певна їх величина), який повинен бути досягнутий за допомогою відповідних дій.

Кожне підприємство (об'єднання) є багатоцільовою системою, спрямованою на розв'язання багатьох завдань — виробничих (забезпечення виходу певного асортименту, валової і товарної продукції, прибутку тощо) і соціальних (досяг­нення проектного рівня оплати праці, створення відповідної соціальної інфраструктури, підвищення кваліфікації і культур­ного рівня працівників тощо). На практиці важко визначити, що є конкретною метою діяльності певного колективу або окремого виконавця, які зв'язки існують між різними цілями, чи не є вони суперечними. Отже, визначені цілі — відповідальна операція у процесі розробки рішень, яка є однією з найважливіших складових мистецтва менеджменту. Цю операцію починають з аналізу стану керованої системи, вияв-мення тенденцій її розвитку і бажаного стану в майбутньому. І Намічену ціль порівнюють і погоджують з цілями інших систем (відділів, служб, виробничих підрозділів) у вертикаль­ному і горизонтальному плані. При цьому встановлюють, наскільки дана ціль відповідає досягненню цілі вищого поряд­ку і чи стикується вона з цілями інших структурних підроз­ділів того ж рівня. У підприємствах, а тим більше в об'єд­наннях, є багато центрів прийняття рішень. Щоб виключити суперечливість рішень, потрібно, щоб ті, хто приймає рішення, знали мету організації, а перший керівник здійсню­вав належну координацію їхніх дій. При цьому головне зусилля необхідно спрямовувати не на координацію власне дій виконавців, а на їх цільову спрямованість.

Ціль може бути зображена у вигляді стовбура, а можливі засоби її досягнення (підцілі) — у вигляді гілок. Звідси таке графічне зображення дістало назву "дерева цілей". "Дерево цілей" з кількісними показниками може використовуватись як допоміжний засіб при розробці господарських рішень. У цьому випадку його називають "деревом рішення". Головна мета використання "дерева рішень" полягає в тому, щоб розробити струнку схему послідовного здійснення заходів у конкретній ситуації.

Для оцінки ситуації і підготовки рішення орган управління (керівник) повинен бути забезпечений повною і своєчасною інформацією. Зміст процесу управління полягає у перетво­ренні інформації зворотного зв'язку на інформацію управ­лінських рішень. Зворотний зв'язок дає змогу коригувати помилки і відхилення, регулювати виробничі й управлінські процеси.

Для прийняття рішення потрібна планова, нормативна, інструктивна, правова, статистична, облікова, наукова (ноу-хау) та інша інформація. Незалежно від виду вона має бути точною, повною, вірогідною, надійною, зручною для сприй­няття та оцінки. Носіями інформації для прийняття рішення є документ, креслення, схеми, графіки, газети, журнали, книги, кінофільми, записи на магнітній стрічці та ін. Важливими джерелами інформації є особисті спостереження, бесіди зі спеціалістами і працівниками, опитування експертів. Крім того, створюють комісії або творчі групи для вивчення питання, проводять анкетні опитування, інтерв'ювання тощо.

На практиці найчастіше потрібні дані не нагромаджуються, а переважає разове використання інформації. В результаті витрачається зайвий час на збирання інформації. Тому при створенні системи інформаційного забезпечення в кожному підприємстві доцільно точно визначити надходження інфор­мації від структурних підрозділів і службових осіб, встановити перелік даних і строки їх надходження (щодня, один раз на 5, 10 днів, щомісяця, разово), уточнювати форми її подання, передбачити порядок заповнення окремих форм і нагромад­ження інформації з тим, щоб створювати первинні довідково-інформаційні фонди.

Досить поширеною помилкою у розпорядницькій діяль­ності керівників є зневажливе ставлення до аналізу інформа­ції, що надходить, та переоцінка особистого досвіду. Сучасні масштаби виробництва не дають змоги керівнику "бачити все", тому без регулюючого впливу залишаються суттєві сторони діяльності підприємств (організацій).

Радикальними засобами забезпечення керівників усіх рангів своєчасною і повною інформацією про ситуацію, що безперервно змінюється, є широке впровадження автомати­зованих систем збирання і обробки інформації (в т. ч. АРМів), використання найновіших засобів зв'язку, наукових методів обробки інформації (групування, складання статистичних питань-таблиць, динамічних рядів, кореляційного і регресійного аналізу, математичного програмування та ін.). Залежно від характеру інформації, для її вивчення використовують різні логічні методи — порівняння, аналогії, синтезу, абстра­гування, узагальнення, індукції, дедукції та ін. У результаті глибокого і всебічного вивчення ситуації вдається виявити проблеми, вирішення яких є передумовою подальшої під­приємницької діяльності. В менеджменті під проблемою розуміють завдання, що вимагає розв'язання. Потреба розв'я­зання завдання зумовлюється відхиленням того, що має місце або очікується, від того, що намічене або бажане.

На практиці проблеми розподіляються на чотири групи:

структуризовані (для їх розв'язання використовують стан­дартні правила, інструкції, методичні вказівки і досвід);

добре структуризовані (їх розв'язують із застосуванням математичного програмування, економіко-математичного моделювання та інших кількісних методів);

3) слабко струк­туризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, методи математичної статистики, експертні оцінки;

4) неструктуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, досвід, судження, інтуїцію, методи математичної статистики).

У своєму розвитку проблема проходить кілька стадій: прихованого розвитку, перетворення на негативне явище, перетворення на фактор, що є очевидною перешкодою в діяльності підприємства чи окремого його підрозділу. Якщо менеджеру вдається своєчасно (на стадії прихованого або, у крайньому разі, очевидного розвитку) виявити і правильно сформулювати проблему, то цим уже наполовину визна­чається успіх її вирішення.

До господарських проблем (завдань) можна застосовувати такий же логічний підхід, як при розв'язанні завдань з математики. Спочатку глибоко осмислюють завдання, визна­чають часові та інші ресурсні обмеження, організаційні, технічні та інші труднощі. Потім встановлюють взаємозв'язки різних елементів завдання і ступінь невизначеності результа­ту рішення, вишукують ідеї (гіпотези), розробляють і реалізують план розв'язання. Після цього вивчають знайдеш результати.

Науковий підхід до розробки i прийняття управлінських ршень включає не лише виявлення (ідентифікацію) проблеми, а й усвдомлення її. Повторювані проблеми слід розв'язувати в peжиміi встановлених процедур.

Для діагностики проблеми вивчають и характер (технічний, технолопчний, економічний або комплексний), встановлюють причини виникнення, фактори (внутрішні або зовнішні), що и зумовили, можливі наслідки несвоєчасного розв'язання проблеми, її складність, межі тощо. У процесi аналізу вивчають ситуації i обмеження, пов'язані з часовою характе­ристикою, трудовими, матеріальними i фінансовими ресур­сами.

Під ситуацією розуміють обстановку, тобто стан явищ, що вивчається, або процесу на певний пеіод (годину, дату), прогнозні оцінки розвитку обставин i можливі результати їх зміни. Але це загальне тлумачення ситуації повинно уточню-ватись з урахуванням того, про яку ситуащю йде мова: виробничу, господарську, планову, звітну, проблемну, екстремальну, конфліктну, ігрову, експериментальну. При вивченні ситyaції враховують усю сукупнють умов (зовнішніх i внутрішнix), які вимагають відповідних менеджера чи колегіального органу управління. Як правило, ситуація в сфері менедж­менту включає, поряд з управлінським завданням, незадовільний стан справ, невирішені питания. Правильне розуміння ситуації, вміння відрізнити справжні стан від ілюзорного, а також урахування громадської думки, потреб i запитів людей є важливими передумовами ефективного менеджменту.

У практичшй роботі менеджери використовують piзні підходи до процесу вироблення рішень — виходячи з бажаного результату, з пошуку найсильніших сторін cвoїx можливостей, найслабишого місця в ситуації, з відновлення в пам'яті подібних ситуацій, i, нарешті, вільного мислення. Найчастіше рішення приймаються, виходячи з бажаного результату, але серед обстежених 107 підприємств поки що найвищий результат забезпечили ті керівники, які прийняття рішень розпочинали з відновлення в пам'яті подібних ситуацій.

Життєвий досвід показав, що icнyє чимало вapiaнтів вирішення будь-яких проблем. Для порівняння альтернатив i вибору кращої з них використовують критерії, формування яких входить в обов'язки вищих менеджерів.

Критерії (оцінка) рішень являє собою правило порівняння i вибору альтернатив, мірило економічного i соціального ефекту. Використання об'єктивних критеріїв оцінки вapiaнтів рішення дає змогу порівняти ці варіанти i вибрати найкращий. У загальному планв основним критерієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві i реалізації продукції.

Е.Квейд пише про найбшьш поширеш помилки при виборі критеріїв:

1) недооцінка абсолютного розміру цілі або затрат;

2) неправильний вибір або її розмірів;

3) зневажливе ставлення до невизначеності;

4) недооцінка впливу на затрати i досягнення поставлених цілей в інших операціях;

5) непра­вильна уява про затрати;

6) недооцінка тривалості операцій тощо.

На практиі використовують piзнi критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформації i невизначенності.

Залежно від поставленої мети, як критерій можна використати натуральні i вартісні, кількісні та якісні показники діяльності підприємства: виконання замовлення на продаж основних видів продукції державі: досягнення певного рівня прибутку i рентабельності виробництва; створення фондів для розширеного відтворення i споживання; підвищення рівня соціальної активності, згуртованості колективу та інше.

Критерії формуються на основі поєднаних відповідних показників, що характеризують результати дій. Чим менше цих показників, тим легше сформулювати критерії. Тому при розв'язанні завдань бажано кілька критерніїв зводити до одного штегрованого.

Варіанти рішень, що мають кшыасне вираження, можуть порівнювати за допомогою критеріїв Вальда, Севіджа, Гурвіца, Байєса, Ходжеса-Лемана та інших.

Максимальним критерієм Вальда (критерієм песимізму) передбачається така стратегія, коли в гірших умовах можна одержати гарантований виграш, орієнтований на найгірші умови:

В = max min aij , де aij — виграш при виборі і-ї стратегії в j-x умовах.

Критерій Севіджа полягає в тому, що в умовах невизначеності рекомендується вибір стратегії, за якої величина ризику буде найменшою у найнесприятливіших умовах:

i	j
B= min maxrij

де rij = aij_-maxij

Критерій Севіджа також може розглядатися як критерій крайнього песимізму, але тут rij означає не можливий виграш, а упущені можливості або ризики, які намагаються мінімізувати. На практиці цей критерій використовується переважно тоді, коли рішення приймається на багато рокі(стратегіне рішення).

Критерій Гурвіца прийнятний, оскільки в умовах невизначеності не opiєнтує ні на крайній песимізм (найгірші умови), ні на крайній оптимизм (найсприятливші умови):

B=max [Yminai+(1i-Y) max aij]

B= max [Y min ai+(1i-Y) max aij]

де Y коефіцієнт, який об'єктивно вибираеться між О i 1 (O,Y,1). Тобто чим небезпечніша ситуація, тим більшим має бути підстрахування, тим ближчим до одиниці слід вибирати Y, що зумовльює мінімальний варіант рішення.

Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними результатами, значущістю, оперативністю, небезпечністю зриву i рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити вірогідно, надійністю окремихваріантів. Kpiм того, для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного типу; включаючи аналогове моделювання та iмітацію на ЕОМ.

Процес прийняття оперативних повторюваних рішень можна полегшити розробкою спеціальних таблицьрішень, перш за все; для диспетчерів i керівників середньої ланки. У лівій частиці таких таблиць зверху вниз фіксуються умови роботи й відхилення нормального ходу процесу праці, що часто зустрічаються. У правій частині таблиць по горизонталі зазначають номери рішень.

Для попереднього аналізу варіантів рішень доцільно використовувати системний підхід, у складних ситуащях, коли кількісних оцінок немає,- метод експертних оцінок. Реалізуючи вимоги системного підходу, треба забезпечити пра-кильний ви6ip критерії оцінки рішень, та відповність часткових рішень загальній цілі. Пріоритет треба віддавати тому варіанту рішень, який найбшьше відповідає вибраній стратегії.

При розв'язанні складної проблеми кожен керівник обирає певну стратегію. Стратегія розглядається як широка загальна концепція діяль,ності підприємства. Вона являє собою загальну програму дій, що включає розподіл ресурсів для досягнення кінцевих цілей, вибір основних задач i курсу дій. Науковщ розрізняють такі види стратегії (можливої поведінки): песимютичну, обережну, ризикову, дуже ризиковану, азартну.

При виникненні потреби в прийнятті рішення кожен менеджер вибирає конкретну стратегію залежно від характеру рішення, умов за яких воно приймається, досвідченості керівника, його визнання в колективі та інших факторів. Сформульована у вигляді загального (недеталізованого) плану стратегія передбачає: усунення причин негативних відхилень (досягнення збалансованості між робочою силою i технічними засобами, заміну невдалого виконавця, додаткову мотивацію працівників тощо.); зміну, якщо це можливо, характеристик причин відхилень; знаходження кращого способу адаптації до зовнішніх або внутрішніх умов функціонування керованого об'єкта. У практичній діяльності керивники трудових колективів часто використовують стратегії мінімаксну, мінімуму середнього ризику, допустимого ризику тощо.

Мінімаксна стратегія визначае певну сукупність дій, виходячи з найнесприятливішого збiгy обставин (погодних умов умов постачання запасних частин, надходження субсидій тощо). Наприклад, якщо відомо, що останні заморозки бувають переважно до 15 травня, то за мінімаксною стратегією приймають рішення почати садіння овочів у відкритий грунт після цієї дати. Цим досягаеться гарантія, що кращ1 результати ймовірні, а гірші – ні.

Згідно із стратегією середнього ризику керівник орієнтується на середні найтиповіші умови. Стратегією допусти­мого ризику передбачається найбільш сприятливий стан зовнішнього середовища, висока ефективність i водночас ве­ликий ризис, оскільки немає впевненості, що реалиація рішень зд1йснюватиметься у сприятливих умовах.

Рішення формулюється в остаточному вигляді шсля його обговорення, погодження i уточнения. В окремих випадках для підвищення сприятливості рішень необхідне автократичне розв'язання проблем, що грунтується на одноосібному прийнятті рішень менеджером. Проте в процесі колективного обговорення підвищуеться ймовірність розробки кращого рішення, оскільки активізуються розумові процеси, кожний учасник кворуму має можливють фільтрувати чужі ідеї та висловлювати власні, i, врешті-решт, вважає себе співавтором або учасником прийняття рішеення i легше орієнтується в загальному ході виробничого процесу.

3. Методи розробки і обґрунтування рішень

Розробка i прийняття рішень пов'язані з ідеєю об'єктивних i суб'єктивних факторів, які знаходяться в діалектичній єдності. Конкретна ситуація, економічні, соціальні та психологічні закони — це об'єктивні фактори. Суб'єктивними факторами є талант менеджера, його інтуіція, практичний досвід, знання, особливості мислення, загальна ерудиція, воля того, хто приймає рішення.

Характеризуючи роль особистостося в управлінському процеci, можна стверджувати, що у переважній бшьшості випадків ycпix розв'язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані й використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні методи i прийоми підготовки рішень На практиці при розробці i обгрунтуванні рішень використовується творча уява, здогадка, побудова гіпотез, власний досвід i спостереження, досвід інших керівників, моделювання, екстраполяція, експертна оцінка, колективна генерація цей (метод мозкової атаки), аналіз i синтез, індукція i дeдyкцiя, аналогія, абстракція i конкретизація, сіткове планування, графічне зображення явищ, написания сценаріїв тощо.

Методи, що використовуються для прийняття рішень, можна об'єднати у три групи: 1) що грунтуються на якісному аналізі явищ (історичних аналогій, експертних оцінок та iн); 2) що поєднують якісний аналіз i кількісні оцінки (достатньої інформаційної бази); 3) розрахункові (використовуються для прийняття конкретних рішень з удосконалення менеджменту за умови належного інформаційного забезпечення).

Підготовка рішень передбачає комплекс пізнавальних психологічних процесів, методів i прийомів. Насамперед йдеться про аналіз — метод дослідження явища (предмета, об'єкта) поділом його на складові частини, вивченням окремих сторін i властивостей взаємозв'язків між причинами (факторами) i наслідками (результатами).

Одним з найпоширешших прийом1в аналізу є ідентифікація факторів, що впливають на досягнення цілей, закладених у проблему. Наприклад, якщо готується рішення щодо підви­щення якості продукції, то такими факторами є кваліфікація працівників, методи контролю якості сировини, обладнання та інше.

Поглиблюючи аналіз, у кожній проблемі можна виділити підпроблеми, більш доступні для розв'язання i вивчення зв'язків i залежностей. Якщо ту чи іншу задачу розв'язати не вдається, її варто видозмінити з метою спрощення чи підведення до аналогії.

У пpoцeci наукового знання явища чи об'єкта аналіз доповнюється синтезом. При цьому використовуються резуль­тати, досягнуті на попередніх етапах, i будується модель, яка оптимізується i доводиться до остаточного вигляду.

Аналіз i синтез тісно пов'язані з індукцією i дедукцією. Індукція — це процес пізнання загальних законів через спостереження i складання поодиноких випадків, думка рухається від часткового до загального. Тобто індукція є методом вивчення, який полягає у тому, щоб з окремих часткових явищ виводити загальні правила. За допомогою індукції ми підіймаємося до узагальнень, побудованих на фактах, до пізнання законів. Тому вci наукові спостереження ґрунтуються на індуктивному методі. Головні правила індукції сформульовані Беконом так:

слід примножувати спостереження i варіювати досліди до тих пip, поки не вдасться відрізнити те, що є в явищах природи постійним, або поки не буде відокремлено основне від привнесеного, випадкове від суттєвого;

слід такими ж способами дошукуватися до встановлення тих властивостей i обставин, які включають виникнення даного явища або які байдужі до нього; це доповнює наші знання про саме явище;

3) слід дошукуватися щодо властивостей, відкритих в деякому предметі, чи не проявляються вони в інших пропорціях відповідно до інших умов i чи не можна пропорційність змін звести до деякого загального правила.

Дедукція передбачає хід мислення від загального до часткового (нова думка виводиться суто логічно з попередніх). Дедуктивні умовисновки піддаються формалізації на підставі сучасних математичних методів прийняття рішень.

Під час підготовки рішень i конструювання ix елементів використовують метод асоціацій — зв'язку між елементами розумового процесу (відчуттям, сприйняттям, уявою, ідеями та інше), в результаті якого виникає нова корисна (для розв'язання задач думка. Розрізняють асоціації за подібністю , суміжністю, контрастністю, одночасністю тощо. Метод асоціації дає змогу скоротити час на пошук рішень, оскільки спрямовує думку згідно iз зв'язком уявлень (наприклад, якщо треба щось пригадати).

Чимало рішень приймаються на основі аналогії — використанні подібних рішень, які приймались раніше за схожих обставин. Психологи стверджують, що аналогією проникнуте все наше мислення, але ступінь аналогії буде різним. Важливо не допустити помилки, прийнявши за аналогію лише зовні подібну ситуацію на основі поверхневого її вивчення.

У практичній діяльності керівника корисною є рефлексія — процес самопізнання менеджером свoїx внутрішніх психічних актів i станів, здатність відображувати у власному мисленні розмірковування конкурента чи суперника i формувати уявлення про його цілі та можливі дії.

У підготовці ефективних рішень не можна применшувати роль інтуїції — здатності осягнення істини спостереженням i складанням поодиноких випадків без обґрунтувань за допомогою доказів.

Інтуїція може розглядатися як вміння здогадуватися про щось, минаючи логічні розмірковування. Інтуїтивне прозріння містить у co6i у спресованому вигляді величезну кількість логічної, етичної або сенсорної інформації. За допомогою цього каналу добуваються принципово нові знання.

Видатний фізик П.Л.Капіца часто використовував для розрахунків лише кілька арифметичних дій, але завдяки його інтуїції ці результати майже завжди були близькими до істини. Тобто, маючи належний досвід, знання i розвинуту культуру мислення, сучасний менеджер може дійти правильного висновку, обминувши проміжні ланки аргументації, навіть не усвідомлюючи вciєї сукупності умов i зв'язків, на підставі яких цей висновок було зроблено.

Керівникові доводиться мати справу з немалим числом змінних — зовнішніх, некерованих, нестабільних, важко оцінюваних. Незважаючи на це, ефективність діяльності в сфері менеджменту великою мipoю визначається ступенем застосування сучасних кількісних методів для розробки i обґрунтування рішень.

Нині широко застосовуються такі методи, як системний аналіз, екстраполяція, кореляційний i регресійний аналіз, виробничих функцій, "дерева цілей", експертних оцінок, пошукові та ін. На особливу увагу заслуговує теорія дослідження операцій iз застосуванням економіко-математичних методів. Ця теорія широко використовує такі математичні дисципліни й теорії, як математичний аналіз, теорія ймовірностей, теорія ігор, тeopiя статистичних рішень, математична логіка, математична статистика, теорія масового обслуговування тощо.

Кількісні методи прийняття рішень у менеджменті передбачають широке використання сучасної електронної обчислювальної техніки. При цьому слід враховувати, що жодне з так званих оптимальних рішень, "знятих" з ЕОМ, не може впроваджуватися до того часу, поки не буде скориговане на додаткові обмеження, не включене в розрахунок. Це зумовлене тим, що ці рішення не завжди мають кількісне вираження (мається на увазі конфліктність рішення, ступінь господарського ризику, схильність до рішення з боку виконавців та інше).

Визначальну роль у підготовці та обґрунтуванні господарських рішень відіграють евристичні методи, які являють собою сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, cпoco6iв реалізації творчого потенціалу особистості ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазії особистості.

Евристика привертала увагу багатьох видатних вчених. Так, окремі висловлювання про евристичні дослідження можна виявити в роботах Евкліда i у Паппа. Цікаві спроби створити струнку систему евристики належать Декарту i Лейбніцу. Змістовні i деталізовані міркування щодо евристики можна відшукати у творчій спадщині Бернарда Больцано.

Нині евристика являє собою комплексну галузь досліджень, пов'язану з психологією мислення, тeopiєю інформації, кібернетикою, логікою, педагогікою та ін. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних i якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних i психологічних явищ i процесів. Визначаються оцінки на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами (вченими i соціалістами-практиками). Звичайно, евристичні міркування не можуть розглядатися як остаточні, а лише як попередні i правдоподібні міркування для відшукання варіанту вирішення певної проблеми. Найчастіше евристичні оцінки ґрунтуються на індукції або аналогії.

До сучасних методів колективного пошуку рішень можна віднести такі, як "Дельфі" ("кібернетичного арбітражу"), "мозкового штурму", морфологічного аналізу тощо. За мето­дом "Дельфі" безпосереднє обговорення замінюють письмовим обміном інформацією i міркуваннями на підставі розроблених запитань (при збереженні анон1мності думок) та аргументне "за" i "проти". Для статистичного аналізу одержаних міркувань i визначення середньої оцінки дані обробляються на ЕОМ. Кожному експерту повідомлять медіану i просять повторно розглянути ті положення, щодо яких одер­жано найбільші розбіжності. Як правило, процедура повторюється 4—5 разів, поки не буде досягнуто достатнього зближення точок зору. Методика "Дельфі" підвищує об'єктивність i надійність експертних оцінок, але водночас досить складна i трудомістка.

У результаті багаторічних спроб удосконалити метод "проб i помилок" американський психолог А.Осборн запропонував метод "мозкового штурму" (брейсторміргу). За розробленою процедурою групі спеціалістів, які за складом розуму мають схильність до генерування ідей, доручається лише висувати ідеї, навіть найфантастичніші, без їx обґрунтування. Іншим спеціал1стам, у яких переважає критичне мислення, дору­чається аналізувати висунуті ідеї i робити висновки.

Розроблені обов'язкові правила проведення нарад з використанням методу "мозкового штурму":

1. У групу "генераторів" ідей включаються люди різних спеціальностей.

2. Генерування ідей здійснюється в дружній атмосфері протягом не більше однієї хвилини. Доказ висловлених ідей не потрібен.

3. Усі висловлені ідеї стенографуються або робиться магнітофонний чи диктофонний запис.

Критика будь-як з висловлених ідей не допускається.

Під час перегляду або прослуховування записів наради уважно продумуються вci ідеї, навіть ті, що здаються нереальними або помилковими.

Пошук рішень може здійснюватися за допомогою аналітичних метод1в - контрольного листка характеристик, морфологічного аналізу та ін. При використанні методу контрольного листка характеристик готується перелік питань (до 20), згрупованих за такими класами: інші види використання, модифікація, адаптація, збільшення, зменшення, заміна, перегрупування, комбінування.

Цей метод ґрунтується на систематичній оцінці основних характеристик або елементів потреби. В основі морфологічного аналізу лежить ідентифікація найважливіших змінних величин проблеми i використання правил комбінаторики для вивчення їх різних поєднань.

У США широко застосовуються методи, що ґрунтуються на систематичному використанні експертів (сценаріїв "Патерн", проект "Фаркаст" та інше).

Дедалі більшого поширення набуває метод аналогій, що ґрунтується на використанні аналогічних ситуацій в інших рішеннях i галузях.

Для одержання нових ідей може бути корисним метод аналогій, який полягає в ототожненні творчого працівника зi спеціалістом або керівником, що розробляє програму. Завдання полягає в тому, щоб "стати" на місце розробника програми i з цієї позиції подумати, що можна зробити.

До методів пошуку нових ідей належить метод інверсії. Суть його полягає в необхідному свідомому подоланні психологічної інверсії мислення, відмові від попередніх поглядів на проблему, з тим, щоб подивитися на неї з нової позиції.

Корисним для практики підготовки рішень є алгоритм Альтшуллера, що являє собою методичне керівництво, модель, прийом або припис для вирішення техніко-технологічних проблем.

Повнішому охопленню ycix можливих варіантів вирішення проблем сприяє їx розробка за принципом "дерева варіантів". Спочатку виділяють найсуттєвіші групи варіантів за докорінними відмінностями у способах досягнення цілі. Потім з кожної групи варіантів виділяють підгрупи з менш суттєвими відмінностями тощо. Особам, що беруть участь у пошуках альтернатив, мають бути притаманні гнучкість мислення, дoпитливicть, сміливість, готовність до ризику, відсутність страху перед складністю i невизначеністю. Проте за будь-якої ситуації необхідно використати якомога повніший Ha6ip допустимих варіантів i оцінку їx відносних переваг та недоліків. Кількість варіантів рішень не повинна бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них i не допускати невиправдано великих затрат часу на розрахунок багатьох варіантів. Практика показує, що оптимальною є кількість альтернатив у межах від 3 до 7.

Враховуючи складність оточення, в якому перебуває підприємство, окремі автори пропонують використовувати також інші методи пошуку варіантів рішень. Так, американський учений У.Морріс пропонує методи, які дають змогу дещо спростити картину оточуючого середовища:

1) використовувати певні правила, що ґрунтуються на попередньому досвіді i звужують пошук альтернатив;

нехтувати малозначущими величинами i зважати тільки на найбільш відчутні й легко вимірювані фактори;

пристосовуватися до найближчого горизонту планування, ігноруючи варіанти, які виходять за межі певного фіксованого періоду;

використовувати метод "виправлення помилок", за яким спочатку приймається попереднє рішення, а при виявленні помилок у процесі його реалізації приймається остаточне рішення.

У процесі підготовки i прийняття управлінських рішень у ряді країн світу почали використовувати "моделі чорної дош­ки", що базуються на регламентації процесу обговорення альтернатив, поступовому крок за кроком обґрунтуванні рішення з урахуванням постійної зм1ни інформації з даної проблеми та відображення цього на умовній "дошці" для вcix учасників, що беруть участь у підготовці рішення. Спеціалісти iз менеджменту вважають, що розвиток цієї моделі буде відбуватись насамперед завдяки впровадженню ефективних засобів оброблення та колективного використання даних, використання мультимедійних документів в режимі відео конференцій.

Ефективна розпорядча діяльність менеджера пов'язана з подоланням чималих труднощів, оскільки icнує багато факторів, які обмежують можливості прийняття найкращих рішень: 1) особи, що приймають рішення, можуть мати недостатню інформацію не тільки стосовно керованого об'єкта, але й по суті вирішуваного питання, про альтернативні можливості, їx силу i діючі обмеження; 2) часові i вартісні фактори часто обмежують об'єм інформації", яка може бути зібрана; 3) ігнорування важливої інформації з боку oci6, що приймають рішення; 4) частина людської пам'яті, яка використовується в процесі прийняття рішення, може отримувати лише відносно моментний об'єм інформації; 5) якісний характер інформації обмежує широке застосування сучасної обчислювальної техн1ки.

Як обмежуючі фактори, в процесі розробки рішень виступають технічні, економічні, соціальні, правові, політичні, екологічні.

4. Оцінка і прийняття рішень

Bи6ip i реалізація найкращих варіантів рішень з ycix можливих становлять суть ефективного менеджменту. Якщо немає альтернатив, тоді відпадає потреба у прийнятті рішення. Будь-яке рішення, що приймається в сфері менеджменту, має відповідати чітко сформульованим вимогам. Найбільш загальною вимогою до рішень є їx висока якість. Під якістю господарських рішень слід розуміти сукупність їx властивостей (наукова обґрунтованість, своєчасність, правомірність, узгодженість, цілеспрямованість, доцільна форма викладу), які є передумовою досягнення поставлених цілей з мінімальними затратами трудових, матеріальних i фінансових pecypciв за допустимого рівня ризику.

Рішення має бути об'єктивно необхідним i прийматися у разі: виявлення суттєвого i небажаного відхилення від наміченої програми діяльності коли це відхилення набуває стійкого характеру, a підлеглі не взмозі виправити становище; надходження принципово нової установки від вищого керівника, яку досить складно реалізувати; появи нових можливостей, які не враховувалися при poзpoбці плану дій. Підготовлене рішення повинно бути реальним i здійсненним, враховувати існуючі традиції, звичаї, відповідати очікуванням людей.

Перед прийняттям рішення доцільно порадитися з безпосередніми виконавцями, щоб забезпечити його сприйняття підлеглими якщо й без ентузіазму, то й без прихованої або відкритої протидії.

Важливо залучити до участі у підготовці відповідальних рішень спеціалістів та рядових працівників. Встановлено, що найчастіше реалізуються не найкращі (оптимально i навіть не мудрі рішення, a тi, які були сприйняті колективом.

Часто трапляється, що економія часу на вибір i обгрунтування рішень призводить до невиправданих затрат часу (а іноді й інших pecypciв) на їx виконання. іноді це залишається непоміченим, оскільки рішення приймають одні, а виконують інші. Практика японських корпорацій свідчить про те, що економії часу i високої здійсненності рішень досягають тоді, коли в їх підготовці бере участь весь колектив, проводиться всебічне обговорення рішення i досягається консенсус. Японці додержуються давнього правила, за яким ухвала, навіть прийнята більшістю, є обов'язковою лише тоді, коли немає заперечень з боку богів або героїв.

У розпорядницькій діяльності доцільно по можливості звужувати коло управлінського впливу, в якому вирішальна роль належить ініціативним суб'єктивним оцінкам. На підставі спеціальних розрахунків перевіряється економічна, соціальна й екологічна обґрунтованість рішень. Для цього можна скористатися методикою визначення економічної ефективності використання результатів науково-дослідних i конструкторських робіт, нової техніки, винаходів i раціоналізаторських пропозицій.

Залежно від конкретних умов, для оцінки рішень застосовують прямі, точні й комбіновані розрахунки. Toчні математичні розрахунки використовують тоді, коли є достатня нормативна база i відомі кількісні залежності між різними факторами об'єкту управління. Наприклад, при визначенні рівня врожайності точно відомі дані про вплив додаткових доз добрив, заміни сорту, впровадження прогресивних способів сівби i збирання врожаю тощо. Проте через складність підприємства як соціально-економічної системи, відсутність потрібної інформації, обмеженість часу лише невелика частина господарських рішень приймається на основі точних аналітичних розрахунків. Найчастіше використовуються комбіновані методи, коли спрощені розрахунки доповнюються евристичними оцінками.

Ефективність системи управлінських рішень можна визначити за показниками використання основних факторів виробництва: робочої сили, землі, технічних засобів. При цьому слід враховувати соціальні та психологічні аспекти проблем, оскільки заходи вдосконалення організації праці, виробництва i управління повинні сприяти не тільки збільшенню виробництва споживчих вартостей, економії живої i уречевленої праці, а й поліпшенню психологічного клімату, взаємовідносин у колективі, зростанню задоволеності від праці.

При оцінці рішень, поряд з показниками поточної ефективності, доцільно визначати дострокові результати, що випливають з факту прийняття рішень, тобто прогнозувати технічні, економічні, соціально-економічні й екологічні результати намічуваних рішень.

Ефективність рішень (Ер), що приймаються, можна виразити як функцію певного числа змінних:

Ер = F (xl, х2, ..., хп),

Де F — зображення функції, xl, х2, ..., хn — змінні.

3 урахуванням цього методичний план визначення інтегрованих показників ефективності включає: вибір найточніших факторів i показників (х), що відображають їx зв'язки з кінцевими результатами; визначення на основі евристичних оцінок коефіцієнтів участі (К) різних факторів, у тому числі соціально-психологічних; розрахунок коефіцієнтів (Кх), що характеризують ступінь використання різних факторів; визначення інтегрованого показника ефективності (Ер).

У зв'язку iз слабкою формалізацією процесів, що відбуваються в соціально-економічних системах, крім кількісних критеріїв їx ефективності, велике значення мають критерії якості (психологічний ефект, міжособистісні відносини, ступінь підвищення соціальної активності, суспільна користь тощо). Останні можна кількісно виразити за допомогою умовних оцінок. Рішення оцінюють за п'ятибальною системою. Оскільки критерії нерівноцінні то на основі евристичних оцінок встановлюють коефіцієнти їx участі (від 1 до 3 або від 1 до 5 i т. д.).

При оцінці альтернатив можна використати методи маржинального аналізу, коли порівнюються додаткові прибутки від додаткових затрат. Так, якщо метою є досягнення максимального прибутку, то вона може бути досягнута, коли додаткові прибутки i додаткові затрати будуть рівними.

Маржинальний аналіз досить широко використовується західними фермерами при розробці своїх щорічних виробничих програм i, зокрема, при відповіді на запитання: що виробляти? як виробляти? Щоб зробити правильний висновок стосовно того, що виробляти, тут враховують як технічні, так i економічні фактори. Тобто з огляду на технічні можливості виробництва продукції, спочатку вирішують принципове питання, що можна виробляти. А вже після того, як будуть з'ясовані технічні можливості, переходять до аналізу очікуваних виробничих витрат i прибутку з урахуванням діючих та прогнозованих цін на продукцію i вхідні ресурси.

Шляхом побудови кривої виробничих можливостей можна вибрати найкращий варіант за технічними показниками (співвідношення видів вироблюваної продукції), коли дана кількість pecypciв, пicля чого розглядають економічний аспект можливого виробництва продукції i, насамперед, скільки pecypciв витрачати. 3 цією метою розглядають ринкові варіанти заміни однієї продукції на іншу. Тут можна скористатись правилом, сформульованим Л.Бауером i Д.Бушем: "Збільшуйте обсяги виробництва одного продукта за рахунок зменшення обсягу виробництва іншого продукта доти, доки гранична норма трансформації не перевищуватиме цін цього продукта й іншого" .

Названими авторами сформульовано також правило прийняття рішення про вибір рівня витрат ресурсу для отримання найбільшого прибутку, за яким доцільно збільшувати вхідний ресурс доти, доки вартість додаткового продукта перевищує вартість добавленого фактора (ресурса) вироб­ництва. При вивченні взаємозв'язку між вартістю i обсягом витрат, останні діляться на фіксовані, величина яких залишається постійною iз зміною обсягу виробництва (управління, організація виробництва, реклама тощо) i змінні пальне, сировинні матеріали, оплата праці та інше) витрати, величина яких прямо пропорційно залежить від обсягу виробництва.

На доповнення до маржинального аналізу в останні роки почали застосовувати новi методи дослідження з метою покращення якості прийняття рішень в умовах невизначеності. Це, насамперед, аналіз ступеня ризику, "дерево рішень" ("дерево цілей"), теорія переваг тощо..

Для того, щоб порівняти варіанти рішень, широко використовують методи експертних оцінок, а також технічні, економічні, соціальні й комбіновані експерименти.

Кількісне порівняння різноякісних показників можливе тоді, коли для оцінки рішень залучають групу експертів. Об'єктивна необхідність їx залучення до розробки управлінських рішень пов'язана з тим, що у більшості ситуацій менеджер не має достатньої інформації. Ця iнфopмaцiя має ретроспективний характер, або її вірогідність низька, або ж використовують якісну інформацію, яку, однак, не можна кількісно виміряти, що утруднює врахування багатьох факторів при розробці рішень.

В умовах законодавчо закріпленої колегіальності управління на підприємствах недоцільно створювати нові ради експертів. На першому eтапі краще використати наявні ради, комісії, розробивши для них спеціальні положення i процедури здійснення експертизи (ранжування, безпосередня оцінка тощо).

Розрахунки для оцінки різних варіантів організації праці i виробництва проводять у певній послідовності. Спочатку вибирають сукупність критеріїв, щоб мати змогу охарактеризувати кожний варіант організації праці виробництва, що розглядається. Для кожного критерію встановлюють числове значення, яке показує його відносну важливість з огляду на сформульовану ціль (зростання виробництва, поліпшення умов праці та інших техніко-економічних показників її роботи). Щоб мати належні оцінки, використовують думки кваліфікованих спеціалістів. Потім значення середніх оцінок підсумовують окремо по кожному варіанту. Як найкраще рішення вибирають альтернативу, що дістала найвищий сумарний показник.

Для оцінки різних варіантів рішень (що приймаються) можна використати також інші показники або їх сукупність. Так, для вибору варіантів рішень, пов'язаних з капітальними вкладеннями, широко використовують приведені витрати:

С1+ЕнК1=тт,

де С1 — собівартість робіт; Ен — нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень; К1 — капітальні вкладення для кожного варіанта.

Ефективність i якість управлінських рішень можна оцінювати також за такими показниками: 1) економічною ефективністю рішень — як відношення результативності реалізації рішень до витрат на досягнення поставлених цілей; 2) коефіцієнтом економічності реалізації рішень — як відношення нормативних (планових) витрат на реалізацію рішень до фактичних виробничих витрат; 3) коефіцієнтом своєчасності розробки рішень — як відношення нормативного (директивного) строку підготовки рішень до фактичної тривалості розробки рішень; 4) коефіцієнтом якості підготовлених у визначений строк i затверджених проектів рішень до загальної кількості рішень, підготовлених підрозділом за звітний період.

Серед основних недоліків в організації процесу розробки i прийняття рішень треба виділити: нечітке, a іноді й неправильне формулювання цілей; невдалий ви6ip проблеми для розв'язання або несвоєчасне її розпізнавання; неглибокий, поверховий аналіз ситуації; неповна забезпеченість інформацією i низька якість її; розгляд обмеженої кількості можливих варіантів рішень; невдалий вибір критеріїв для оцінки рішень; нечіткий розподіл повноважень між керівниками i спеціалicтaми у прийнятті рішень; надмірна централізація процесу прийняття рішень, слабка колегіальність; застосування недосконалих методів i прийомів розробки рішень ; слабке використання кількісних методів для обґрунтування рішень i прогнозування майбутнього стану системи.

Ефективність менеджменту помітно знижується, якщо приймається надто велика кількість рішень, до того ж головним чином оперативних i мало інноваційних, стратегічних рішень. Нерідко вище стоячі керівники приймають рішення за своїх підлеглих, або ж рішення приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що заново приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що приймаються, не враховують попередній досвід, дублюють рішення, що прийняті на іншому piвнi; має місце нечітка процедура узгодження рішень між структурними підрозділами i виконавцями, незбалансованість керуючого впливу при розв'язанні різних проблем i задач.

У практичній діяльності трапляються псевдорішення, які не несуть конкретного змісту, містять у co6i загальну установ­ку, побажання типу "звернути увагу", "вжити необхідних заходів", "посилити вимоги" i т. ш. Зустрічаються також рішення паліативні (на незначний строк поліпшують ситуацію, але не усувають проблеми), а також імпульсивні (прийняті під впливом настрою).

Веде до зниження якості рішень постійна імпровізація без серйозної проробки з позицій сучасного менеджменту, або ж консерватизм мислення i нерішучість деяких керівників, нераціональний стиль їx роботи, схильність до шаблону, зайвий бюрократизм в po6oтi тощо.

В управлінському процесі не надається належної уваги механізму оцінки виконання рішень, створенню банку ефективних piшeнь, що дозволило б підвищити продуктивність розпорядницької діяльності, використовувати банки для навчання молодих керівників.

5. Організація виконання рішень

На відміну від математики та деяких інших точних наук, де знаходження рішення веде до розв'язання якоїсь задачі в менеджменті — це лише початок справи. Поки рішення не впроваджено на практиці — то це не рішення, а лише добрі побажання, i потрібна велика організаторська робота, щоб добитися виконання цього рішення. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (його покращувати або, навпаки, погіршувати), i у переважній більшості випадків це викликає додаткові "шуми" в системі які потрібно долати.

Тому у технологічному ланцюзі операцій менеджменту, спрямованих на розв'язання господарських завдань, складним i відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних i важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи: 1) на якому piвнi слід приймати рішення; 2) хто готує рішен­ня; 3) з якими структурними підрозділами i працівниками узгоджуються рішення; 4) хто контролює i відповідає за правильне рішення; 5) хто наділяється правом вносити корек­тиви в рішення; 6) хто оцінює рішення i дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:

1) визначення календарних стро­ків (кінцевих i проміжних) виконання рішення;

2) призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в paзi потреби — до всього колективу;

3) інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань i відповідальності;

4) матеріально-технічне забезпечення процесу праці, включаючи обґрунтований розподіл pecypciв;

проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей i завдань;

координація дій виконавців;

коригування раніше прийнятого рішення;

8) мотивація діяльності виконавців;

9) облік i контроль виконання.

Кожне рішення треба формулювати так, щоб був очевидним логічний результат об'єктивно існуючої ситуації, а не суб'єктивних дій менеджера. Об'єктивізація розпорядницької діяльності керівника вимагає такого формулювання завдань i доручень, яке б не мало надмірно різкого, образливого підтексту, щоб не порушувати атмосферу співробітництва між керівниками i підлеглими, не спричинювати суперечностей, відвертої чи прихованої опозиції.

При доведенні завдань до конкретних виконавців слід пояснити кожному з них, що потрібно зробити, якими засобами, визначити місце i час виконання поставленого завдання, роль i місце працівника у загальному процесі роботи, коло його обов'язків, повноважень i відповідальності.

В роботі, пов'язаній з організацією виконання рішень, дуже важливо здійснити правильний вибір виконавців. Фахівці стверджують, що потрібно не тільки "гарну музику написати" (тобто підготувати науково обґрунтоване рішення), але й знайти здібних "музикантів". Музика навіть таких видатних майстрів, як Чайковський, Бах, Моцарт, може бути спотворена невмілим виконанням.

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань i кваліфікації, виконавцеві по-можливості дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації i розвитку здібностей; обсяг роботи повинен відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так i недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути можливість відмови від виконання певних обов'язків; розроблені показники i стандарти на виконання робіт повинні точно відображувати сту­пінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; доцільно більш широко інформувати підлеглих при видачі завдань, давати їм достатні повноваження.

Деякі вчені i практичні працівники дотримуються думки, що завдання для підлеглих слід формулювати у двох межах: максимальній i мінімальній. Максимальну границю не слід перевищувати, як i не опускатися нижче мінімальної. Недотримання цієї вимоги може зашкодити справі, оскільки не досягається гармонізація часткових задач. У той же час така практика має i психологічний підтекст: більш слабкий прац1вник одержить моральне задоволення від виконання поставле­ного перед ним завдання, хоча i на мінімальному piвнi.

У процесі організації трудових колективів на виконання поставлених завдань слід суворо дотримуватися єдності розпорядництва. Кожен підлеглий повинен одержувати розпорядження тільки від одного керівника. Подвійність розпорядництва часто вносить у роботу елементи дезорганізації, що знижує відповідальність за доручену справу. Слід пам'ятати французьке прислів'я: два порядки — це вже безпорядок. Не можна також допускати керівництва "через голову" (наприклад, коли головні спеціалісти дають розпорядження керівнику механізованого загону, віддаючи розпорядження безпосередньо механізатору).

Зайва централізація прийняття рішень породжує такі психологічні реакції (пасивність, втрата ініціативи, відповідальності тощо), які негативно позначаються на протіканні управлінського процесу. Якщо навіть з дріб'язкового питання доводиться звертатися за згодою до вищого керівника, то підлеглий поступово втрачає інтерес до роботи i мінімізує свої трудові зусилля.

Тому за нинішніх умов дуже важливо децентралізувати систему управління, залучити в управлінський процес максимальну кількість виконавців. Коли відомого американського міліардера Ф.Улворта запитали, якому відкриттю він зобов'язує своїм успіхом, він відповів, що став робити великі успіхи лише тоді, коли позбувся своїх переконань, начебто ніхто не може нічого зробити краще його самого i навчився покладати обов'язки на інших людей. До тих пір, поки він був заполонений ідеєю, що він особисто повинен втручатися у все, широкий ycnix був немислимим. На думку Ф.Улворта, кер1вник повинен вміти вибирати co6i помічників i виконавців, а потім вручати їм владу i відповідальність. Як стверджують американські спеціалісти iз менеджменту, організаційна робо­та повинна включати в себе три моменти: спочатку організуй роботу, потім передай її іншим, а після — контролюй (orga­nize, deputize, superrize).

Не випадково нині у спеціальних виданнях багато пишуть про делегування повноважень, що означає передачу керівником частини своїх повноважень безпосереднім підлеглим. Цим досягається розвантаження керівника від вирішення менш важливих задач i залучення більш широкого кола спеціалістів до активної участі в управлінському процесі. При цьому перевірка проводиться з метою покращення i удосконалення дальності підлеглих, а не для відміни їx рішень.

Керівник мусить працювати цілеспрямовано i зосереджувати свою увагу на обмеженому числі керованих об'єктів. Повчальними у цьому вiднoшeннi є міркування гросмейстера М.М.Ботвінн1ка про гру в шахи: "Шахіст під час розрахунків не бачить yciєї дошки iз 64 полями. Одночасно шахіст має у полі зору, скажемо, полів 8—16, а на деякі фігури шахіст не звертає уваги. Із загального числа 25—30 фігур, в розрахунку беруть участь 3—6 фігур. Таким чином, під час гри шахіст аналізує пересування обмеженої кількості фгур, на обмеженій ділянці дошки, аналізує пересування лише тих фігур, які безпосередньо беруть участь у зіткненні, i лише на тих полях, де ці зіткнення можливі" .

Ефективна розпорядницька діяльність керівника дося­гається шляхом чіткого організаційно-правового регламентування діяльності апарату управління. У той же час за добре організованого регламентування роботи усувається необхідність постійно уточнювати i регулювати взаємовідносини працівник1в апарату управління, оскільки кожний з них знає своє місце в систем1 менеджменту, свої обов'язки, права i відповідальність.

Успішне керівництво працівниками потребує не лише раціональної техніки розпорядництва, а й здатності настроювати їx на виконання завдань, виявляючи ентузіазм i творчу ініціативу. У менеджменті доцільно використовувати вci форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії швидше за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Щоб виконавці успішно долали труднощі i перешкоди, пов'язані з виконанням рішень, керівники в Японії оволодівають прийомами навіювання, методами групового гіпнозу.

Ефективність господарських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригуючого впливу органу управлін­ня в разі зміни умов реалізації рішень. Тому завданням розпорядницької діяльності є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має при багатоетапній (тривалій) реалізації рішення i використанні одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їx у повну відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви i збільшити очікуваний ефект.

Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності та реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає в замірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов'язаних з реалізацією планів та програм, вико­ристанні одержуваної інформації для коригуючих дій.

У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють i доповнюють caмі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків. Характер організаторської роботи, спрямованої на здійснення прийнятих рішень, повинен відповідати ієрархічному рівню системи управління (бригада, цех, підприємство, об'єднання i т. д.), стану трудової дисципліни на керованому об'єкті, кваліфікації кадрів тощо.

Контроль є необхідним в силу тих обставин, що на керо­ваний об'єкт завжди діють збурювальні фактори (несприят­ливі погодні умови, несвоєчасна постановка комплектуючих агрегатів, запасних частин, зміна кон'юнктури ринку та ін.), і виникає потреба мати оцінну інформацію, щоб адекватним чином відреагувати на нову ситуацію. Контроль здійснюється з метою досягнення узгодженості і синхронізації зусиль виконавців, виявлення суперечливих тенденцій і протиріч у їх діяльності. Контроль проводиться за дотриманням законності при здійсненні господарських операцій, певних правил і регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів, сировини і матеріалів. Тому контроль виконує важли­ву виховну функцію, а також профілактичну і захисну функ­ції, сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і тру­дової дисципліни.

У менеджменті функціонують різні системи контролю, головними з яких є: фінансовий контроль, бюджетний (кошторисний) контроль, контроль якості, контроль товарно-матеріальних запасів, операційний менеджмент, інформаційні системи, які базуються на комп'ютерах

Об'єктами контролю є: місії, цілі і стратегії, процеси, функції і завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Правильна постановка контролю вимагає дотримання діа­лектичної єдності трьох його стадій: установлення фактів, критична їх оцінка, розробка заходів впливу на керований об'єкт у потрібному напрямі.

Вимоги до контролю закладені у принципах його здійснен­ня, таких як: постійність і оперативність, поєднання пере­вірки зверху і контролю знизу, об'єктивність, масовість, гласність, дієвість, плановість, економічність і науковість.

Принцип постійності і оперативності означає, що конт­роль, як правило, повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково своєчасно або з деяким випе­редженням. Нарешті, контроль повинен здійснюватися на плановій основі, щоб уникнути як зайвого контролю і залучення великого числа спеціалістів, так і ситуації, коли безконтроль­ними залишаються певні види діяльності або працівники.

На практиці використовується багато видів контролю: державний позавідомчий контроль, державний відомчий контроль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрігосподарсь­кий контроль.

У зв'язку з тим, що мета систем контролю полягає у підвищенні ймовірності досягнення організаційних цілей та стандартів, менеджери використовують системи контролю для того, щоб їх плани діяльності мали успіх.

Наприклад, система фінансового контролю допомагає менеджерам слідкувати за фінансовою діяльністю підприємства, тобто виясняти, чи одержує воно прибуток і чи бере багато в борг. Системи бюджетного контролю допомагають менеджерам різних рівнів порівнювати прибутки та витрати, пов'язані з різноманітною підприємницькою діяльністю, з тими, що були заплановані. Системи контролю якості забезпечують менеджерів інформацією для оцінки якості продуктів (послуг) та визначення їх конкурентоздатності.

Управління виробничими операціями включає контроль за процесами, пов'язаними з фактичним виробництвом товарів чи послуг. Нарешті, комп'ютерно орієнтовані інформаційні системи використо­вуються все більше, щоб розвивати високу оперативність у здійсненні контролю і реагуванні менеджерів на ситуацію відповідно до одержаної інформації.

Позиція менеджера залежить від характеру причинно-наслідкових зв'язків між виходом продукції і затратами. На практиці можна зустрітись з однією із восьми ситуацій: 1) про­дукція зростає, а затрати знижуються; 2) продукція зростає швидше, ніж затрати; 3) виробництво продукції залишається без змін і в той же час затрати знижуються; 4) продукція зростає при незмінних затратах; 5) продукція зростає і про­порційно зростають затрати; 6) виробництво продукції знижується більш повільними темпами, ніж затрати; 7) приб­лизно однаковими темпами знижується виробництво продук­ції і затрати; 8) продукція знижується, а затрати зростають.

Мабуть, остання ситуація є найбільш загрозливою для підприємства, а тому вимагає пильної уваги менеджера. Тут не досить обмежитись констатацією самого факту відставання із виробництвом продукції. Потрібна додаткова інформація і поглиблений аналіз причин, що зумовили, з одного боку, падіння виробництва (несприятливі погодні умови, нестача добрив, гербіцидів, кормів і ін.), а з другого — перевищення витрат порівняно з встановленими нормами чи стандартами (перевитрати паливно-мастильних матеріалів, електроенергії, перевищення проти плану цін на ці та інші матеріали, падіння продуктивності праці і ін.).

Тільки за цих умов можна розробляти і здійснювати заходи, спрямовані на усунення виявлених негативностей в прийнятих рішеннях щодо діяльності підприємства, спрямовані на досягнення найбільш ефектив­ним способом поставлених цілей шляхом реалізації певних задач і застосування відповідних принципів, типів, методів, технічних засобів і технології контролю.

Висновки

Менеджмент організації, що працює в умовах ринку, висуває високі вимоги до управлінського персоналу. Сучасний управлінець – це людина, яка володіє як загальними основами науки управління, так і специфічними знаннями та вміннями в області стратегії управління, інновацій, маркетингу, управління персоналом та виробництвом.

Під якістю управлінських рішень варто розуміти ступінь його відповідності характеру задач функціонування, що дозволяються, і розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, у якому ступені управлінські рішення забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.

Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів варто віднести:

- закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;

- чітке формулювання мети - для чого приймається управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

- обсяг і цінність розташовуваної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

- час розробки управлінських рішень - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);

- організаційні структури керування;

- форми і методи здійснення управлінської діяльності;

- методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо випливає за іншими - інша);

- суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарним є управлінські рішення, тим суб'єктивніше оцінка. Стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);

- систему експертних оцінок рівня якості й ефективності Управлінські рішення.

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів - логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач і проблем, визначеного рівня культури керування, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи.

Список використаної літератури

Завадський Й.С. Менеджмент: - Т. 1. – Вид. 2-е. – К.: 1999.

Осовська Г.В. Основи менеджменту. – К.: “Кондор” – 2003.

Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: 2000.

Рикки Грифин Основы менеджмента. – М. 2000.

Андрійчук В. Менеджмент: прийняття рішень і ризик / В. Андрійчук, Л. Бауер. - К.: КНЕУ, 1998. — 316 с.