Контрольная работа

Тема: Основы менеджмента

Содержание

1 Охарактеризуйте современные теории мотивации

2 Что такое департаментализация и ее системы?

3 Как классифицируются организационные решения?

Список использованной литературы

1 Охарактеризуйте современные теории мотивации

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Основным приемом мотивации, сохраняющим свою действенность по настоящее время, является метод «кнута и пряника», согласно которому люди могут работать только под страхом наказания или ради обещанного вознаграждения. В дальнейшем исследования в этой области привели к созданию современных теорий мотивации, которые основаны на изучении потребностей людей (содержательные теории) и поведения людей с учетом их восприятия и познания (процессуальные теории).

1) Содержательные теории мотивации включают: теорию иерархии потребностей (теория Маслоу); теорию потребностей высших уровней (теория Мак-Клелланда); двухфакторную теорию (теория Герцберга).

Сущность теории иерархий потребностей. По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 1).

Рисунок 1 – Теория иерархии потребностей (по Маслоу)

Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель осознается как средство удовлетворения потребности (рис. 2).

Рисунок 2 - Цель как средство удовлетворения потребности

Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциирует у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциирует с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Методы удовлетворения первичных потребностей очевидны. Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей) по Маслоу показаны на рис. 6.

Рисунок 3 – Методы удовлетворения потребностей высшего уровня

Сущность теории потребностей высших уровней. Согласно теории потребностей высших уровней, людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.

Сущность двухфакторной теории. Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:

«Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и др. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации.

«Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.

2) Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.

Основными из этих теорий являются: теория ожидания В. Врума; теория справедливости Д. Адамса; модель мотивации Портера-Лоулера; теория постановки целей Э. Локка; теория партисипативного управления; теория подкрепления В. Синклера.

Рассмотрим некоторые из них.

Сущность теории ожидания. Согласно теории ожидания, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

Ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими.

Сущность теории справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Сущность модели мотивации Портера-Лоулера. Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченные усилия, способности и характер человека, осознание им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Таким образом, мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. К современным теориям мотивации, которые основаны на изучении потребностей людей, относятся содержательные процессуальные теории.

2 Что такое департаментализация и ее системы?

Организационная структура — логически взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления, отражающие разделение процесса труда, распределение заданий и руководство ими. Процесс формирования организационной структуры сложен и имеет много стадий, в его основе лежат четыре основных процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочий

Департаментализация - это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации.

Приведем наиболее широко используемые системы департаментализации.

Функциональная департаментализация — это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации — иными словами, в рамках ее функциональных подсистем.

Функциональную департаментализацию иногда называют традиционной, или классической, поскольку она была первой департаментализацией, на которую обратили внимание исследователи. Она по-прежнему широко используется в не очень больших организациях. Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. По сути, ее цель — объединение работников на базе их широких задач по наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация - это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии, например, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. В больницах есть административные и лечебные отделы.

Продуктовая департаментализация предполагает группировку рабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг.

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту

Клиентская департаментализация означает, что рабочие места и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов или услуг организации.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все се подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.

Географическая департаментализация - это группировка рабочих мест и операций по географическому признаку - с учетом расположения организации и распространенности ее деятельности.

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошим примером могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Те тоже поделены на еще более мелкие блоки. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений.

Так, представитель фирмы «Ксерокс» в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговый центр). Другие фирмы (фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.

3 Как классифицируются организационные решения?

Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель чтобы выполнить обязанности обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленной перед организацией задачей. Наиболее эффективным организационным решением является тот выбор, который будет реально реализован и внесет наибольший вклад в достижение цели.

Чтобы принимать хорошие решения, мы должны их уметь обосновывать. Это сложный и психологический процесс.

По степени разработки организационное решение квалифицируется как запрограммированное и незапрограммированное.

Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, которые принимаются в типовых ситуациях подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, т.к. выбор должен быть сделан в направлении определенном организацией. Они снижают вероятность появления ошибок и повышают оперативность выработки решения, т.к. исключают необходимость разработки новых решений. Считаются наиболее разработанными. Но процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Представив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, этим также экономится время поскольку менеджер должен только подобрать соответствующий вариант решения для сложившейся ситуации.

Незапрограммированное решение - решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми. Незапрограммированные решения характеризуются отсутствием конкретной последовательности необходимых действий для решения проблемы. Руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения. Проблем, по которым необходимо принимать решения, велико, поэтому решения в основном незапрограммированные, хотя управленцы должны стремиться к снижению доли подобных решений из-за ошибок в процессе принятия.

Пример: Решение по поводу того, какими должны быть цели организации, как повысить качество продукции, как усовершенствовать структуру управленческого аппарата, как усилить мотивацию подчиненных. По каждой из этих задач имеется множество вариантов выбора, но на практике не многие управленческие решения оказываются между этими крайними вариантами.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

По степени обоснования решения подразделяются на интуитивные, логические и рациональные.

Интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе озарения, ощущения, того, что они правильные, подсознательно и без логического обоснования. Интуиция – это бессознательный разум, помогающий решать проблемы, минуя рассуждения и умозаключения. Появляется как мгновенное озарение или понимание ситуации без использования рационального мышления.

Логические решения основаны на обоснованных суждениях, обусловлены предыдущим опытом, безусловными знаниями. Они оперативны и дешевы.

Рациональные решения - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочны.

По признаку возможности реализации управленческого решения они подразделяются на допустимые и недопустимые.

Допустимые – это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений – ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т.д. Если упустить из виду какие - либо ограничения, то можно принять недопустимые решения. В процессе анализа не может быть мелочей. Управленческое решение является продуктом интеллектуального труда, выступает как средство для организации последующих действий.

По степени достижения цели управления можно выделить неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения.

Неразумные решения – это недопустимые решения или решения, не приводящие к достижению цели управления.

Удовлетворительные решения приводят к таким вариантам действий, которые достигают цели управления организацией. Эти решения удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Как показывают психологические исследования, обычно в процессе принятия решения люди ограничиваются удовлетворительным результатом, прекращая дальнейший поиск решений.

Оптимальные решения обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. Это наилучшие компромиссы, найденные в результате тщательного анализа и сравнения всех альтернатив.

Сведем сказанное в таблицу

Тип решения	Краткая характеристика
Запрограммированные решения	Принимаются с помощью стандартных процедур и правил
Незапрограммированные решения	Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений
Интуитивные решения	Основаны на чувствах и ощущениях человеком того, что эти решения правильные
Логические решения	Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
Рациональные решения	Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий
Допустимые решения	Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике
Недопустимые решения	Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям
Неразумные решения	Решения, не приводящие к достижению цели управления
Удовлетворительные решения	Решения, приводящие к достижению цели управления
Оптимальные решения	Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией

Список использованной литературы

Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник / И.Н.Герчикова. - М.: Высшая школа, 2001. – 501 с.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 192 с.

Коршунова Л.А. Менеджмент: Учебное пособие / Л.А.Коршунова, Л.М.Поталицына. – Томск: ТПУ, 2006. – 116 с.

Мескон М. Основы менеджмента: Перевод с англ. / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

Новиков Д.А. Теория управления организационными системами / Д.А.Новиков. - М.: Физматлит, 2007. - 584 с.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А.Уткин. - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2004. – 255 с.