Курсовая работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему

«Стратегия развития предприятия ОАО «Компания «Сухой»

МОСКВА

2010

Содержание

Введение

1. Стратегический анализ объекта управления

1.1 Описание объекта управления

1.2. Портфельный анализ

1.3. Конкурентный анализ

Выводы

2. Разработка стратегии

2.1 Миссия и общая стратегия предприятия

2.2 Дерево целей и деловая стратегия предприятия

2.3 Функциональная стратегия

2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив

Выводы

3. Внедрение стратегии

3.1 Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии

3.2 Разработка процедур и бюджетов внедрения стратегии

3.3 Разработка системы сбалансированных показателей для контроля эффективности внедрения стратегии

Выводы

Заключение

Список литературы

Введение

Авиационная промышленность - одна из динамично развивающихся, наукоемких, прибыльных и перспективных отраслей мировой экономики. Она, несмотря на все потрясения, которые пришлось пережить при переходе от плановых методов управления к рыночным методам регулирования, по-прежнему обладает высоким интеллектуальным и экономическим потенциалом. Используя ее потенциал, наша страна может совершить экономический прорыв за счет развития на базе данной отрасли развитие наукоемких технологий, создания высокотехнологичных производств и предприятий. Но без продуманного стратегического планирования невозможно успешное развитие авиационного производства в условиях мировой конкуренции. Опыт последних лет показал, что отсутствие правильно организованного стратегического планирования на многих предприятиях оборонного комплекса России, в том, числе и в авиационной отрасли привело к их банкротству. В связи с этим назрела необходимость разрабатывать такие стратегии развития предприятий и отрасли, которые должны быть приспособлены к резким изменениям в экономике. Поэтому в данной работе автор делает попытку разработать стратегию развития ОАО "Компания "Сухой", являющейся объектом исследования.

ОАО "Компания "Сухой" – крупнейший российский авиационный холдинг с числом работников около 29 тыс. человек, входящий в ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация». В состав холдинга входят ведущие российские конструкторские бюро и серийные самолетостроительные заводы. Компания обеспечивает выполнение полного цикла работ в авиастроении – от проектирования до эффективного послепродажного обслуживания. Продукция холдинга – боевые самолеты марки "Су" являются передовыми образцами мирового рынка вооружений и составляют основу фронтовой авиации России и тактической авиации многих стран мира. Компания – крупнейший российский поставщик авиационной техники на экспорт, занимает 3-е место в мире по объемам производства современных истребителей. В настоящее время холдинг "Сухой" в отечественной авиационной промышленности является ведущим производителем боевых авиационных комплексов. В частности, основу фронтовой авиации России (более 60%) составляют самолеты марки "Су", а парк бомбардировочной и штурмовой авиации на 100% укомплектован самолетами "Сухого". Техника марки «Су» принята на вооружение в 30 странах мира. В настоящее время Компанией реализуются перспективные программы в области военного и гражданского авиастроения, в том числе семейство самолетов «Супер Джет-100» с участием крупнейших мировых производителей авиационной техники.

Предметом исследования является разработка стратегии ОАО "Компания "Сухой", которая позволит занять достойное место среди мировых производителей авиационной техники «Боинга» и «Эрбаса».

Цель исследования:

1. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.

2. Разработать цели и стратегии развития предприятия.

3. Оценить риски выбранных стратегий и разработать стратегические альтернативы.

4. Разработать программы и процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания" и перспективы развития данного предприятия.

1. Стратегический анализ ОАО "Компания "Сухой"

1.1 Описание предприятия

ОАО «Компания «Сухой» (далее ОАО) - ведущая российская компания, занимающаяся разработкой, производством, маркетингом и послепродажным обслуживанием (ремонт и модернизация), включая поставку запасных частей и оборудования боевых и гражданских самолетов марки «Су». Она совместно с предприятиями холдинга производит широкий спектр военной и гражданской авиационной техники, обеспечивает ее сопровождение на протяжении всего жизненного цикла.

В настоящее время на вооружении российской армии и флота находятся самолеты типа Су-27, Су-24, Су-25 и самолеты палубной авиации Су-33. Боевые самолеты марки «Су» поставлялись в Индию, Китай, Ирак, Польшу, Чехию, Словакию, Венгрию, Германию, Сирию, Алжир, КНДР, Вьетнам, Афганистан, Йемен, Египет, Ливию, Иран, Перу, Анголу, Эфиопию. Всего по экспортным контрактам в зарубежные страны поставлено более 2 тысяч самолетов «Су». Разработка и производство военных самолетов для Вооруженных сил Российской Федерации и поставки на экспорт являются ключевым направлением деятельности ОАО. В области военной авиации главными задачами Компании в настоящее время являются модернизация ранее созданных самолетов в интересах Министерства обороны Российской Федерации и иностранных заказчиков и создание перспективных боевых авиационных комплексов.

ОАО совместно с другими мировыми компаниями «Боинг» и «Эрбас» ведет разработки и производство семейства самолетов модели «Супер Джет-100».

Основными задачами Компании являются обеспечение ВВС России самой современной авиационной техникой для успешной реализации национальной военной доктрины, увеличение доли своей техники на внутреннем и внешнем рынках за счет перспективных разработок и диверсификации своей продукции.

В 2003 году ОАО получило лицензию на право внешнеэкономической деятельности в области поставки запасных частей, ремонта и обслуживания. Сегодня основными направлениями внешнеэкономической деятельности компании являются:

- экспорт военной и гражданской авиатехники;

- экспорт товаров, работ и услуг двойного назначения (учебно-тренировочные самолеты, оборудование).

ОАО обеспечивает выполнение полного цикла работ, начиная с разработки, проектирования, серийного производства авиационной техники военного и гражданского назначения и заканчивая ее послепродажным обслуживанием.

К приоритетным направлениям деятельности относятся:

Разработка и серийное производство боевых авиационных комплексов для Министерства обороны Российской Федерации, включая модернизацию (Су-24/27), поставки (Су-34, Су-27СМ2), а также поставки на экспорт (Су-32/35);

Разработка и серийное производство гражданской авиационной техники («Супер Джет-100»);

Организация и обеспечение послепродажного обслуживания авиационной техники, поставляемой на экспорт и для Министерства обороны Российской Федерации;

ОАО обладает всей необходимой научно – конструкторской базой, которая состоит из:

- развитой научно-производственной базы, позволяющей создавать продукцию конкурентоспособную как на внешнем, так и на внутреннем рынках по всем показателям;

- гибкой системой мобилизации интеллектуальных и материальных ресурсов для создания образцов авиатехники в полной мере соответствующих требованиям заказчика;

- активной маркетинговой политики и четкой работы по выполнению взятых на себя обязательств.

Компания «Сухой» продолжает внедрение новейших информационных систем и технологий в практику управления, проектирования, серийного производства и послепродажного обслуживания авиационной техники.

В ОАО проводится значительный объем НИОКР с целью создания научного задела, обеспечивающего современные требования заказчика к перспективной боевой и гражданской авиационной техники марки «Су». Перечень важнейших направлений НИОКР следующий:

перспективные боевые авиационные комплексы (Су-35, Су-34, Су-30КУБ), беспилотные авиационные системы «Сухого» (БасС);

перспективные гражданские самолеты «Сухого» (спортивные самолеты, пилотируемый многоразовый корабль «Клипер», «Супер Джет-100»);

модернизация авиационной техники марки «Су» (Су-24М, Су-27СМ, Су-27УБ, Су-25СМ).

В настоящее время ОАО предлагает:

- экспорт боевых, учебно-боевых и учебно-тренировочных самолетов и организацию их лицензионного производства за рубежом;

- модернизацию ранее поставленных самолетов для улучшения их характеристик до уровня современных требований;

- восстановление и ремонт ранее поставленных и выведенных из эксплуатации самолетов;

- продажу лицензий и организацию лицензионного производства за рубежом военных и гражданских самолетов;

- создание региональных центров технического обслуживания, мелкого и среднего ремонта и поставки запасных частей;

- поставку запасных частей.

В течение года Компания получила положительный приток денежных средств от текущей деятельности, то есть от покупателей и заказчиков.

Структура денежного потока в 2008 – 2009 годах, млрд. руб.

В компании работает высококвалифицированный персонал. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в первую очередь из числа выпускников высших учебных заведений.

Распределение сотрудников по уровню образования

На предприятиях в основном работают люди в возрасте от 35-55 лет:

Распределение сотрудников холдинга по возрастным группам, %.

В тоже время, ОАО осуществляет постоянный набор молодых специалистов из числа выпускников ВУЗов.

ОАО «Компания «Сухой» является мощной базой для формирования холдинга, объединяющего как военный, так и гражданский секторы авиационной техники вокруг базовых программ. Таким образом, она является ядром консолидации авиационной промышленности России XXI века. С момента создания и по настоящее время деятельность Компании носит устойчивый характер.

Структура комплекса:

1.2 Портфельный анализ

Для проведения портфельного анализа ОАО «Компания «Сухой» описывается как портфель, состоящий из определенных предпринимательских-единиц (отдельных моделей самолетов). При этом «портфель» является пропорциональным, т.е. представляет собой такое сочетание предпринимательских-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность компании.

Каждая предпринимательская-единица рассматривается отдельно, чтобы дать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности. Каждая предпринимательская-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия.

Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенной предпринимательской-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее предпринимательские-единицы компании. При этом на одной из осей матрицы обозначают величину, на которую предприятие может повлиять (доля рынка), на другой же – факторы, которые ориентированы на рынок(рост рынка) и на которые предприятие прямо повлиять не может. Для проведения портфельного анализа необходимо:

построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ);

оценить фактическое состояние портфеля компании, на основе анализа положения отдельных ПЕ в построенной матрице;

разработать рекомендуемые стратегии для каждой ПЕ с целью улучшения общего положения компании;

Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Таким образом, задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных ПЕ, исходя из общей цели развития организации.

Сначала ОАО «Компания «Сухой» выбрала важные для нее критерии (доля и рост рынка), а затем предпринимательские-единицы, которые оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице (БКГ). Компания выделила для себя следующие предпринимательские-единицы: ПЕ 1 - Су-27УБК ПЕ 2 - Су-30МК

Инструментом данного анализа является матрица – Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены на рис.1.

ПЕ	Доля рынка конкурента	Доля на рынке	Темпы роста
1	0.144467005	0.899508082	1.082
2	0.160019455	1.249240122	1.073
3	0.054189944	1.099656357	1.111
4	0.369871795	1.00034662	1.045
5	0.377019499	0.900381726	0.992

Рис.1 Исходные данные

Матрица БКГ

	Рост объемов производства
		«Звезды»			«Трудные дети»
1
		«Дойные коровы»			«Собаки»
Относительная доля рынка

"Звезды" (ПЕ – 2,3) занимают лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльную пpибыль, нo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия "звeзды" нaпpaвлeнa как нa yвeличeниe, так и на пoддepжaниe дoли нa pынкe. В связи с этим, оcнoвной зaдaчей ОАО должна стать пoддepжка oтличитeльныx ocoбeннocтeй ее пpoдyкции в условиях растущей кoнкypeнции.

"Трудные дети", (ПЕ - 1,4)в настоящее время имeют cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй их дoли продаж, а также еще cлaбой пoддepжкой пoкyпaтeлями из-за нeяcных для них кoнкypeнтных пpeимyщecтвaх. Поэтому вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa и в первую очередь на рекламу изделий.

"Сoбaки" (ПЕ - 5) пpeдcтaвляют coбoй ПЕ c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe ПЕ cyщecтвeннo ycтyпает кoнкypeнтaм. Следовательно, Компания, имeющaя тaкoe ПЕ, мoжeт или пoпытaтьcя yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки или yйти c pынкa.

По результатам анализа можно сказать, что портфель несбалансированный. В портфеле содержатся в основном "трудные дети" и "звезды" (по БКГ), требующие вложения денежных средств для своего развития. И нет ни одной "дойной коровы" (БКГ), которые бы обеспечивали наличие этих денежных средств. Для достижения сбалансированности портфеля необходимо "вырастить" из "звезд" "дойных коров".

1.3 Конкурентный анализ

Анализ 5 конкурентных сил Портера

Для определения степени интенсивности конкуренции автор применяет модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Производственные конкуренты:

Основные конкуренты боевых самолетов марки "Су"

Страна-производитель	Программа	Выпуск	Стоимость программы, млрд. долларов	Начало поставок	Окончание поставок
США	F-16C/D Block 50/52/60	4442	-	1980	2010
США	F/A-18E/F	548	46,0	1998	2021
США	F-22A Raptor	276	71,0	2000	2010
Великобритания, Германия, Италия и Испания	EF-2000 Eurofighter	620	32,0	2000	2014
Франция	Rafale B/C/M/N	294	24,15	2000	2020
Китай	J-10A/B/C	300	5,0	2004	-
США	F-35A/B/C JSF	3002	226,46	2008	2028

Основными конкурентами Компании "Сухой" на мировом рынке боевых военных самолетов являются: многоцелевой истребитель F/A-18E/F Super Hornet, многоцелевой истребитель F-35A/B/C Joint Strike Fighter, а также истребители EF-2000 "Typhoon" и Rafale B/C/M/N.

Основными конкурентами ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» (ЗАО «ГСС») на мировом рынке реактивных самолетов являются семейство самолетов EMB бразильской компании «Embraer», самолеты CRJ фирмы «Bombardier Aerospace» (Канада).

Поставщики: Любая авиационная техника помимо фюзеляжа более чем на 70% состоит из комплектующих изделий, без которых невозможно сделать самолет. В связи с этим, большое внимание уделяется работе с поставщиками. С этой целью ОАО «Компания «Сухой» постоянно осуществляет аудиты предприятий-поставщиков (примерно в год осуществляется около 10 проверок, по результатам которых устраняются выявленные недостатки). Кроме того, Компанией постоянно организуются конкурсы по закупкам комплектующих изделий. Это позволяет повысить показатели надежности самолетов.

Помимо этого ОАО "Компания «Сухой» регулярно участвует во всероссийских и международных мероприятиях в области качества. Все это позволяет создать хорошо отлаженную схему поставляемых поставщиками комплектующих изделий.

Продукты-заменители: Продуктами заменителями для данного предприятия выступают любые транспортные средства (поезда, автомобили, суда, и т.д.)

Покупатели: В настоящее время помимо внутреннего продукция Компании рынка экспортируется в более чем 30 стран мира.

Определение факторов конкуренции

Область: Производство и продажа военных и гражданских самолетов на рынках России и зарубежья.

Анализ клиентов и спроса:

1. Потребители. Спектр потребителей достаточно узок. Основное предназначение: самолеты для военного и гражданского использования

2. Критерии выбора: цена, качество.

Анализ конкурентов:

1. F/A-18E/F Super Hornet – ударный истребитель последнего поколения. Предназначен для решения целого спектра задач, в частности, завоевание превосходства в воздухе, нанесение ударов по целям в дневное и ночное время с использованием высокоточного оружия, сопровождение бомбардировщиков, непосредственная поддержка войск, уничтожение объектов ПВО, уничтожение морских целей, выполнение разведывательных миссий. F/A-18E/F Super Hornet может дозаправляться в воздухе. Производится лидером мирового авиастроения корпорацией Boeing.

2. EF-2000 "Typhoon": Тайфун" является многоцелевым самолетом, способным заменить машины трех типов - истребители, истребители-бомбардировщики, разведчики. Производится Eurofighter.

Ключевые факторы успеха:

Организация эффективной системы управления Компанией, позволяющей обеспечить реализацию программ по разработке, испытаниям, производству, поставке заказчику и послепродажному обслуживанию авиационной техники.

Уникальные производственные, технологические, научно-технические ресурсы, ориентированные на решение масштабных задач современного авиастроения.

Опыт, традиции и репутация ОАО «Компания «Сухой».

Сравнительный анализ конкурентов

Факторы	Компания "Сухой"		Военная авиация США		Embraer
конкурен	баллы		баллы		баллы
ции	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП
Цена	4	4	4	4	4	4
Эффек-ть	5	5	5	5	4	4
Надежн-ть	5	5	5	5	4	4
Экономич	4	5	5	5	4	5
КФУ
Сниж. изд	3	4	4	5	3	4
Эффек-ть	5	5	5	5	5	5
Мест.пр-во	4	5	1	3	1	1
Репутация	4	5	4	5	3	4
Качество	5	5	5	5	4	5

Выводы

Выше проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

1)ОАО «Компания «Сухой» является мощной базой для формирования холдинга, объединяющего как военный, так и гражданский секторы авиационной техники вокруг базовых программ. Она обладает всей необходимой научно – конструкторской базой; является ядром консолидации авиационной промышленности России XXI века. С момента создания и по настоящее время деятельность Компании носит устойчивый характер.

2) Самолеты компании Су-30МК и Су-27СК зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe на международном авиарынке, хотя им необходима постоянная пoддepжка со стороны компании в условиях растущей конкуренции. В то же время, самолеты Су-27УБК и Superjet 100 не оказывают серьезного воздействия на рынок как из-зa мaлoй их дoли продаж, так и из-за нeяcных кoнкypeнтных пpeимyщecтв. Такое положение требует от компании больших средств на рекламу изделий.

3) Основными конкурентами компании являются фирма Boeing, производящая F/A-18E/F Super Hornet и фирма Eurofighter, производящая EF-2000 "Typhoon". Но в то же время они не представляют серьезной конкуренции для основных самолетов Компании, так как ОАО «Компания «Сухой» обладает всей необходимой научно – производственной базой.

2. Разработка стратегии ОАО «Компания «Сухой»

2.1 Разработка миссии и общей стратегии предприятия

Миссия — генеральная цель организации, объясняющая почему организация существует и определяет ее место среди других организаций.

Миссия предприятия ОАО «Компания «Сухой» — Обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала российской промышленности в сфере авиастроения через создание, производство, поставку на рынок и послепродажную поддержку высокотехнологичной конкурентоспособной продукции военного и гражданского назначения.

Компания стремится достичь результатов в области проектирования, производства и ремонта авиационной техники, которые позволят максимально удовлетворить запросы и ожидания потребителей, укрепить заинтересованность акционеров и общества в ОАО "Компания "Сухой", как надежном и привлекательном партнере для потребителей и поставщиков через совершенствование деятельности и качества работ.

Общая стратегия ОАО «Компания «Сухой»:

Стратегическая концепция развития компании представляет собой стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия реализуется с помощью реализации деловой стратеги (портфельная стратегия и конкурентная стратегия).

ОАО "Компания "Сухой" должна стать приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках в области производства авиационной техники.

2.2 Разработка целей и деловой стратегии предприятия (дерево целей)

Основные цели и задачи Компании:

Главная цель – формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня.

Краткосрочные цели (2008-2010 гг.): сохранение и развитие накопленного разработчиками и серийными заводами научно-технического и производственного потенциала для эффективной реализации заключенных контрактов.

Среднесрочные цели (2010-2014 гг.): удержание конкурентных позиций на рынке авиационной техники за счет создания и реализации новых истребителей типа Су-32, Су-35 и гражданских самолетов «Супер Джет – 100», освоения новых видов послепродажных услуг.

Долгосрочные цели (2015-2020 гг.): выход на новые рынки авиационной техники за счет реализации программ создания самолетов нового поколения фронтовой авиации, гражданской авиации и беспилотных летательных аппаратов в кооперации с российскими и зарубежными партнерами, а также дальнейшего развития послепродажных услуг.

Компания "Сухой" стремится стать:

высокоэффективной, динамичной, инвестиционно привлекательной компанией, объединяющей профессионалов в области высоких технологий;

интеллектуальным центром российской авиационной промышленности, участвующим в международных проектах и имеющим мировое значение;

образцом стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах российского государства, его союзников и стратегических партнеров.

Деловая стратегия ОАО «Компания «Сухой» состоит из следующих стратегий:

1) конкурентная стратегия:

Проведенный конкурентный анализ показал, что основными конкурентами компании являются фирма Boeing, производящая F/A-18E/F Super Hornet и фирма Eurofighter, производящая EF-2000 "Typhoon". Но в то же время они не представляют серьезной конкуренции для основных самолетов Компании, так как ОАО «Компания «Сухой» обладает всей необходимой научно – производственной базой. Для повышения конкурентоспособности ОАО «Компания «Сухой» необходимо:

Формирование и осуществление целевых программ разработки и производства конкурентоспособной продукции в области военного и гражданского авиастроения.

Расширение рынка сбыта и услуг, повышение конкурентоспособности продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности. Для достижения цели расширения рынка необходимо выпустить новые модели самолетов.

Обеспечение перевода процессов производства авиационной техники на мировой уровень за счет применения новых технологий и материалов, а также создания механизма производственной кооперации через интегрированное управление российскими и международными поставщиками.

Создание эффективного высокотехнологичного производства на базе технического переоснащения предприятий, а также создания эффективной системы менеджмента качества.

Дополнительные возможности для увеличения экспортных поставок Компания "Сухой" возможно при условии расширения сотрудничества со странами СНГ, прежде всего, с Казахстаном, Украиной и Белоруссией. При этом важной задачей является разработка долгосрочных программ, предусматривающих переход от обеспечения текущей эксплуатации к выполнению работ по модернизации авиатехники, а в дальнейшем - к поставкам новых самолетов производства холдинга "Сухой".

2) портфельная стратегия:

Проведенный портфельный анализ показал, что портфель несбалансированный. В портфеле содержатся в основном "трудные дети" и "звезды", требующие вложения денежных средств для своего развития. Самолеты компании Су-30МК и Су-27СК зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe на международном авиарынке, хотя им необходима постоянная пoддepжка со стороны компании в условиях растущей конкуренции. Эти самолеты позволяют ОАО «Компания «Сухой» использовать портфельную стратегию «Развитие рынка». Ее реализация даст возможность Компании увеличить производство данных самолетов, выйти на новые рынки продаж, а, следовательно, получения новых инвестиций.

В то же время, самолеты Су-27УБК и Superjet 100 не оказывают серьезного воздействия на рынок как из-за мaлoй их доли продаж, так и из-за нeяcных кoнкypeнтных пpeимyщecтв. Для данных моделей самолетов выбрана портфельная стратегия «Развитие товара». Реализация Компанией данной стратегии не возможна без хорошей рекламы, требующей вложения больших денежных средств. Эти вложения будут оправданы, так как эта стратегия добавит данным самолетам большую известность; покажет их преимущества среди конкурентов.

Что касается самолета Су-80, то Компании необходимо искать новых заказчиков, которым необходимы самолеты для решения их внутренних проблем (тушение пожаров, перевозка больных и т.п.).

Для достижения сбалансированности портфеля необходимо "вырастить" из "звезд" "дойных коров".

В новых проектах необходимо использовать научно-технические разработки, перспективные конструкторские и технологические решения конструкторской школы «Сухого» и ее партнеров по кооперации, накопленные в процессе создания самолетов марки «Су».

2.3 Функциональная стратегия

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ в достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации.

Функциональные стратегии ОАО «Компания «Сухой»:

1) В области производства была выбрана стратегия новой организации производства, основанная на:

Внедрении новых методов производства на основе компьютерного моделирования.

Сокращении сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве.

Модернизации производственных мощностей Компании, комплексном техническом перевооружении.

2) В области НИОКР была выбрана инновационная стратегия, состоящая из:

Внедрения новейших технологий

Создании единой системы управления качеством и стоимостью продукции.

Перехода на безбумажные технологии проектирования.

Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «Су».

3) В области маркетинга выбрана стратегия лидера на международном авиарынке за счет ценового преимущества и снижения издержек производства. Эта стратегия реализуется с помощью:

Сохранения позиции лидера российской авиационной промышленности и одного из центров мирового самолетостроения.

Постоянного повышения конкурентоспособности продукции за счет ее обновления, улучшения качества, сервисного обслуживания и эффективного использования ресурсов.

Совершенствования системы сбора и анализа информации о качестве, надёжности и техническом состоянии изделий, принимать решения, основанные на результатах анализа и достоверных данных.

Постоянного анализа потребности Заказчиков, стремясь превзойти их ожидания.

Внедрения новых систем управления, основанных на базовых принципах современного менеджмента.

Постоянного улучшения деятельности Компании, критически анализируя достигнутые результаты.

4) В области финансов выбрана стратегия создания условий для привлечения новых инвесторов как на внутреннем, так и на внешнем авиарынке за счет:

Поддержания стабильного финансово-экономического положения Компании.

Обеспечения роста стоимости акционерного капитала.

Формирования и укрепления инвестиционной привлекательности предприятия.

Управления инвестициями, затратами, собственностью и активами Компании.

5) В области персонала выбрана стратегия привлечения высококвалифицированных специалистов за счет:

Создания условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности Компании.

Обеспечения условий для эффективного труда.

Формирования единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации.

Развития корпоративной культуры Компании.

Совершенствования системы оплаты труда.

2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив

В связи с тем, что Компания "Сухой" подвержена влиянию ряда рисков, которые могут негативно сказываться на текущих результатах и перспективах ее деятельности, поэтому для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства.

Основными группами рисков для Компании являются предпринимательские, финансовые, технические, политические и правовые риски.

1) Предпринимательские:

Они представляют собой риски сокращения спроса на производимую продукцию и недостаточного спроса на разрабатываемую продукцию. Риски могут возникнуть в отношениях как с государственными заказчиками, так и при выводе продукции на рынок.

С целью снижения таких рисков Компания может осуществить ряд мероприятий, а именно:

Риск отсутствия закупок по линии государственного оборонного заказа можно снизить через заключение долгосрочных контрактов с Министерством обороны Российской Федерации.

При разработке новой продукции, особенно гражданского назначения, для максимального учета потребностей рынка необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками.

Значительное внимание необходимо уделить послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг для повышения привлекательности продукции.

2) Финансовые:

Разделяются на валютные, кредитные и риски ликвидности.

Валютные риски возникают вследствие неблагоприятного изменения отношения курса российского рубля к другим валютам. Для снижения этого риска основную часть кредитных ресурсов Компания привлекает в виде валютных кредитов.

Кредитные риски возможны по причине неблагоприятного изменения процентных ставок. Финансовое состояние Компании является устойчивым. Для реализации крупномасштабных проектов требуются долгосрочные финансовые ресурсы.

Риски ликвидности возможны при нехватке финансовых средств для погашения текущих обязательств. Финансовое состояние в настоящее время позволяет не опасаться подобных рисков. Тем не менее, бюджетирование и составление финансово-производственных планов, позволяет вовремя обнаружить недостаток ликвидности и своевременно привлечь необходимые финансовые ресурсы.

3) Технические:

Связаны с уровнем технического развития самой Компании и предприятий-смежников. Для соответствия технического оснащения предприятий холдинга требованиям, предъявляемым к современной авиатехнике, необходимо проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства. В последние годы возник риск отставания российской авиапромышленности в области технологий производства бортового оборудования, авиационных двигателей и средств поражения. Для повышения уровня и качества продукции, поставляемой смежниками, можно возродить практику организации конкурсного отбора поставщиков и проведения аудита качества партнеров по кооперации.

4) Политические:

Являются одними из ключевых рисков при реализации продукции военного назначения. На поставки военной техники в некоторые страны-заказчики самолетов "Су" наложено эмбарго со стороны США и Евросоюза в силу политических причин. Возможное снятие запретов может повлечь переориентацию военно-технического сотрудничества этих государств и, соответственно, сокращение спроса на российское вооружение. С другой стороны, введение эмбарго на ряд стран может привести к необходимости прекратить военно-техническое сотрудничество России с этими странами во избежание санкций. Изменение внутриполитической ситуации может переориентировать страны на других поставщиков военной техники. Для предотвращения снижения спроса на продукцию компании необходимо проводить поиск новых заказчиков, предлагаются расширенные условия сотрудничества, в частности, лицензионное производство на территории заказчика.

5) Правовые:

Связаны с возможным принятием законодательных и нормативно-правовых актов, которые могут повлиять на налоговый, таможенный и валютный режим работы холдинга. Одним из правовых рисков является снижение таможенных пошлин на иностранную авиационную технику, ввозимую в Россию, что неминуемо вызовет усиление конкуренции для гражданской авиатехники холдинга. К рискам данной категории относится также неразрешенность проблем с правами на интеллектуальную собственность. Для снижения влияния названных рисков Компания должна внести соответствующие предложения в органы государственной власти и управления, активно участвовать в обсуждении и принятии правовых решений, связанных с перспективами российской авиационной промышленности.

Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства. При ее реализации ОАО «Компания «Сухой» будет иметь как возможности, так и угрозы:

Возможности:

Угрозы:

1. Рост рынка 2. Расширение производственной линии 3. Кооперация с зарубежными партнерами 4. Увеличение внутреннего спроса на продукцию 5. Изменение рекламных технологий 6. Развитие информационной отрасли 7. Значительное количество техники в мире и в России, требующей модернизации 8. Изменения стратегии 9. Снижение цен на комплектующие 10. Снижение налогов и пошлин 11. Совершенствование менеджмента 12. Разорение и уход конкурента 13. Совершенствование технологий 14. Предложения о сотрудничестве со стороны перспективных сторон 15. Неудачное поведение конкурентов

1. Замедление роста рынков 2. Изменение предпочтений 3. Появление принципиально нового аналога 4. Снижение уровня жизни населения 5. Рост темпов инфляции 6. Ужесточение законодательства 7. Изменение уровня цен 8. Скачки курсов валют 9. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 10. Рост налогов и пошлин 11. Усиление конкуренции 12. Ухудшение политической обстановки

Чтобы снизить или ликвидировать возможности возникновения данных угроз ОАО «Компания «Сухой» должно принять следующие меры:

Развивать и укреплять мощный научно – технический потенциал Компании, позволяющий удовлетворять потребности потребителей в новой продукции;

Развивать и улучшать имидж предприятия за счет контроля качества продукции; развития рекламных технологий, дающих возможности успеть за модернизацией рынка.

Увеличивать квалификацию персонала.

Ориентироваться на потребности государства в авиационной технике с целью получения государственных инвестиций, а также государственной защиты как на внутреннем, так и на международном рынке.

Выводы

С целью обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала в сфере авиастроения Компании необходимо стать приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках за счет создания и производства высокотехнологичной конкурентоспособной продукции военного и гражданского назначения.

Компания должна разрабатывать стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. С этой целью Компании необходимо сформировать и осуществлять целевые программы разработки и производства конкурентоспособной авиационной продукции, а также повышать эффективность маркетинговой деятельности, систему менеджмента качества и развивать кооперационные связи с российскими и международными поставщиками.

С целью устранения различных видов риска Компании необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками, необходимо уделить внимание послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг, привлечь необходимые финансовые ресурсы, а также необходимо проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства.

3. Внедрение стратегии

3.1 Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии

Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия полностью соответствует миссии, целям и ценностям ОАО "Компания "Сухой".

Программа реализации выбранной стратегии

Мероприятия	Исполнитель	Цели	Источники финансирования	Сроки выполнения
1)создание и продвижение на экспортные рынки боевого авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг;	технический отдел, маркетинговый отдел	расширение рынка сбыта	собственные средства предприятия	01.01.10 – 01. 03.11
2)продвижение на экспорт, сервисное обслуживание и ремонт истребителей типа Су-27, многофункциональных боевых истребителей Су-30 и Су-35, штурмовиков типа Су-25 в страны Юго-Восточной Азии, Северной Африки, Китай и др.;	отдел маркетинга, отдел менеджмента	увеличить объем продаж	собственные средства предприятия	01.02.10- 01.10.10
3)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства «Су»;	технический отдел, отдел маркетинга, отдел менеджмента	увеличить объем продаж	собственные средства предприятия	01.03.10 – 01.02.11
4)оказание технического содействия в организации лицензионного производства авиатехники. Соглашения на продажу лицензий и оказание технического содействия в производстве действуют с Китаем (Су-27СК) и Индией (Су-30МКИ);	технический отдел, маркетинговый отдел	увеличить объем продаж	собственные средства предприятия	01.01.10 – 01.12.10
5)продвижение на экспорт гражданской авиатехники. В настоящее время осуществляются мероприятия по исследованию перспективных рынков сбыта и получению твердых заказов на гражданские самолеты RRJ и др.	маркетинговый отдел, отдел менеджмента	расширение рынка сбыта	фонд маркетинга, собственные средства предприятия	01.01.10– 01.07.10
6)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники;	Технический отдел, маркетинговый отдел, отдел менеджмента		собственные средства предприятия	01.03.10 – 01.05.10
7)организация международной кооперации с целью проведения НИОКР по созданию современной авиатехники и вариантов модернизации с учетом требований иностранного заказчика.	маркетинговый отдел, технический отдел	расширение рынка сбыта, заинтересовать деловых партнеров	собственные средства предприятия	01.01.10 – 01.04.11

3.2 Разработка процедур и бюджетов внедрения стратегии

Для реализации программы внедрения (приведенного в пункте 3.1.) выбранной стратегии ОАО «Компания «Сухой» разработала следующие процедуры и бюджет ее реализации:

Отдел компании	Действия, совершаемые данным отделом	Источник получения	Сумма для реализации действий
1.Маркетинг	1)создание и продвижение на экспортные рынки боевого авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг; 2)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства «Су»; 3)продвижение на экспорт гражданской авиатехники; 4)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники; 5)организация международной кооперации 6) создание единой системы управления качеством и стоимостью продукции.	фонд маркетинга	1419 тыс. $
2.Производство	1)Проведение глубокой модернизации оборудования по производству самолетов семейства «Су»; 2) Внедрение новых методов производства на основе компьютерного моделирования. 3)Сокращение сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве. 4)Модернизация производственных мощностей Компании, комплексное техническое перевооружение.	собственные средства предприятия	1287 тыс. $
3.НИОКР	1)Диверсификация производства за счет развития гражданского самолетостроения на уровне международных стандартов; 2) Приоритетная разработка перспективных боевых авиационных комплексов фронтовой авиации. Эволюционное развитие многофункциональных истребителей семейства "Су". 3)Внедрение новейших технологий; 4)Перехода на безбумажные технологии проектирования. 5)Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «Су».	собственные средства предприятия	850 тыс. $
4.Персонал	1)Создание условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности Компании. 2)Обеспечения условий для эффективного труда. 3)Формирования единой системы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации. 4)Развития корпоративной культуры Компании. 5)Совершенствования системы оплаты труда.	собственные средства предприятия	400 тыс. $

Производство:

Модернизация производственных мощностей Компании, комплексное техническое перевооружение.

Процедура	Сумма, выделяемая на ее реализацию
1.Ремонт имеющегося оборудования	46332 $
2.Закупка нового высококачественного оборудования	61776 $
3.Реконструкция имеющихся цехов и строительство новых	67954 $
4.Закупка дополнительного запасного инструмента для замены изношенного или устаревшего	24710 $
5.Внедрение современных систем автоматизации в систему управления промышленным оборудованием	30888 $
6.Приобретение высокотехнологического испытательного оборудования	77220 $
Итого	308880 $

Маркетинг:

продвижение на экспорт гражданской авиатехники

Процедура	Сумма, выделяемая на ее реализацию
1.Проведение маркетинговых исследований по выявлению возможностей продукции конкурентов	85140 $
2. Проведение маркетинговых исследований по выявлению требований потребителей к производимой продукции	85140 $
3.Проведение рекламных акций и участие в авиасалонах	148995 $
4.Расширение сотрудничества с международными авиакомпаниями	63855 $
5.Внедрение лизинга на рынке авиатехники	42570 $
Итого	425700 $

3.3 Контроль и его показатели

Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации, а особенно на высокотехнологических и авиационных предприятиях каким и является ОАО «Компания «Сухой». Без контроля начнется хаос, и направить деятельность на достижение поставленных целей Компании, а также реализацию ее стратегии станет чрезвычайно сложно.

Для успешной управленческой деятельности необходим эффективный контроль, и он становится эффективным только при наличии следующих характеристик: действенность, гибкость, систематичность, комплексность, экономичность, гласность, своевременность и понятность.

В передовых организациях, таких как ОАО «Компания «Сухой» успешно применяются инновации в контроле. Такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM – всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров.

Контроль – это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок.

В ОАО «Компания «Сухой» функцию контроля выполняет каждый руководитель – она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Внутри Компании контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы.

Показателями контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ, проверка производственных параметров. Этот контроль необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

Контроль по кадрам осуществляется по показателям, связанных с людьми: квалификация кадров и их подготовка, количество сотрудников, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме, заработная плата.

В ОАО «Компания «Сухой» финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом особое внимание уделяется таким показателям, как доходы и расходы, уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль в Компании осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке – как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Также он направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей Компании путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Показатели контроля ОАО «Компания «Сухой»

Вид контроля	Показатель	2008 г.	2009 г.	При внедрении стратегии	Состояние
Финансовый	1.Выручка, тыс. руб.	25 052 299	36 351 292	44 370 953	↑ на 8019661
	2.Прибыль от продаж, тыс. руб.	1 921 798	3 873 753	4 733 543	↑ на 853790
	3.Чистая прибыль, тыс. руб.	1 209 039	1 983 051	3 342 747	↑ на 1359696
	4.Капиталовложения млрд.руб.	2,6	4,3	5,2	↑ на 0,9
	5.Чистые активы, тыс. руб.	22 645 509	22 645 509	27 342 016	↑ на 4696507
	6.Коэффициент текущей ликвидности	1,45	1,33	1,75	↑ на 0,42
	7. Займы и кредиты	1 833 355	2 142 080	1 016 817	↓ на 1125263
Административный	1. Коммерческие расходы	3 569 154	6 805 082	1 337 871	↓ на 5467211
	2.Время подготовки производства,	6 сут.	10сут.	4 сут.	↓ на 6 сут.
	3.Управленческие расходы	183 092	215 795	159 669	↓ на56126
	4.Прочие операционные доходы	12 518 240	23 835 223	34 040 680	↑ на 10205457
	5.Прочие операционные расходы	23 929 353	34 118 210	12 551 284	↓ на 21566926
	6.Чрезвычайные доходы	-	-	244
	7.Чрезвычайные расходы	-	-	208
Производственный	1. Себестоимость продукции	27 408 617	36 768 377	5 073 637	↓ на 31694740
	2. Сроки выполнения работ	22 дн.	45 дн.	30 дней	↓ на 15 дн.
	3.Количесво произведенной продукции	11	25	40	↑ на 15
	4. сырье, материалы и другие аналогичные ценности	53 113	62 389	176 333	↑ на 113944
	5. затраты в незавершенном производстве	-	534 629	186 257	↓ на 348372
	6.готовая продукция и товары для перепродажи	168 378	257 159	389 912	↑ на 132753
Кадровый	1.Численность, чел.	443	500	637	↑ на 137
	2.Корпоративные мероприятия	11	13	более 30	↑ на 17
	3.Средний возраст работников	38-60	40-57	32-55 лет
	4.Уровень образования(высшее)	57%	60%	75%	↑
	5.Обучение персонала	2,5 млн. руб.	4 млн. руб.	8 млн. руб.	↑ на 4 млн. руб.
	6.Кандидаты наук	11 чел	17 чел.	28 чел.	↑ на 11
	7.Доктора наук	5 чел.	8 чел.	15 чел.	↑ на 7
	8.Средняя зар./плата	13700	14859	17500	↑ на 2641

Данная таблица показывает, что при внедрении стратегии роста на основе широкомасштабной диверсификации производства (упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации) показатели контроля возрастут в связи с увеличением у ОАО «Компания «Сухой» заказов. Кроме того, Компания будет работать с новыми авиакомпаниями, что приведет к росту продаж самолетов, а, следовательно, и к получению большей прибыли. Но необходимо учитывать, что возможен рост затрат на сырье, материалы, комплектующие и оборудование, что одновременно приведет к расходам на электроэнергию и капиталовложений в строительство. Также возрастет количество и квалификация персонала, что приведет к большим расходам на заработную плату и социальные нужды.

Заключение

Выше проведенный анализ показал, что стратегическая концепция развития Компании «Сухой» представляет собой стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации.

Данная Стратегия предполагает прогнозирование будущего положения ОАО «Компания «Сухой», расчет ресурсов и динамики их изменения с учетом возможности противодействия и непредвиденных случайностей.

Она определяет направление развития как по внутренним, так и по внешним характеристикам Компании, т.е. с учетом ее внешних и внутренних факторов развития.

Высокий профессионализм управляющих и персонала ОАО "Компания "Сухой" позволяет компании выйти на достаточно высокий уровень развития и придерживаться стратегии инновационного развития, быть конкурентоспособной в индустрии.

ОАО «Компания «Сухой» является мощной базой для формирования холдинга, объединяющего как военный, так и гражданский секторы авиационной техники вокруг базовых программ, так как она обладает всей необходимой научно – конструкторской базой и является ядром консолидации авиационной промышленности России. Кроме того, ее деятельность носит устойчивый характер.

Самолеты компании зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe на международном авиарынке, хотя им необходима постоянная пoддepжка со стороны компании в условиях растущей конкуренции.

В настоящее время основными конкурентами компании являются фирма Boeing, производящая F/A-18E/F Super Hornet и фирма Eurofighter, производящая EF-2000 "Typhoon", но реализация выбранной стратегии позволит Компании в перспективе занять одно из лидирующих мест среди данных компаний.

Для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ОАО "Компания "Сухой" должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширения ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки сбыта.

Внедрение стратегии роста на основе широкомасштабной диверсификации производства даст возможность ОАО «Компания «Сухой» с одной стороны снизить такие показатели контроля как себестоимость, затраты в незавершенном производстве, сроки выполнения работ, коммерческие расходы, время подготовки производства, а с другой стороны увеличить выручку, объем продаж, создание рабочих мест за счет привлечения высококвалифицированных специалистов. В то же время, такие показатели контроля как затраты на сырье, материалы, комплектующие и оборудование возрастут, что приведет к расходам на электроэнергию и капиталовложений в строительство.

Список литературы

1. Панов А.И., Стратегический менеджмент.- М: "ЮНИТИ" - 2006, 240 стр.

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник 6-е изд.: - М: "Дело" – 2005, 448.

3. К. Фляйшер, Б. Бенсуссан, Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе, - М: Бином. Лаборатория знаний - 2007, 544.

4. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М: Аспект Пресс, 2009, 416.

5. Комарова Н.В., Стратегический менеджмент: Конспект лекций -2010.