Содержание

1. Общая характеристика предприятия

2.Организационная структура управления

3. Основные показатели деятельности предприятия

4. Анализ финансового состояния предприятия

5. Организация труда

6. Информационное обеспечение управления

7. Характеристики фондов и ресурсов

8. Анализ сбытовой деятельности

9. Анализ ценовой политики

10. Основные достижения и неудачи в деятельности

Список использованных источников

1. Общая характеристика предприятия

Филиал «Медицинская техника» УП «Белмедтехника» образован 28 апреля 2004 года в результате реорганизации, проведенной по приказу Министерства Здравоохранения РБ от 4.09.2003 года № 146, путем слияния УП «Оптика» и УП «Медицинская техника» и присоединения к УП «Белмедтехника».

Филиал является предприятием государственной формы собственности.

Филиал не является юридическим лицом, имеет баланс, являющийся составной частью баланса УП «Белмедтехника», имеет субсчет в белорусских рублях, а также банковские счета в иностранной валюте (российские рубли, евро, доллары США) для расчетов с поставщиками за товары.

Филиал наделен имуществом без права распоряжения им.

В своей работе филиал руководствуется действующим законодательством и нормативными документами Республики Беларусь, приказами, указаниями Министерства здравоохранения и Предприятия.

Филиал осуществляет следующие виды деятельности:

оптовая торговля фармацевтическими, медицинскими и ортопедическими товарами;

розничная торговля фармацевтическими, медицинскими и ортопедическими товарами, другими товарами народного потребления;

изготовление и ремонт очковой оптики;

контактная коррекция зрения.

Основной вид деятельности – оптовая реализация изделий медицинского назначения и медицинской техники.

Целью деятельности филиала является обеспечение медицинской техникой и изделиями медицинского назначения лечебно-профилактических учреждений и населения г.Минска и Минской области и получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива филиала.

2.Организационная структура управления

Филиал «Медицинская техника» входит в состав УП «Белмедтехника», находящегося в подчинении Министерства здравоохранения Республики Беларусь.

Организационная структура филиала представлена на схеме №1. Действующая структура управления на данный момент является оптимальной для решения задач, стоящих перед филиалом.

Ожидаемая списочная численность работников филиала на конец 2006г.- 221 человек, в том числе в социальном отпуске находится 13 человек. Ожидаемая среднесписочная численность – 174. Средний возраст работающих на предприятии составляет 40 лет.

Руководителей верхнего уровня управления – 10 человек, из них высшее образование имеют 9 человек.

Руководителей среднего уровня управления – 44 человека, из них с высшим образованием – 13 человек.

Всего на филиале работает специалистов и служащих– 58 человек, из них с высшим образованием – 28 человек.

Рабочих– 96 человек.

В 2007 году филиал будет проводить мероприятия по совершенствованию структуры штатного расписания, основанные на экономически обоснованной потребности в работниках, в том числе пересматривать численность, профессиональный и квалификационный состав персонала в разрезе отделов, секторов, магазинов и конкретных должностей, исходя из объема, структуры выполняемых задач, существующего разделения труда, а также результатов аттестации специалистов.

В плане предусмотрено создание новых рабочих мест. По мере роста объемов реализации предполагается введение дополнительных ставок зав. пунктом, продавцов и техников.

Основные виды деятельности филиала – розничный и оптовый товарооборот, а также услуги по изготовлению очков. Торговыми, складскими и производственными площадями предприятие обеспечено в достаточной мере. Площади используются эффективно. Лишние площади сдаются в субаренду.

Технологическим оборудованием для производства очков в объемах, имеющих спрос, предприятие обеспечено полностью. В целях наиболее эффективного использования оборудования в г. Минске создана централизованная мастерская по производству очков, реализуемых , прежде всего, без заказа населения. Учитывая специфику работы филиала, в г. Минске станки загружены в полной мере, а в точках, расположенных в городах Минской области загрузка оборудования не полная. В дальнейшем загрузка будет увеличиваться , поскольку принятый планом рост объемов услуг потребует роста количества изготавливаемых очков.

Учитывая изменение типов оправ, предлагаемых покупателю, филиалом закупаются новые виды станков (для изготовления очков на винтах и леске) и осваиваются новые технологические процессы. Так в декабре 2006 года приобретено 5 таких станков (в дополнение к 6 уже имеющимся), освоение которых будет в 2007 году. Кроме того, планом на 2007 год предусмотрена закупка двух станков по производству очков на сумму 68 млн. руб.

Имеющийся в наличии автопарк обеспечивает необходимые для торговой деятельности объемы перевозок и используется эффективно.

Компьютерная техника используется эффективно. У филиала имеется значительная потребность в компьютерах, прежде всего для улучшения учета в розничной сети. Постепенно такое оснащение будет происходить, так бизнес-планом на 2007 год предусмотрена закупка 5 компьютеров на сумму 7 млн.руб.

Приобретение станков и компьютеров предусмотрено за счет фонда накопления.

Анализ технической оснащенности показывает, что основная масса оборудования и транспортных средств имеет срок службы более 5 лет и , следовательно, нуждается в обновлении. Финансовое состояние предприятия не позволяет единовременно произвести обновление и закупку всего необходимого, процесс перевооружения будет происходить поэтапно.

3. Основные показатели деятельности предприятия

Таблица 1

ПОКАЗАТЕЛИ	ЕД. ИЗМ.	2005г (факт)	2006г (ожид)	2006гв% к 2005г
1 Объем реализации (выручка):
в действующих ценах ВСЕГО	млн. руб.	24 756	35 787	144,6
в т.ч.
розница	Млн .руб	3 937	6 315	160,4
услуга	млн. руб	1 133	1 516	133,8
опт	млн. руб	19 677	27 940	142,0
прочий	млн. руб	9	16	177,8
2 Валовой доход ВСЕГО	млн. руб	3 265	4 300	131,7
в т.ч.
розница	млн. руб	1 100	1 679	152,6
услуга	млн. руб.	447	574	128,4
опт	млн. руб	1 709	2 031	118,8
прочий	млн. руб	9	16	177,8
3 Затраты (издержки обращения)	млн. руб	2 053	2 700	131,5
4 Прибыль от реализации	млн. руб	871	1 000	114,8
5 Рентабельность	%	42,4	37,0
6 Чистая прибыль (балансовая)	млн. руб	850	1 063	125,1
7 Среднеспис. численность работников	чел	168	174	103,6
8 Выработка на 1 работника	млн.руб	147	206	140,1
9 Среднемесячная заработная плата	руб	556 541	788 697	141,7

Следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько стратегий. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Например, фирмы, сокращая свою деятельность и продавая большую часть своих предприятий, одновременно пытаются приобрести другие фирмы, реализуя стратегию роста.

Формирование конкретной стратегии фирмы - процесс достаточно сложный и длительный. Целью этого процесса является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из них следующие.

1. Склонность высшего руководства к риску. Риск является фактором жизни компании. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- и краткосрочной перспективе. Но, заглядывая далеко вперед, что является целью стратегического планирования, необходимо отметить, что подобный подход может привести к гибели дела, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов дела. Сегодня рискует тот в бизнесе, кто не рискует. Подробно проблема риска в планировании будет рассмотрена ниже.

2. Опыт применения стратегий в прошлом. Применение различных стратегий в стратегическом планировании в предшествующие периоды позволяет фирмам накопить как положительный, так и отрицательный опыт их использования. Это позволяет более обоснованно подойти к выбору стратегических альтернатив, избежать ошибок в их применении. Сознательно или бессознательно руководство фирмы всегда находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Реакция владельцев имущества предприятия. Следует иметь в виду, что владельцы акций, имеющие право участия в управлении фирмой, ограничивают гибкость решений, принимаемых при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Несмотря на то, что решения, предусматриваемые в стратегическом плане, касаются значительных отрезков времени (более пяти лет), время на их принятие часто измеряется часами. Поэтому фактор времени при составлении стратегического плана может способствовать успеху или неудаче в его реализации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ее краху.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку стратегического плана, разработку системы бизнес-планов.

1. Оценка текущей стратегии

Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Специалисты в области стратегического планирования предлагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегию фирмы:

1. Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы;

• разнообразие производимой продукции;

• степень диверсификации фирмы;

• приобретения фирмы за анализируемый период;

• продажа своей собственности фирмой;

• направленность деятельности и структура бизнеса фирмы;

• внешние угрозы;

• новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.

2. Внутренние факторы:

• цели и задачи фирмы;

• объем и структуру инвестиций;

• отношение руководства к риску;

• состояние НИОКР;

• функциональные стратегии.

Фирма - это хозяйствующий субъект, который в бизнесе может быть представлен совокупностью предприятий, называемой "портфелем". Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, может быть не связан с какой-либо отраслью производства. Поэтому анализ стратегии следует начинать с анализа портфеля фирмы.

Определить логику отрасли можно на основе ответов на следующие вопросы:

• Какова структура потребностей, порождающих сирое в данной отрасли?

• Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с иррациональными мотивами покупки?

• Какова структура отрасли?

• Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

• Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?

Наиболее важным фактором среди вышеназванных является I структура отрасли, под которой понимается совокупность экономических и технологических факторов, определяющих остроту и ! характер конкуренции в отрасли. Она складывается в результате деятельности следующих субъектов:

• поставщиков;

• потребителей;

• конкурентов;

• правительства и местных органов государственной власти;

• вновь созданных фирм;

• исчезнувших фирм.

На основе приведенных критериев можно провести сравнительный анализ отраслей, в которых работают предприятия фирмы, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

2. Анализ портфеля продукции

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Слово "портфель" применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составляющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расходы, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т.п.

С анализа портфеля продукции и начинается процесс стратегического планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффективности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Комплексный анализ выявляет их граничные области, взаимные интересы, противоречия и позволяет в конечном счете согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Ниже изложены некоторые методические рекомендации по анализу портфеля продукции, позволяющие обосновать конкретную стратегию предприятия. Выделяют шесть этапов алгоритма анализа:

1. Выбор уровней анализа. Известно, что в изготовлении и реализации продукции участвуют все уровни управленческой и производственной иерархии фирмы. Перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом.

2. Выделение объектов анализа. Традиционные объекты анализа хозяйственной деятельности, например, такие, как производственные операции, сложно использовать в стратегическом планировании. Поэтому при анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые "стратегическими единицами бизнеса" - СЕБ. Очень часто СЕБ отличаются от производственных объектов. Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Иногда под СЕБ понимаются продуктово-рыночные сегменты. В практике планирования СЕБ иногда носят названия центров прибыли или стратегических зон хозяйствования. В организационной структуре управления фирмой выделяется подразделение, ответственное за стратегию в СЕБ.

3. Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции. Данная процедура необходима для того, чтобы сформировать систему показателей, по которым будет оцениваться портфель продукции. Например, изучение привлекательности отрасли может проводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, рентабельность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения масштабов бизнеса могут применяться следующие показатели: доля рынка, увеличение доли рынка, доля рынка по отношению к ведущей марке (относительная доля); лидерство в качестве или издержках и т.п. При этом важно, чтобы выбранные показатели имели количественную и качественную определенность.

4. Сбор, систематизация и анализ данных. Эта процедура может проводиться по четырем направлениям:

• привлекательность отрасли с учетом наличия положительных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция фирмы;

• возможности фирмы и угрозы ей;

• наличие у фирмы потенциала, необходимого для проведения конкурентной борьбы в отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии портфеля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.

Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций на будущее; второй - на том, что состояние внешнего окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отражает наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие.

Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить следующие характеристики портфеля продукции:

• включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;

• какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;

• имеется ли в фирме достаточное количество "денежных коров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать "вопросительные знаки".

• рентабельность портфеля в целом;

• чем уязвить портфель в случае проявления негативных тенденций;

• сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конкуренции.

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукции.

6. Оценка существующего портфеля продукции.

Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию бизнеса, которое должно учитываться руководством при формировании портфеля.

В конечном счете проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.

Философия бизнеса - это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым высшее руководство хочет вести дело. Оно ведет дело, достигая определенных целей, которые могут воплощаться в прибыли, доле рынка, параметрах продукции и т.д. Важным элементом философии является видение. Видение позволяет установить желаемую "высоту планки" для данного дела и служит уровнем притязаний высшего руководства при стратегическом планировании.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их фирмой, которая определяется, в частности, долей фирмы на рынке и тенденциями ее изменения. Она показывает способность фирмы к созданию новых сфер бизнеса, демонстрирует деловые возможности фирмы и ее потенциал.

Внутренняя эффективность показывает состояние затрат, использование капитала и динамику производительности.

Способность к стратегическому планированию позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой стратегии, насколько оно способно выработать эффективный курс и вести этим курсом фирму.

Делая заключительный анализ, очень важно составить представление обо всей картине в целом и не концентрировать внимание на мелких деталях, которые могут быть проработаны на стадии реализации стратегии.

3. Оценка выбранной стратегии

Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и другим факторам);

• соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.);

• приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

4. Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой для разработки стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинации выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия. Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы:

• Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и услуг ожидают потребители от предприятия?

• Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

• Каков должен быть объем ресурсов для производства планируемых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационно-экономические способы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т.д.)?

• Какие организационно-технические изменения следует произвести на предприятии, чтобы достичь запланированных результатов и т.д.?

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Структура стратегического плана. В соответствии с ней план может включать следующие разделы.

Корпоративная миссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность.

Объем продаж характеризует емкость рынка, показывает, какое количество и на какую сумму было продано конкретных изделий в предшествующем периоде, наличие потенциальных покупателей в границах сегмента рынка и на сколько может быть увеличен объем продаж в планируемом периоде.

Доступность сегмента рынка для предприятия позволяет определить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продукции потребителям.

Прибыльность характеризует рентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.

3. Конкуренция. Задача данного раздела стратегического плана оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

Наиболее распространенные меры:

• достижение уровня удовлетворения потребностей, превышающего уровень конкурентов;

• выбор эффективных рынков сбыта и дифференциация продукции; обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли выше отраслевой;

• создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, недоступности для конкурентов каналов распределения продуктов, отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, снижения цен и т.д.

• создание выходных барьеров за счет высокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственных мощностей, списания крупных инвестиций и т.д.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Существенность сегмента тесно связана с характеристикой сегмента по объему продаж, но учитываются и тенденции его развития. . Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы уступить свою долю рынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, их слабые и сильные стороны.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структура основного и оборотного капитала, производственная мощность предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяются характером стратегии. Планируется общий объем инвестиций и направления их вложений. При разработке этого раздела плана необходимо оценить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями и какую прибыль они могут принести.

6. Деловой "портфель". Этот термин применяется для обозначения группы хозяйственных подразделений, принадлежащих одному хозяйствующему субъекту (владельцу). Портфель в зависимости от специфики его формирования может быть диверсифицированным, синергическим или смешанным. В плане должны быть предусмотрены структурные изменения портфеля, т.е. планируемые приобретения и продажи предприятия и его структурных подразделений; способы деления предприятия на более мелкие подразделения в процессе реструктуризации и разукрупнения (деление в соответствии с дифференциацией продукции, покупателей, рынков сбыта).

7. Инновации. В широком смысле под инновациями понимается применение новых возможностей для решения проблем. В узком смысле инновации - это мероприятия, направленные на создание, освоение и повышение качества выпускаемых видов продукции, внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства, совершенствование управления основным, вспомогательным и обслуживающим производством, экономию материалов, топлива, энергии и т.д.

Инновационная деятельность объединяет все разделы стратегического плана и включает не только процессы зарождения идеи, но и ее коммерческой реализации. Данный раздел содержит перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в планируемом периоде. Подробное технико-экономическое обоснование каждой инновации осуществляется в соответствующем бизнес-плане.

4. Анализ финансового состояния предприятия

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели

ПОКАЗАТЕЛИ	ЕД. ИЗМ.	2006г ожид	2007г план	в т.ч. по кварталам
				1	2	3	4
1 Объем реализации (выручка):
в действующих ценах ВСЕГО	млн. руб	34 694	37 468	8 065	9 307	9 245	10 851
в т.ч.
розница	млн. руб	6 199	7 263	1756	1700	1761	2046
услуга	млн. руб	1 491	1 581	362	377	432	410
опт	млн. руб	26 988	28 607	5943	7226	7048	8390
прочий	млн. руб	16	17	4	4	4	5
2 Валовой доход ВСЕГО	млн. руб	4 186	4 397	985	1 068	1 086	1 258
в т.ч.
розница	млн. руб	1 659	1 795	426	422	444	503
услуга	млн. руб	574	621	147	146	154	174
опт	млн. руб	1 937	1 964	408	496	484	576
прочий	млн. руб	16	17	4	4	4	5
3 Затраты (издержки обращения)	млн. руб	2 628	3 009	745	745	745	774
4 Прибыль от реализации	млн. руб	970	680	128	128	145	279
5 Рентабельность	%	36,9	0,23	0,17	0,17	0,19	0,36
6 Балансовая прибыль	млн. руб	797	657	122	122	139	274
7 Среднеспис. численность работников	чел	173	175	174	175	175	178
8 Выработка на 1 работника	млн. руб	201	214	46	53	53	61
9 Среднемесячная заработная плата	Руб.	774 000	809 000	789000	792000	815000	828000

Таблица 3

Расчет потребности в трудовых ресурсах и расходов на оплату труда

ПОКАЗАТЕЛИ	2006г ожид	2007г план	в т.ч. по кварталам
			1	2	3	4
1Среднесписочная численность, чел	174	175	174	175	175	178
2 Списочная численность (без. декр) ВСЕГО*	198	203	199	200	201	203
в т.ч. по категориям:
руководители	51	52	52	52	52	52
специалисты и служащие	57	59	57	57	58	59
рабочие	90	92	90	91	91	92
в т.ч. основные (сборщ + продавцы)	60	62	60	61	61	62
2 Расходы на оплату труда , млн.	1667	1861	421	444	473	523
в т.ч. включаемые в изд. обращения млн. руб	1180	1492	367	374	374	377
3 Количество вновь созданных рабочих мест	14	5	1	1	1	2
*включая внешних совместителей

Таблица 4

Расчет затрат на производство и реализацию продукции, товаров (услуг)млн.руб. 710 820 820 852

			в т .ч. по кварталам
статьи затрат	2006г ожид	2007 г.	1	2	3	4
затраты на производство и реализацию продукции, товаров (услуг),всего	2700	3045	710	773	775	787
в т. ч.
материальные затраты:	320	281	52	71	79	79
сырье и материалы	77	80	15	20	25	20
работы и усл. произв. хар-ра	109	40	6	12	12	10
топливо	15	18	3	4	5	6
эл.энергия	11	20	5	4	5	6
тепл.энергия	16	18	5	3	4	6
прочие МЗ(брак,НДС,экол.н.))	92	105	18	28	28	31
оплата труда	1180	1474	367	365	370	372
отчисления на соцнужды	600	682	160	183	167	172
амортизация ОС и НА	89	98	21	24	27	26
прочие затраты:	511	510	110	130	132	138
арендная плата	149	152	33	39	39	41
платежи по страхованию	8	8	2	2	2	2
суточные и подъемные	8	6	1	2	2	1
начисленные налоги и отчисления	68	70	16	17	18	19
отчисления в ремфонд
представительские р-ды
оплата нематериальных услуг стор.орг.	276	272	58	68	71	75
связи	22	24	5	6	6	7
инф.-выч.обслуживания	20	20	5	5	5	5
вневедомственной охраны	90	85	20	20	22	23
рекламных агентств	5	0
пассаж.транспорта	1	1		1
банков	54	66	14	16	16	20
коммунального хозяйства	84	76	14	20	22	20
здравоохранения		0
юридических организаций		0
другие затраты(субботник)	2	2		2
Справочно: условно постоянные издержки	490	500	109	124	132	135
условно переменные издержки	2210	2545	601	649	643	652

Таблица 5

Показатели платежеспособности на конец года
	2005 г.	2006 г.
1. Коэффициент текущей ликвидности
норматив	1	1
фактически	0,85	0,77
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
норматив	0,1	0,1
фактически	-0,17	-0,15
3. Коэффициент платежеспособности
норматив	1,1	1,1
фактически	0,73	0,86

Таблица 6 Данные о дебиторской и кредиторской задолженности

	на начало 2006 года		на конец 2006года
	в сумме	свыше 3-х	в сумме	свыше 3-х
	млн.руб.	Месс	млн.руб.	Месс
1. Расчеты с дебиторами, всего	1207		936
в т.ч. просроченная	24	24	28	28
из нее: с покупателями	1144		900
по претензиям
и т.д.
2. Расчеты с кредиторами, всего	5591		6262
в т.ч. просроченная	204		210
из нее: за товары и услуги	3649		4013
с бюджетом (соцстрахов)	89		70
по заработной плате	67		72
авансы получен	82		167
расчеты с проч кредиторами	1704		1940

5. Организация труда

Рабочее место является первичным звеном производственно-технологической структуры предприятия, элементарной ячейкой, в которой осуществляется процесс производства, его обслуживание и управление. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса (труда, средств и предметов труда) и достигается его главная цель производство товаров, оказание услуг либо их технико-экономическое обеспечение и управление. От того, как организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

Рабочее место - это закрепленная за отдельным рабочим или группой часть производственной площади, оснащенную необходимыми технологическим, вспомогательным, подъемно-транспортным оборудованием, технологической и организационной оснасткой, предназначенными для выполнения определенной части производственного процесса. Каждое рабочее место имеет свои специфические особенности, связанные с особенностями организации производственного процесса, многообразием форм конкретного труда.

Рабочее место, закрепленное за одним рабочим, называется индивидуальным; закрепленное за группой (бригадой) рабочих без закрепления за каждым из них индивидуальной рабочей зоны – групповым (бригадным). По типу производства – рабочие места единичные, серийные и массовые. По количеству смен работы – одно- и многосменные. По месту выполнения работы различают стационарные и передвижные рабочие места.

В зависимости от количества обслуживаемого оборудования различают одностаночные (одноагрегатные) и многостаночные (многоагрегатные) рабочие места. По степени автоматизации и механизации можно выделить рабочие места ручного труда, механизированные, полуавтоматизированные, автоматизированные и аппаратурные. По виду производства – основные и вспомогательные. По месту нахождения – в помещении, на открытом воздухе, под землей, на высоте. Также можно ввести и следующую классификацию рабочих мест по специализации: специальные, специализированные и универсальные. В зависимости от специфики производства и от рода деятельности организации могут применяться другие классификационные признаки, на основе которых и составляется характеристика конкретного рабочего места.

Рабочее место маркетолога индивидуальное, т. к. за ним закреплена индивидуальная рабочая зона, универсальное.

-- Планировка рабочего места.

Под планировкой рабочего места понимаются взаимное (в трехмерном измерении) пространственное расположение на отведенной производственной площади основного и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки самого рабочего места (или группы рабочих мест).

Правильная планировка рабочего места позволяет устранить лишние трудовые движения и непроизводительные затраты энергии рабочего, эффективно использовать производственную площадь при обеспечении безопасных условий труда.

Рациональная планировка рабочего места обеспечивает удобную рабочую позу, возможность применения передовых приемов и методов труда, минимальные траектории движений работника и движений предметов труда.

Различают два вида планировки рабочего места: внешняя планировка и внутренняя.

Под внешней планировкой понимают положение данного рабочего места относительно других мест помещения, стен и т. д.

Основные требования внешней планировки:

Обеспечение минимального расстояния перемещений работника в течение рабочего дня.

Экономное использование рабочей площади и удобств на работе.

По санитарным нормам предусмотрено, что на каждого работника должно приходиться не менее 4,5 м2. Помещение, в котором расположен отдел маркетинга, имеет размер 25,8 м2. Всего сотрудников в одном помещении – 6 человек (2 маркетолога и 4 менеджера).

Мебель расставлена таким образом, чтобы не стеснять движения работников, это способствует свободному перемещению по офису.

Столы расположены так, чтобы успешно осуществлялась командная работа, так как зачастую приходиться обсуждать некоторые идеи продвижения продукции на рынке всем маркетинговым отделом. Размеры помещения позволяют разместить полки и шкафы для хранения нужного для работы инвентаря и материалов.

Арендуемое помещение размещается рядом с оживленной улицей, поэтому это повышает уровень шума в офисе.

1 – максимальное рабочее пространство;

2 – оптимальное рабочее пространство, см

Внутренняя планировка рабочего места представляет собой размещение технологической оснастки и инструмента в рабочей зоне, инструментальных шкафах и тумбочках. Она должна обеспечить удобную позу, короткие и малоутомительные движения.

Существуют некоторые правила:

Для каждого предмета должно быть отведено определенное место;

Предметы, которыми пользуются во время работы чаще, должны располагаться ближе к работнику и по возможности на уровне рабочей зоны;

Все, что берется левой рукой, располагается слева, все, что правой, справа.

При правильной организации рабочего места производительность труда маркетолога и другого офисного работника возрастает с 8 до 20 процентов.

Согласно ГОСТ 12.2.032-78 конструкция рабочего места и взаимное расположение всех его элементов должно соответствовать антропометрическим, физическим и психологическим требованиям. Большое значение имеет также характер работы. В частности, при организации рабочего места должны быть соблюдены следующие основные условия:

оптимальное размещение оборудования, входящего в состав рабочего места;

достаточное рабочее пространство, позволяющее осуществлять все необходимые движения и перемещения;

необходимо естественное и искусственное освещение для выполнения поставленных задач;

уровень акустического шума не должен превышать допустимого значения.

6. Информационное обеспечение управления

Структура управления предприятием характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Руководство процессом производства осуществляется директором предприятия, который утверждает бизнес-план, квартальные и месячные планы производственно-технической деятельности, осуществляет по договорам подряда или хозяйственным способом капитальное строительство и реконструкцию основных фондов, утверждает и изменяет технологические процессы производства при условии их направленности на улучшение качества продукции, снижение себестоимости при соблюдении стандартов и технических условий; устанавливает сдельную или повременную оплату труда для отдельных групп рабочих; утверждает структуру и затраты предприятия.

Основными функциями главного инженера является разработка и внедрение новой техники и прогрессивной технологии, обеспечение нормальной работы оборудования, надлежащего состояния и хорошего качества выпускаемой предприятием продукции.

Отдел маркетинга подчиняется начальнику отдела маркетинга. Отдел маркетинга разрабатывает план реализации и обеспечивает его выполнение, отвечает за своевременную поставку товара, а также за своевременную оплату отгруженной продукции.

Бухгалтерия организации состоит из 5 человек, которые имеют следующие должности и обязанности: - главный бухгалтер, который занимается организационными вопросами, проверкой всех учетных регистров на правильность отражения хозяйственных операций и составлением бухгалтерской, статистической, финансовой отчетности, а также ведением учета расчетов с бюджетом, отчислений во внебюджетные и другие фонды, расчетов с разными дебиторами и кредиторами; - бухгалтер 1 категории и - бухгалтер 2 категории, в их обязанности входит ведение учета по поступлению материалов, основных средств и нематериальных активов, учета расчетов с поставщиками, учета и контроля расходов материалов, сырья, топлива, учета внутреннего перемещения и выбытия основных средств, учета затрат основного и вспомогательного производства, учета готовой продукции, учета по реализации продукции и расчетов с покупателями; - бухгалтер по учету заработной платы, который охватывает полный учет оплаты труда и расчетов по ней; - бухгалтер-кассир, в его обязанности входит ведение учета кассовых операций, учета операций по расчетному счету и другим счетам в банках, а также учета с подотчетными лицами.

Планово-экономический отдел имеет численность 3 человека, из которых 1 человек - начальник отдела, 2 - соответственно экономиста; основными функциями этого отдела являются: планирование; организация планово-экономической работы; анализ и оперативно-статистический учет; организация заработной платы; планирование труда и заработной платы; планирование и расчет условий и режимов труда и отдыха. Планово-экономический отдел занимается составлением и расчетами производственных планов, проводит анализ выполнения планов помесячно и по годам, составляет бизнес-планы, составляет статистическую отчетность по трудовым ресурсам, по объему выпускаемой продукции, контролирует эффективность использования материальных и трудовых ресурсов, контролирует себестоимость выпускаемой продукции, разрабатывает отпускные цены и калькуляционные сметы к ним. Взаимоотношения данного отдела наблюдаются с бухгалтерией, инженерно-техническим персоналом, отделом маркетинга, главным инженером, главным конструктором.

Непосредственный контроль за эффективностью использования денежных ресурсов, распределение денежных средств, поступающих на банковские счета, анализ потока денежных средств осуществляет директор.

7. Характеристики фондов и ресурсов

Таблица 7 Техническая оснащенность организации

ПОКАЗАТЕЛИ	Станки для изготовления очков		Автотранспортные средства		Компьютеры
	2006г	2007г	2006г	2007г	2006г	2007г
Количество и удельный вес оборудования по срокам службы
ед/коэф
до 3лет	18/0,26	20/0,28	0	0	20/0,36	25/0,41
от 3-х до 5 лет	5/0,07	5/0,07	0	0	17/0,30	17/0,28
свыше 5 лет	46/67	46/0,65	5/1,0	5/1,0	19/0,34	19/0,31

8. Анализ сбытовой деятельности

Рынок потребления изделий медицинской техники и медицинского назначения для нужд здравоохранения обладает относительно большим потенциалом и стабильно увеличивается. Лечебно-профилактические учреждения республики постоянно испытывают потребность в пополнении новым и замене изношенного и морально устаревшего оборудования, аналогична высокая потребность по изделиям медицинского назначения.

Около 80 % выручки филиалу обеспечивает оптовая реализация изделий медицинской техники и медицинского назначения .

Филиал «Медицинская техника» является основным поставщиком изделий медицинской техники и медицинского назначения в лечебно-профилактические учреждения г. Минска и Минской области. Объем рынка зависит от числа лечебно-профилактических учреждений и размеров их финансирования. На сегодняшний день филиал полностью удовлетворяет заявляемые потребности медучреждений. При условии роста потребностей ЛПУ и объемов их финансирования филиал способен наращивать объемы оптового товарооборота.

В целях наиболее полного удовлетворения потребностей лечебно- профилактических учреждений в медицинской технике и изделиях медицинского назначения, отделом маркетинга и информации систематически проводится следующая работа:

комплексное исследование рынка ИМТ и ИМН и его анализ;

поиск отечественных и зарубежных производителей и поставщиков медицинской продукции;

систематизация оперативной информации о ценах, участие в конъюнктурных совещаниях и переговорах по снижению цен на закупаемые изделия;

продвижение на потребительский рынок ИМТ и ИМН белорусского производства;

обеспечение специалистов учреждений здравоохранения информацией о новых медицинских изделиях с целью их внедрения в медицинскую практику.

Закупку изделий МТ и МН филиал производит у белорусских производителей, у импортеров, у зарубежных производителей. Общее количество поставщиков превышает 500. При этом филиал активно поддерживает отечественного производителя медицинской техники и изделий медицинского назначения, применяя при осуществлении закупок преференциальную поправку и содействуя пропаганде новых отечественных разработок через свой демонстрационно-выставочный зал. Сотрудничеством охвачены все белорусские производители данного профиля. Поскольку белорусская промышленность покрывает около 15 % потребности республики в медтоварах, в ассортименте преобладает импортная продукция. Учитывая большую номенклатуру и то, что значительная доля товарных позиций имеет низкие объемы реализации, закупать товары без посредников экономически неэффективно. Кроме того по валютным контрактам преобладают предоплата либо оплата по факту поставки. Для работы на таких условиях по всему ассортименту у филиала недостаточно собственных оборотных средств, поэтому импортный товар в основном закупается у импортеров- резидентов РБ с большими отсрочками платежа. Часть товаров закупаются филиалом по контрактам с зарубежными фирмами. В дальнейшем удельный вес таких закупок будет увеличиваться.

18 % выручки обеспечивает филиалу розничная торговля, в которой

60 % составляют ИМТ и ИМН

20 % очковая оптика

6 % лекарства

14 % прочие товары (белье, трикотаж, чулочные изделия, парфюмерно-косметические товары, предметы санитарной гигиены и др.)

Перечень ИМТ и ИМН, приобретаемых населением и специалистами очень широк. Однако эти изделия не являются товарами постоянного и массового спроса (за исключением нескольких позиций), поэтому расходы на их реализацию при разветвленной торговой сети очень велики. Как следствие, сеть коммерческих специализированных розничных магазинов малочисленна и сосредоточена в г. Минске, а в аптеках ассортимент медтехники ничтожен. Филиал успешно выдерживает конкуренцию со стороны продавцов медицинского профиля.

Для достижения в последующие годы значительного прироста объемов продаж, филиалом будут активизированы выставочная и рекламная деятельность, позволяющие популяризировать применение изделий медицинской техники в домашних условиях и информировать население и медперсонал поликлиник о местонахождении специализированных магазинов филиала.

Круг поставщиков ИМТ и ИМН для розничной торговли тот же, что и для оптовой.

В связи с тем , что доход от реализуемых в розничных точках ИМТ и ИМН не компенсирует расходов на их продажу, филиал занялся реализацией лекарственных средств и товаров народного потребления.

Потребность населения в лекарственных средствах велика. Однако, из-за широко развитой специализированной торговой аптечной сети, как государственной, так и негосударственной, достичь значительных объемов реализации не представляется возможным. Ввиду небольших объемов реализации закупки осуществляются у белорусских производителей (удельный вес не более 10-15%) и посредников-импортеров. Прямые закупки у иностранных производителей не проводятся.

Наибольший спрос товары народного потребления нашли в магазинах, расположенных в городах области и пунктах, открытых филиалом при больницах. Ассортимент ТНП , пользующихся спросом, изучается и постоянно расширяется. Из-за падения доходов вследствие снижения с 1 сентября 2006 года наценок на ИМТ и ИМН филиал вынужден в дальнейшем наращивать объемы реализации прочих товаров. Основными поставщиками товаров народного потребления являются белорусские производители (около 80%).

Реализация изделий очковой оптики осуществляется путем продажи готовых очков (20% розничного товарооборота) и оказания услуг по изготовлению и ремонту очков. Услуги населению по изготовлению корригирующих очков и контактной коррекции зрения составляют около 5 % в общей сумме выручки.

Объем реализуемых филиалом очков составляет 25-30% от объема их реализации всеми организациями г. Минска и Минской области. Особенно широка сеть коммерческих организаций, продающих очки в городе Минске. Выдерживая жесткую конкуренцию, филиал постепенно увеличивает продажи изделий очковой оптики. В дальнейшем их объем предполагается наращивать за счет расширения ассортимента и повышения качества обслуживания покупателей.

В республике имеется только один производитель оправ (УП «Виста-оптик» г.Новогрудок), у которого филиал производит закупки в необходимых объемах, что составляет не более 5% общего количества закупаемых оправ. Закупка импортных оправ производится у импортеров. Основная масса реализуемых импортных оправ китайского производства. Стигматические стеклянные линзы в полном объеме закупаются на Лидском заводе «Оптик» (до 80%общего объема), сложные астигматические линзы под заказ изготавливаются филиалом «Сервисный центр» (удельный вес не более 1%), бифокальные- производственно торговой фирмой «Аякс» г.Витебска, линзы не изготавливаемые в республике (фотохромные, пластиковые, с высоким показателем преломления) закупаются у импортеров под заказ населения, что позволяет снижать товарные запасы по данной позиции.

Изучая покупательский спрос, предприятие постоянно обновляет ассортимент оправ и линз, что требует приобретения нового оборудования. За время существования филиала закуплены станки для изготовления очков в безободковые оправы (на леске и винтах), которые устанавливаются не только в городе Минске , но и в районных центрах, что позволяет более оперативно изготавливать пользующиеся спросом у потребителей очки в современных оправах.

С целью привлечения покупателей, филиал развивает новое направление в своей деятельности - контактную коррекцию зрения. За последнее время на филиале открыто 3 кабинета врача, занимающихся подбором контактных линз, оснащенных современным оборудованием. Несмотря на то, что удельный вес дохода в объеме реализации непосредственно от данной деятельности невелик, практика показала , что наличие кабинетов врача в магазинах оптики способствует росту продаж за счет увеличения реализации контактных линз и растворов для их хранения , а так же других изделий очковой оптики. В дальнейшем филиал будет развивать эту сферу деятельности.

Формирование плановых показателей деятельности произведено с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на конечный результат работы филиала. Определены затраты, необходимые для нормального функционирования всех подразделений филиала. По филиалу запланированы расходы на реализацию в сумме 3202 млн. рублей, при этом рост расходов на реализацию составит 118,6%. Планируемый уровень издержек обращения на 2007 г. составляет 7,5 %, т.е. на уровне ожидаемого за 2006 год .

На 2007 год планируется рост расходов по всем составляющим. Суммы расходов по всем статьям, кроме оплаты труда, отчислений на соцнужды и чрезвычайного налога, определены по тарифам, сложившимся за ноябрь 2006 года. Оплата труда рассчитана с учетом тарифной ставки 1 разряда, ввнденной с 1 декабря 2006 года и с учетом планируемого создания пяти дополнительных рабочих мест. Не планируется расходов по статье «текущий ремонт».

Несмотря на то, что филиалом регулярно проводится практическая работа по снижению расходов на реализацию, достичь снижения затрат в условиях роста расходов, связанных с внешними факторами невозможно.

В то же время и открытие розничных объектов влечет за собой увеличение издержек предприятия по таким статьям, как текущий ремонт, арендная плата, коммунальные платежи, содержание автотранспорта, амортизация основных фондов, расходы на лицензирование и рекламу, спецодежду, канцтовары.

Филиалу «Медицинская техника» на период с 01.11.2005 по 31.10.2007 г открыта кредитная линия в ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк». В соответствии с договором о предоставлении краткосрочного кредита кредит обеспечивается залогом товаров в обороте. Кредитная линия представлена для приобретения ИМТ и ИМН (товаров текущей реализации) с лимитом выдачи 3825000000 (три миллиарда восемьсот двадцать пять миллионов) белорусских рублей.

Согласно договору плата за пользование кредитом устанавливается из расчета 20% годовых от ежедневной суммы задолженности по кредиту. В случае изменения ситуации на кредитном рынке, или размера платы за кредитные ресурсы, банк имеет право изменять процентную ставку по выданному кредиту. Так, в последнее время она составляла 13% .

Кредиты филиал погашает за счет доходов. Просроченной задолженности по кредитам не возникает.

Филиалом реализуется как в розницу, так и по опту практически весь ассортимент изделий медицинского назначения и медицинской техники, производимых в республике и пользующихся спросом у потребителей. Предприятие и в дальнейшем будет оказывать белорусским производителям содействие в продвижении их товаров на внутреннем рынке г. Минска и Минской области.

Для достижения положительных финансовых результатов деятельности филиала на 2007 год в бизнес-план заложен прирост объемов реализации товаров и услуг, требующий напряженной работы всего коллектива.

На выполнение поставленных задач значительное влияние оказывают внешние факторы, не зависящие от работы предприятия : объемы финансирования здравоохранения, ценовая и налоговая политика государства, уровень денежных доходов населения, степень развития негосударственной коммерческой торговой сети и др.

Основной вид товаров, реализуемых филиалом - ИМТ и ИМН, относится к товарам, цены на которые жестко регулируются и контролируются государством ввиду их социальной значимости, а так же учитывая то, что основной удельный вес в объеме выручки ( 79,8 %) составляет оптовый товарооборот, максимальное влияние на изменение результатов деятельности из внешних факторов имеют объемы финансирования здравоохранения, ценовая и налоговая политика государства. Разработать мероприятия по снижению отрицательных для филиала последствий от изменений в этих сферах не представляется возможным.

Учитывая это, предприятие занимается и всесторонне развивает не только различные виды деятельности (опт, розница, услуги), но и постоянно расширяет номенклатуру реализуемых товаров ,осваивая продажу новых групп товаров (парфюмерия, галантерея, одежда и трикотаж и т.д.), пользующихся достаточно широким спросом у населения ,особенно в пунктах, расположенных в больницах и магазинах районных центров.

Существующий стиль руководства, сложившийся в коллективе психологический климат, принятая организационная структура управления позволяют минимизировать возможные потери при наступлении неблагоприятных обстоятельств.

Анализ финансовой устойчивости предприятия по коэффициентам текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и платежеспособности показывает , что по всем из перечисленных коэффициентов имеет место отклонение от нормативных значений в худшую сторону. Фактические размеры коэффициентов указывают на недостаточную обеспеченность организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ведения хозяйственной деятельности, финансовой устойчивости и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Одной из причин сложившейся ситуации является резкое и широкое развитие розничной торговой сети и значительное расширение ассортимента реализуемых по рознице товаров, что требует значительных оборотных средств при их низкой оборачиваемости, особенно в начальный период открытия розничных точек и при освоении реализации новых групп товаров.

Следует отметить, что динамика изменения этих коэффициентов за 2005-2006гг по кварталам показывает, что имеет место их улучшение.

Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. Речь идет только о деловой стратегии фирмы, функциональные стратегии при этом не рассматриваются.

При разработке стратегии руководство фирмы, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти?

Стратегия должна определять:

• что фирма должна делать и чего она не должна делать;

• что более важно, а что менее важно в осуществляемой фирмой хозяйственной деятельности.

В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочных мер или подходов. В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению. В более узком смысле стратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т.е. каждый тип делового развития имеет свою стратегию. Стратегия и деловое развитие соотносится как содержание и форма.

Понятие делового развития используется в экономике для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. И в этом значении деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, которая используется для обозначения:

• процесса увеличения бизнеса;

• усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

• процесса создания новых сфер бизнеса;

• стимулирования в фирме творчества и инициативы, направленных на развитие бизнеса.

Как процесс деловое развитие решает два класса задач.

Первый предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение текущих издержек производства, преследует цель расширения операций компании. При этом разумеется, что в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. Тем не менее деловое развитие, как любая перспективная программа, например, программа повышения качества, в текущий момент может оказать отрицательное влияние на рентабельность.

Второй класс задач предусматривает решение проблемы оживления основной деятельности фирмы за счет активизации ее внутренних источников. Проблема состоит в том, что многие компании затрачивают значительные усилия и средства на сохранение внутренней структуры и организации. Обеспечение стабильности может незаметно привести к бюрократизации управления, что, в свою очередь, может стать причиной потери компанией конкурентоспособности. Сосредоточение аппарата управления на внутренних проблемах, как правило, сопровождается снижением восприимчивости к изменениям во внешней среде, например потребительскому спросу.

В экономической литературе существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре фирмы детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой. Опыт показывает, что данная предпосылка неверна даже для плановой экономики, тем более она не отражает процессы, происходящие в рыночной экономике. Поэтому данная концепция не может реализовать преимущества от изменений во внешней среде и порождаемых ими возможностей.

Примером данного типа стратегии может служить долгосрочный план производства продукции, устанавливающий номенклатуру и объемы производства, распределенные по плановым периодам.

При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования, и приводящая фирму к ее целям. Если цели фирмы определяют количественные и качественные параметры хозяйственной деятельности, к которым стремится фирма, что она хочет получить в результате осуществления своей миссии, то стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств и методов планируется достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации. В данной трактовке стратегию можно охарактеризовать как долгосрочную задачу поведения фирмы в изменяющейся среде, решение которой должно привести фирму к достижению стоящих перед ней целей.

Примерами стратегий второго типа могут быть следующие: увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента, без снижения цены; организация производства конкретного изделия при одновременном сокращении производства другого изделия; увеличение объема продаж за счет изменения рекламной политики и т.п.

Рассмотренные различия между двумя трактовками стратегий носят формальный характер. Принципиальные отличия состоят в следующем.

Первая или традиционная трактовка стратегии во главу угла ставит эффективность использования ресурсов. Именно на это направлены все модели, применяющиеся в планировании до 70-х годов. Подобный подход сформировался в условиях, когда во многих отраслях ощущался недостаток товаров и спрос рассматривался как нечто, не вызывающее сомнений.

После экономических потрясений середины 70-х годов в стратегии корпораций возникло направление, ориентированное на потребительскую ценность производимой продукции, что привело к появлению комплексного подхода к деловому развитию. Однако при этом возникла серьезная проблема, состоящая в том, что ориентация производства на потребительскую полезность вступает в противоречие с требованиями эффективного использования ресурсов. Расширение производства данной продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать ресурсы, но вместе с тем часто ведут к снижению потребительских качеств и привлекательности товара для потребителя. Например, авиакомпаниям гораздо выгоднее применять крупные авиалайнеры потому, что это снижает их удельные затраты. Но у пассажиров это вызывает неудобства, поскольку сокращается количество рейсов и удлиняются интервалы между ними. Подобные противоречия наблюдаются во всех без исключения отраслях. Поэтому вторая трактовка стратегии направлена на разрешение отмеченного противоречия за счет оптимального сочетания цены и полезности.

Компании должны стремиться к тому, чтобы их продукция характеризовалась значениями переменных, расположенными в заштрихованной зоне. В этом случае цена товара соответствует его полезности.

С термином "деловая стратегия" тесно связан термин "функциональная стратегия", который часто применяется в стратегическом планировании и служит для обозначения конкретной функции фирмы, направления деятельности конкретного звена аппарата управления в рамках общей стратегии предприятия (базовой стратегии).

Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений, которые до недавнего времени находились под жестким управленческим воздействием.

Распространение сферы стратегического планирования на более низкие уровни управления способствует формированию в фирме совершенно нового предпринимательского подхода к хозяйственной деятельности.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск таких решений в рамках заданной функциональной области деятельности, которые бы обеспечили реализацию целей долгосрочного стратегического плана. Связь между деловой и функциональной стратегией представлена на рис. 1.1. Понимание деловой стратегии справедливо только для верхнего уровня управления организацией.

Рис. 1.1. Система стратегий предприятия

Для более низких уровней стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя на верхнем уровне она является средством. Так, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для службы маркетинга выступает в качестве целей и должна быть реализована соответствующей функциональной стратегией.

Функциональные стратегии содержат в себе огромный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности. С их помощью можно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в конечные результаты деятельности фирмы, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. Речь идет только о деловой стратегии фирмы, функциональные стратегии при этом не рассматриваются.

При разработке стратегии руководство фирмы, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти?

Стратегия должна определять:

• что фирма должна делать и чего она не должна делать;

• что более важно, а что менее важно в осуществляемой фирмой хозяйственной деятельности.

Ведущий специалист в области стратегического управления М. Портер считает, что в рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии.

Первое направление связано с достижением лидерства в области минимизации издержек производства. В результате самых низких издержек фирма может за счет более низких цен на продукцию завоевать значительную долю рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую технологическую организацию производства, инженерно-конструкторскую базу, систему доставки продукции до потребителей. Маркетинг при этом не должен быть высоко развит.

Второе направление связано со специализацией в производстве продукции. Фирма должна быть лидером в производстве данного класса продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий научно-технологический потенциал, высокоспециализированное производство, хорошую систему маркетинга, прекрасную систему обеспечения качества продукции.

Третье направление связано с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий фирмы на этом сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает только на четко определенном сегменте. В своих намерениях она исходит не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных и конкретных клиентов. Фирма может выбрать три линии поведения:

• стремиться к снижению издержек производства;

• проводить политику специализации в производстве продукта;

• совмещать вышеназванные подходы.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные формы стратегий. Однако при всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирмы применяют одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. К данным четырем альтернативам относятся: стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из них может находиться в одном из двух состояний: существующее или же новое.

Рассмотрим группы стратегий.

1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.

1. Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены "горизонтальной интеграцией", предполагающей установление контроля над своими конкурентами.

3. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Вышерассмотренные типы стратегий характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, для которого характерно установление целей от достигнутого. Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. Психология менеджерского персонала такова, что он, как правило, не любит перемен.

2. Стратегия интегрированного роста

Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.

Стратегию интегрированного роста поддерживают руководители - приверженцы диверсификации своих фирм с целью покинуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. В динамичных (неустойчивых) отраслях отсутствие роста может привести к банкротству. Поэтому концепция роста для многих участников деятельности фирмы может казаться весьма привлекательной. Например, для руководителей рост компании означает рост карьеры, власть, для акционеров - прирост благосостояния, для рабочих -повышение заработной платы и стабильность и т.п.

Концепция роста, внешне привлекательная, не лишена опасностей. К сожалению, в рыночной экономике краткосрочный рост может означать долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального и вертикального роста, например, посредством покупки другой фирмы, объединения фирм и т.д.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может уменьшить зависимость фирмы от колебания цен на сырье, материалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции.

• Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Выражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Данный тип интеграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а также в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям фирмы - производителя.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии:

• рынки оказываются насыщенными данным продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта спрос на продукт резко сокращается;

• фирма располагает свободными денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес в сочетании с существующим может дать си-нергетический эффект, например, за счет кооперации, лучшего использования производственного аппарата;

• дальнейшее расширение традиционного для данной фирмы бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством;

• сокращение налоговых платежей;

• облегчение выхода на мировой рынок;

• лучшее использование кадрового потенциала.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства и т.п.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.

3. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

4. Стратегия сокращения. К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения производства. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохранения и развития в перспективе бизнеса.

9. Анализ ценовой политики

Ценообразование на филиале на ИМТ, ИМН и лекарственные средства производится в строгом соответствии с Указом Президента Республики Беларусь от 11.08.2005г. №366 «О формировании цен на лекарственные средства, изделия медицинского назначения и медицинскую технику», которым определены размеры предельных оптовых и торговых надбавок на эти группы товаров. В результате введения в действие указанного нормативного акта значительно упали розничная и оптовая надбавки. Так за январь-декабрь 2005года средняя надбавка по опту по филиалу составила 9,0 %, по рознице c услугой-33,5 %, в январе 2006 года -7,4 % и 34,9 %, а за ноябрь 2006г- 6,2% и 27,5% соответственно. Падение надбавок привело к снижению темпов роста фактического объема товарооборота за 2006г, а также к снижению доходов филиала от реализации товаров и услуг. Учитывая вышеизложенное, следует отметить, что запланированные филиалом в соответствии с доведенными Министерством здравоохранения параметрами роста объемы реализации и прибыль являются очень напряженными (рост объемов услуг-9%, розничного товарооборота-27,7%, оптового товарооборота-17,4%,прибыль-27,7%).Филиалом будут приниматься все возможные меры для достижения запланированных показателей. Однако, учитывая значительный удельный вес оптового товарооборота, выполнение плана общего объема реализации по филиалу зависит от выполнения плана по опту, а, следовательно, от объемов финансирования Минздрава и его потребностей в ИМТ и ИМН, а вследствие резкого снижения наценок на ИМТ и ИМН в соответствии с Указом, достижение запланированного роста прибыли потребует огромных усилий от предприятия .

Цены на прочие товары формируются в соответствии с Положением о порядке формирования и применения цен и тарифов, утвержденным постановлением Министерства экономики РБ от 22.04.1999г №43 . Цены за изготовление и ремонт очков взимаются с покупателей в размерах, предусмотренных Прейскурантом тарифов на изготовление и ремонт очковой оптики, утвержденным постановлением Министерства здравоохранения РБ №17 от 12 апреля 2005года.

Товары для оптовой торговли закупаются на тендерной основе с учетом необходимости экономного расходования бюджетных средств. Розничная же сеть филиала насыщена и дешевыми, и дорогими медтоварами, обеспечивая удовлетворение потребностей разных категорий покупателей. При формировании розничных цен применяются предельные торговые надбавки, чтобы окупить высокие затраты по содержанию розничной сети.

При закупке товаров у импортеров-посредников размер оплачиваемой оптовой надбавки колеблется от 2 до 7 %.

Предоставление скидок покупателям на филиале не предусмотрено.

С целью расширения розничной сети планом филиала на 2007 год предусматривается открытие пункта розничной торговли в г. Дзержинске.. Однако, как показала практика, в течение первого года работы объем реализаций в розничных точках невелик, а издержки - значительные (до 20 млн. руб. в год).

10. Основные достижения и неудачи в деятельности

Филиалом «Медицинская техника» на период с 01.11.2005 по 31.10.2007 г открыта кредитная линия в ОАО «Белорусский банк развития и реконструкции «Белинвестбанк». В соответствии с договором о предоставлении краткосрочного кредита кредит обеспечивается залогом товаров в обороте. Кредитная линия представлена для приобретения ИМТ и ИМН (товаров текущей реализации) с лимитом выдачи 3825000000 (три миллиарда восемьсот двадцать пять миллионов) белорусских рублей.

Согласно договору плата за пользование кредитом устанавливается из расчета 20% годовых от ежедневной суммы задолженности по кредиту. В случае изменения ситуации на кредитном рынке, или размера платы за кредитные ресурсы, банк имеет право изменять процентную ставку по выданному кредиту. Так в последнее время она составляла 13%

Кредиты филиал погашает за счет доходов. Просроченной задолженности по кредитам не возникает.

Список использованных источников

Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие/ Под общ. ред. Л. Л. Ермолович. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001. – 576 с.

Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с.

Золотогоров В. Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие. - Мн.: ФУАинформ, 2001. – 528 с.

Ильин А. И., Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 728 с.

Лебедева С. Н., Мисникова Л. В. Экономика и организация труда. – Мн.: ООО «Мисанта», 2002 – 166 с.

Организация, нормирование и оплата труда: Учеб. пособие/А. С. Головачев, Н. С. Березина, Н. Ч. Бокун и др.; Под общ. Ред. А. С. Головачева. – М.: Новое знание, 2004. – 496 с.

Пашуто В. П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2001. – 304 с.

Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дашков и К», 2002. – 1012 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 688 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 7-е изд., испр. – Мн.: Новое знание, 2002. – 704 с.

Савицкая Г. В. Экономический анализ: Учеб. - 10-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2004. – 640 с.

Синица Л. М. Организация производства: Учеб. пособие для студентов вузов. – 2- изд., перераб. и доп. – Мн.: УП «ИВЦ Минфина», 2004. – 521 с.

Суша Г. З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – М.: Новое знание, 2003. – 384 с.

Хрипач В. Я. и др. Экономика предприятия. – Мн.: Экономпресс, 2001. – 464 с.