ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА ПРАВА

КАФЕДРА МАРКЕТИНГУ

Представлено на кафедру ____________

(дата, підпис секретаря кафедри)

Рецензування _______________________

___________________________________

(кількість балів, «до захисту» («на доопрацювання»),

дата, підпис, керівника курсової роботи)

Захист ____________________________

(кількість балів, дата, підпис викладача)

Підсумкова оцінка ___________________

___________________ (кількість балів, оцінка

за 4-х бальною системою, дата, підпис викладача)

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни

“Стратегічний маркетинг”

на тему

«Стратегія розвитку компанії MSG»

Студентки Хількевич В.В.

Групи МГ – 03 зс-01

Керівник курсової роботи

Міщенко А.П., к.т.н., доц.

Дніпропетровськ

2007

Зміст.

Введення ……………………………………………………………………….. .2

1. Місце стратегічного маркетингу в структурі керування фірмою………..4

2. Характеристика об’єкта дослідження ……………………………………...7

2.1 Історична довідка…………………………………………………………..8

2.2 Аналіз внутрішнього середовища………………………………………..12

2.2.1 Виробничий зріз………………………………………………………..12

2.2.2 Кадровий зріз …………………………………………………………...15

2.2.3 Маркетинговий зріз…………………………………………………….18

2.2.4 Фінансовий зріз ……………………………………………………......20

2.2.5 Організаційний зріз………………………………………………..…..20

2.2.6 SWOT-аналіз………………………………………………………..….21

2.3 Аналіз зовнішнього середовища…………………………………….…..22

2.3.1 Аналіз мікро середовища ……………………………………………....22

2.3.1.1 Аналіз конкурентів……………………………………………….…..22

2.3.1.2 Аналіз споживачів ……………………………………………….…...24

2.3.1.3 Аналіз постачальників ……………………………………….……....24

2.3.1.4 Аналіз посередників ………………………………………………....25

2.3.2 Аналіз макросередовища (PEST-аналіз)……………………………...25

2.3.3 SWOT-аналіз …………………………………………………………...27

2.4 Аналіз ринку…………………………………………………………..….27

2.5 Проблеми і можливі напрямки розвитку фірми…………………….…28

3 Розробка маркетингової стратегії фірми…………………………….…..29

3.1 Портфельний аналіз…………………………………………………..….29

3.2 Вибір місії формулювання маркетингових цілей………………….….30

3.3 Сегментування ринку …………………………………………………...30

3.4 Вибір цільових сегментів ринку…………………………………….….31

3.5 Позиціонування товару фірми……………………………………….…32

3.6 Вибір стратегії росту фірми…………………………………………….32

3.7 Вибір базової конкурентної стратегії фірми………………………….33

3.8 Вибір конкурентної позиції фірми……………………………………..33

Висновок …………………………………………………………………......34

Література ………………………………………………………………...….36

Введення

Наша держава ще зовсім молода, з прийняттям незалежності, ми обрали для себе ринкові умови розвитку економіки, яка останнім часом дуже стрімко розвивається. У ринкових умовах діють ринкові закони. На сам перед це конкуренція. Отож важливішою проблемою кожного українського підприємства є проблема виживання та гарантії постійного розвитку. Ефективне рішення цієї проблеми стосується створення та реалізації конкурентних переваг, що в значній мірі можуть бути отримані на основі грамотно розробленої та ефективної стратегії розвитку підприємства. Стратегія є об’єктивною основою для формування відповідей на такі важливі для підприємства питання: що виробляти; на яких ринках виступати; як оперувати (найчастіше обмеженими) ресурсами; як вести конкурентну боротьбу.

Сьогодні стрімко розвивається не тільки ринкова економіка, але й все, що її стосується – це інформаційні технології, наука, конкуренція, потреби до якості та обслуговування. Дуже швидко змінюється наша з Вами, як споживачів, поведінка та реакція на навколишні події, пропозиції, рекламу та на світ взагалі. А це підтверджує актуальність та необхідність використання на практиці українських підприємств ідей стратегічного маркетингу.

Метою ж представленої курсової роботи - є пошарово розглянути стратегію розвитку, обрану компанією MSG (Mobile Synergy group). Використати теоретичні знання і матеріали для аналізу питань стратегічного планування діяльності фірми. Як працівник цієї компанії, я маю уявлення про її роботу та можливість користування внутрішньою інформаційною мережею.

Компанія MSG на початку 2007-ого року мала п’ять бізнесів : ТОВ «Астел», ПП «Мобілочка», «Акцент сервіс», «Мобі кард» та «Mobi com». У квітні цього ж року в компанії була проведена реструктуризація. ТОВ «Астел» було віддано під керівництво «Мобілочки» та перейменовано на ТОВ «Мобілочка». Змінено фірмовий стиль салонів продажу. Сервісний центр «Акцент сервіс» було відокремлено. Він став самостійною компанією. «Мобі Кард» ліквідовано у зв’язку з відсутністю салонів «Астел», з якими був тісно пов'язаний цей бізнес. Далі в курсовій роботі ми розглянемо ситуацію фірми на кінець 2006-го року , проаналізуємо за змістом внутрішнє та зовнішнє середовище компанії, ринок та можливі напрямки розвитку фірми та дійдемо до розробки маркетингової стратегії фірми. Мета даної курсової роботи – на основі теоретичних знань підтвердити існуючу, або знайти інший варіант стратегічного управління та розвитку фірми.

1. Місце стратегічного маркетингу в структурі керування фірмою.

Стратегія в економіці – це довготермінові плани керівництва, що направлені на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення перспективних цілей. Наряду з цим є і таке розуміння стратегії, як довготермінові рішення керівників підприємств у відношенні до маркетингу, виробництва, фінансів, комерції, персоналу та ін. Таким чином фірма повинна виробляти стратегії та керувати ними в наступних трьох областях: внутрішні ресурси підприємства; бізнес-коло, в якому компанія функціонує; можливість компанії створювати доповнювану вартість.

Стратегія потрібна кожному підприємству, що прагне успіху. Вибір стратегії означає, що з усіх можливих варіантів розвитку та способів діяльності, що відкриваються перед фірмою, воно обирає свій конкретний шлях. Добре розроблена стратегія – основа зростання конкурентоспроможності фірми, сильної конкурентної позиції на ринку та формуванню такої організації, що з допомогою удосконалення структури управління та зростанню організаційної культури мала б можливість з успіхом працювати в жорстких ринкових умовах.

На малюнку 1 показані взаємозв’язки різних стадій з іншими основними функціями фірми. Поза залежністю від того, чи притягається товар ринком або проштовхується компанією (або технологічним прогресом), він повинний пройти «перевірку» стратегічним маркетингом на предмет економічної і фінансової життєздатності. У цьому відношенні вирішальну роль має взаємодія відділів досліджень і розробок, виробництва і стратегічного маркетингу. Від обраного в результаті такої конфронтаційної взаємодії товарного ринку цілком залежать рішення і про обсяг виробничих потужностей, і про величину інвестицій. Отже, на карту поставлена стійкість загальної фінансової структури фірми.

Малюнок1. Роль маркетингу у фірмі

	Аналіз ринку		Міжфункціональна координація				Дослідження та розробки
Нездійсненні потреби та бажання							Ідеі нових товарів
Чи можлив здійснити? (Маркетинг відклику)							Потрібно, чи ні? (Маркетинг пропозиції)
			Стратегічний маркетинг
				Цільові сегменти
Маркетингова програма							Інвестиційна програма
Операційний маркетинг							Керівництво виробництвом
Маркетингові витрати та виручка від реалізації							Інвестиції та оперативні витрати
			Фінансовий менеджмент

Звідси можна укласти, що роль стратегічного маркетингу полягає в:

а) використанні існуючих можливостей;

або

б) у створенні привабливих можливостей, що відповідають ресурсам і ноу-хау фірми і гулящим потенціал росту і прибутковості.

Процес стратегічного маркетингу має середньо- і довгостроковий обрії планування, його задача полягає в розробці місії фірми, визначенні цілей, виробленню стратегії розвитку і забезпеченні збалансованої структури портфеля товарів.

Якщо зіставити задачі операційного і стратегічного маркетингу (табл.1), то ми побачимо, що задача стратегічного планування відрізняється від операційного маркетингу і вимагає зовсім інших навичок. Але дві ці ролі також і цілком доповнюють одна одну. Таким чином, і розробка стратегічного плану повинна здійснюватися в тісному зв’язку з операційним маркетингом.

Таблиця 1. Порівняння операційного і стратегічного маркетингу

Операційний маркетинг	Стратегічний маркетинг
Орієнтація на дії	Аналітична орієнтація
Існуючі можливості	Нові можливості
Змінні, що не зв’язані з товаром	Змінні, що зв’язані з товарним ринком
Стабільне середовище	Динамічне середовище
Реактивні дії	Попереджаючі дії
Повсякденний менеджмент	Довгостроковий менеджмент
Відділ маркетингу	Міжфункціональна організація

2. Характеристика об’єкта дослідження.

Об’єктом дослідження даної курсової роботи є компанія MSG (Mobile Synergy group). Вона має декілька власників з різними частками та п’ять бізнесів (на кінець 2006 року). Компанія пропонує на українському ринку послуги мобільного зв’язку. Продаж мобільних телефонів, аксесуарів та послуг мобільних операторів. ПП Мобілочка не зв’язане з ТОВ Астел . Спільною тільки є будівля офісу. Окреме керівництво, склади, внутрішня інформаційна база, неповторний фірмовий стиль, орієнтованість на різні сегменти ринку, стандарти поведінки в салонах продажу також різні. Працівникам заборонено доносити до відома клієнтів інформацію про зв'язок між собою. Потреба в цьому виникла через те, що Астел позиціонується на ринку, як продавець послуг мобільного зв’язку високого рівня обслуговування та сервісу, що тягне за собою відносно високі ціни на мобільні товари. У той же час Мобілочка – мережа низьких цін №1, має задачу пропонувати продукт за меншою ціною та з мінімальним сервісом і стандартами обслуговування.

«Акцент сервіс» являє собою мережу сервісних центрів, що займаються гарантійним та післягарантійним ремонтом мобільних телефонів та деяких аксесуарів. Обслуговує всіх клієнтів Астел та Мобілочки, а також клієнтів що купували товар в інших місцях.

«Мобі кард» веде базу дисконтних накопичувальних карт салонів Астел. Контролює систему купівель за знижками, відповідає за випуск дисконтних карт, анкет клієнтів, інформаційні розсилки за даними анкет. Має дохід у відсотках від продажу за дисконтом у салонах Астел. У курсовій не буде приділятися багато уваги цій фірмі, бо її діяльність повністю пов’язана з Астел, що буде розібрано в усіх деталях.

Компанії MobiCOM теж не буде приділятися достатня увага. Це компанія, що займається контролем за наданням послуг мобільного зв’язку оператора UMC (на даний момент МТС) , атестацією персоналу та наданням всіх можливих послуг (як клієнтам так і працівникам), що зв’язані з оператором. Робота цієї компанії тісно пов’язана з роботою оператора мобільного зв’язку UMC. Ігнорування роботи цього виду бізнесу компанії не позначиться на кінцевому результаті аналізу, що являє собою мету даної курсової роботи.

Малюнок 2. Структура компанії MSG.

Таким чином, основними двома гігантами, що підлягають аналізу, є Астел та Мобілочка.

2.1 Історична довідка.

Компанія «Астел» працює на ринку телекомунікацій з листопада 1996 року. За цей час вона стала крупнішим дилером мобільного зв’язку на Україні, та продовжує динамічно развиватисяся.

Структура компанії налічує 105 працюючих салонів мобільного зв’язку в 25 містах України. Компанія пропонує клієнтам всі можливі послуги мобільного зв’язку.

«АСТЕЛ — експерт мобільного зв’язку №1: еталон якості, надійності, сервісу». (Дані взяті з Інтернет-сайту компанії наприкінці 2006 року.)

На Табл.2 видно, що компанія «Астел» займала перше місце на ринку мобільних телефонів Дніпропетровська, але мала і достатню кількість конкурентів.

Таблиця 2. Доля продавців мобільних телефонів та послуг на ринку Дніпропетровська.

Астел	17,65
Мобілочка	18,82
Алло	15,29
Сота	2,94
Євросєть	10,59
Галерея мобільного зв’язку	12,35
Melofon	1,76
Unitreid	6,47
Сiti Com	9,41
Інші	4,71

Національна мережа мобільного зв’язку "Мобілочка" - лідер з продажу мобільних телефонів, цифрової техніки, аксесуарів та послуг провідних вітчизняних операторів мобільного зв’язку. Яскрава та неповторна "Мобілочка" відлік свого існування розпочала в січні 2005 року.

Саме тоді відкрився перший магазин мережі у Дніпропетровську. Відтоді мережа салонів мобільного зв’язку "Мобілочка" набула популярності і завоювала довіру споживачів по всій Україні. Для ринку мобільного зв’язку України "Мобілочка" стала новим форматом мережі, орієнтованої на вимоги сучасних споживачів до швидкого обслуговування і можливістю випробувати телефони в дії. Але головною перевагою мережі стали привабливі ціни, які й зробили "Мобілочку" мережею низьких цін №1 в Україні.

Компанія щодня росте і ефективно розвиває свою мережу. "Мобілочка" сьогодні - це близько 300 салонів мобільного зв’язку у понад 70 містах по всій Україні. "Мобілочка" сьогодні - це унікальна можливість швидкої, якісної, доступної покупки для будь-кого, на будь-який смак і вибір. "Мобілочка" сьогодні - це найнижчі ціни, найширший асортимент сертифікованого товару, кваліфіковані консультації, професійні експерти та індивідуальний підхід до кожного покупця. Саме це дає можливість крокувати в ногу з вимогами ринку.

Місія фірми - підвищення мобільності кожного громадянина.

Чим Мобілочка краща за інших?

Завжди дешевше

Завжди поруч

Завжди професійно

Завжди драйвово та швидко

Найбільше досягнення компанії - молода, амбіційна і національно свідома команда «Мобілочки», яка сьогодні складається із понад 2000 працівників по всій Україні. Запорукою перемог та звершень «Мобілочки» став високий професіоналізм та відданість кожного співробітника компанії.

За два з половиною роки свого існування компанія неодноразово довела, що є кращьою. Підтвердженням цього є перемога компанії в номінації «Бренд року» у 2005 році та визнання «Мобілочки» «Вибором року» у 2006 році - саме цій компанії авторитетний міжнародний фестиваль-конкурс віддав перемогу у номінації «Краща мережа салонів мобільного зв'язку в Україні».

Досягнення «Мобілочки» стали запорукою активного і надійного ділового співробітництва з багатьма партнерами компанії. Результатом такої тісної співпраці є:

Диплом «Лояльність та партнерство» (2006 рік) від національного оператора мобільного зв’язку Київстар

Відзнака «Золотий партнер 2005 року» від Правекс-Банку

Відзнака «Найкращий партнер 2006 року» за надійність і стабільність ділових відносин та вагомий внесок у розвиток програми «Споживче кредитування» від Правекс-Банку

Диплом «За вагомий внесок у розвиток спільного бізнесу» від Дельта Банку

«Мобілочці» вдалося відкрити у партнерстві з вендорами та операторами чи не найбільшу кількість в Україні ексклюзивних салонів своїх партнерів. Серед них три бренд-салони SAMSUNG та 10 спеціалізованих відділів цієї компанії, разом з NOKIA відкрито найбільшу кількість бренд-салонів в Україні – це вісім салонів та три спеціалізовані відділи, спільно відкрито та працює двадцять один ексклюзивний салон Київстар, тринадцять магазинів МТС та чотири салони Life:). У таких ексклюзивних магазинах «Мобілочки» представлений найширший модельний ряд продукції тільки одного виробника, а мобільні оператори у таких торгових точках надають найповніший спектр винятково своїх послуг. Відвідувачі та покупці наших бренд-салонів мають можливість користуватись унікальними сервісами, брати участь у різноманітних акціях, першими отримувати інформацію про нові надходження, спеціальні ціни та нові послуги операторів

Мета – не зупинятись на досягнутому, бути на крок попереду і впевнено йти до своєї мети, запорукою якої є довіра і повага покупців.

(Дані з Інтернет-сайту компанії на вересень цього року. У цифрах враховано колишні салони Астел. Фірмові салони (SAMSUNG, NOKIA, Київстар, МТС, Life:) – надбання фірми Астел).

2.2 Аналіз внутрішнього середовища

2.2.1 Виробничий зріз

Усі частини холдингу MSG пропонують послуги мобільного зв’язку на всій території України. Як Астел, так і Мобілочка являються офіційними дилерами компаній NOKIA, SAMSUNG, Sony Erickson, Motorola, Siemens, Київстар, МТС, Life:) та Beeline. В салонах пропонується продаж мобільних телефонів, аксесуарів та послуг операторів. MobiCOM займається контролем пропонування послуг міжнародного оператора МТС, та атестацією знань персоналу. Мобі Кард контролює роботу роздрібної мережі Астел з приводу пропонування послуг за дисконтом. Має гарячу телефонну лінію для роботи із зверненнями клієнтів. Акцент Сервіс пропонує послуги гарантійного обслуговування клієнтів компанії та послуги ремонту телефонів взагалі.

В компанії існують «Стандарти обслуговування клієнтів». Вони не на багато відрізняються у Астел та Мобілочки. Один раз на півроку проводиться атестація персоналу усіх салонів. Серед обов’язкових тем для складання атестації виносяться і стандарти обслуговування. Ще потрібно обов’язково знати усі тарифи усіх операторів національного мобільного зв’язку та технічні можливості сучасних мобільних телефонів та аксесуарів. Постійно ведеться контроль за належністю пропонування послуг стандартам обслуговування. Для цього запрошуються працівники так званої служби «таємний покупець» (Mystery hoping). Вони під маскою звичайних покупців відвідують салони, спілкуються з експертами з продажу та згодом заносять дані у таблицю яка підраховує можливі бали консультанта, що з ним працював. Максимальна оцінка – 100 балів. Ця інформація виноситься на внутрішньому сайті. Серед обов’язкових стандартів поведінки виділяються такі: вітання (з кожним відвідувачем протягом перших 30 секунд), встановлення контакту ( пропонування своїх послуг консультантом протягом 3-х хвилин), виявлення потреб, презентація (2-3 варіанти продукції), підведення до покупки, продаж та оформлення документів ( в Астел з обов’язковою видачею дисконтної карти).

Всі салони обладнані згідно фірмового стилю. Мобілочка у рожевих тонах починаючи з кольору дверей та закінчуючи фірмовим одягом персоналу. Астел у червоно-сірих тонах, Акцент Сервіс у зелено-сірих. Все обладнання також відповідає фірмовому стилю, окрім спеціалізованих відділів та салонів. Обладнання для них встановлює представлена фірма. Салони Life:), наприклад, виконані у червоних тонах згідно свого фірмового неповторного стилю. Салони SAMSUNG всі різні. Фірмовий салон у Дніпропетровську виконаний у блакитних тонах, Києві – чорно-білих, в Запоріжжі - різнокольоровий. Але все до останньої деталі вигадано та реалізовано представництвом компанії SAMSUNG та не залежно від кольору, має багато спільного.

Асортиментом, та поставками займаються відповідні відділи. В Акцент Сервісі кожен технік робить своє замовлення на основі потрібних запчастин та обладнання для ремонту та надає його менеджеру з закупівель яка формує замовлення та направляє його відповідним постачальникам. Якщо це стосується гарантійного обслуговування, фірмі-постачальнику необхідні документи та факти, що підтверджують їх провину, для того , щоб надати запчастини безкоштовно для клієнта у сервісний центр. У фірм Астел та Мобілочка головні офіси як в Києві, так і в Дніпропетровську знаходяться в одному приміщенні, але відділи не співпрацюють. Кожна компанія має свій відділ з логістики. Замовлення формуються згідно прогнозів та підрахунків , але на основі тісної співпраці з замовленнями торгового персоналу, які вони відправляють на офіс електронною поштою кожної неділі. Салон, згідно свого плану продажу та прогнозів, робить замовлення телефонів, аксесуарів та продукції операторів (поповнення рахунку, стартові пакети, контрактні номери, тощо). Замовлення формується стандартною таблицею та відправляється на електронну адресу відповідного менеджера. Він, у свою чергу, формує замовлення на склад та замовлення постачальникам того товару, що його вже нема, або новинок. Склад отримує замовлення, збирає та відвантажує по троговим точкам. Новий товар приходить на основний склад, та згодом відвантажується також на торгові точки. Замовлення на магазин може приходити як з основного складу міста Києва, так і зі складу Дніпропетровська (їх всього 2). Кожен магазин та відділ (наприклад, відділи Астел у магазинах АБВ Техніки, що працюють за окремим договором оренди і грошові операції яких ведуться через спільну касу магазину) має власні складські приміщення. В усіх магазинах встановлена система 1С. Таким чином завжди видно кількість телефонів, аксесуарів та припейду на основних складах та по магазинам. Можна робити переміщення між магазинами одного міста та між містами (за допомогою послуг перевізника «Нова пошта»). Складські бази Астел та Мобілочки не пов’язані. ТОВ Астел та ПП Мобілочка існують як окремі фірми. На Мал.2 Зображено схему замовлень та постачання товару. Схема в Мобілочці така ж сама, але з окремими складовими (окрім постачальників, вони однакові в обох випадках)

Малюнок 3. Шлях від замовлення до постачання товару на торгову точку.

2.2.2 Кадровий зріз

На сьогоднішній день кількість працівників холдингу MSG сягає близько 3 тисяч чоловік. За даними 2006 року працівників ПП Мобілочка та ТОВ Астел налічується понад 2000 чоловік. Головні офіси знаходиться у Києві та Дніпропетровську. Як вже було сказано вище, офіси Астел та Мобілочки знаходяться в одному приміщенні, але існують як повністю окремі фірми. На мал. 3 продемонстрований кадровий зріз. Ще раз представлені всі п’ять бізнесів холдингу MSG.

В структурі компанія виділяє Мобі Кард, як окрему фірму, але вони дуже тісно пов’язані з Астел, та взагалі є авторським проектом керівництва компанії.

Дві мережі роздрібної торгівлі мають дуже схожу структуру окрім деяких нюансів. Найважливіший з яких – це персонал магазинів. Працівниками ПП Мобілочка є молоді люди віком 18-20 років. Молодий колектив постійно змінюється. Через це існує потреба в окремому касирі та постійному директорі кожного магазину. У салонах Астел працюють люди різного віку від 18 до 40 років. Колектив змінюється не так часто та в основному через те, що існує більш реальний кар’єрний зріст. Структура більш проста. Старший експерт, який виконує всі обов’язки директора, та експерти для роботи з клієнтами. Головна причина більш сталого колективу салонів Астел полягає в системі мотивації працівників. Це ставка (згідно категорії, яка видається після проведення атестації), процент від продажу , та компенсація обідів. Система підрахунку заробітної плати Мобілочки схожа, але кінцеві суми сильно відрізняються. Також відрізняються умови праці. Салони Астел розташовані, як правило у капітальних будинках. Вони мають великі торгові, складські приміщення, обов’язково їдальні та побутові кімнати. Салони ж Мобілочки дуже часто розташовані у невеличких торгових павільйонах, часто не мають побутових приміщень (це можуть бути приміщення-ларьки на зупинках транспорту, невелика площа посеред торгових центрів).

Малюнок 4. Організаційна структура

Ще одною відмінністю є різні підходи щодо найму працівників у салони мобільного зв’язку. ПП Мобілочка набирає працівників за трудовим договором, без оплати лікарняного (навіть тим робітникам, що йдуть у декретну відпустку), без обов’язкової освіти та не піклуються про затримання працівника довго. Компанія пропонує себе як молодіжного роботодавця, що надає можливість зробити, так би мовити, перший крок.

ТОВ Астел пропонує своїм працівникам повний соціальний пакет, та обирає частіше кандидатів з вищою освітою. Відділ співпраці з персоналом постійно спілкується з салонами, проводить атестацію, тренінги, підтримує стажерів, піклується за їх «акліматизацію», допомагає персоналу при відкритті нових салонів. У Мобілочці більш холодне ставлення до персоналу та новачків. Тому, дуже часто можна бачити недбалість та некомпетентність персоналу салонів.

Структура правління компанії є децентралізованою. У зв’язку з цим можна виділити такі стратегічні плюси та мінуси:

+

- формується раціональна схема децентралізації та розподілу обов’язків;

- кожна бізнес-одиниця має високий рівень свободи, що дозволяє створювати власні ланцюгові цінності, ключові види діяльності та формувати необхідні вимоги від функціональних відділів;

- рада директорі має можливість більше часу приділяти стратегії компанії, а відповідальність за отримання прибутку переноситься на директорів та головних менеджерів бізнес-одиниць.

-

- відбувається дублювання управлінських робіт на рівні бізнес-одиниць (Астел та Мобілочка), що дійсно призводить до росту витрат;

- існують конфлікти між окремими бізнес-одиницями за розподіл корпоративних ресурсів (Рекламна компанія Мобілочки, останнім часом, має значно більшу вартість ніж Астелу, а на розвиток Акцент Сервісів взагалі не виділяються кошти. Вони існують як незалежна структура та мають наміри відокремитися для того, щоб надавати послуги з ремонту та діагностики клієнтам від Мобілочки та Астелу на більш вигідних для себе умовах ніж зараз, на загальних умовах)

2.2.3. Маркетинговий зріз

Мережа магазинів Астел та мережа Мобілочка мають власні служби маркетингу. Вони мають трохи різну організаційну структуру. Відділ з маркетингу компанії Астел має разом з менеджерами реклами та маркетингу (як Мобілочка) менеджерів брендових магазинів та відділів (бренд-менеджери салонів Samsung, NOKIA, Liefe:)

Товар.

Як вже неодноразово повторювалося, компанії Астел та Мобілочка є офіційними дилерами таких відомих виробників мобільних телефонів, як NOKIA, SAMSUNG, Sony Erickson, Motorola, Siemens, та операторів мобільного зв’язку Київстар, МТС, Life:) та Beeline. Тісно співпрацюють з представництвами на Україні закордонних виробників. Та разом з тим. у салонах Мобілочки представлені також телефони більш низького рівня, такі як Flay, Sitronick та ін. Поставки цих марок здійснюються через посередників та мають частіше одноразови й характер, на відміну від відомих брендів, поставки яких здійснюються напряму від виробників. В організаційній структурі компаній MSG не було вказано оптовий відділ, що відпускає товар в роздріб («своїм») та оптовими нормами посередникам, приватним продавцям мобільних телефонів.

Астел та Мобілочка відпускають товар у фірмових пакетах, та дуже часто пропонують подарунки (на свята), участь у розіграшах та акціях

Ціна

Стратегія ціноутворення ПП Мобілочка дуже чітко сформульована у рекламному салогані: «Мобілочка – мережа цін № 1 !!». Компанія пропонує максимально можливий асортимент з мінімальними цінами та достатнім рівнем сервісу. Кожного дня проводиться моніторинг та встановлюється ціна найменша з можливих. Також, ціни складаються з увагою до регіону та пункту населення. Тому, ціни, наприклад, у Дніпропетровську та Павлограді істотно відрізняються.

Астел позиціонується, як «експерт з якості». Таким чином, ціни на товари та послуги відрізняються у більшу сторону завдяки високому рівню сервісу, що дуже обачно перевіряється. Моніторинги також проводяться кожної неділі. Ціни встановлюються середні по місту, але не менше ніж у прайс-листах Мобілочки. На товари-новинки (в принципі, як і в інших мережах) ціни встановлюються згідно стратегії «зняття вершків», згодом ціна опускається до мінімуму і тут вже мобільні мережі борються за кожну гривню подешевшання.

Канал розподілу.

Основний клієнт компанії – кінцевий покупець. Як Астел, так і Мобілочка є такими собі посередниками між виробниками та користувачами. Обидві фірми приділяють багато уваги кваліфікації торгового персоналу та відповідності практичного спілкування з кінцевим користувачем стандартам обслуговування фірм. Разом з тим, компанія має оптовий відділ, що відпускає товар «своїм» та співпрацює з посередниками (невеликими приватними продавцями мобільної техніки та послуг).

Просування.

Основа просування товарів ТОВ Астел та ПП Мобілочка – прямий продаж. Використовується багато реклами на телебаченні, радіо, в газетах, журналах, на рекламних плакатах та ін. На честь відкриття кожного нового салону та на свята компанії влаштовують усілякі рекламні акції з розіграшами та подарунками. Астел має власну дисконтну систему, за роботою якої слідкує Мобі Кард – організація для роботи з постійними клієнтами та базою дисконту. Мобілочка такої системи не має та реалізує товари за фіксованою ціною. (Маються на увазі мобільні телефони та аксесуари, на продукцію мобільних операторів ніякі знижки не розповсюджуються).

2.2.4. Фінансовий зріз

Кожна бізнес – одиниця має свого фінансового директора та бухгалтера, що контролюють всі можливі фінансові операції. У торгових точках встановлена база 1С. Товар реалізується за готівку, за допомогою електронних карток та у кредит. Астел та Мобілочка мають договори з такими банками як «Дельта Банк», «Правекс Банк», «Просто кредит», «ЄвроКредит» та «Банк Південний». Іноді для закупівель нового товару залучаються короткострокові кредити. У цьому пункті потрібно згадати про основну відмінність компаній для співвласників. Це різниця між виручкою та затратами. Фонд заробітної платні та видатків на оренду приміщень у ПП Мобілочка значно менший. Треба брати до уваги і утримання Мобі Кард, структури, обслуговуючої клієнтів компанії Астел. Плюс - значно більші об’єми продажу Мобілочки порівняно з Астел. Це досягається за умови позиції найнижчих цін та захваті, таким чином, більшої частини потенційних клієнтів («стратегія захвату території»).

Компанія Акцент Сервіс пропонує помірні ціни на стандартні послуги. З Астел та Мобілочкою працює на льотних умовах та не має з того ніякої користі. До складу холдингу входить формально. Має на меті існувати окремо, чого директора інших бізнес-одиниць не хочуть допускати.

2.2.5. Організаційний зріз.

Організаційна структура підприємства приводиться на сторінці 15. На ній чітко показані всі п’ять бізнес-одиниць. Не зважаючи на велику схожість ПП Мобілочка і ТОВ Астел, як неодноразово вже підкреслювалося, існують окремими фірмами та приховують свій зв'язок. (На мій погляд, можливо поєднувати елітну мережу з «економ-пропозицією», як це робить, наприклад, компанія «Київстар» - Київстар, dguice та Мобілич). На практиці обидві мережі створюють велику конкуренцію один одному, а треба прийняти до уваги ще й той факт, що магазини Астел та Мобілочка дуже часто знаходяться разом в одному місці. Сервісні центри Акцент Сервісу тісно співпрацюють з обома торговими мережами.

Всі працівники роздрібної мережі працюють за стандартами обслуговування клієнтів. Як вже було згадано при наймі на роботу більш кваліфікаційні кадри направляються в Астел, молоді люди без досвіду та освіти переважно працюють в Мобілочці. Вони мають гіршу корпоративну культуру та працюють на мотивації штрафами («Або роби, або штраф»). Астел працює на основі конусної мотиваційної системи з різноманітними нагородженнями (кращий експерт, кращий салон, кращий старший експерт та ін.). В обох мережах існує можливість кар’єрного росту, але через невеликі строки роботи в Мобілочці не багато персоналу (особливо торгового) нарешті можуть дочекатися підвищення. Через велику втечу кадрів існує також проблема чималих нестач. Але керівництво не сильно переймається цією проблемою, бо матеріальна відповідальність за нестачами повністю лежить на плечах працівників. Персонал офісу Мобілочки підпорядковується більш жорсткій ієрархії ніж у Астел. Мають місце що недільні збори, виговори та штрафи, що в Астел бувають дуже рідко.

2.2.6 SWOT-аналіз.

Дані аналізу занесені в таблицю 2. З неї видно, що Маркетинг є сильною стороною обох підприємств. Система ціноутворення більш досконала у Мобілочки, а для Астелу є слабкою стороною. Удосконалення номенклатури і асортименту продукції та рівень обслуговування клієнтів

є слабкою стороною для Мобілочки. Беручі результати аналізу до уваги, робимо висновок, що окрім маркетингу ПП Мобілочка потрібно робити акцент на ціноутворення, як основну конкурентну перевагу (що в принципі і робить керівництво: «Мобілочка – мережа цін № 1»), а Астелу на високий рівень сервісу («Астел – експерт з якості»).

	дуже погано		погано		добре		дуже добре
	Астел	Мобілочка	Астел	Мобілочка	Астел	Мобілочка	Астел	Мобілочка
Організація маркетингової діяльності на підприємстві							1	1
Планування маркетингу							1	1
Проведення "маркетингових исследований"							1	1
Обеспечення маркетингової інформації					1			1
Бюджет маркетингу							1	1
Контроль маркетингової діяльності							1	1
Аналіз конкурентів, їх оцінка							1	1
Робота з постачальниками							1	1
Удосконалення номенклатури та асортименту продукції		1			1
Дійсна система ціноутворення			1					1
Рівень обслуговування клієнтів				1			1
Рівень сервісного обслуговування					1	1

Таблиця 3. SWOT-аналіз.

2.3 Аналіз зовнішнього середовища.

2.3.1 Аналіз мікро середовища

2.3.1.1 Аналіз конкурентів

На малюнку 4 видно, що компаніі «Астел» та «Мобілочка» займають провідні місця на ринку мобільних телефонів Дніпропетровська.

Таке положенння можна пояснити широкою мережею салонів по всій Україні, успішними технологіями управління, зручними умовамими закупок товарів та послуг, плюс унікальністю поєднання інноваційності та репутації. Велика кількість прив’язаних клієнтів, робота з усіма формами оплат, оптовий вітділ, робота з фірмами та організаціями. Високий рівень сервісу, як в процесі продажу, так і на протязі усього гарантійного терміну обслуговування. В салонах можна придбати тільки сертифікований товар, найновіші моделі телефонів, а також прийняти участь в усіх акціях, що проводяться операторами мобільного зв’язку. «Астел» — офиційний дистриб’ютор компаній NOKIA, SONY ERICSSON, SAMSUNG, ALCATEL, SIEMENS, MOTOROLLA.

Малюнок 5

Тим часом продавців мобільних телефонів та послуг стає дедалі більше. Коли Астел розпочинали, їх положення на ринку було майже монопольне. Тепер потрібно поступатися новим торговим мережам, ділити потенційних клієнтів, боротися за кожного. Через високий рівень конкуренції і було створено у 2005-му році Мобілочку, мережу низьких цін, яка мала на меті охопити велику частину ринку за рахунок низьких цін.

2.3.1.2 Аналіз споживачів

У наш час розвинених технологій потенційним покупцем може бути майже кожен. На мій погляд, саме завдяки синтезу двох продавців мобільних послуг – Астел та Мобілочки – досягається оптимально можливий захват ринку. Тут представлені сегменти усіх вікових груп та усіх фінансових можливостей. Єдиним мінусом тут можна назвати конкуренцію. Обидві фірми акцентують увагу споживачів на своїх різних конкурентних перевагах. Існує загроза того, що клієнт переходить до іншого продавця мобільних послуг, наприклад до мережі «Алло» (достойний рівень сервісу при переважно не високих цінах, плюс той же товар).

2.3.1.3 Аналіз постачальників.

Компанії Астел, Мобілочка та Акцент сервіс співпрацюють переважно напряму з виробниками мобільної техніки та послуг, без посередників. Астел та Мобілочка мають ексклюзивні договори на представлення послуг мобільного зв’язку таких операторів, як Київстар та UMC (MTC), а також є офіційними дилерами компаній NOKIA, SONY ERICSSON, SAMSUNG, ALCATEL, SIEMENS, MOTOROLLA. Також співпрацює з такими виробниками аксесуарів, як Clio, Europe, Valenta (футляри, ремінці, брилки та ін.) , Jabra (Bluetooth-гарнітури) та іншими разовими постачальниками. Довготривалі стосунки з провідними виробниками роблять майже неможливими поставки неякісного товару, або не у термін. Представлені компанії-виробники дуже відомі по всьому світу, тому стежать за іміджем своїх компаній, як постачальників. Виробники часто влаштовують семінари та презентації для торгових мереж. (NOKIA, SONY ERICSSON, SAMSUNG, Beeline та ін.) Нажаль, не всі компанії-продавці на Українському ринку працюють також офіційно, як Астел та Мобілочка. За рахунок обхідних систем ввезення товару у державу такі продавці здатні виставляти дуже низькі ціни, з якими майже неможливо конкурувати.

2.3.1.4 Аналіз посередників.

Завдяки прямим поставкам від виробників компанія не закуповує товар через посередників. Окрім одиничних випадків стосовно аксесуарів та торгової мережі Мобілочка. Але має оптові відділи що співпрацюють з посередницькими фірмами-продавцями мобільних телефонів. Це невеличкі магазини, що не створюють сильної конкуренції власним торговим мережам- Астел та Мобілочка.

2.3.2 Аналіз макросередовища (PEST- аналіз)

PEST (Political, Economic, Social, Technological) – аналіз економічних, політичних, соціальних, та технологічної сфер. Усі ці тенденції макросередовища здатні істотно вплинути на наш ринок і бізнес. Зовнішні фактори можуть сприяти розвиткові фірми, але можуть стати й серйозною перешкодою для її діяльності. Результати аналізу представлені у таблиці 3.

Таблиця 4. PEST- аналіз

Дані взяті в Інтернеті з відкритих джерел.

2.3.3 SWOT- аналіз

Основна ідея SWOT- аналізу складається в комплексному розгляді зовнішніх і внутрішніх стратегічних факторів, що впливають на діяльність компанії і генерації на цій основі стратегічних альтернатив, що враховують різні сполучення стратегічних факторів.

SWOT- аналіз компанії наведено у таблиці 4.

Таблиця 5. SWOT- аналіз

	Сильні сторони	Слабкі сторони
Внутрішні	Молодий амбіційний персонал Мобілочки. Кваліфікований персонал Астелу з багатим досвідом. Добре налагоджена робота маркетингових служб. Висока якість послуг працівників Астелу. Ціноутворення Мобілочки. Внутрішній імідж компанії	Ціноутворення компанії Астел. Робота з клієнтами та з асортиментом в ПП Мобілочка. Невигідні стосунки з Акцент Сервісом. Погана мотивація працівників ПП Мобілочка
Зовнішні	Зростання доходів населення.Стабільне зростання економіки.Розробки новітніх технологій.	Зниження кількості населення. Підвищення рівня урбанізації. Нестабільна політична обстановка. Посилення позицій конкурентів. Привабливість ринку для нових учасників.

2.4 Аналіз ринку.

Ринок мобільної техніки та послуг України дуже стрімко розвивається. Ми йдемо уперед разом із новітніми сучасними технологіями. Ще не так давно можна було спостерігати невелику кількість продавців мобільних послуг. В країні надавалися послуги тільки двох операторів – Київстар та UMC. Подивимося на сьогоднішній стан! Він характеризується в першу чергу великим попитом на цей товар. У зв’язку з цим постійно виникають нові фірми, створюючи нам конкуренцію. Важко переконати покупців у тому, що високий рівень сервісу та гарантії високої якості від виробника повинні теж мати свою вартість. На ринок увірвалися багато компаній, з занадто низькими цінами. Зберегти високий рівень надання послуг разом із значним опусканням ціни не можливо. Тому компанія вирішила піти шляхом більшого охвату ринку, створивши на допомогу Астел ПП Мобілочку – мережу низьких цін – з іншим рівнем обслуговування, іншими пріоритетами та місією.

Таким чином, сьогоднішню ситуацію на ринку мобільних товарів та послуг можна охарактеризувати як дуже конкурентну та з великою густотою продавців на одному просторі.

2.5 Проблеми і можливі напрямки розвитку фірми

Аналізуючи усе вище зазначене, та опираючись на власну думку, можна сказати, що усі п’ять бізнесів компанії MSG зайняли своє місце на ринку мобільних комунікацій. Проблемою фірми є бажання та здатність відокремлення Акцент Сервісу у незалежну структуру, що призведе до ускладнення відносин та дорожчанню послуг з ремонту. Стане більш складною процедура представлення сервісних послуг – діагностики та ремонту. Разом з тим для Акцент Сервісу це матиме лише позитивний характер (менше складності та відповідальності, більше дохід).

Разом з тим потрібно прийняти до уваги ціноутворення Астелу. Багато потенційних покупців консультуються у салонах на високому рівні, але купляють товар у іншому місці. Складається картина «бюро безкоштовних консультацій», це добра справа, але доходу вона не приносить.

Навпаки, Мобілочка розвивається дуже стрімко, набирає оберти та у сучасному становищі в майбутньому буде більш конкурентноспроможною. Ціни влаштовують покупців, а за консультацією можна звернутися і до гарячої лінії виробника і до Інтернету, і взагалі, сучасні користувачі знають набагато більше тих, хто були першими клієнтами Астелу, тому великого попиту на «експертність» не очікується. Можливо є сенс у такому становищі розширювати торгову мережу Мобілочки та звести до мінімуму кількість салонів Астел, де будуть надаватися висококласні консультації та будуть обслуговуватися VIP- клієнти та клієнти з дисконтними картками ( Моби Кард), а в магазинах Мобілочки буде йти орієнтація на об’єми продажу з мінімально можливою увагою до клієнтів.

3.Розробка маркетингової стратегії фірми.

3.1 Портфельний аналіз

За проведенням портфельного аналізу потрібно оцінювати привабливість ринків та конкурентоспроможність фірми діяти на цих ринках. При цьому використовуються такі критерії: темпи росту продаж; сила конкурентної позиції; стадія життєвого циклу; доля ринку; привабливість галузі.

Для наглядного уявлення про ситуацію з Астел та Мобілочкою використана модель BCG (матриця Бостонської консультаційної фірми).

30%	Темпи росту ринку, %	Зірки			Важкі діти
Високий
		Дійні корови			Собаки
Низький
10%
	10	Відносна доля ринку						0,1

Малюнок 6

Дивлячись на таблицю, можна зауважити, що положення основних двох бізнесів компанії таке:

Компанія Мобілочка має не високі темпи приросту ринку, але займає велику його долю. Відповідає області «дійна корова». Тобто області, що раніше отримала відносно високу долю ринку та зараз приносить компанії значний прибуток, достатній для того, щоб утримати на ринку свої конкурентні позиції. Мобілочка приносить дохід у об’ємі, що перевищує потреби у реінвестуванні. Тому, зараз потрібно підтримати цей бізнес, щоб і надалі користуватися можливістю отримання таких прибутків.

Астел, як не сумно це бачити, зайняв позицію «важкої дитини». З кожним днем меншає доля ринку фірми. Потрібні значні грошові вкладання. Астел «з’їдає» велику частину свого загального прибутку. Таке становище може змінити тільки збільшення ринкової долі.

3.2 Вибір місії та формування маркетингових цілей.

Усі існуючі цілі, що їх ставлять перед собою фірми, поділяються на маркетингові і не маркетингові. Не маркетингові цілі викладені в місії. Вони представляють систему цінностей компанії взагалі і тому застосовуються у відношенні всіх ринкових дій.

Місія фірми - підвищення мобільності кожного громадянина. Над цим працює уся команда MSG.

Маркетингові ж цілі поділяються на три типи в залежності від того, до чого (кого) вони відносяться: до продажів, прибутків або клієнтів

Ціль – збільшення прибуткової маси (ціль по прибутку) за рахунок збільшення об’ємів продажу (ціль стосовно продаж), зменшенню видатків та глобальному охвату ринку. Працювати на встановлення довготермінових стосунків з покупцями, збільшувати кількість постійних покупців (ціль стосовно клієнтів).

3.3 Сегментування ринку.

Як вже зазначалося вище, ринок потенційних покупців мобільних товарів безмежний. В структурі компанії він розділений таким чином, що Мобілочка має задовольнити покупців вигідною пропозицією цін, а Астел займає нішу більш прискіпливих до сервісу клієнтів, здатних за це платити.

Якщо зобразити невелику схему сегментування ринку (Мал.6), то в принципі можна вирішити, що позиціонувати товар можна на всіх цих сегментах. Астел зможе посісти сегменти ринку, що відповідають високим і середнім доходам людей будь якого віку, що проживають у містах, а Мобілочка посяде місце у сегментах з низьким та середнім рівнем доходів покупців будь якого віку у будь якій місцевості. Таким чином видно, що разом компанії займають велику частку ринку, а окремо Мобілочка є більш універсальною та може конкурувати на будь-якій частині ринку. До того ж інтереси фірм переплутуються, що створює зайву конкуренцію.

3.4 Вибір цільових сегментів ринку

			Вік (роки)
						за 35
						18-35
						до18 (підлітки)		Місце мешкання
						Високий Середній Низький
Дохід		Місто	Село	Маленькі міста

Малюнок 7. Сегменти ринку

3.5 Позиціонування товару фірми

Ціна
	Сiti Com
			Unitreid
		Melofon
висока				Астел
		Алло
середня
		Евросеть
		Мобілочка
низька	Галерея мобільного зв’язку
					Якість
	низька	середня	висока

Малюнок 8. Позиціонування товару фірми

З малюнку видно, що Мобілочка позиціонує себе, як компанію, що пропонує товар та послуги середньої якості, але за ціною нижче середньої. Астел – пропонує послуги найвищої якості та ціни, але існують компанії, що встановлюють і значно більші ціни на ринку.

3.6 Вибір стратегії росту фірми

Ціль більшості стратегій фірм спрямована на ріст. Це може бути збільшення обсягу продаж, частки ринку, прибутку, розміру кампанії. Ріст – це фактор, що впливає на життєздатність фірми, що стимулює ініціативу і більший зміст діяльності, що додає персоналу і менеджменту. У тім, незалежно від цього елемента динамізму, розвиток необхідний фірмі для того, щоб, маючи в активі ефекти масштабу і досвіду, витримати конкурентів.

Основна мета компанії MSG у збільшенню обсягів продажу та прибутку і зменшенню видатків. Тому, на мій погляд, підійде стратегія реструктуризації, що має на меті зменшення об’єму видатків для зупинення процесу падіння об’єму реалізації. Тобто зменшення кількості салонів Астел за рахунок їх зміни на салони Мобілочки із збереженням торгового персоналу, але змінами у організаційній структурі офісу. Відділення Акцент Сервісу у окрему організацію (шляхом продажу одному власнику), та зменшення, або повна ліквідація Мобі Кард, як бізнес-одиниці не потрібної після реструктуризації Астелу.

3.7 Вибір базової конкурентної стратегії фірми.

Для компанії MSG повинна підійти, беручи до уваги все вище сказане, стратегія «оптимальних витрат». Якщо добитися в першу чергу повної реструктуризації компанії в цілому та фірми Астел, можна орієнтувати усі сили для досягнення низьких витрат у сукупності з диференціацією. Стратегічна мета фірми буде базуватися на тому, щоб пропонувати послуги мобільного зв’язку низькими витратами та конкурентоспроможними якостями. Фірма, маючи низькі витрати відносно конкурентів, повинна відрізнятися якістю та привабливістю, при цьому потрібно буде покращувати рівень обслуговування покупців Мобілочки.

Стратегія оптимальних витрат дозволяє створити товар виключно цінний для покупця, поєднуючи стратегії низьких витрат та диференціації, тобто використовуючи переваги обох стратегій. Такий конкурентний підхід є ефективним на ринках, де покупця цікавить і цінність товару і його ціна. Фірма може пропонувати послуги середнього класу за ціною нижче середньої (п.3.5, мал. 7).

3.8 Вибір конкурентної позиції фірми

Конкурентна позиція компанії може складатися з:

реструктуризації Астелу (повного переходу під керівництво Мобілочки, або частковою перебудовою частини салонів);

орієнтацію на стратегію оптимальних видатків (досягнення мінімальних витрат, що дозволить тримати звання «мережі цін №1») та брати курс на покращення якості пропонування своїх послуг.

Висновок.

Український ринок мобільного зв’язку дуже стрімко розвивається. Щодня відкриваються нові торгові мережі, приватні магазини. Збільшується кількість операторів, покращується рівень їх послуг. Сучасні мобільні телефони вражають своїми можливостями та складністю. Компанія MSG займає одне з провідних місць на ринку мобільних комунікацій. Щоб не втратити свого становища, а, навпаки, рости та примножувати свої прибутки, вона повинна йти на рівні з часом і так само динамічно працювати, як працює уся мобільна індустрія.

На початку 2007-ого року компанія мала п’ять бізнесів. Та головними важелями її роботи й розвитку були ТОВ Астел та ПП Мобілочка. В ході аналізу двох не пов’язаних між собою мереж, було розглянуто багато різних аспектів їх праці.

Компанія Астел існувала з 1996-ого року та позиціонувалася як «експерт мобільного зв’язку №1: еталон якості, надійності, сервісу». Мала велику долю на ринку. У компанії дуже високо цінувалися професіоналізм, досвідченість персоналу, глибокі знання у галузі та відповідність «стандартам» компанії. Цінувався постійний колектив. Астел мав високопрофесійний відділ маркетингу, що разом із сертифікованим товаром високого ґатунку та рівнем обслуговування був великим плюсом фірми. Але система ціноутворення зробила Астел у сучасному становищі менш конкурентноздатним у порівнянні з молодою амбіційною Мобілочкою. Не дивлячись на більш низький рівень сервісу та молодий недосвідчений персонал, «Мобілочка – мережа низьких цін №1» мала значно більше прибутку та менше витрат, ніж Астел.Треба прийняти до уваги і те, що компанія MSG має децентралізовану організаційну структуру, тому відбувалося дублювання управлінських робіт на рівні бізнес-одиниць (Астел та Мобілочка), що призводило до росту витрат. Товар, постачальники, споживачі, посередники, канали збуту, просування – у фірм однакові.

Аналізуючи макросередовище (PEST – аналіз) ми здобули висновку, що ситуація цілком сприятлива для обох фірм. У SWOT – аналізі виявлені такі сильні сторони: Молодий амбіційний персонал Мобілочки, кваліфікований персонал Астелу з багатим досвідом, добре налагоджена робота маркетингових служб, висока якість послуг працівників Астелу, ціноутворення Мобілочки, внутрішній імідж компанії. Аналізуючи далі роботу двох бізнес-одиниць було зазначено, що Мобілочка для компанії є «дійною коровою», а Астел – «важкою дитиною». При виборі цільових сегментів ринку та позиціонуванні товару виявлено, що разом компанії займають велику частину ринку, але окремо Мобілочка є більш універсальною та може конкурувати на будь-якій частині ринку.

Основною метою компанії MSG є – збільшення обсягів продажу та прибутку і зменшення видатків. Тому, стратегією росту фірми може бути стратегія реструктуризації (сокращения) , що була застосована компанією на практиці. Базовою конкурентною стратегією запропоновано обрати стратегію «оптимальних витрат». Та триматися конкурентної позиції за рахунок орієнтації на стратегію оптимальних видатків (досягнення мінімальних витрат, що дозволить тримати звання «мережі цін №1») та курсу на покращення якості пропонування своїх послуг.

Таким чином, за допомогою теоретичних знань вдалося підтвердити дії компанії MSG. Пройти шлях від аналізу внутрішнього та зовнішнього середовищ до розробки такої конкурентної стратегії, яка підтвердила вірність рішень керівництва компанії стосовно роботи її окремих бізнесів, а саме – перебудову салонів Астел у салони Мобілочка.

Література

1. А.П. Мищенко. Стратегическое управление: Учебное пособие. - Днепропетровск: Издательство ДУЭП, 2007.

2. Д .Аакер. Стратегическое рыночное управление/ Пер. с англ.;ред. Ю.Н. Каптуревского. – С.Пб,: Питер, 2002.

4.Жан-Жак Ламбен . Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. С франц. – С.Пб.: Наука, 1996.

5.И.С.Березин . Маркетинговый анализ. – М.: Русская Деловая Литература, 2002.

6.О.Уолкер-мл.,Х.Бойд-мл.,Ж.-К.Ларше, Дж. Маллинз. Маркетинговая стратегия. Москва, 2006.

7. Г.Армстронг, Ф. Котлер. Введение в маркетинг. Учебное пособие. – Москва, 2000.

8. Ф.Котлер. Маркетинг – менеджмент. – С.Пб.: Питер, 2001.

9. Д.Дэй. Стратегический маркетинг. – М.:Эксмо-Пресс, 2002.

10.

11.www.astel.com