Курсова робота

з дисциплни «Основи кадрового менеджменту».

Тема: Аналз сучасних пдходв до стратегй кервництва персоналом в соцальних службах

Змст:

Вступ

Роздл ¶

Характеристика загальних наукових пдходв до стилв управлння персоналом в соцальнй сфер

1.1 Кервництво персоналом: зарубжний досвд

1.2 Менеджерськ модел в соцальнй сфер

Роздл ¶¶

Аналз та оцнка стратегй кервництва персоналом в практиц соцально роботи

2.1 Особливост кадрового менеджменту в соцальнй сфер

2.2 Професйно важлив якост управлнця соцально служби

Роздл ¶¶¶

Оцнка стилю кервництва в державнй соцальнй служб

3.1 Методика самооцнки ндивдуального стилю кервництва

3.2 Аналз отриманих результатв

Висновки

Лтература

Додатки

Вступ

Побудова органзацйно структури державно соцально служби забезпечу необхдну умову узгодженост дй спвробтникв, але ц умови часто недостатньо для ефективно спльно роботи. Кожному кервнику вдомо: те, що реально роблять люди далеко не завжди спвпада з тим, що м наказу формальними правилами. Люди мають власн мотиви  здатн сам ставити перед собою цл. Вони можуть хотти або не хотти щось робити  залежно вд цього будують свою поведнку. Сукупнсть дй, що здйснюються кервником з метою забезпечення бажано поведнки свох спвробтникв називають кервництвом.

Рзн стил кервництва можуть бути бльш менш ефективними залежно вд того, наскльки структурована виконувана робота (виршувана задача).

Ступнь структурованост роботи визначаться:

яснстю мети, тобто визначенстю того, що потрбно одержати в результат роботи;

визначенстю засобв  методв з допомогою, яких може бути отриманий результат;

можливстю роздлення роботи на самостйн частини.

Чим менше невизначенсть вдносно цлей  засобв х досягнення, чим визначенше за частину загально роботи, тим бльше високий ступнь  структурованост. Найбльш структурован роботи, як робилися вже багато раз  вдносно яких добре вдомо, що  як потрбно робити. Найменше структурован творч завдання, необхднсть ршення яких виявилася, але смутно визначено що потрбно  невдомо що слд робити. Актуальними  питання кервництва в державних соцальних установах, де високий рвень регламентац дй перекликаться з ндивдуальним, творчим пдходом до справи.

Таким чином, головною метою дано курсово роботи  комплексний аналз сучасних пдходв до стратегй кервництва персоналом в соцальних службах.

Даною роботою передбачено виконання наступних завдань:

надати характеристику загальним науковим пдходам до стилв управлння персоналом;

провести аналз зарубжного досвду кервництва персоналом (на приклад США та Япон);

визначити менеджерськ модел в соцальнй сфер;

провести аналз та оцнку особливостей кадрового менеджменту в соцальнй сфер;

охарактеризувати професйно важлив якост управлнця соцально служби;

провести оцнку стилю кервництва в державнй соцальнй служб (на приклад структурного пдроздлу районного управлння прац та соцального захисту населення м. Одеси).

Об’ктом дослдження виступають – державна соцальна служба м. Одеси.

Предмет дослдження: стиль управлння персоналом в соцальнй служб.

Гпотеза заснована на припущенн про те, що державн соцальн служби мають значн органзацйн особливост, в наслдок яких в практиц управлння персоналом в соцальнй служб наявн певн складнощ, так формалзаця роботи заважа особистсному, демократичному пдходу кервника до персоналу.

Роздл ¶

Характеристика загальних наукових пдходв до стилв управлння персоналом в соцальнй сфер

1.1 Кервництво персоналом: зарубжний досвд

На загальному фон снуючих сьогодн шкл менеджменту персоналу можна особливо видлити управлнськ школи США  Япон, як  ведучими в свт  виступають як би еталоном для творчого розвитку менеджменту персоналу в нших кранах з урахуванням х специфки. Обидв школи роблять упор на активзацю людського чинника, але використовують при цьому рзн форми  методи.

У основ американсько системи управлння персоналом лежить принцип ндивдуалзму, що виник в американському суспльств в XVIII-XIX столттях, коли до крани прибували сотн тисяч переселенцв. Що порвали з свою краною, культурою  мовою.

До кадрв управлння (персоналу управлння) в США вдносять будь-якого найнятого робтника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань органзувати, координувати  контролювати роботу нших. Управлння персоналом на пдпримствах  в органзацях включа наступн взамозв'язан напрями дяльност: набр персоналу, вдбр претендентв, визначення розмрв зарплати  системи послуг, профорнтаця  соцальна адаптаця працвникв, навчання працвникв, оцнка х трудово дяльност, кар'рне перемщення, пдготовка кервних кадрв, оцнка роботи кервникв  фахвцв, служб управлння персоналом та нш [10, 145-149].

Соцальна адаптаця працвникв в колектив вимага досить тривалого часу, оскльки будь-яка людина - це особа, яка повинна увбрати в себе групов цнност  норми поведнки, зайняти певний соцальний статус. Вс фрми США придляють цьому питанню велику увагу  кожна окремо ма свй набр соцально-психологчних варантв сприятливо д на новачка.

Бльшсть американських фрм дотримуються «вертикально модел» розвитку кар'ри для кервникв  фахвцв, яка передбача, що фнансист все сво життя ростиме тльки як фнансист. Працвник, який пропрацював в однй фрм десяток рокв  не добився службового зростання, вважаться за американськими стандартами невдахою.

Що стосуться пдготовки кервних кадрв, то вона ма величезне значення для нормального функцонування  розвитку органзац. Пдготовка кервних кадрв обумовлена необхднстю пдготовки резерву тих, що натомсть йдуть на пенсю, зростанням органзац. Практика менеджменту показу, що далеко не кожна людина (приблизно 1 з 10) ма бажання  здбност до кервно роботи. Як правило, дяльнсть по пдготовц кервних кадрв зосереджена на вищих рвнях управлння органзацю.

На перш  друг рол органзацй зараз в США котируються особи, що мають вчений ступнь доктора або магстра. Особи, що мають вищу освту, можуть претендувати на посад середнього рвня управлння.

Пдготовка управлнських кадрв вимага великих витрат часу (до 7-8 рокв)  фнансових витрат. Тому особливе значення для пдготовки майбутнх управлнцв ма правильний вибр резерву  мотивац його подальшо дяльност.

Одню з вельми ефективних систем менеджменту у всьому свт визнана японська. · успх складаться з багатьох доданкв, але головне - з умння працювати з людьми. Японя знайшла свй варант сучасного менеджменту з «людським обличчям», залучаючи всх працвникв до справ пдпримств  фрм. У бднй природними ресурсами кран традицйно культивуться мораль: «Наше багатство - людськ ресурси»  прагнуть створити умови для х найбльш ефективного використання [7].

Японська модель менеджменту персоналу Aрунтуться на флософ «Ми вс одна см'я». Найважливше завдання - встановити нормальн вдносини з працвниками, створити вдношення до корпорац як до рдно см', сформувати розумння того, що  робоч  менеджери в однй см'. У японськй практиц неможливо стати менеджером, не будучи членом групи. Кервник не стоть над групою, а входить в  склад.

Кервники в Япон не надають особливого значення виразу свого статусу. Так, жодному кервнику не дають окремого кабнету, навть директору заводу. Кервники повинн сидти разом з своми товаришами по служб в одних  тих же умовах. Тому штат спвробтникв розмщуться в одному великому вдкритому зал без перегородок, обладнаному столами з телефонами, шафами з документами  ншими необхдними меблями в простому, спартанському стил. Все повинно нагадувати службовцям про те, що вони вс разом прикладають сили, щоб компаня мала успх.

Японськ менеджери використовують загальн обдн кмнати  туалети. Вдмнност по рангу до класу вдсутн. Так, менеджери у фрм «Сон» не користуються някими привлеями. Пд час спаду м першим знижують заробтну платню, одягнен вони в так ж син куртки, без вдмнностей, як вс робоч. Тому робоч вдчувають свй зв'язок з кервниками  корпорацю.

Японц застосовують метод управлння, що бере участь, на основ ршень «знизу - вгору»,  кожен працвник несе свою частку вдповдальност. Вс ршення обговорюються членами колективу,  кожен може внести пропозицю по полпшенню ршення.

1.2 Менеджерськ модел в соцальнй сфер

Менеджмент соцально роботи  одним з видв соцального управлння, тобто тако управлнсько прац, де головним суб’ктом та об’ктом дяльност на рвн вдповдно органзац соцально сфери виступа людина. Предмет  продукт менеджменту соцально роботи характеризуться рядом особливостей:

деологя, флософя соцально роботи;

цл соцально полтики та завдання, що ставляться залежно вд нормативних документв, виданих органами виконавчо влади, мсцевого самоврядування;

особливост статусу, форм власност соцально служби й типв завдань соцально роботи;

види дяльност, професйн рол соцальних працвникв  спецалзац соцальних служб.

Закономрне розширення та ускладнення системи соцально роботи в мжнародному товариств соцальних працвникв стимулювало цле направлений пошук вд розумння вдповдност контролю та управлння, до усвдомлення потреби в управлнцях, як володли б не тльки технчними управлнськими навичками, а й умннями застосовувати змстовн та етичн норми соцально роботи. Ц закономрност посилюються з середини 80-х рокв, коли в технологях соцально роботи вдбуваються вдчутн, радикальн змни та бльш вагомим ста полтичний контроль. Ось чому вже на меж 1985-1990 рокв у розвинених кранах управлння соцальною роботою та менеджмент соцальних служб стають центральними методами соцально роботи [5; 3].

У соцальних службах Украни практично ще не ма професйних менеджерв. ґ формалзован управлнськ одиниц в особ директора. Проблема змни директорського, командного менталтету в соцальнй робот на менеджерський вже  досить актуальною. Спроби перенести без змн досвд зарубжного менеджменту в практику нашо дяльност не дають позитивних результатв. Менеджмент соцально роботи набува все бльшого значення в план забезпечення нновацйного пдходу, мж секторно спвпрац соцальних служб, ефективност соцально роботи з клнтом тощо. Менеджмент дозволя орнтуватися в нформацйних потоках, стимулю практичн вмння соцальних працвникв та оптимальний вибр управлнського ршення, розширю органзацйний контекст соцально роботи та утверджу актуальнсть ново соцально норми дяльност в Укран. Таким чином, головним результатом менеджменту соцально роботи  оптимзаця функцонування соцально служби, отримання значно бльшого ефекту при найменших зусиллях, витратах, у тому числ й витратах часу.

Об’ктами менеджменту соцально роботи : ресурси соцально служби, ресурси соцально роботи, клнти соцальних служб, спецалсти з соцально роботи, вся система взамовдносин, що складаться при наданн соцально послуги.

Суб’ктом менеджменту соцально роботи  кервний склад соцальних служб та органв управлння соцальними службами.

Функц менеджменту соцально роботи – це види дяльност кервних осб соцально служби, управлння соцальними службами, з допомогою яких вони впливають на об’кт менеджменту соцально роботи. Максимальне врахування механзмв функцонування соцально служби, да можливсть запропонувати класифкацю функцй менеджменту соцально роботи [6] (див. додаток 1).

Ефективне виршення соцальними службами завдань потребу того, щоб х структура складалася з елементв, необхдних для виконання завдань соцально роботи. Якстю структури будь-яко соцально служби  те, що вона пов’язана з усма сторонами дяльност служби. Тому проблема вдосконалення структури соцальних служб  особливо актуальною для органзацй соцально сфери Украни. Видляють рзн за свою структурою  змстом модел взамозв’язку суб’ктв та об’ктв менеджменту в органзац: рархчна модель, колективна модель, розвивальна модель.

¶рархчна модель характерна для багатьох соцальних систем в Укран, вона  бльш рацональною для системного та базового рвнв соцально роботи. Ця модель ма так домнуюч ознаки: повноваження щодо ршення та контролю зосереджен виключно в кервника соцально служби; комункаця вдбуваться переважно, в одному напрямку; характер комункац – «розпорядження зверху»; компетентнсть спвробтникв чтко регламентована; виробничий процес визначений; потенцал змни структури органзац невеликий.

Колективна модель мстить так ознаки: рархя майже вдсутня; серед спецалств з соцально роботи домну солдарнсть; висока значимсть само визначеност та самоконтролю; ршення приймаються в процес дискусй; функця кервника поляга, насамперед, у тому, щоб бути довреним представником усх спвробтникв служби; завдання кервника – моделювання та координаця; шлях нформац досить короткий – «кожен нформу кожного». Аналз запропонованих ознак колективно модел органзацйно структури дозволя говорити про наявну дентифкацю спвробтникв з органзацю хньо роботи, високий ступнь мотивац. Неформалзована дискуся з рзних робочих питань у колектив сприя узагальненню досвду, коригуванню завдань соцально роботи з клнтом, одночасно при цьому досягаться синергетичний ефект, пришвидшуться творчсть т нновац.

Розвивальна модель – це взамодя мж чтко сформованою метою та можливстю спвробтникв вносити змни до складових полтики служби. Така цннсть розвивально модел управлння гаранту послдовнсть  гнучксть реагування служби на внутршн та зовншн змни. На чол тако органзац завжди ма перебувати менеджер вищого рвня – лдер, якому належить право остаточного ршення; йому асисту група управлнцв стратегчного та тактичного рвнв. Переваги ц модел в тому, що кожний з пдлеглих ма тльки одного начальника, що сприя чткому та оперативному управлнню; вдкритсть та гласнсть управлння; постйний, взамний далог кервника з спвробтником.

Узагальнюючи, можна сказати, що питання щодо кервництва персоналом почали вивчатися науковцями рзних кран ще в XIX ст. Найбльшо популярност набули американська та японська модел управлння. Здобутки рзних стратегй менеджменту вплинули на рзн сфери виробництва, але в окрему сферу вдокремилося соцальне управлння. Соцальне управлння як тип  функця загального управлння – це особливий вид управлнсько прац, що забезпечу виконання вдповдних соцальних завдань засобами адекватно органзацйно структури. В рзнй науково-методичнй лтератур видляють три основн модел менеджменту соцально сфери: рархчна модель, колективна та розвивальна модель.

Роздл ¶¶

Аналз та оцнка стратегй кервництва персоналом в практиц соцально роботи

2.1 Особливост кадрового менеджменту в соцальнй сфер

Головною метою управлння в соцальнй робот  забезпечення реалзац основних принципв державного пдходу до органзац соцально роботи в умовах конкретно соцально служби. Тому, менеджмент в соцальнй робот часто називають ункальним або, принаймн, вдмнним вд нших типв управлння органзацю, особливо вд промислових, виробничих. У контекст вдповдного порвняння вважаться, що особливост менеджменту соцально служби  принципово суттвими з точки зору соцальних явищ, соцальних проблем, професйно спрямованост соцальних працвникв.

Особливост кадрового менеджменту соцально служби визначаються процедурами делегування та прийняття ршення. При цьому важливо враховувати, що процедура прийняття ршення залежить вд обставин, в яких працю органзаця, а не вд стилю керування директора соцально служби, менеджера органзац. Помилки ж кервника служби криються в тому, що вн також не врахову обставини дяльност сво органзац та використову один-два прийоми в межах вдомих процедур, тод як у менеджмент соцально роботи ма використовуватися мнмум п’ять прийомв процедур прийняття ршення, а саме:

авторитарний прийом: ршення прийматься кервником служби самостйно, без консультування з пдлеглими;

квазавторитарний прийом: кервник використову штатних працвникв служби як збирачв нформац для прийняття ршення, але ршення прийма самостйно;

консультативний прийом: кервник проводить консультац з пдлеглими та самостйно прийма ршення (враховуючи або не враховуючи точку зору пдлеглого);

квазколегальний прийом: збр нформац та обговорення варантв ршення проводиться кервником спльно з пдлеглими. Однак останн слово залишаться за кервником служби;

колегальний прийом: ус етапи роботи проводяться спльно. Директор служби бере участь у формуванн, затвердженн прийнятого варанта ршення разом з фахвцями (пдлеглими). У цьому випадку ршення ма характер загально думки колективу [8].

Контроль у соцальнй робот ма досить важливе спрямування: забезпечення ефективност, результативност соцально роботи. Ефективний контроль ма вддзеркалювати проритети соцально служби. При контрол обов’язково слд пдтримувати стратегчн напрями конкретно соцально служби. Контроль ма об’ктивно та адекватно визначати результати дяльност, як контролюються. Адекватнсть контролю забезпечуватиме правильне  спокйне ставлення пдлеглих до ц процедури. Характеристика ефективного контролю – свочаснсть. Контроль повинен бути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на змни зовншнього середовища, але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабльнсть дяльност органзац. Найефективнший контроль – це простий контроль з позицй тих завдань, яким вн служить. Розрзняють три основн види контролю: попереднй контроль – до початку роботи соцального працвника, реалзац соцально програми; поточний контроль – безпосередньо в ход виконання соцально роботи; заключний контроль – псля того, як роботу виконано.

Видляють наступн вимоги до управлнських ршень у соцальнй служб: виражена цлеспрямовансть, максимальна обAрунтовансть, адреснсть, узгодженсть, правомрнсть, конкретнсть, свочаснсть, повнота, чтксть  стислсть. Ршення, яке вдповда всм характерним для нього вимогам, значно ефективнше досягне сво мети.

2.2 Професйно важлив якост управлнця соцально служби

Управлнець-професонал – це людина, яка вм сплкуватися з ншими людьми та максимально використову це сплкування на користь справ. В. ¶. Барко да таке визначення управлнського сплкування [1]:

Управлнське сплкування – це така взамодя кервника з людьми, у процес яко вн нформу сам, отриму нформацю вд нших, коригу д пдлеглих, оцню хню роботу та професйно значущ якост особистост. Важливим резервом забезпечення успху в робот  досягнення адекватного розумння пдлеглими того, про що говорить кервник пд час сплкування. Розумння розпоряджень кервника забезпечуться за умови додержання таких умов:

ґднсть професйно мови, що може одночасно свдчити про рвень компетентност спврозмовникв.

Врахування рвня нтелектуального розвитку спврозмовника, а також можливого психологчного впливу вкових, культурних особливостей пдлеглого.

Повнота нформац. Ця умова стотно вплива на ефективнсть виконання розпоряджень.

Логчнсть викладу.

Сконцентровансть уваги.

Назван умови  необхдними, але недостатнми для досягнення повного успху в управлнському сплкуванн кервника з пдлеглими. До них треба додати ще так психологчн умови:

ступнь збгу точки зору пдлеглого з думкою кервника;

позитивне ставлення пдлеглого до кервника, вд якого вн одержу вказвку.

Кервников необхдно заздалегдь вивчити погляди спврозмовника на те чи нше явище, а в процес длово бесди спрямувати силу переконання на усунення розбжностей мж свою позицю та точкою зору ншо людини.

Сплкування  найважлившою психологчною функцю, завдяки якй встановлються спльнсть мж людьми, регулються хня дяльнсть. Сплкування – це головний нструмент пзнання  основа свдомост для окремо людини. Воно служить самовизначенню особистост, без чого людина випаде з спльно дяльност  опиниться поза людством – самотньою  безпорадною. Нарешт, сплкування – це важлива людська потреба, без задоволення яко людина не може снувати, так само як без ж та води.

Правильно органзоване сплкування, в ход якого здйснються взамний зв'язок мж кервництвом та пдлеглими,  фундаментом ефективност спльно дяльност. Враховуючи складнсть сплкування, необхдно в першу чергу визначити його структуру. У психолог управлння видляють три взамопов’язан сторони сплкування: перцептивна (сприйняття людьми один одного), комункативна (обмн нформацю мж ндивдами), нтерактивна (органзаця взамод мж ндивдами, що сплкуються).

В лтератур видляють наступн рвн управлнського сплкування:

Конвенцональний рвень

Фази контакту визначаються рвнем, на якому протка сплкування. Кервников бажано орнтуватись на рвень, що явля собою повноцнне людське сплкування. Називаться вн «конвенцональним».

Людина вдчува потребу в контакт, у не виника так звана установка на зовншню комункацю («поговорити з ким-небудь»), посилена тим, що наявний реальний партнер. Людина нтутивно готуться до прибудови «поруч»: як умова контакту заздалегдь прийматься, що вона буде то говорити, то слухати. Спонукаючи когось до контакту, варто забезпечити цьому ншому рвн можливост прибудови «поруч». Таким чином, турбота про партнера, готовнсть стати на його мсце вбудован ще у фазу, яка переду вдображенню конкретного спврозмовника.

¶нший варант вступу в контакт на цьому рвн: людина не ма потреби контакту, зайнята своми думками,  в цей час до не звертаються. Вона вдразу спонука себе переключити увагу на того, хто звернувся; у протилежному випадку цей нший вдчу себе у позиц «знизу». А пристроюватися партнерам, за снуючими правилами, чемно тльки «поруч». Логка обопльно пдготовки до контакту проста: «Якщо я не пклуюся про партнера, навщо йому пклуватися про мене?»

В обох варантах ми зустрчамо високу культуру контакту у фаз, коли контакт, власне, ще  не почався. Подбна люб’язнсть до партнера ще до його вдображення у свдомост свдчить про виховансть кервника  про комункативну грамотнсть.

На конвенцональному рвн сплкування «вдбити партнера» означа, по-перше, уловити його актуальну роль, по-друге, уловити власну актуальну роль його очима.

Остання фаза контакту – взамовдключення – на конвенцональному рвн сплкування протка в дус рвноправност партнерв. У випадку конгруенц обидва пклуються про те, щоб не нав’язувати свою персону ншому псля того, як тема бесди виявиться вичерпаною. Тому кожен уже заготовлю реплку пд завсу. У випадку конфронтац, партнери, згортаючи контакт, залишають один одному право на власну думку. Нердко партнери, згортаючи контакт, дають зрозумти один одному, що суперечку варто було б як-небудь продовжити. ¶ розходяться скорше опонентами, нж ворогами.

Контакт на конвенцональному рвн вимага достатньо культури сплкування. Умння «тримати» далог на цьому рвн, а тим бльше «проводити» його до такого рвня можна уподбнити складному мистецтву, для оволодння яким управлнцев нод доводиться роками працювати над собою.

Конвенцональний рвень сплкування можна вважати оптимальним для виршення особистих  мжособистсних проблем у людських контактах. У реальному сплкуванн людей виявляються рвн, що лежать нижче конвенцонального або знаходяться вище. Найнижчий рвень сплкування називаться «примтивним». Мж примтивним  конвенцональним рвнями  ще два: «манпулятивний»  «стандартизований».

Примтивний рвень

Загальна характеристика того, хто опускаться до примтивного рвня в контакт, така: для нього спврозмовник не партнер, а предмет, потрбний або той що заважа. Якщо потрбний, треба ним оволодти; якщо заважа – вдштовхнути. Звдси вс особливост фаз сплкування на примтивному рвн далогу. «Примтивний» суб’кт без найменших обмежень виража свою симпатю «предмету», що подобаться, чи антипатю тому, хто н. Вираз симпат у випадку прибудови «знизу» улесливий, у випадку прибудови «зверху» безпардонний.

Поставити на мсце примтивного партнера – мистецтво, яким кервнику обов’язково слд оволодти; як правило, розумн  холоднокровн люди з цим справляються.

Манпулятивний рвень

Цей рвень сплкування займа промжне положення мж примтивним  конвенцональним. Суб’кт, що обира партнерство на цьому рвн, за пдходом до ншо людин близький до примтивного учасника далогу, але за виконавськими можливостями наближаться до конвенцонального рвня сплкування. У цлому характеристика цього суб’кта («манпулятора») така: для нього партнер – суперник у гр, яку неодмнно треба виграти. Виграш означа вигоду, якщо не матеральну чи життву, то принаймн психологчну. Психологчна «вигода» з погляду манпулятора поляга в тому, щоб надйно прибудуватися до партнера «зверху»  мати можливсть безкарно наносити йому «уколи». Сплкування у цьому випадку завжди орнтоване на манпуляцю.

Манпуляц дуже рзномантн за технкою  шляхами; манпулятори не обов’язково дють за усвдомленим планом, у деяких це вдбуваться «само собою», пдсвдомо. Манпулятивна тактика часом проступа й у дях партнера, що поводиться подбним чином, думаючи про благо спврозмовника.

Стандартизований рвень

Справжнього бажання контакту чи справжньо готовност до сплкування не вдзначаться, сплкуватися нема бажання. Людина не готуться до партнерства, а надяга маску, за допомогою яко сподваться обйтися мнмумом зусиль (та й мнмумом контакту). Це може бути, умовно говорячи, маска «нуля», основний змст яко виражаться словами: «Я вас не чпаю – ви мене не чпайте». Така маска байдужост, маска ввчливост, маска люб’язност [8].

ґ чимало людей, що надягають на себе маски з сором’язливост  невпевненост в соб. ¶нод потрбно мати чималий життвий досвд, щоб одразу вдрзнити маску байдужност на обличч самовпевненого  на обличч соромливого, на стльки подбною бува «поверхня». Контакт масок – найяскравший приклад так званого «формального сплкування». Щоб зробити його хоча б менш формальним, люди набираються терпння  удаються до виконання акторсько рол.

Отже, управлння в соцальнй служб ма сво принципов особливост, як  суттвими з точки зору соцальних явищ, соцальних проблем та професйно спрямованост соцальних працвникв. Для оптимально ефективност роботи кервник у соцальнй служб ма використовувати мнмум п’ять прийомв процедур прийняття ршення, а саме: колегальний прийом, квазколегальний, консультативний, квазавторитарний, та авторитарний прийом. Також, професйно важливим для управлнця в соцальнй сфер виступа вмння сплкуватися. Тому що, правильно органзоване сплкування, в ход якого здйснються взамний зв'язок мж кервництвом та пдлеглими,  фундаментом ефективност спльно дяльност.

Роздл ¶¶¶

Оцнка стилю кервництва в державнй соцальнй служб

3.1 Методика самооцнки ндивдуального стилю кервництва

Для оцнки стилю кервництва який використовуться в державнй соцальнй служб доцльно використовувати «Тест самооцнки ндивдуального стилю кервництва».

Тест мстить описання ряду ситуацй з можливими варантами вдповдей [1] (додаток 2). За пдсумками обраних вдповдей робиться висновок про приналежнсть кервника до одного з типв управлнсько орнтац. Стиль у даному випадку визначаться в залежност вд того, на як сторони управлнсько дяльност кервник орнтуться у рзних ситуацях. Видляють чотири можливих типи тако орнтац.

1. Орнтаця на справу. Кервник з такою орнтацю умовно називаться «дловим», а вдповдна шкала позначаться як «Д». перевагами тако орнтац  нцативнсть, наполегливсть, те, що головне значення надаться дловим якостям пдлеглих; спроможнсть домагатися гарних результатв в оперативно службовй дяльност, свочасних  яксних результатв роботи колективу. Можлив негативн ефекти подбно орнтац пов’язан з втратами так званого «дистанцйного» керування, коли в кервника переважа увага тльки до длово сторони сплкування, вдсутня орнтаця на виршення соцально-психологчних завдань.

2. Орнтаця на мжособистсних контакт  особистсть ншо людини, на особливост взамовдносин кервника та пдлеглих. Кервник – контактоорнтований. Шкала контактоорнтованост позначаться як «К». Безсумнвною цннстю тако орнтац   соцально-психологчна спрямовансть  чутливсть до динамки внутршнх процесв становлення мжособистсних вдносин у колектив. · негативною стороною  застрягання на суб’ктивних перевагах, на конфлктних або недостатньо розвинутих у вдношенн культури сплкування особах; гнорування длових якостей пдлеглих.

3. Орнтаця на самого себе, опора на особистих досвд, схильнсть до ризику, до вольових ршень. Кервник – самоорнтовна особистсть. Шкала позначаться як «С». При помрнй вираженост подбно орнтац моврнсть прояву жорсткого авторитарного стилю кервництва з усма його недолками зводиться до мнмуму.

4. Орнтаця на офцйну субординацю, тобто на чинник влади, на чтке дотримання встановлених правил. Кервник – офцйноорнтований. Шкала позначаться як «О». У сполученн з орнтацю на самого себе така орнтаця може супроводжуватися зайвою ретельнстю, схильнстю перекладати вдповдальнсть на нших.

Щоб визначити тип поднання управлнських орнтацй опитаного кервника, необхдно перенести дан з заповнено анкети в таблицю [1] (додаток 3).

В таблиц розшифровуються типи орнтац, що вдповдають запропонованим в опитувальнику варантам вдповдей. Пдраховуються бали за кожну з орнтацй, при чому 1 бал оцнються в 5%, тому максимальна кльксть балв у кожнй шкал може дорвнювати 20, що склада 100%.

Пдраховуючи суму балв по всх шкалах, можна зробити висновок про стиль кервництва, з огляду на те, що рвномрний розподл вдповдей (вд 4 до 6 балв) у кожнй з чотирьох шкал свдчить про гнучксть кервника, його здатнсть активно адаптуватися до ситуац, про умння свдомо перебудовувати стиль управлння. Домнуючий стиль орнтац по шкал фксуться у випадку, коли бльше 50% вдповдей припада на одну шкалу.

Орнтаця незначна чи вдсутня, якщо кервник не да вдповдей по даному типу або х кльксть не значна (2-3). Поднання у кервника переважних орнтацй на Д  С про його нцативнсть, а на О  К характеризу виконавчий стиль. Вдсутнсть орнтац на К  перевага за шкалами Д, С, О пов’язана з надмрною авторитарнстю кервника, вдсутнстю в нього демократичних  колегальних установок.

Пдсумковим результатом тестування кервника  виявлення одного з восьми можливих сполучень чотирьох описаних варантв орнтац, що характеризу особливост його ндивдуального стилю кервництва. Це наступн типи стилв: гнучкий, демократичний, авторитарний, такий що не втручаться, однобчний, нцативний, виконавчий  невиражений.

Критер класифкац стилв кервництва:

Авторитарний: якщо шкали Д, С, О > 4, а шкала К = О

Гнучкий: вс шкали Д = К =С = О > 4

Такий, що не втручаться: шкала Д < 4, а шкали К, С, О > 4

Однобчний: будь-яка з шкал Д, К, С, О >10

¶нцативний: шкали Д + С > К + О

Виконавчий: шкали К + О > Д + С

Демократичний: шкали Д + К > С + О

Невиражений: вс шкали Д, К, С, О < 3.

Пропонуються наступн нтерпретац стилв кервництва:

«Авторитарний»

Характеризуться переважно твердими способами керування, придушенням нцативи пдлеглих, одноособовим прийняттям ршень. До цього стилю зазвичай схильн особи самолюбн, з холеричним темпераментом (неврвноважен, агресивн), з надмрним догматизмом  негнучкстю мислення. Переважн орнтац – на справу (мету, завдання, план), на себе, офцйну субординацю. Однак вдсутня орнтаця на мжособистсний контакт, демократичн  колегальн установки; характерне дистанцйне кервництво, що негативно вплива на соцально-психологчний клмат у колектив. Ситуативне застосування авторитарного стилю виправдане тльки тод, коли в несформованому ще колектив необхдний суворий контроль, не ма дност думок, або ма бути виконане вдповдальне завдання,  при цьому вдсутн активне ядро команди, на яке кервник мг би покластися повною мрою.

«Гнучкий»

Оптимальний стиль кервництва, оскльки вн врахову як рвень розвитку колективу, так  особливост завдань дяльност. Характеризуться гармонйним поднанням орнтац на справу, мжособистсн контакти, офцйну субординацю  самого себе, що дозволя кервнику легко пристосовуватися до вимог ситуац, збергаючи за собою право виршального голосу при колегальному прийнятт ршень. Кервник вчасно попереджа  виршу конфлкти; не опираться нововведенням, виявля нцативу, авторитетний.

«Невтручання»

Негативний стиль. Невтручання кервника невиправдане  призводить до багатьох негативних явищ через слабку його орнтацю на справу, що може пдмнюватися орнтацю на субординацю або на мжособистсн контакти. У колектив нердко анархя, явна або прихована конфронтаця окремих угруповань у вдносинах кервництва пдпорядкування.

«Однобчний»

Негативний стиль, що характеризуться небажаною перевагою тльки одн орнтац кервника, що завжди поднуться з втратами т сторони, що вдкидаться,  шкодить робот в цлому. Домнування орнтац на справу, як правило, призводить до труднощв у соцально-психологчнй сфер; а  гнорування дестаблзу колектив всупереч явнй зацкавленост кервника в результатах прац. Однобчнсть, що виявляться в домнуванн орнтац на себе, ще бльш явно свдчить про неблагополучний спосб адаптац кервника до вимог сво профес.

«¶нцативний»

Стиль ма багато позитивних сторн. Характеризуться одночасно перевагою орнтац кервника на справу  на себе. Такий кервник дуже нцативний  наполегливий, над усе цну длов якост, здатний домагатися високих результатв в дяльност.

«Виконавчий»

Стиль кервника вдрзняться поднанням переважних орнтацй на офцйну субординацю  мжособистсн контакти.

«Демократичний»

Належить до позитивного варанту стилю кервництва, оскльки сполуча у соб орнтацю на справу  мжособистсн контакти з здатнстю до самостйност  дотримання офцйних норм субординац. Безсумнвним достонством такого стилю  те, що вн сприя становленню в колектив длових  товариських вдносин у х гармонйному доповненн, сприя проведенню кервних установок через ядро колективу при необхднй мр контролю.

Стиль: «Невиражений»

Спостергаться у випадку мало виразност всх чотирьох орнтацй, що зустрчаться досить рдко  переважно в починаючих кервникв, установки й особист орнтац яких ще не визначен.

Використання дано методики дозволя виявити стиль кервництва, який використовуться у повсякденнй практиц.

3.2 Аналз отриманих результатв

Дослдження проводилось в одному з районних управлнь прац та соцального захисту населення м. Одеси.

Об’ктом дослдження виступав начальник структурного пдроздлу районного управлння прац та соцального захисту населення м. Одеси – NN.

Предмет дослдження – самооцнка ндивдуального стилю кервництва в державнй соцальнй служб.

Отриман результати:

За шкалою «Д» - орнтаця на справу: 8, вдсоток за шкалою – 40%;

За шкалою «К» - орнтаця на мжособистсний контакт: 4, вдсоток за шкалою – 20%;

За шкалою «С» - орнтаця на самого себе: 5, вдсоток за шкалою – 25%;

За шкалою «О» - орнтаця на офцйну субординацю: 3, вдсоток за шкалою – 15%.

Як видно з отриманих результатв, по жоднй з шкал не виявлено домнуючий стиль кервництва, тому що максимальний вдсоток 40, а для домнуючого стилю потрбно не менше 50% за шкалою.

Даний тип кервництва пдпада пд нцативний (Д+С > К+О).

¶нцативний стиль доречний у колективах з добре розвинутими колективстськими вдносинами. Такий кервник дуже нцативний  наполегливий, над усе цну длов якост, здатний домагатися високих результатв в дяльност, свочасного  яксного виконання завдання всм колективом. Але тут важливо пам’ятати, що орнтаця на суто длов стосунки з пдлеглими вплива на колектив. Тому сприятливий соцально-психологчний клмат у колектив можливий, якщо його кервник виявиться здатним перодично переключатися  на виршення соцально-психологчних завдань, зводити до мнмуму так зване дистанцйне кервництво.

Отже, NN виявив великий особистий потенцал щодо нцативного прийняття ршень, але негативною особливстю кервництва в соцальнй служб виявилось «дистанцйне кервництво», коли переважа увага тльки до длово сторони сплкування,  вдсутня орнтаця на виршення соцально-психологчних завдань. Такий стан пов'язаний з органзацйними особливостями роботи в державних соцальних службах, де переважно вс розпорядження вддаються «зверху»,  чтка регламентаця дй позбавля бльш тсного контакту з пдлеглими, що приводить до психологчно вдчуженост у стосунках.

Висновки

В ход аналзу стратегй кервництва персоналом та дослдження ндивдуального стилю кервництва, було отримано пдтвердження гпотези щодо наявност певних складнощв в практиц управлння персоналом в соцальнй служб, через формалзацю роботи та «дистанцйне» керування, яке заважа особистсному, демократичному пдходу кервника до персоналу.

Також було отримано наступн висновки:

По-перше: здобутки рзних стратегй свтового менеджменту вплинули на рзн сфери виробництва, але в окрему сферу вдокремилося соцальне управлння. Соцальне управлння як тип  функця загального управлння – це особливий вид управлнсько прац, що забезпечу виконання вдповдних соцальних завдань засобами адекватно органзацйно структури.

По-друге: управлння в соцальнй служб ма сво принципов особливост, як  суттвими з точки зору соцальних явищ, соцальних проблем та професйно спрямованост соцальних працвникв.

По-трет: професйно важливим для управлнця в соцальнй сфер виступа вмння сплкуватися. Тому що, правильно органзоване сплкування, в ход якого здйснються взамний зв'язок мж кервництвом та пдлеглими,  фундаментом ефективност спльно дяльност.

По-четверте: органзацйн особливост роботи в державних соцальних службах позбавляють кервника бльш тсного контакту з пдлеглими, що приводить до психологчно вдчуженост у стосунках та формалзац сплкування.

Для того щоб управлння в державних соцальних службах було якомога ефективнше, кервников потрбно придляти бльше уваги мжособистому сплкуванню з персоналом, вивчати мотиви  нтереси пдлеглих, використовувати методи мотивац персоналу, прогнозувати вплив певного стимулу на характер поведнки працвника. Високий професоналзм кервника та повага з боку колективу здатн сформувати сприятливий психологчний клмат в колектив та забезпечити демократичн вдносини.

Лтература

Барко В.¶. Розвиток професйних якостей управлнця. – Практична психологя та соцальна робота. – 2004. - Ж11. – С. 65-80.

Борисова Е.М., Логинова Г. П., Мдивани М. Д. Дагностика управленческих способностей. – Вопросы психологии. – 1997. - Ж2. – С. 112-120.

Динамика ценностей в социальной работе/Под ред. Стивена Шардлоу. – К., 1996 – С. 133-151

Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты/ Пер. с англ. – М., 1994. – 254 с.

Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте/Пер. с англ. – М., 1996. – 336 с.

Кредсов А. ¶., Панченко ґ. Г. Менеджмент для кервникв. – К.: Знання, 1999. – 188 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1998. – 250 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2000. – 264 с.

Рамон Ш. Захдна  схдна ґвропа: соцальна робота  соцальна полтика// Соцальна робота в Укран: перш кроки/ За ред. Полтовця В. – К., 2000. – С. 7-27.

Социальный менеджмент: Учебник/Под ред.. Д.В.Валового. – М., 2000. – 392 с.