гПлан

Введение

Глава 1. Планирование

1.1 Формы и этапы планирования

1.2 Стратегическое планирование

1.2.1 Основные функции и задачи стратегического планирования.

1.2.2 Алгоритм стратегического планирования

Глава 2. Прогнозирование в системе планирования.

2.1 Задачи прогнозирования

2.2 Алгоритм разработки прогноза:

2.3 Методы прогнозирования

2.4 Надежность и точность прогнозов.

Список литературы

Введение

В централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в связи с тем, что нужно было только выполнять план. Предприятия были как закрытые системы.

В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой.

Особенности внутрифирменного планирования:

Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение).

Нужно опережающе определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические возможности предприятия, обеспечиваемые материальными ресурсами ( с учетом воздействия внешней среды).

Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток: стратегия сводится к текущей деятельности).

Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы.

Текущий бюджет направлен на:

Повышение прибыли;

Снижение издержек;

Затраты на маркетинг и рекламу.

Стратегический бюджет направлен на:

Инвестиции в повышение конкурентоспособности;

Диверсификация (расширение сфер деятельности);

Повышение доли рынка.

Большую роль в планировании играет прогнозирование.

Глава 1. Планирование

1.1 Формы и этапы планирования

Планирование – это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения.

Конечный итого процесса проектирования – плановое решение.

Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования.

Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.

Формы планирования:

1) период планирования:

Долгосрочное (> 3 лет)

Среднесрочное (< 3 лет)

Краткосрочное (до 1 года)

2) величина привлекаемых инвестиций:

Стратегическое

Текущее (тактическое)

3) иерархия планирования:

На корпоративном уровне

На уровне самостоятельных юридических единиц

Цеховое планирование

Существует также оперативное планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое планирование.

Методические подходы к планированию:

1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия.

2) Оптимизация планирования (модель Конторовича). Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей.

3) Адаптивное планирование учитывает динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов.

Процесс планирования включает в себя:

Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия.

Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный период времени.

Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения.

Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей).

Этапы:

Анализ состояния предприятия: организационно-экономического, технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная цель – выявление проблем (несоответствия желаемого и действительного).

Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов).

Установление основных параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие – внутренние).

Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям.

Организация выполнения плана.

Исходные данные:

Совокупность сведений о внешней среде.

Информация о конкурентах.

Состояние производственной среды.

При разработке планов необходимо использовать определенные принципы планирования:

Своевременность

Обоснованность

Целенаправленность

Информативность (на верхнем уровне – агрегированная информация)

Рациональность

Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

1.2 Стратегическое планирование

Определяем миссию предприятия (не более 6 строк). Например, занять ведущее положение в России. После определения миссии идет разработка стратегии в виде конкретных целей.

Разработка стратегии:

Строгая формулировка стратегических целей.

Оценка потенциала.

Оценка, диагностика, анализ внешней среды.

Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).

Анализ стратегических альтернатив.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Стратегии (с т.з. пирамиды управления):

Корпоративные

Функциональные

маркетинговая

финансовая

производственная

кадровая

развития исследований (НИОКР)

Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую цель создается стратегическая хозяйственная цель.

Эмерсон: «Если не цели, то нет смысла выбирать дорогу».

Цели должны быть:

реальными и достижимыми;

измеримыми;

однозначными;

конкретизированными и детализированными по подразделениям;

понятными исполнителям.

Условия определения цели с учетом:

объема работ;

сроков выполнения;

количества исполнителей;

возможностей предприятия.

Учет внешних факторов:

законодательных;

политических;

международных;

финансовых;

технологических.

Учет внутренних факторов:

организационных;

технических;

деловой философии фирмы.

Подходы к разработке стратегического плана:

От прошлого к будущему (прогноз).

От будущего к настоящему.

Отличительные черты стратегии:

Разработка стратегии не завершается немедленным действием.

Для реализации стратегии необходим набор – дерево целей.

На основе стратегии разрабатывается стратегический план.

В системе дерева целей цели делятся на цели и ориентиры. Существует иерархия между ними: цели – для верхнего уровня; ориентиры – для нижнего. Любая цель имеет двойственный характер.

Когда не нужна стратегия?

Необходимость стратегии отпадает при выходе на желаемый уровень результатов. Меняют не стратегию, а стратегический план. Процесс должен быть управляемым.

С т.з. рыночных целей должны быть характеристики:

доля рынка (желаемая);

динамика роста доли рынка.

Надо учитывать отношение собственной доли к доли конкурента. Можно использовать кривые освоения при определении доли рынка.

доля

цена

Т

Рост доли рынка на 20% требует удвоения производственной мощности каждые 3-3,5 года.

Требования к формированию стратегических планов:

Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров).

Активное использование методов моделирования (имитационного).

Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность, вероятностность) получения результатов.

Установление резервных мощностей (резервные «подушки безопасности»).

Возможные генеральные цели:

Повышение уровня конкурентоспособности.

Обеспечение динамики роста собственной доли рынка.

Повышение прибыльности и рентабельности.

Обеспечение социальной защиты работников.

Элементами процесса стратегического планирования являются:

Анализ внешней среды;

Построение, формирование целей предприятия;

Увязка, согласование целей верхнего уровня и функционального уровня с нижним;

Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом).

1.2.1 Основные функции и задачи стратегического планирования.

Функции:

Формирование стратегии развития предприятия.

Планирование основных направлений действий.

Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.

Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

Задачи:

Анализ состояния и перспектив развития рынка.

Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий.

Определение целевых установок на основе маркетинговых исследований.

Разработка дерева целей.

Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим производствам (подразделениям).

Оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции.

2.1. Разработка целевых программ по функциональным стратегиям.

2.2. Установление контрольных цифр для достижения целей.

2.3. Анализ возможностей диверсификации сфер деятельности (производства) с минимумом затрат.

2.4. Формирование стратегического бюджета и источников финансирования (включая графики поступления финансов). Финансирование текущего бюджета.

3.1. Оценка организационно-экономического и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач.

3.2. Оценка конкурентоспособности фирмы и продукции.

3.3. Оценка и выбор маркетинговых программ (под определенные цели).

3.4. Оценка и анализ необходимого объема инвестиций.

3.5. Оценка возможных воздействий внешней среды.

4.1. Установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых количественных объемов.

4.2. Определение источников финансирования.

4.3. Установление межхозяйственных связей.

4.4. Формирование плана обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска.

Причины отторжения неэффективного стратегического планирования:

Нарушение баланса взаимодействий между плановыми и линейными руководителями («баланс власти»).

Слабость практического механизма реализации стратегического плана. Отсутствие организационно-финансового сопровождения планов.

Специфика принятия стратегических решений (её отсутствие).

Недостаточная профессиональная подготовка плановых менеджеров и линейного персонала.

Текущие авралы, кризисные ситуации.

Невыполнение требования к целям.

1.2.2 Алгоритм стратегического планирования:

Сбор информации о внешней среде.

Анализ состояния рынка и определение стратегических целей и ключевых условий их достижения.

Анализ конкурентоспособности фирм и разработка стратегии поведения по отношению к конкурентам.

Анализ и оценка необходимых ресурсов для успеха.

Моделирование и анализ воздействия внешних факторов на стратегическое развитие бизнеса и оценка хозяйственного риска.

Разработка стратегии и альтернативных путей развития для выбора на альтернативном уровне.

Разработка вариантов стратегических планов с учетом возможного изменения ключевых условий.

Анализ эффективности плановых решений.

Разработка организационно-финансового сопровождения стратегических планов.

Глава 2. Прогнозирование в системе планирования.

2.1 Задачи прогнозирования

Прогностика – наука о построении будущего.

Прогноз – это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

Установление целей развития.

Определение рациональных путей и средств достижения..

Расчет необходимых ресурсов.

Классификация прогнозов по следующим признакам:

По назначению:

научно-технические;

социально-экономические;

военные;

демографические;

политические.

По масштабу действий:

международные прогнозы;

национальные прогнозы;

межотраслевые прогнозы;

отраслевые прогнозы;

прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

По периоду прогнозирования:

оперативные прогнозы (до 6 мес);

краткосрочные (до 2 лет);

среднесрочные (до 5 лет);

долгосрочные (свыше 5 лет).

Особенность разработки прогнозов: при прогнозировании, кроме объекта прогнозирования, необходимо прогнозировать влияние активного фона или внешней среды.

2.2 Алгоритм разработки прогноза:

Предпрогнозная ориентация (системно-структурный анализ объекта).

Постановка задачи для разработки прогноза (уточняются характеристики объекта; определяются масштабы; определяются периоды прогнозирования; устанавливаются условия и ограничения, при которых будет проводиться прогноз).

Анализ и установление факторов прогнозного (активного) фона.

Формирование информационной базы для прогноза активного фона и объекта.

Разработка собственно прогнозной модели и выбор метода прогнозирования.

Разработка прогноза и оценка его достоверности.

Разработка плановых решений (по результатам прогноза).

Период времени делится на:

период основания

период упреждения.

Особенности прогнозирования:

при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития;

при прогнозировании прогнозируют не объект как таковой, а прогнозируют развитие объекта через параметры эффективности.

Принципы системы прогнозирования:

Системность (представление объекта в виде системы)

Согласованность (скоординированная система целей).

Верификация (доверие к результатам прогноза).

Непрерывность.

2.3 Методы прогнозирования

Используют индуктивный метод мышления (от частного к общему). На рисунке из частных точек образуется общая кривая.

1.2. Используют подход по ходу времени (на основе уже прожитого).

1.3. Поисковые (исследовательские) методы.

2.1. Используют дедуктивный метод мышления (от общего к частному). На рисунке смотрим, соответствует или нет частная точка нашей кривой.

2.2. Используют подход против хода времени.

2.3. Нормативные методы (установка норматива, к которому нужно стремиться).

Поисковые методы

Статистические

Экстраполяции (развитие состоит из 2-х составляющих):

Применяется, когда мы находимся в фазе развития и смотрим, можем ли идти дальше.

Интерполяции (развитие исходя из граничных данных)

Метод огибающих кривых

Методы аналогии

S-образные кривые, нахождение точки перегиба

- симметричные кривые (L-предельное значение, a,b-параметры кривой, t-время)

- асимметричные кривые (кривые роста).

Публикационные (опережающие, параметрические) методы.

Параметры:

Интенсивные

Экстенсивные

Интенсивные параметры:

Коэффициент роста;

Функциональные характеристики;

Темпы роста и т.д.

Экстенсивные параметры:

Объем выпуска;

Величина дохода и т.п.

Анализ динамики публикаций и определение перспектив развития (рост или спад).

Патентный метод (анализ патентов и новшеств).

Нормативные методы

Экспертные методы

Индивидуальной Коллективной

Экспертизы экспертизы

Индивидуальные:

Методы интервью различных экспертов

Пример: метод Делфи.

Собирается группа экспертов, составляется набор вопросов, рассылаются анкеты с этими вопросами экспертам-специалистам, они отвечают, затем идет уточнение и повторная рассылка, опять собираются ответы, затем формируется мнение.

Методы аналитических справок

Пример: метод морфологического анализа.

Изобрел этот метод швейцарский астрофизик Цвейки при попытке определить химический состав снаряда. Смысл его в том, что объект делится на ряд характерных составляющих, параметров. Составляется матрица вариантов реализации:

	P1	P2	P3	…….
P1	P11	P12	P13	…….
P2	P21	P22	…….	…….
P3	…….

Каждый вариант представляет совокупность соединений параметров. Затем оценивается целесообразность вариантов.

Алгоритм морфологического анализа:

Точно оформить проблему.

Определить класс средств (условия и ограничения).

Определить характеристические параметры.

Каждый параметр (элемент структуры) классифицировать по диапазонам, режимам реализации.

Составляется морфологическая карта (модель).

Формируются варианты решений путем комбинации элементов морфологической карты.

Оценка принципиальной возможности реализации варианта.

Оценка эффективности или приоритетности варианта для включения в прогноз развития.

Методы генерации идей

Пример: мозговая атака, штурм.

Коллективные:

Метод дерева целей.

Это иерархическая соподчиненная структура целей.

Основы построения дерева целей:

Формирование (идентификация) целей для каждого уровня дерева.

Формирование критериев оценки элементов для каждого уровня дерева.

Определение весовых коэффициентов значимости.

Для каждого уровня определяется коэффициент значимости. Всего 1. Финансируются приоритетные цели и задачи.

Пример:

	Макс. прибыли	Развитие произ-ва	Ценность продукта
Значимость	0,7	0,3
А	5	8	5,9
Б	7	1	5,2

Матричный метод

На объект воздействует множество факторов. Необходимо выделить приоритетные.

Алгоритм:

Составляется матрица (факторы*объекты).

Суммируем по строке (в строках влияние фактора на объект: 0 – не влияет, 0,5 – слабо влияет, 1 – влияет, 1,5 – сильно влияет).

Произведение строк на столбец суммы.

То же самое по столбцу.

Выявляем значимость факторов.

Метод коллективной экспертизы.

Этапы:

Формирование экспертной группы.

Определение компетентности эксперта

Коэффициент компетентности i-го эксперта:

Оценка представительности или репрезентативности группы:

, где 0,67ЈМЈ1

Получение индивидуальных суждений экспертов по заданной проблеме.

Обобщение мнений об относительной важности заданной проблемы группой экспертов.

Оценка степени согласованности экспертов с учетом коэффициента вариации

средняя величина ранга

Построение гистограммы распределения мнений экспертов.

Результат используется при построении дерева целей.

Используется в комплексных методах прогнозирования.

ПАТТЕРН – комплексная система прогнозирования (была разработана для космической отрасли).

Алгоритм комплексной системы:

Построение сценария прогнозов.

Разработка поисковых прогнозов динамики основных характеристик.

Морфологический анализ с т.з. определения вариантов развития.

Разработка дерева целей.

Оценка элементов уровня дерева целей (важность, полезность, состояние готовности при реализации).

Оценка альтернатив развития.

Верхние уровни принимают окончательное решение.

Разработка вариантов распределения ресурсов по элементам дерева целей.

Оценка и проработка принятого варианта прогноза.

2.4 Надежность и точность прогнозов.

Надежность прогноза – вероятность наступления предсказываемого события при заданном комплексе условий в пределах установленных допусков.

ошибка

, где a – значимости, .

Допуски при прогнозировании:

До 2-х лет: от 3 до 5 %

До 5-ти лет: от 8 до 12 %

До 10-ти лет: от 20 до 25 %

До 15-ти лет: 40-60 %

Список литературы

Внутрифирменное прогнозирование и контроллинг: Лекции

Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. – 304 с. – (Серия «Профессиональное образование»);

Менеджмент: теория и практика: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.;