Введение

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент» и «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл. Вообще, «управление» – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

Если немного раскрыть определение «менеджмента», то мы увидим, что в него входит:

– изучение рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;

– производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

– управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Я считаю, что основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме.

1. Проектирование организации

1.1 Разработка целей и структуры организации

В ходе выполнения курсовой работы нами разработана организация, которую мы назвали «Выбор». Данная организация является коммерческой. Наша фирма оказывает следующие виды услуг:

купля-продажа недвижимости

оформление документов

аренда

обмен

консультационные услуги

Миссией нашей организации является обеспечение потребителей юридически грамотными услугами в сфере операций с недвижимым имуществом. Цели нашей организации:

возмездное оказание риэлторских услуг населению

получение прибыли

завоевание лидирующих позиций на рынке недвижимости

формирование положительной репутации фирмы

привлечение клиентов

1.2 Внутренняя среда организации

Генеральный директор является руководителем и назначается на должность хозяином организации. Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается Уставом, внутренними документами.

Подразделения и работники, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

В соответствии со структурой управления верхний уровень управления представлен: Генеральный директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, зам. генерального директора.

Генеральному директору непосредственно подчиняется заместитель, Генеральный директор организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями.

Экономист осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами.

1.2.1 Оборудование

Наша фирма располагает следующим перечнем оборудования:

компьютеры – 7 шт.

принтеры – 5 шт.

сканер – 2 шт.

ксерокс – 3 шт.

телефакс – 2 шт.

контрольно-кассовая машина – 2 шт.

Компьютеры связаны между собой сетью и имеют круглосуточный доступ в Internet.

Программное обеспечение:

Операционная система Windows XP Professional

Пакет приложений Microsoft Office (World, Excel, Access)

Программа «Консультант плюс»

1С Предприятие

1.2.2 Материальные ресурсы

Наша фирма предполагает приобретение следующего перечня оборудования:

компьютеры: Pentium 2GHz – 14 шт.

мышь Genius 14 шт.

клавиатура Genius 14 шт.

принтеры Canon – 2 шт.

сканер Canon – 1 шт.

сетевой фильтр – 1 шт.

ксерокс Canon – 1 шт.

телефакс Sony – 1 шт.

контрольно-кассовая машина Panasonic – 1 шт.

На компьютере установлено следующее программное обеспечение:

Операционная система Windows XP 2003 Professional

Пакет приложений Microsoft Office (Word, Excel, Access).

– Информационно-правовая справочная система Консультант плюс версия
3000.01.07 (сетевая версия)

Программа для сдачи налоговой отчетности при помощи Интернета.

1С: Предприятие – на компьютере экономиста.

Компьютеры предприятия связаны между собой сетью и имеют круглосуточный доступ в Интернет по выделенному радиоканалу (технология Wi-Fi). Также будет приобретена мебель:

стол компьютерный – 14 шт.

письменный стол – 3 шт.

стул – 25 шт.

шкаф для хранения документов – 3 шт.

диван для посетителей – 2 шт.

кресло – 3 шт.

журнальный столик – 2 шт.

Канцелярские принадлежности будут докупаться по мере необходимости.

Для организации отдыха работников и ожидания посетителей в каждом кабинете находится кулер с холодной и горячей водой, одноразовые стаканы, одноразовые ложки, чай в пакетах, растворимый кофе, сахар.

В кабинете риэлтеров стоят 2 журнальных столика с тематическими и развлекательными журналами и газетами. Журналы и газеты обновляются 1 раз в неделю.

Для нормальной работы организации необходимо арендовать помещение, содержащее 5 отдельных кабинетов для каждого структурного подразделения. Общая площадь помещения составляет 80 м, включая коридор и санузлы. Помещение находится в здании офисного типа в районе Северозапада по улице Островского 38. Здание представляет собой 10-этажное сооружение. Наша фирма арендует часть 1 этажа.

Арендуемое здание имеет все виды благоустройства: оборудовано лифтами, системами горячего и холодного водоснабжения, канализацией, центральным отоплением, вентиляцией, электроснабжением, противопожарной защитой. В здании имеется необходимое количество телефонных линий. На каждом этаже расположены офисные помещения с одним общим коридором.

Оплата коммунальных услуг производится согласно тарифам и начисленным платежами.

1.2.3 Технологии

Процесс подготовки договора купли-продажи – логически обоснованная и систематизированная процедура последовательного решения поставленных задач с использованием существующих приемов и методов ведения данного вида посреднического бизнеса. Оказание услуг риэлторской фирмой – сложный и трудоемкий процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.

Таблица 1. Технология работы по договору купли-продажи

Этапы (стадии)	Содержание
Получение заявки на покупку или продажу квартиры	1. Представление характера и объема предстоящих работ на основе анализа заявленных клиентом потребностей по объекту недвижимости.
Подбор подходящего объекта	1. Конкретизация предмета договора в соответствии с требованиями клиента и полученной исходной информацией; 2. Формирование списка объектов недвижимости, удовлетворяющих требованиям клиента (при покупке), либо занесение объекта недвижимости в базу данных (при продаже).
Заключение договора на оказание риэлтерских услуг.	1. Подготовка и подписание договора на оказание соответствующих услуг. 2. Составление плана выполнения работ по договору
Первоначальный осмотр объекта недвижимости	1. Первоначальный осмотр объекта недвижимости из предоставленного перечня
Сбор и анализ информации об объекте	1. Сбор документов об объекте недвижимости, подтверждение достоверности, актуальности и полезности собранной информации, необходимой для проведения конкретной сделки с недвижимостью. 2. Предоставление клиенту отчета о проделанной работе 3. Информирование о степени готовности всех субъектов к оформлению сделки

1.2.4 Производственные площади

Для нормальной работы организации необходимо арендовать помещение, содержащее 6 отдельных кабинетов для каждого структурного подразделения. Общая площадь помещения составляет 80 м2, включая коридоры и санузлы. Помещение находится в здании офисного типа в районе ЧТЗ.

1.2.4 Трудовые ресурсы

Для выполнения функций фирмы мы нанимаем следующих работников:

риэлторы: квалификация – юрист, экономист-менеджер (4)

экономист: квалификация – экономист (1)

секретарь: квалификация – секретарь-референт (1)

водитель: квалификация – водитель категории В (1)

зам. генерального директора: квалификация – экономист-менеджер (1)

ген. директор: квалификация – экономист-менеджер (1)

уборщица: среднее образование (1)

Для привлечения трудовых ресурсов наша фирма дает объявления в СМИ (газеты), распространяет листовки с информацией о наборе на соответствующие должности.

Требования к кандидатам на должности:

риэлтер: в/о (экономист-менеджер, юрист), возраст от 22 лет, желателен опыт работы, знание ПК, коммуникабельность.

генеральный директор: в/о (экономист-менеджер), опыт работы на руководящей должности не менее 3 лет, возраст от 30 лет.

заместитель генерального директора: в/о (экономист-менеджер), опыт работы на руководящей должности не менее 3 лет, возраст от 30 лет.

экономист: в/о (экономист, бухгалтер), возраст от 25 лет, опыт работы не менее 3 лет.

секретарь: ср/спец, высшее образование, опыт работы не менее 1 года, знание Microsoft office, возраст от 20 лет.

водитель: категория В, водительский стаж не менее 3 лет, наличие личного автомобиля.

уборщица: опыт работы не обязателен, возраст не ограничен.

Наша фирма гарантирует:

социальный пакет

стабильная заработная плата

возможность карьерного роста

1.2.5 Штатное расписание

Штатное расписание организации представлено в таблице 2

Таблица 2 Штатное расписание

Профессия	Квалификация	Кол-во штатных единиц
Генеральный директор	Экономист-менеджер	1
Заместитель Генерального директора	Экономист-менеджер	1
Секретарь	Секретарь-референт	1
Экономист	Экономист	1
Водитель	Водитель категории В	1
Риэлтер	Экономист-менеджер в сфере недвижимости	19
Уборщица		1
Итого		25

1.2.6 Контроль и мотивация в организации

Рабочая группа как коллектив потенциально – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в рабочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные вследствие нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства конфликты на межличностном уровне.

Основа успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве предпосылок взаимозависимости выделяются:

– свобода и открытость информационного обмена;

– взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;

– доверие, дружелюбие в отношениях сторон.

В свою очередь, взаимному доверию сторон способствуют: наличие нейтральных лиц, облегчающее взаимные успехи, возможность получить предварительную информацию о действиях другого; личные особенности участников взаимодействия.

В нашей рабочей группе диалектически объединены два компонента – материальный и духовный. Материальный компонент – это его конкретные индивиды, духовный – идеология и психология. Идеология рабочей группы включает в себя совокупность идей и взглядов, отражающих политические установки, конечные цели трудовой деятельности.

При анализе содержания отношений членов нашей рабочей группы можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировоззренческую и сферу межличностных отношений.

Что касается профессиональной сферы, то в нашей организации существует четкая иерархия, т.е., прямое подчинение непосредственному начальнику. Взаимоотношения сотрудников, находящихся на одном уровне служебной лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении. Сотрудники, которым это необходимо в их профессиональной деятельности, владеют навыками в работе с ПК и другой офисной техникой.

Ценностно-мировоззренческая сфера характеризуется преобладанием корпоративных ценностей над личными.

Что касается сферы межличностных отношений, то в коллективе созданы все условия для самоутверждения личности в рамках коллектива, удовлетворения своей профессиональной деятельности, формирования своего формального и неформального статуса.

В межличностных отношениях «руководитель-подчиненный» наша компания придерживается стратегии «Команда». Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Штат нашей компании состоит из сотрудников разного темперамента, пола и возраста, что, на наш взгляд, является оптимальным. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам; пожилые, напротив, обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило избегают конфликтных ситуаций. Чисто женские или чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще мелочные склоки, больше потерь рабочего времени и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и дурные привычки. Т.о, совместная работа лиц разного пола подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе.

1.2.7 Культура организации

Организация обладает сильной культурой, открытой влиянию внешних и внутренних факторов, позволяющей осуществлять свободный обмен мнениями и мыслями не только между работниками организации, но и третьими лицами, что позволяет с большей объективностью учитывать пожелания клиентов.

Формирование такой культуры происходит за счёт того, что в данной фирме активно действуют процессы внешней и внутренней интеграции. Процесс внешней интеграции проявляется путём постоянного поиска и нахождения фирмой своей ниши на рынке, и приспособления фирмы к постоянно меняющемуся внешнему окружению, тем самым решаются вопросы относительно поставленных задач, методов их решения и др. Сотрудники фирмы развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности, формируя понимание личного вклада каждого, в выполнение организацией своей миссии. Все сотрудники участвуют в выделении из внешнего окружения важного и неважного для фирмы, разрабатывают пути и способы измерения достигнутых результатов, совместно находят объяснения успеху и неудач в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе, между сотрудниками фирмы, находя способы продуктивной совместной работы и сосуществования в организации.

Говоря о мерах формирования организационной культуры, надо отметить, что культура организации развивается постепенно, и постоянно претерпевает изменения в ходе своей деятельности, все сотрудники вносит свой вклад в развитие, поэтому каждый должен руководствоваться общими принципами, характерными для сильной культуры.

Рассмотрим уровень образования высшего руководящего состава завода более подробно. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 Характеристика руководящего состава

№	Должность	Год рождения	Образование	Стаж
1	Генеральный директор	1970	Высшее, Инженер- электрик	18 года
2	Зам. ген. директора – технический директор	1973	Высшее, Инженер	17 лет
3	Экономист	1975	Высшее	15 лет

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию, неудовлетворенность работой и заработной платой, прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

1.3 Внешнее окружение организации, анализ связей

1.3.1 Внешние связи организации

Внешнее окружение фирмы «Выбор»:

Поставщики ресурсов

Потребители услуг

Конкуренты

Сторонние организации

Средства массовой информации

Анализ.

Положительное действие:

Создание определенной прибыли поставщику

Предоставление качественных услуг

Стимулирование конкурента для работы с лучшим качеством

Получение прибыли

Продвижение организации на рынок

Отрицательное действие:

Неудовлетворенность клиента в предоставленных услугах

Антиреклама

Несвоевременность оплаты

Формирование негативного мнения об организации

Описание основных угроз и рисков

Основные риски	А	В	С	Д	Е	Среднее значение
1. Несвоевременность платежей	8	7	3	5	6	6
2. Риск потерять часть прибыли	7	9	8	6	9	8
3. Риск некачественного исполнения договора	6	8	7	9	9	8
4. Риск потери клиентов	8	6	10	10	9	9
5. Риск ненадлежащего качества услуг	7	5	8	9	8	7
6. Риск формирования негативного мнения об организации	5	6	10	10	9	8
7. Риск получения недостоверных сведений	4	5	5	10	8	6
8. Риск поставки некачественных материалов и средств производства	7	6	6	6	8	7
9. Риск потери части сектора рынка	6	8	9	10	7	8
10. Риск размещения недостоверной информации	5	6	9	5	8	7

На основе экспертной оценки проанализируем риски по степени значимости:

1. Риск потери клиентов

2. Риск потери части сектора рынка

3. Риск формирования негативного мнения об организации

Риск некачественного исполнения договора

Риск потери части прибыли

Риск размещения недостоверной информации

Риск поставки некачественных материалов и средств производства

Риск ненадлежащего качества услуг

Риск получения недостоверных сведений

10. Риск несвоевременности платежей по счетам

В процессе анализа нашей организации выявлены следующие угрозы:

Уход заказчика к конкуренту

Применение «черных технологий»

Отрицательные отзывы клиентов об организации (угроза потери репутации)

Стремление конкурентов захватить большую долю рынка

Сильные стороны нашей организации:

Качественное оформление договоров

Индивидуальный подход к каждому клиенту

Квалифицированный персонал

Положительные отзывы клиентов

Слабые стороны:

Возможные ошибки при оформлений договоров

Небольшое количество клиентов

Неустойчивое положение на рынке услуг

Мало внимания уделяется рекламе

Возможности:

Расширение спектра оказываемых услуг

Привлечение новых клиентов за счет рекламы

На основе этого можно предположить, что организация будет реализовывать стратегию лидерства по ценам: обеспечивать более низкие цены за счет снижения затрат и обслуживания большого количества клиентов.

2. Анализ организации и предложения по ее совершенствованию

2.1 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции хозяйственных стратегических подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости управления.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования.

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних подразделений и фирм и организации в целом.

Предложенный путь совершенствования организационной структуры управления позволит фирме повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности.

При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи:

– определение типа структуры управления;

– уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

– определение характера соподчиненности между звеньями организации;

– расчет затрат на содержание аппарата управления.

Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Для совершенствования действующей структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест в организации.

2.2 Совершенствование организационной структуры управления

При совершенствовании организационной структуры управления фирмы «Выбор» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

3. Разработка должностной инструкции

Должностная инструкция директора предприятия

1. Должность: Генеральный директор

2. Общая цель должности: Общее руководство производственной и финансовой деятельностью предприятия.

Подчиненность:

Непосредственная: Высшему органу управления объединения, которым является общее собрание всего коллектива работников.

Косвенная: нет

В подчинении:

Непосредственном: Генеральному директору непосредственно подчиняется заместитель.

Косвенном: все другие структурные единицы

Замещение:

Исполнителя этой должности замещает: заместитель директора.

Исполнитель этой должности замещает: нет замещения

Прием и освобождение от должности: заместителей директора, начальников отдела.

3. Порядок деятельности генерального директора: Устанавливается уставом и внутренними документами.

3. Работа на данной должности требует от работника:

Образование: высшее экономическое и юридическое

Специальность: менеджер, экономист

Специальное обучение: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, курсы ведения успешного бизнеса.

Навыки: оперативность, обязательность, целеустремленность, уверенность в себе, умение четко излагать свои мысли, коммуникабельность.

Опыт работы: от 3 лет, необходим опыт работы в руководящей должности.

4. Обязанности.

Директор обязан:

– Руководить в соответствии с законодательством Российской Федерации производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Директор также в своей деятельности руководствуется Уставом.

– Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, производственных единиц, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности.

– Обеспечивать выполнение предприятием всех обязательств перед государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками и заказчиками.

– Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

– Совместно с трудовым коллективом обеспечивать соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.

– Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Защищать имущественные интересы предприятия в суде, органах государственной власти и управления.

5. Формы отчетности: месячные, квартальные, полугодовые и годовые отчеты о проделанной работе на основании поставленных задач. Отчетность подчиненных лиц.

6. Взаимодействие:

Внутренние коммуникации:

– получение обобщенной информации (докладов, отчетов) от начальников отделов

– получение информации от учредителей

– передача распоряжений персоналу

7. Права:

В отношении непосредственного руководителя: Получать своевременную информацию о решениях учредителей.

В отношении подчиненных:

– Давать письменные приказы и распоряжения, устные распоряжения персоналу.

– В установленных законодательством пределах определять объем и состав, составляющих коммерческую тайну.

– Заключать трудовые договоры.

– Распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава предприятия.

8. Ответственность:

– Финансовая (штрафные санкции, лишение премии и пр.):

Хозяин фирмы имеет право применять штрафные финансовые санкции к директору предприятия

– Функциональная (изменение функций, задач и др.)

– При неэффективном руководстве компании, в результате которого компания несет убытки, хозяин фирмы имеет право расторгнуть договор с руководителем.

9. Показатели оценки:

– Измеряемые показатели: операционная прибыль компании, уровень расходов.

– Функциональные показатели: рентабельность предприятия, уровень дохода персонала, годовые темпы роста.

10. Программа повышения квалификации:

– По каким темам: Новые решения задач менеджмента, эффективность управления.

– Как часто: Не реже одного раза в год.

11. Перспективы служебного роста: Рост заработной платы, повышение общего уровня знаний, кругозора и функциональности, как топ-менеджера, совершенствование уже имеющихся знаний и навыков.

4. Оценка деловых качеств менеджера

Ниже приведены 10 качеств, которыми, по нашему мнению, необходимо обладать современному менеджеру:

Образованность

Коммуникабельность

Инициативность

Ответственность

Стремление к профессиональному развитию

Обязательность

Целеустремленность

Уверенность в себе

Работоспособность

Стрессоустойчивость

Экспертные оценки качеств, их весомость, а также расчет средневзвешенного интегрального показателя деловых качеств менеджера представлены далее в таблицах.

Катя

Эксперт				Экспертные оценки
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	3	4	4	3	3	3	3	2	2	4
В	4	4	4	4	4	3	3	3	2	5
С	4	4	5	4	4	4	3	3	2	4
D	4	5	4	4	5	4	3	3	2	5
Весомость	5	5	4	5	5	5	4	4	5	4

Км=164,3

Заключение

Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности который показал, что каждый год происходит сокращение работников, высока текучесть кадров. Увольнения связаны с хроническими невыплатами заработной платы, низким ее уровнем по отдельным категориям работников. Продолжает ухудшаться и финансовое положение объединения, стремительно растет кредиторская задолженность. Вместе с тем переориентация с госзаказа на выполнение работ на экспорт может в определенной степени стабилизировать положение.

В целом можно отметить, что экономическое положение объединения продолжает ухудшиться, и в большой степени это связано с несовершенством действующей организационной структурой управления.

Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления. Любые сокращения аппарата управления, изменение его функций должно быть регламентировано до такой степени, при которой обеспечивается персональная ответственность за принятие управленческих решений.

Одним из таких путей совершенствования организационной структуры была рассмотрена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

В результате упрощена деятельность генерального директора, при этом перераспределены функции управления на верхнем уровне между его заместителями, усилена координация деятельности на всех уровнях. Управление стало более четким, усилились процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.

В результате было произведено частичное сокращение административно-управленческого персонала. Все подразделения, входящие в структуру МЗ стали более приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Список используемой литературы

1. Стандарт предприятия. Курсовое и дипломное проектирование. Общие требования к оформлению. СТП ЮУрГУ 04–2001/ Составители: Сырейщикова Н.В., Гузеев В.И., Сурков И.В., Винокурова Л.В., – Челябинск: ЮУрГУ, 2001. – 49 с.

Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М: Экономистъ, 2003. – 528 с: илл.

Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, указания. / Под общей ред. О.А. Страховой. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 144 с, илл.

Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент»/ Под ред. А.И. Наумова. – М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2004. – 800 с.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 1997. – 352 с.

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Издательство ОЛБИС, 1997. – 192 с.