БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

На тему:

«ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «КФ СЛОДЫЧ»»

МИНСК, 2009

Совершенствование организационной структуры ОАО

“Кондитерская фабрика “Слодыч”

Для увеличения объемов продаж ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” открывает свои отделы прямых продаж по регионам. С учетом того, что торговая сеть по Республике расширяется, необходимо проводить маркетинговые исследования, широкую рекламу продукции. Мои предложения по усовершенствованию существующей организационной структуры предприятием:

Переподчинить отдел маркетинга и стратегического развития заместителю директора по продажам, т.к. эти два отдела имеют единые цели и задачи:

- увеличение объемов продаж, выпускаемой продукции;

- ориентация производства на выпуск продукции, соответствующей новым требованиям потребителей;

- разработка и реализация стратегии продаж;

- постоянное изучение спроса на выпускаемую продукцию;

- определение сегментов рынка для основных групп продукции;

- изучение насыщенности рынка производимой продукцией в целом по Республике и по областям в отдельности;

- оценка и изучение продукции, производимой основными конкурентами;

- поиск новых рынков сбыта;

- участие в выставках, ярмарках, рекламных акциях;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий.

Переподчинить делопроизводителя сектору АСУП, т.к. вся информация предприятия (входящая и исходящая) проходит этап обработки в той или иной программной среде. Именно работники данного сектора отвечают за правильность введения информации в базу данных, а также принимают непосредственное участие в доработке и усовершенствовании программных средств (независимо от того, привлекаются ли к этой работе специалисты сторонних организаций).

Создать отдел по социально-бытовому обслуживанию работников, включающий здравпункт и столовую, в подчинении зам. директора по логистике.

Переподчинить отдел правовой и кадровой работы (ОПиКР) директору.

Исходя из предложенного, должность зам.директора по идеологической работе упразднить.

В подчинении зам.директора по продажам создать отдел по внешней торговле, который будет подразделяться на отдел продаж по ближнему и дальнему зарубежью.

Все предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры позволят увеличить объем реализованной продукции, расширить торговую сеть по Республике и за ее пределами, познакомить широкий круг потребителей с продукцией, выпускаемой ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”, что приведет в конечном итоге к увеличению прибыли предприятия.

Пути повышения эффективности внешнеторговой деятельности в

ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”

Основными проблемами в развитии многих отечественных предприятий являются недостаточная конкурентоспособность выпускаемой продукции и высокая себестоимость производства, что в настоящее время мешает не только выходу на внешний рынок, но и создаёт опасность потери уже существующих рынков сбыта. Данная проблема стоит и перед руководством ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”.

Производство продукции ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” находится в прямой зависимости от импорта сырья и материалов. Практически 50% сырья и материалов и вспомогательных материалов ввозится из стран ближнего зарубежья, что в свою очередь сказывается на повышении себестоимости производства. Вместе с тем с 2003 г. началась активная экспансия украинских и российских производителей кондитерских изделий на западные рынки и рынки СНГ. Уже сейчас можно сказать, что отечественная продукция достигла достаточного уровня, особенно если учесть соотношение “цена-качество”.

Ещё одним минусом для ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” является низкая известность бренда “Слодыч”, особенно в европейских странах. В России бренд “Слодыч” также не сильно выделяется среди большого количества конкурентов.

Итак, в настоящее время перед ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” необходимо решить следующие основные задачи:

Снижение себестоимости производства экспортируемой продукции при условии сохранения и повышения качества;

Повышение известности белорусского бренда “Слодыч” путём проведения рекламной кампании.

Себестоимость промышленной продукции – это выраженные в денежной форме текущие затраты предприятия на ее производство и сбыт. Затраты на производство образуют производственную, а затраты на производство и сбыт – полную себестоимость промышленной продукции. Для ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” основным направлением в снижении производственной себестоимости является снижение затрат на закупку сырья, материалов и комплектующих.

Систематическое снижение себестоимости продукции (но не в ущерб ее качеству) является важным фактором повышения рентабельности производства, расширения объемов производства.

Работа над снижением себестоимости должна затрагивать все этапы производства: от снижения расходов на производственный процесс за счёт внедрения более экономичного оборудования до получения возможности снизить цены на закупаемые по импорту сырьё, материалы и оборудование.

Процесс обновления основных фондов в ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” ведётся, однако это - то направление, которое требует значительного финансового вложения, которое в короткий срок не может себе позволить даже достаточно стабильное ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”. Поэтому основным моментом снижения себестоимости производства кондитерских изделий должно стать импортозамещение.

Так, уже сейчас в Беларуси имеются предприятия, способные производить некоторые виды сырья и материалов по более низкой цене, чем зарубежные аналоги, в то время как качество соответствует европейскому.

В то же время государство активно способствует внедрению импортозамещающих программ в производство на отечественных предприятиях.

Положительной стороной перехода к импортозамещающим поставкам станут следующие моменты:

Более низкая цена закупаемой у отечественных производителей продукции.

Снижение расходов на транспортировку и экспедирование грузов.

Отсутствие налога на добавленную стоимость для товаров, происходящих и ввозимых с территории государств-участников СНГ.

Итак, перед предприятием стоит задача постепенного снижения импорта из ближнего зарубежья за счёт поиска альтернативных поставщиков в Беларуси.

Также при построении стратегии развития ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” следует определиться, на какой рынок нужно обратить особое внимание. Необходимость чёткого разграничения целей ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” объясняется тем, что предприятию нецелесообразно одновременно пытаться усилить свои позиции на рынке СНГ и на западном рынке сбыта, так как для этого необходима сильная финансовая база. Для оценки перспектив ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” на выделенных рынках можно провести анализ сильных и слабых сторон ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” как на восточном, так и на западном рынках сбыта.

Вытеснению ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” с европейского рынка стала способствовать возросшая конкуренции со стороны российских и украинских производителей, которые активно начали завоёвывать западные рынки сбыта, проводя агрессивные рекламные кампании и подавляя своих конкурентов в ценовой категории. Таким образом, это полностью лишило ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” возможности высоких продаж в развитые страны, особенно если учесть, что бренд “Слодыч” не известен западному потребителю. С введением запрета на бартерные операции экспорт снизился ещё больше. Таким образом, на данном этапе ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” вообще не целесообразно ориентироваться на рынок развитых стран, так как ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” уже потеряло свою нишу на западе, а её восстановление требует слишком больших затрат, даже если не брать в расчёт высокую себестоимость продукции. А государственных мер по поддержке экспорта в страны дальнего зарубежья, например, экспорт полностью освобождён от налога на добавленную стоимость, явно недостаточно.

Следовательно, наиболее перспективным является рынок России, Прибалтики и стран СНГ, где ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” занимает пока не достаточно устойчивую на сегодняшний день позицию.

При построении стратегии ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” по повышению своей доли продаж на рынке стран СНГ необходимо изучить и использовать законодательные льготы, так, например, субъекты хозяйствования освобождаются от налога на прибыль в части прибыли, полученной от прироста экспорта продукции собственного производства за пределы республики по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Льгота предоставляется поквартально, высвобождающиеся денежные средства можно направлять на обновление основных фондов, проведение рекламных кампаний.

Вторым моментом повышения эффективности внешнеэкономической деятельности ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” на российском рынке должна стать широкомасштабная рекламная кампания, которая будет иметь своей целью усиление позиций ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” на фоне растущей конкуренции.

Рекламная кампания должна не только повысить узнаваемость и доверие к бренду “Слодыч”, но и способствовать закреплению внимания потребителей за белорусской маркой. С этой целью необходимо обеспечить высокий уровень обслуживания продаваемой продукции.

Итак, наиболее выгодным рынком сбыта для ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” является российский рынок, но уже сейчас на нём стремительно происходит захват и распределение долей рынка. Пока ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” удерживает примерно одинаковую долю рынка с ближайшим конкурентом “Спартак”. Однако конкуренты выгодно используют свои преимущества: более низкая цена и реклама. Поэтому в ближайшей перспективе ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” необходимо:

Развитие импортозамещающих закупок с целью удешевления себестоимости;

Проведение широкой рекламной кампании на российском рынке.

Что касается рынков остальных стран СНГ, то здесь ситуация у ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” аналогична ситуации на российском рынке и требует принятия уже предложенных мер.

Данные меры позволят не только закрепить позиции ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” на ёмком российском рынке и рынке стран СНГ, но и создать предпосылки для дальнейшего роста доли продаж белорусских кондитерских изделий. Необходимо также отметить, что предложенные мероприятия должны быть проведены в максимально сжатые сроки, чтобы быть наравне по силам с основными конкурентами, которые уже начали свою экспансию на рынки стран СНГ, проводя широкие рекламные акции.

Совершенствование организации импортных закупок в ОАО

“Кондитерская фабрика “Слодыч”

Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности – залог успешной работы предприятия в целом. Данный вопрос для руководства ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” всегда был на важнейшем месте, о чём говорят многочисленные изменения в структуре внешнеэкономической службы с целью оптимизации её работы.

Наиболее оптимальным вариантом по решению данного вопроса представляется объединение подразделений по управлению внешнеэкономической деятельностью в целостно функционирующий механизм под единым управлением. В частности, можно скорректировать существовавшую до 2006 года структуру отдела продаж, включающую специалиста по внешней торговле, включив в её структуру отдел логистики и транспортного обеспечения, а также юридический и маркетинговый отдел.

Учитывая указанные выше моменты, можно видоизменить систему управления внешнеэкономической деятельностью ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” структурой, приведённой на рис. 1.

Рис. 1. Предлагаемая организация внешнеэкономической службы в ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”

Из схемы видно, что все отделы взаимосвязаны и могут беспрепятственно осуществлять совместную деятельность, конечной целью которой является оптимизация и совершенствование внешнеэкономической деятельности ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”. При данной структуре поступающая внешнеэкономическая информация будет находиться в свободном доступе для всех специалистов внешнеэкономической службы.

Также существующей системы хранения и обработки информации в ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” недостаточно. Хотя все подразделения фабрики объединены единой сетью, информация каждого подразделения является закрытой и требуется время, чтобы получить согласие на её использование. Поэтому можно выделить единый сервер для внешнеэкономической службы, куда будет стекаться оперативная информация по фабрике. Доступ к его ресурсам будет открыт только сотрудникам внешнеэкономической службы под личными паролями, что обеспечит сохранение коммерческой тайны.

Для усовершенствования работы инженеров по импорту можно внедрить автоматизированную систему обработки заказов продукции и поставок. На сегодняшний момент популярным программным продуктом является система Microsoft Navision, однако она достаточно дорогостоящая, поэтому следует обратиться к отечественным разработчикам, которые могут создать и приспособить под нужды предприятия собственную систему электронного отслеживания отгрузки, поставок по импорту и сбора актуальной информации о тенденциях на рынках сбыта. Данная система автоматизирует и облегчит труд инженеров внешнеэкономической службы, позволит избежать накладок при отсутствии инженера, ведущего определённые контакты.

Экономический эффект при реорганизации системы управления внешнеэкономической деятельностью в ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” выразится в увеличении скорости и качества выполнения возложенных на отделы функций в связи с упрощением поступления информации в подразделения, а также возможностью их более тесного взаимодействия.

В данный момент на ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” основные издержки, связанные с экспортом и импортом товаров, можно классифицировать следующим образом:

Затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением, поставкой товарно-материальных ценностей.

Затраты на формирование и хранение запасов.

Транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку продукции от изготовителя до потребителя.

Налоги.

Основная цель оптимизации связей ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” с поставщиками, транспортными компаниями и другими сопутствующими организациями – снижение вышеперечисленных затрат.

Для практического применения вышеизложенного, в первую очередь, необходимо выделить те страны, с которыми осуществляется наибольшее количество внешнеэкономических операций, а затем, проанализировав динамику развития сотрудничества, изыскивать возможности оптимизации ныне существующих и создания новых товаропроводящих сетей для транспортировки и хранения сырья, материалов и готовой продукции.

Как было рассмотрено в предыдущем пункте, наиболее выгодным рынком сбыта является рынок стран СНГ, особенно России. Затраты, связанные с организацией экспорта и импорта, могут быть упрощены путём приобретения специального программного обеспечения, которое упорядочит ведение расчётов и отслеживание выполнения экспортно-импортных операций. Еще одним важным моментом снижения затрат по экспорту и импорту является необходимость обучения специалистов отдела по внешней торговле на курсах “Декларант”, что позволит в дальнейшем сопровождению документов до полного совершения сделки и тем самым экономии затрат на оформлении этих документов на таможне.

Затраты на формирование и хранение запасов в настоящее время в ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” достаточно оптимальны благодаря внедрению новой автоматизированной складской системы.

Транспортно-экспедиторские затраты при выходе на российский рынок и сотрудничестве с российскими поставщиками также снизятся за счёт уменьшения затрат прохождения границ России и Беларуси.

При организации импорта из России и стран СНГ по существующему законодательству Республики Беларусь импортные поставки не облагаются налогом на добавленную стоимость.

Итак, выход на российский рынок должен осуществляться комплексно с учётом всех возможных путей снижения затрат. Для этого необходимо разработать стратегию развития продаж на российском рынке в форме бизнес-плана, который будет предусматривать всю последовательность действий по достижению основной цели – увеличения объёма продаж.

Обобщение неиспользованных возможностей и экономическое

обоснование прогнозных резервов повышения эффективности

производительности труда

Под резервами роста производительности труда следует понимать имеющиеся, но еще не использованные возможности экономии затрат общественного труда (живого и овеществленного) за счет наилучшего использования всех факторов роста производительности труда; иными словами, это разница между достигнутым и максимально возможным уровнем производительности труда.

Резервы роста производительности труда имеют вполне определенный, конкретный характер и как таковые различаются по времени и месту их возникновения. Резервы обусловлены действием всей совокупности взаимосвязанных факторов роста производительности труда на предприятии, где они выявляются и реализуются. Подобно тому, как все множество факторов подразделяется (условно) на две большие группы, связанные с использованием средств производства и зависящие от рабочей силы, резервы также делятся на аналогичные две группы.

В соответствии с указанным разграничением внутрипроизводственные резервы подразделяются на резервы снижения трудоемкости продукции и резервы лучшего использования совокупного рабочего времени. Правомерность такой классификации вытекает из сущности показателя производительности труда, определяемого как отношение фонда рабочего времени и фактической трудоемкости единицы изделия.

Снижение трудоемкости производства продукции является важнейшим и неисчерпаемым резервом повышения производительности труда, связанным с совершенствованием техники и организации производства.

Резервы улучшения использования фонда рабочего времени существуют в самой элементарной форме - в форме целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени на производстве.

Многочисленные факторы роста производительности труда действуют во взаимосвязи, что определяет комплексный характер резервов. Поэтому выявление и использование резервов осуществляется комплексно и сопровождается разработкой комплексного плана оргтехмероприятий, содержащего конкретные мероприятия по снижению трудоемкости, улучшению использования рабочего времени и совершенствованию структуры кадров.

По результатам анализа производительности труда на ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” установлено, что темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что является неблагоприятной тенденцией.

Для определения суммы экономии (Э) или перерасхода (П) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать формулу:

Э(П) = ФЗП2006 Ч (Индекс СЗП – Индекс реализации) Ч Индекс СЗП (1)

Индекс СЗП = = = 1,274;

Индекс реализации = = = 1,029;

П = 5130 Ч (1,274-1,029) Ч 1,274 = +1601,2 млн. р.

Итак, более высокие темпы роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда способствовали перерасходу ФЗП на 1601,2 млн. р.

Для получения максимальной экономии фонда заработной платы необходимо постоянно повышать производительность труда. Дальнейший рост выработки продукции на одного работающего зависит от:

-внедрения мероприятий по НТП;

-сокращения общих потерь рабочего времени – целодневных и внутрисменных;

-совершенствования структуры рабочих кадров и производства продукции.

Чтобы реализовать направления повышения производительности труда и выработки продукции одним работающим, количественно оценить влияние факторов их роста, необходимо разработать организационно-технические мероприятия.

Литература

Отчет о результатах деятельности предприятия ОАО «КФ «Слодыч»» 2005-2008

Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. - Минск : ООО «Новое знание», 2001.

Управление качеством продукции предприятия, Мн: ООО «Аскет», 2005г.