Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие “управление персоналом” рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Данная дипломная работа состоит из двух разделов:

В первом разделе – теоретическом – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере предприятия (в частности на предприятии ООО «ИС «Криста»).

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала.

Учитывая контингент потенциальных читателей, их образовательный уровень и сложность излагаемого материала (при самом искреннем желании изложить его в доступной форме), поэтапное ознакомление с каждой из частей дипломной работы способствует более глубокому освоению содержания вопросов по управлению персоналом.

Мотивация труда в современной организации

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

В настоящее время интерес к человеку в организации возрос, но этот интерес заключается в профессионализме человека как работника, в его обучении для выполнения работы и в большей гибкости организации, для ее адаптации к внешним меняющимся условиям. Личные потребности и желания работника мало интересуют руководителя организации и не всегда учитываются. Потребности человека являются единственной движущей силой в организации, которая не только приводит к действиям, но и запускает мыслительные процессы работников. Руководитель должен создавать условия и организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей работника. А для создания этих условий необходимо знать общие принципы мотивации труда, потребности работника и т. п.

Мотивация работника и работа

Для достижения организацией поставленных целей необходимо, чтобы каждый работник выполнял свою работу и получал определенный результат. Экономические отношения организации с работником, обмен результатов работы на зарплату приводит к выполнению регламентированной работы, но в случае с работой, требующей большого личного вклада, не дают желаемого результата. Поскольку у работника, в этом случае, нет прямой заинтересованности в результатах работы, то его усилия сосредоточены на получении вознаграждения. Рационализм отношений, складывающийся при обмене результата выполненной работы на зарплату, означает противопоставление интересов работника интересам организации.

Попытки стимулировать необходимое поведение работника, для лучшего выполнения работы, на сегодняшний день является наиболее распространенным явлением в управленческой практике. Выплачиваемая работнику зарплата является подкрепляющим стимулом и направлена на формирование поведения, приводящего к достижению желаемого. В данном случае от работника зависит получение результата в процессе выполнения работы, и только наличие личной заинтересованности работника в высоких результатах позволяет сделать их реальными и достичь поставленных организацией целей. Для того чтобы работник лучше выполнял свою работу, старался получить максимально возможный результат, необходимо наличие у него мотивации, непосредственно связанной с работой. Мотивированный работник лучше использует свои способности, новые возможности и технические средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работы всей организации.

Е. В. Ермакова определяет трудовую мотивацию как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Трудовое мотивирование – процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации и продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ.

Из всего вышесказанного следует, что самым важным элементом, обеспечивающим выполнение работы, является мотивация, т. е. внутренние силы, которые побуждают работника к действиям и которые проявляются в необходимых характеристиках поведения. Мотивация – процесс сложный и многогранный. Правильное трудовое мотивирование менеджером в организации позволяет повысить эффективность работы организации, а, следовательно, увеличить ее прибыль.

Составляющие мотивации

Понятие мотивации очень многогранное, сложное и включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление, интерес и др. Общее значение этих слов – динамизм, готовность к движению, выбор средств, пути достижения, направленность действий. Перечисленные качества, характеризующие деятельность человека, являются необходимыми для выполнения работы.

Потребность – это ощущение человека в нехватке, недостатке чего-либо. По-мнению К. К. Платонова, потребность – это не сама нужда, а ее отражение в сознании человека. Потребности возникают и находятся внутри человека, поэтому их нельзя непосредственно наблюдать, но они выражаются в поведении человека, являются его движущей силой. Все, что делают люди, имеет только одну движущую силу – стремление к удовлетворению потребностей.

Однако, человек одновременно ощущает несколько потребностей, но только одна из них является доминирующей и определяет его поведение. Если она удовлетворена, то на ее место выходит – активизируется другая неудовлетворенная потребность. Но сама по себе потребность еще не является побуждением к деятельности и для того, чтобы она исполнила роль движущей силы поведения необходимо наличие особого «пускового механизма» – стимула.

Стимул – это «предмет», находящийся во внешнем окружении, который может удовлетворить потребность. Другими словами, стимул обеспечивает потребность. Следует отметить, что стимул, это не конкретный предмет, а отношение между потребностью человека и объектом во внешней среде. Принято считать деньги стимулом, но сами по себе деньги, даже в силу своей способности удовлетворять разнообразные потребности, не всегда являются стимулом. Стимулирующее воздействие денег будет зависеть от их количества, а также от наличия актуальности потребности в них.

Использование стимулов для управления человеком называется процессом стимулирования. Наиболее распространенный вид стимулирования – материальное стимулирование в виде системы вознаграждений. Но стимулирующим может быть и одобрение со стороны руководителя, и внимание коллег по работе.

Когда в деятельности человека появляются результаты, он может их предопределить, и они совпадают с его потребностью, возникает интерес. Интерес – это предопределение результата действия, следовательно, в работе не будет интереса, если у работника не получается выполнение работы на должном уровне или работник не знает результата своих действий.

То, к чему в своих действиях стремиться человек – это его цель. Цель – желаемое состояние, концепция желаемого, цель и движение к ней одно и тоже. Цель устанавливается самим работником и является сильным мотиватором. А мотивом часто считают то, ради чего совершаются действия, но это упрощенное понятие мотива.

Мотив – это образ успешно завершенного действия по реализации потребности, предвкушение достигнутого, он становиться той внутренней силой, которая побуждает действовать.

Мотив выражается в действиях: если человек чего-либо хочет, но ничего для этого не делает, то это не желание, а мысль. Мотив – это явление внутреннее, субъективное, нет, и не будет инструмента или способа сформировать мотив в душе каждого. Единственный способ сформировать мотив у работника – это создать такие обстоятельства или условия, при которых возникает возможность удовлетворения его актуальных потребностей посредством выполнения работы. Попытки сформировать или вызвать нужный мотив стимулированием приносят только видимость необходимого мотива, а внутренний источник действий работника отсутствует.

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Таким образом, мотивация является сложным процессом, состоящим из множества потребностей и характеристик работников. Поэтому руководитель в организации для развития правильного мотивационного процесса должен знать потребности работников, а также процесс появления и развития мотивации.

Процесс и проявление мотивации

Мотивацию работника можно рассмотреть как процесс взаимосвязанных потребностей и действий, поскольку она возникает единовременно, а разворачивается во времени. Мотивация представляет собой непрерывный процесс, он действует постоянно. В процессе мотивации возникают и актуализируются разные потребности, а поскольку действие определяется более сильной потребностью, то это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации. Всякое деление процесса мотивации на шаги искусственно и служит для обеспечения понимания поведения, возможности анализа и управления. Процесс можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности.

1. Возникновение потребности – ощущение работником нехватки чего-либо и необходимости устранения проблемы. Для сохранения мотивации необходимо знать и уметь выявлять потребности работника, которые зависят от условий работы и развития личности.

2. Поиски объектов удовлетворения потребности – работник ищет объекты и предметы, способные удовлетворить потребности, являющиеся желаемыми для работника. Опредмеченные потребности есть не что иное, как стимулы и могут использоваться для формирования процесса мотивации.

3. Выбор способа достижения желаемого – образ действий того, как и каким путем добиваться желаемого, что и формирует мотив деятельности. Мотивация определяет не только направление действий, это можно сделать и при помощи стимула, она еще включает в себя способ достижения желаемого, характер действий. Именно в процессе осуществления действий создается результат в работе.

4. Выполнение намеченных действий – осуществление действий в намеченном направлении и определенным образом, то есть проявление в действиях характеристик мотивации, необходимых для достижения желаемой цели. Объекты мотивации отражают силу мотива.

5. Достижение поставленной цели – достижение в действиях желаемого результата, то есть получение результата, показывает насколько выбранные действия и их выполнение приводит к необходимому и желаемому результату. Менеджер должен определить эффективность действий по достижению результата под воздействием окружающих факторов.

6. Устранение потребностей – связано с их удовлетворением, непосредственным результатом или поиском других возможностей удовлетворения потребностей. Менеджеру важно определить, удовлетворяются ли актуальные потребности работника в случае получения результата.

Таким образом, у менеджера имеется возможность управления мотивацией путем формирования процесса мотивации, то есть удовлетворения потребностей работника в организации.

Мотивация проявляется в действиях человека, в характеристиках его деятельности, таких как:

– усилие (энергичность действий, расходование энергии и степень напряженности при достижении цели, в том числе и преодоление возникающих препятствий при выполнении работы);

– старание (проявляется, если работник стремиться к повышению своей квалификации, совершенствованию способностей и к получению лучшего результата работы);

– настойчивость (приложение усилий к достижению одной цели, несмотря на другие, сохранение одной линии действий длительное время и стремление к цели, несмотря на возникающие препятствия);

– добросовестность (правильность действий работника, безошибочность работы);

– направленность (показывает, насколько получаемый в работе результат непосредственно способствует удовлетворению актуальных потребностей работника).

Данные характеристики можно дополнить следующими пятью характеристиками мотивационного поведения, к ним относятся: инициатива, энтузиазм, вдохновение, одержимость и неистовство. В этих характеристиках можно найти элементы мотивационной деятельности, как усилия, настойчивость, старание, добросовестность и направленность, но важнее видеть в них ключевые моменты и особенности поведения, вокруг которого выстраиваются действия при выполнении работы.

Предложенные выше характеристики поведения редко отмечают в требованиях работы, поскольку они больше подходят для описания поведения работника, а не действий при выполнении работы. Необходимо отметить различия в способах создания перечисленных выше пяти объектов мотивации. Эти различия будут выражаться в том, что мотивированное поведение больше обусловлено внутренними движущими силами, умением и расположением работника к тому или иному виду деятельности. Важно также учесть требования работы, необходимое поведение и характеристики деятельности, способствующие выполнению работы.

Мотивации во многом зависит от опыта и ожиданий. Действия, которые привели к успеху, повторяются, если подобная потребность появиться вновь. Неудача приводит к поиску других, альтернативных средств достижения цели. Степень успеха зависит от того, способен ли человек оценивать сходство предыдущей и настоящей ситуации. Связь между мотивацией и исполнением желаний положительна: повышение мотивации приводит к росту качества и эффективности исполнения желаемого.

Основные виды мотивации персонала

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, существует два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата труда, или премия, так и простая похвала или обещание руководителя повысить работника в должности за хорошо выполненную работу.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабление негативных факторов, например, снижение монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работника.

Мотивация персонала в организации проводится различными методами:

– использование денег как вознаграждение или стимул;

– наложение взысканий;

– развитие чувства сопричастности;

– мотивирование через саму работу;

– вознаграждение и признание достижений;

– участие в руководстве;

– поощрение и вознаграждение групповой работы;

– общение и развитие сотрудников;

– лимитирование ограниченных факторов.

Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотива мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других – другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, добросовестность и т. п. Существует типология мотиваторов персонала, адаптированная под российские организации:

1. Широко распространенные вознаграждения:

– премии, система участия в прибыли, владение различными видами ценных бумаг компании;

– помещение различных записей о достижениях работников в личный файл;

– устная благодарность;

– подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино бесплатно, в пределах сумм данного сертификата);

– дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;

– звание «лучший работник месяца»;

– направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;

– сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

– предоставление больших полномочий;

– гибкий график работы.

2. Хорошо видимые вознаграждения:

– табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей;

– предоставление специального места для парковки автомобиля;

– канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе;

– более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников;

– упоминание их имен на продукте, услуге как авторов улучшений;

– помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

– специальная публикация о работнике и его достижениях;

– групповые вознаграждения;

– приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

– посещение руководителем верхнего звена управления внутриотдельных встреч, где производиться вознаграждение работника;

– приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;

– поощрение переводов по горизонтали хороших работников;

– предоставление работникам предоставлять вас в ваше отсутствие;

– вознаграждение за длительность работы в компании.

3. Вознаграждения, выражающие вашу поддержку как руководителя своих сотрудников:

– материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника;

– выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;

– обеды лучших работников с руководителями компаний;

– торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

Из всего комплекса вышеперечисленных методов мотивации в настоящее время на российских предприятиях и организациях основным выступает материальное стимулирование.

Проблема материального стимулирования очень актуальна, так как примерно половина населения находиться за чертой бедности. Все остальные стимулы отступают на второй план, поэтому мотивационному механизму оплаты труда отводиться большая роль. Многие руководители и менеджеры организаций считают материальное стимулирование наиболее эффективным методом мотивации. На самом деле это не так.

Постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. Поэтому на предприятии необходимо проводить мотивирование различными методами.

В управлении производством в отечественных организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам применяется обычно там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работ. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной удовлетворения, а не его следствием.

В таблице 1 выявляется взаимосвязь основных мотивов поведения с формами стимулирования. Наличие многообразных форм мотивации труда еще раз доказывает, что в России применяют лишь часть из огромного количества форм стимулирования. Также видно, что материальное стимулирование действительно является незначительным, по сравнению с моральным стимулированием, которое на практике оказывается более эффективным методом мотивации труда в организации (табл. 1)

Таблица 1 – Взаимосвязь основных мотивов поведения с мерами и формами стимулирования (С. К. Мордовин, 2003)

Мотивы и потребности	Меры и формы стимулирования
Материальное стимулирование
Заработок и приобретения	· сдельная оплата; · индивидуальное премирование; · групповое стимулирование; · вознаграждение по итогам работы организации; · плата за знания и компетенции; · система льгот и привилегий
Моральное стимулирование
Уверенность в будущем	· обеспечение стабильного заработка и гарантированности рабочего места при качественной работе
Потребности в хороших отношениях с коллегами и начальством	· возможность общения на рабочем месте, если это не наносит ущерба работе; · поддержка неформальной атмосферы общения в фирме; · улучшение морально-психологического климата
Статус; потребность в уважении; достижение успеха	· повышение персонала; · ;обучение и переподготовка с целью повышения уровня компетентности; · повышение престижности рабочего места, ощущения значимости работы для фирмы; · открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов; · предоставление содержательной работы с высокими требованиями; · участие сотрудников в выработке решений; · поддержка инициативных людей; · организация наставничества
Самостоятельность	· делегирование ответственности и полномочий · развитие самоконтроля
Самореализация и творчество	· ротация кадров; · создание условий для проявления способностей человека; · обеспечение возможности для получения образования

Мотивационный менеджмент

Главной задачей управления трудовыми ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В процессе осуществления трудовой деятельности любого предприятия или организации присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом работников, который прямо или косвенно связан с трудовой мотивацией.

Одним из эффективных типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это объясняется не только значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что такой тип управления отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет собой управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. Существует множество моделей мотивирования, например, рациональная человеческая модель, которая предполагает использование для мотивации людей комбинации финансовых наград и наказаний. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивационный менеджмент − управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, то есть на создании условий заинтересованности в результате и стремления к его достижению. Менеджеру приходиться разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности.

Мотивация – меняющийся подход

Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией ? это люди продуктивные, которые хотят и  могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации ? значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, ? больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Какие подходы к мотивации наиболее актуальны в настоящее время?

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные? один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан ? напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно ? каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия ? также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, ? все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение ? например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, ? этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации ? это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель ? найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Модели системы материальной мотивации

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как рисунок 1.1:

Рисунок 1.1 - Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает ([1]; 25-26 с.):

базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

Справедливости ради, надо отметить, что проценты российских компаний, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении «компенсационного пакета». Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рисунке 1.1.

Такая схема (рисунок 1.1) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рисунка 1.1, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами:

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — человек привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем по рисунку 1.1 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно — для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Указанные на рисунке 1.1 «моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев — к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом, основной моральный фактор — личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен): ([1]; 25-26 с.)

Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;

Фактор «своего парня» — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

Фактор сопричастности — близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

Фактор влияния — близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег — иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

фактор статуса — если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

фактор команды — тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;

фактор выделения — похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

фактор целеполагания — публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».

Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Рассмотрению роли и места, но не практики применения, нематериальных методов мотивации персонала и посвящены дальнейшие разделы.

Факторы стимулирования труда

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой «пирамидой» или «лестницей» Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому, рисунок 1.2.

Рисунок 1.2 - Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)

Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть — десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. «физиологическую потребность низшего уровня», не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять «потребность высшего уровня». Таким образом, потребность высшего уровня не всегда является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.

Для разрешения «проблемы голодного художника» многие исследователи применяли различное выделение потребностей (мотивирующих факторов) в обособленные группы. К известным базовым теориям можно отнести:

«теорию СВР» Алдерфера, разделившего потребности на потребности в существовании «С», потребности взаимосвязей «В» и потребности роста «Р». Движение между потребностями может происходить как «вверх», так и «вниз». Таким образом, может быть описан «голодный художник», но для построения единой системы, применимой к реальной группе людей следует описать ценности каждого из них, что очень трудоемко. Кроме того, система ценностей человека в течение жизни меняется, и такие описания следует повторять;

«теорию приобретенных потребностей» МакКелланда, выделившего три группы потребностей, приобретенных человеком с опытом — потребность в причастности, потребность в успехе и потребность во власти. Это — потребности высшего уровня, существующие параллельно и независимо друг от друга. За счет их параллельности и независимости достигается «отстройка» от иерархии, т.е. последовательности, но недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации;

«мотивационно — гигиеническую теорию» Герцберга, выделившего две группы факторов — «гигиенических» и «мотивирующих», что, практически, повторяет иерархичность потребностей. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, «гигиеническая теория» так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента. Справедливости ради надо отметить, что теория Герцберга стала основой для большого количества других мотивационных теорий, которые можно обобщить термином «гигиенические».

Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Исследователям, заинтересованным в более тщательном изучении этих теорий, следует в первую очередь обратить внимание на школу Л.С. Выготского — незаслуженно забытого крупнейшего русского психолога начала века (почему и забыт — после переворота 1917г. теории мотивации рассматривались другие), впервые выдвинувшего предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов. Школа Выготского продолжается его современными последователями в России, что дает надежду на развитие национальных теорий мотивации, отражающих менталитет отечественного работника.

Особенностью всех указанных выше, неуказанных и новых подходов к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами. Необходимо отметить, что эта задача может быть решена в рамках применения модели Маслоу.

Для взаимосогласования идей, развивавших и дополнявших иерархическую теорию потребностей, в том числе теорию Выготского о параллельности и независимости мотивирующих факторов, и одновременного рассмотрения воздействия моральных и материальных систем стимулирования, предлагается рассмотреть типичное состояние систем мотивации на предприятиях.

Обилие теорий и подходов, имеющих некую общность, может быть интегрировано в некую единую понятийную систему только путем моделирования существующего состояния неких реальных объектов, что позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность, «отфильтровав» разногласия и разночтения. Для этого удобно использовать «пирамиду Маслоу», как наиболее полную с точки зрения концептуального или обобщенного описания потребностей.

В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять «пирамиду Маслоу», повернутую на 90°, рисунок 1.3.

При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой, рисунок 1.1, системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация — суть отражение общества, для которого «пирамида Маслоу» справедлива, императив.

Справедливость и непротиворечивость теорий Выготского, Врума, Портера, Герцберга, Адамса и других, говорит нам о том, что организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов — от высших до низших (по Маслоу).

Применение "пирамиды Маслоу"

Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Таким образом, противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей снимаются.

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Такой подход обычно сталкивается с недоумением менеджеров — «что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение организации в собес, или кружок Умелые руки?». Отнюдь нет. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям предприятия во-первых (и, если потребуется предприятию, должен быть создан кружок кройки и шитья), и во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда — как с точки зрения удовлетворения потребностей «физиологических», так и по всему спектру пирамиды Маслоу.

Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, — т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации, рисунок 1.3.

Рисунок 1.3 - Графическое отображение задач системы мотивации

При рассмотрении полученной модели (рисунок 1.3), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически, рисунок 1.4.

Рисунок 1.4 - Место и роль факторов стимулирования труда

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то — только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников — много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:

потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше — управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:

организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;

материальные методы (линия 3) — стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается;

Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента. В рамках управления этой потребностью следует применять:

организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

материальные методы (линия 3) — стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.;

имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж;

потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:

нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

материальные методы (линия 3) — стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники;

организационные рычаги (линия 5) — информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста;

Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:

материальные методы (линия 3) — конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты — но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;

имиджевые рычаги (PR, линия 4) — общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники;

организационные рычаги (линия 5) — информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста;

физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует:

формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %%, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.

Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организационные, «имиджевые» моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их «чистое» выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.

Недостатком предлагаемого подхода является неучет такого важного фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мотивации и стимулирования труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой системе мотивации. Но это — также тема для отдельного рассмотрения.

По теории Ф. Герцберга мотивация бывает двух видов: внешняя и внутренняя.

1 внешняя (гигиеническая) снимает неудовлетворенность работой. К ней относятся такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная зарплата, уважительное отношение начальника и т.д. Отсутствие этих факторов вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Но наличие этих факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Они не играют мотивирующей роли. Они связаны с устранением боли, страдания – факторы здоровья: зарплата, безопасность на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт), статус, правила. Распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение к коллегам и подчиненным;

внутренние факторы мотивации – это различные социальные потребности. К ним относятся потребности: продвижение, работа сама по себе, возможность роста, предназначение работника, самовыражение работника. Если потребности удовлетворяются, человек тоже получает удовольствие. Группа этих факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Но нельзя реализовать внутренние факторы мотивации, если не реализованы внешние. Так низкая зарплата развращает людей, которые начинают плохо выполнять свои обязанности. Дешевый труд приводит к потере ответственности.

Факторы-мотиваторы, которые соответствуют высшим уровням иерархии по А. Маслоу и Мак Кпелланду, активно воздействуют на поведение человека (стимулируют повышение эффективности труда). Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Группы факторов мотивации показаны в таблице 1.5.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы-мотиваторы - с самим характером и сущностью работы.

Таблица 1.5 - Группы факторов мотивации по теории Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Факторы-мотиваторы
Политика администрации фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов.

Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.

Недостатки теории Ф. Герцберга: один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера) (6; 25-26 с.)

В теории ожиданий Виктора Врума наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Теория базируется на трех взаимосвязях: затраты труда -результат (з - р); результат - вознаграждение (р — в); валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении "з - р" (это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами).

Оптимизация в отношении "р - в" (это ожидании вознагра­ждения за уровень полученных результатов).

Валентность - третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания (ценность поощрения или вознаграждения.) Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или не­удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. За выполненную работу служащий получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены.

Алгоритм формирования мотивации работника В. Врума показан на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Алгоритм формирования мотивации работника В. Врума

В теории справедливости люди субъективно определяют (оценивают) соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем сравни­вают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку).

Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознагражде­ния). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.

Некоторые организации сохраняют суммы выплат в тайне. Это зачастую вызывает подозрение о существовании неспра­ведливости, причем там, где ее нет. Кроме того, полностью сохранить в тайне размеры выплат трудно сделать технически.

Модель Портера - Лоулера (Лайман Портер и Эдвард Лоулер) включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости, она показана на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 - Модель Портера - Лоулера

Как видно из схемы, в модели Портера - Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (генеральная связь модели).

Анализ финансово-хозяйственной деятельности обособленного

структурного подразделения ООО «ИС «КРИСТА».

Общая характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Информационные системы «Криста» (ООО «ИС «Криста») основано в феврале 2000 г. и в настоящее время занимает одно из ведущих мест на российском рынке информационных технологий. Основными направлениями деятельности предприятия являются разработка, производство, поставка и обслуживание программного обеспечения для автоматизации процессов управления предприятиями и организациями.

Выполняя масштабные задачи, в том числе и государственные заказы, в различных инновационных производственных и непроизводственных сферах, ООО «ИС «Криста» сформировало мощный коллектив профессионалов, способный разрабатывать и внедрять различные проекты, основанные на передовых технологиях. В настоящее время штат предприятия насчитывает свыше 100 сотрудников, из которых более 80 – специалисты с высшим инженерно-техническим или экономическим образованием.

Основными потребителями продукции ООО «ИС «Криста» являются органы государственной власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, а также промышленные предприятия России.

Деятельность предприятия распространяется на всю территорию России. Автоматизированные информационные системы, использующие программное обеспечение ООО «ИС «Криста», применяются в 40 регионах РФ и более 600 муниципальных образованиях.

С 2002г. развивается внешнеэкономическое направление деятельности ООО «ИС «Криста». Предприятие активно ищет партнеров на мировом рынке информационных технологий, а также является членом российских и международных ассоциаций производителей программного обеспечения.

ООО «ИС «Криста» расположено в г. Рыбинске Ярославской области. Это один из крупных промышленных, научных, образовательных и культурных центров в центральном регионе России. Удобное расположение дает предприятию ряд экономических преимуществ. Тесное сотрудничество с Рыбинской Государственной Авиационной Технологической Академией позволяет предприятию улучшать качество профессиональной подготовки выпускников академии, проводя стажировку студентов, магистров и аспирантов, а также оставаться в русле последних достижений в сфере информационных технологий.

Система менеджмента качества

Система менеджмента качества, действующая в ООО «ИС «Криста» разработана и функционирует на основе базовых основополагающих принципов управления качеством PDCA, TQM и реализует восемь принципов менеджмента качества, установленных ГОСТ Р ИСО 9000-2001:

ориентация на потребителя;

лидерство руководителя;

вовлечение работников;

процессный подход;

системный подход к менеджменту;

постоянное улучшение;

принятие решений, основанных на фактах;

взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Система менеджмента качества:

направлена на постоянное улучшение деятельностей, осуществляемых подразделениями ООО «ИС «Криста», с учетом всех заинтересованных сторон участвующих в них;

является основой постоянного повышения качества выпускаемого ПО;

увеличивает вероятность повышения удовлетворенности потребителей.

Система менеджмента качества действует в комплексе со всеми видами деятельности предприятия (организационной, технической, технологической, экономической, правовой, социальной) и охватывает деятельность персонала всех подразделений, обеспечивающих:

определение требований к продукции и контрактам;

проектирование;

материально-техническое снабжение;

производство;

контроль и испытания продукции;

регистрацию данных по качеству;

маркировку;

упаковку;

поставку;

хранение;

гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Процессы менеджмента качества

Процессы менеджмента качества, установленные настоящим Руководством, отображаются с использованием схемы процесса, приведенной в приложении Б.

Каждый процесс имеет вход, выход, измеряемые показатели, ответственных исполнителей, должен протекать в управляемых условиях и быть обеспечен соответствующими ресурсами.

Ответственность за выполнение процессов менеджмента качества несут должностные лица – руководители процессов и подпроцессов, назначаемые руководителями вышестоящего уровня в соответствии с утвержденной организационной структурой предприятия.

Руководители процессов несут ответственность за правильность, результаты и эффективность их протекания.

Правильность протекания процессов достигается применением цикла PDCA (планирование, выполнение, контроль-оценивание, коррекция), верификацией процесса в установленных контрольных точках и валидацией его результатов.

Ресурсы и информационное обеспечение

Ресурсы, необходимые для функционирования процессов системы менеджмента качества, определяются в зависимости от поставленных перед ООО «ИС «Криста» целей и задач.

К таким ресурсам относятся:

материальные и финансовые;

производственные помещения;

основное (средства вычислительной техники) и вспомогательное оборудование;

средства измерений, контроля и испытаний;

нормативно-методическая документация;

средства оргтехники и программное обеспечение;

средства связи;

персонал.

Основным распорядителем необходимых ресурсов является Директор предприятия, несущий ответственность за их своевременное выделение и перераспределение для достижения целей, связанных с обеспечением повышения качества продукции и процессов.

Предоставление ресурсов, необходимых для функционирования процессов, производится по установленным процедурам раздела 8.1 настоящего руководства на основе планирования работы предприятия.

Информационное обеспечение функционирования системы менеджмента качества заключается в предоставлении полной информации ответственным лицам и исполнителям по:

поставленным целям и задачам;

способу выполнения деятельностей (документы СМК);

предусмотренной форме отчетности, контроля и измерения;

способам принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Источники, получатели и формы предоставления информации определены документами системы качества предприятия всех уровней.

Методы измерения результативности и эффективности

процессов системы менеджмента качества

Измерение результативности и эффективности процессов системы управления качеством предприятия основывается на сравнении полученных ООО «ИС «Криста» результатов за определенный период времени по отношению к показателям прошлых (базовых) периодов и установленных целей.

Определение результативности и эффективности выполнения процессов производится:

руководителями процессов;

ответственными лицами – потребителями результатов процессов;

специалистом службы управления качеством;

Представителем руководства по качеству;

Директором предприятия.

Анализ эффективности процессов системы менеджмента качества производится по следующим показателям:

достижение поставленных целей;

сроки выполнения;

правильность выполнения;

достаточность документирования процедур и результатов процессов;

эффективность принятия корректирующих и предупреждающих действий;

удовлетворенность потребителей результатами процессов;

обеспеченность необходимыми ресурсами;

рациональное использование ресурсов.

Результаты проведенных анализов оформляются актами, протоколами, отчетами и записями в журналах оперативных совещаний. Все результаты анализа эффективности СМК доводятся до исполнителей и ответственных лиц в соответствии с п. 6.1.5 РК.

Процесс принятия корректирующих и предупреждающих

действий по улучшению системы менеджмента качества

По результатам проведенного анализа результативности и эффективности процессов системы управления качеством руководители процессов обязаны разработать и принять корректирующие и предупреждающие действия по улучшению процессов, связанных с менеджментом качества.

Принятые управленческие решения (по результатам анализа информации о протекании процессов) должны предусматривать мероприятия:

технические;

организационные;

связанные с обеспечением ресурсами;

связанные с контролем за принятыми решениями.

Разработанные мероприятия подлежат обсуждению с участниками и потребителями результатов процессов и Представителем руководства по качеству.

Мероприятия, намеченные к выполнению, включаются руководителями служб и подразделений в планы работ.

Контроль за выполнением управленческих, корректирующих и предупреждающих действий производится руководителями вышестоящего административного уровня управления.

Ориентация на потребителя

Удовлетворение реальных потребностей потребителя является основной задачей руководства.

Выявление потребностей и требований потребителя осуществляется при изучении рыночного спроса службой маркетинга и сбыта, и непосредственном взаимодействии с потребителем.

Управление работами по выявлению потребностей и требований потребителя возложено на руководителей проектов, исполнители – сотрудники службы маркетинга и сбыта, групп: аналитической, внедрения, сопровождения.

Основными задачами по изучению рыночного спроса являются:

исследование потребности на рынке АИС;

определение рыночного спроса и областей использования программных продуктов с учетом рентабельности при разработке, производстве, поставке;

прогнозирование рыночного спроса;

выработка четких требований к технико-экономическим характеристикам программных средств;

предоставление руководителю предприятия и подразделениям, обеспечивающим качество разработки ПО, необходимой информации о потребностях и требованиях потребителя.

Политика в области качества

Политика в области качества предприятия определяет стратегические цели, задачи и обязательства на ближайшую перспективу и календарный год.

Политика в области качества предприятия декларируется Директором предприятия и утверждается приказом, после чего она приобретает статус обязательного документа СМК.

Политика предприятия доводится до сведения персонала предприятия:

оформлением плакатов;

опубликованием в локальной вычислительной сети;

ознакомлением с приказом об утверждении Политики;

доведением содержания Политики до персонала руководителями подразделений, на совещаниях;

при приеме на работу;

при обучении по системе менеджмента качества.

Политика в области качества анализируется Представителем руководства по качеству и Директором по результатам календарного года, на эффективность и ее соответствие стратегическим целям предприятия.

По результатам анализа Директор принимает решение о необходимости корректировки (изменении), либо о формировании новой редакции Политики предприятия в области качества. Решение Директора оформляется приказом по предприятию.

Персонал

Руководителем процесса по обеспечению и управлению персоналом на предприятии является Заместитель директора по качеству.

Планирование работ по обеспечению и управлению персоналом осуществляется с учетом утвержденных целей предприятия и производственных задач ООО «ИС «Криста».

Для достижения поставленных целей на предприятии решаются следующие задачи:

определение потребности и квалификации персонала;

обеспечение, подбор и расстановка кадров;

подготовка и аттестация персонала.

Определение потребности в персонале для выполнения производственных заданий и целей в области качества осуществляют руководители подразделений на основании плановых заданий, планов работ, сложности (специфики) заданий и предписанных видов деятельности.

Руководители подразделений и служб производят необходимый расчет потребности персонала и утверждают (пересматривают) штатные расписания своих подразделений у Директора ООО «ИС «Криста» в установленном порядке.

Штатные расписания содержат наименование должностей, профессий и необходимую квалификацию работников.

При наличии в подразделении вакантных единиц по штатному расписанию руководитель подразделения выдает заявку Заместителю директора по качеству предприятия о необходимости приема на работу с указанием наименования профессии (должности) и требуемой квалификации по установленной форме.

Заместитель директора по качеству, используя конкурсные принципы (запрос кадровых агентств, учебные заведения, объявления и иные способы распространения информации), обеспечивает приток соискателей и рассматривает поступившие предложения.

Критериями подбора кадров являются:

соответствующее образование (подготовка);

официально зафиксированный опыт работы по специальности;

наличие необходимых специальных знаний, выявляемое при собеседовании.

Руководители подразделений, по заявке которых производится набор новых сотрудников, проводят собеседование с кандидатами. В результате собеседования выяснению подлежат:

профессионализм;

владение необходимыми работами и навыками;

способность к качественному труду.

Прием соискателя на работу оформляется приказом по предприятию с оформлением трудового договора в соответствии с ТК РФ на основании личного заявления соискателя и визами руководителя подразделения Директора ООО «ИС «Криста».

Как правило, вновь принятым на работу назначается испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свой профессионализм и соответствие установленным требованиям к качеству выполняемых работ.

По персоналу, работающему на предприятии, проводится непрерывный мониторинг, осуществляемый непосредственными руководителями работающих, направленный на отслеживание их соответствия занимаемой должности и характеру выполняемых работ.

В случае возникновения несоответствий, связанных с:

введением новых и повышением требований к выполняемой деятельности;

внедрением новых методологий и оборудования;

утратой квалификации

руководителями подразделений проводятся корректирующие действия:

обучение и повышение квалификации;

получение необходимых новых навыков работы;

перемещение работающего на другую должность;

увольнение с работы.

Ответственность за соответствие назначенного персонала предъявляемым требованиям несут руководители подразделений.

Работа по управлению кадрами на предприятии направлена, как на решение задач по обеспечению специальной подготовки, для выполнения служебных обязанностей, так и на решение общей подготовки персонала в области качества.

Весь персонал предприятия, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, подлежит периодической подготовке и аттестации с целью определения его компетентности и осведомленности. При подготовке персонала и аттестации вопросы, связанные с выполнением должностных инструкций и процедур СМК являются обязательными.

Периодичность аттестации персонала установлена 1 раз в три года.

Результаты аттестаций подлежат управлению в соответствии с процедурами СТП “Управление записями”.

По отношению к вновь принятым на предприятие кадрам руководители подразделений несут ответственность за:

обучение новых работников;

доведение перечня должностных обязанностей до исполнителей;

ознакомление с Политикой ООО «ИС «Криста» в области качества и задачами подразделений;

доведение требований по качеству выполняемых работ;

ознакомлением с методологией и процедурой выполняемых работ.