СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические ОСНОВЫ организации управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие и структура персонала предприятия

1.2 Содержание и цели управления персоналом

1.3 Принципы формирования системы управления персоналом на предприятии

Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО "ВИРМА"

2.1 Краткая характеристика ООО "ВИРМА"

2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности ООО "ВИРМА"

2.3 Оценка эффективности управления персоналом ООО "Вирма"

Глава 3. Направления совершенствования СИСТЕМЫ управления персоналом ООО "Вирма"

3.1 Внедрение автоматизированных систем управления персоналом

3.2 Развитие системы планирования показателей использования персонала

3.3 Управление производительностью труда

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Изменения экономической и политической систем в России в конце двадцатого века одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Современный уровень производства требует высокой степени координации всех видов деятельности на предприятии, что обуславливает огромное значение управленческой деятельности. Рассматривая современную организацию как систему, менеджмент учитывает значение всех факторов, влияющих на деятельность данной системы. Основными факторами производства на современном предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры, соответственно и процесс управления предприятием можно разбить на следующие составляющие: управление техникой, экономикой, кадрами.

Кадровому потенциалу принадлежит основная роль на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Управление персоналом предприятия сегодня приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.

Одной из основных функций управления является планирование, посредством которого достигается и обеспечивается целенаправленное, пропорциональное (соразмерное) развитие всех звеньев объекта управления. В условиях рынка, когда особое значение имеет повышение эффективности использования всех ресурсов предприятия, существенно возрастает роль не только экономического, но и социально-экономического планирования, задачей которого является тщательное и объективное обоснование программы действий коллектива на ближайшую и отдаленную перспективу. Управление социальным развитием трудового коллектива заключается прежде всего в планировании и контроле трудовых показателей, социальной структуры производственного коллектива, планировании повышения производительности труда.

Планирование трудовых показателей находит свое отражение в плане по труду и кадрам, который состоит из трех разделов: задания по повышению производительности труда, определения численности работающих и расчета фонда заработной платы. Основными задачами плана по труду и кадрам являются: обеспечение высоких и устойчивых темпов роста производительности труда, соблюдение определенных количественных и качественных соотношений в динамике роста производительности труда и заработной платы при опережающем росте темпов производительности труда над темпами роста средней заработной платы ; обеспечение наиболее полного использования трудовых ресурсов; осуществление дифференцированного подхода при определении заработной платы отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда.

Плановые показатели по производительности труда, численности работников, занятых в производстве, обслуживании и управлении, фонду заработной платы, подготовке кадров и повышению квалификации работающих тесно связаны с другими направлениями плановой деятельности предприятия, в частности: планированием производственной программы, технического развития и организации производства, планировании материально-технического снабжения, сбыта и реализации продукции.

Не меньшее значение имеет совершенствование социальной структуры производственного коллектива, для чего составляется план социального развития коллектива предприятия.

Важность человеческого фактора на предприятии очевидна, так как ни одно производство пока на может работать без человека. Учитывая особенности этого фактора особую актуальность приобретает решение вопросов по улучшению условий труда и обеспечению охраны здоровья работников.

Именно при соблюдении всей совокупности условий: позитивном социальном развитии, создании благоприятных условий труда и охране здоровья работников – возможен рост производительности, обеспечивающий достижение основных целей предприятия – рост производства и максимизация прибыли.

Таким образом, управление персоналом предприятия, помимо экономических результатов, включает и социальный аспект, который по отношению к людям играет особую роль.

Цель дипломного проекта заключается в выявлении сущности управления персоналом на предприятии, и оценке социально-экономического эффекта реализации принципов и методов управления персоналом на современном предприятии. Можно наметить следующие задачи, решаемые в данной работе:

– исследование сущности процесса и основных направлений в сфере управления персоналом;

– выявление и анализ основных принципов и методов управления персоналом на современном предприятии;

– оценка результатов деятельности и социально-экономической эффективности управления персоналом современного предприятия;

– поиск путей совершенствования процессов и повышения социально-экономической эффективности управления персоналом предприятия.

Объектом исследования выступает ООО "Вирма". Предмет исследования – совокупность методов и способов управления персоналом предприятия.

Эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия сегодня во многом зависят именно от его персонала. Наличие квалифицированных, творчески относящихся к делу, ответственных и исполнительных работников определяет успех хозяйствования в любой сфере деятельности. Проведение грамотной политики в отношении собственных кадров является сегодня одним из внутренних инструментов, способствующих преуспеванию предприятия во внешней конкурентной среде. Поэтому выявление сущности управления персоналом, оценка результатов такого управления и поиск путей дальнейшего совершенствования кадровой политики предприятия является сегодня вопросом, актуальным для многих современных предприятий.

Результаты исследования, проводимого в предлагаемом дипломном проекте и основанного на фактических данных, могут быть использованы в практической деятельности как рассмотренного предприятия, так и других предприятия, находящихся в аналогичных рыночных условиях.

Глава 1. Теоретические ОСНОВЫ организации управления персоналом на предприятии

1.1 Понятие и структура персонала предприятия

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия во многом зависят от его персонала. Наличие квалифицированных, творчески относящихся к делу, ответственных и исполнительных работников определяет успех хозяйствования в любой сфере деятельности. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

При этом необходимо проводить разделение понятий кадры и персонал, между которыми существует некоторое отличие. Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

Персонал — это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными сотрудниками они образуют ее персонал.

Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Кадры находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется сменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кадров по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по-другому называется текучестью кадров Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию).

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников, и после нескольких лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть составляет до 5% в год.

В результате оборота кадров формируется их структура, представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различным признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и служащие.

Рабочие непосредственно создают материальные блага или оказывают услуги производственного характера. В их составе принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к лицам, занятым преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего это: руководители, их заместители, главные специалисты, осуществляющие функции общего управления. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники.

Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Речь идет, например, о кассирах, комендантах, делопроизводителях и т.п.

Основой отнесения людей к той или иной группе является занимаемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственностью работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, правовым положением. Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией.

Профессией называется комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право и пр

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая — представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая — совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств. Помимо профессионально- квалификационной важную роль в деле управления кадрами играет знание их возрастной, образовательной структуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе в данной организации.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие "кадры", поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предприятия.

1.2 Содержание и цели управления персоналом

Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом преследует следующие цели:

— помощь фирме в достижении общих целей;

— эффективное использование мастерства и возможностей работников;

— обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

— стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

1) технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;

2) организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;

3) правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

4) социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

5) педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

Во избежание терминологической путаницы необходимо дать определение понятию "управление персоналом". При этом следует учесть, что наряду с этим термином в обиходной речи довольно активно используются и его синонимы - прежде всего такие как "кадровое администрирование" и "менеджмент персонала".

Лингвистическую базу для термина "персонал" формирует слово "personeel" (лат), которое имеет несколько трактовок:

1) персонал, штат (предприятия, организации, учреждения), кадры;

2) личный состав (термин, более привычно звучащий в военной, но не в гражданской среде);

3) отдел персонала (управления персоналом).

Традиционно персонал так же рассматривается в качестве одного из важнейших видов ресурсов предприятия.

Термин "менеджмент" (management) - в переводе с английского - означает не только "управление" ("заведование"), но и:

1) правление, дирекция, администрация (как орган коллегиального руководства предприятия);

2) умение справляться с работой;

3) бережное, чуткое отношение к людям (т. е. к персоналу).

Слово "администрирование", происходит от английского "to administer" (т. е. управлять и распоряжаться чем-либо), вести дела, снабжать, применять меры воздействия, назначать, распределять), и таким образом оно идентично термину "менеджмент".

Таким образом, с одной стороны, представляется правомерным рассматривать управление персоналом, прежде всего как функциональную составляющую деятельности предприятия по распоряжению своими ресурсами в интересах:

а) формирования и последующего поддержания оптимальной организационной структуры предприятия;

б) обеспечения нормального (планового) режима его функционирования;

в) реализации высшей цели деятельности предприятия, заключающейся в достижении максимальной экономической эффективности законными и оправданными (с точки зрения общества) средствами и методами.

С другой стороны, содержание деятельности предприятия по управлению персоналом более полно и емко отражает следующее определение.

Управление персоналом - комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава работников предприятия.

И, наконец, управление персоналом допустимо рассматривать и в качестве административной технологии, включающей в себя следующие основные этапы:

1. Рекрутинг (поиск, отбор и найм) персонала.

2. Адаптация персонала.

3. Мотивация персонала.

4. Тренинг персонала.

5. Контроллинг (учет и оценка) результатов деятельности персонала.

6. Перемещение персонала, а в необходимых случаях - увольнение работников по основаниям, предусмотренным законодательством РФ.

Как следует из приведенного первым определения, высшей, или конечной, целью деятельности по управлению предприятием является достижение им максимальной экономической эффективности (основанной, на использовании законных и оправданных с точки зрения общества средств и методов). Тем не менее, эта цель, несомненно, будучи для предприятия приоритетной, в то же время не является единственной. Последнее обстоятельство объясняется необходимостью создания предприятием соответствующих условий, делающих возможной реализацию обозначенной ранее цели. Иными словами, следует разделять конечную и промежуточные цели управления персоналом.

Конечная цель управления персоналом заключается в том, чтобы в наиболее полной мере способствовать максимальной экономической эффективности предприятия - естественно, оставаясь при этом в рамках закона и сохраняя позитивный деловой имидж, в глазах общественного мнения. Это означает также, что максимально эффективной должна быть и деятельность предприятия по управлению персоналом. Что же следует понимать под эффективностью этой деятельности?

В соответствии с постулатами классической экономической теории эффективность деятельности предприятия обусловлена именно трудом работников, а если быть еще более точной - стоимостью товара "рабочая сила". И чем многочисленнее персонал, чем выше качество "человеческого материала" (квалификация работников), тем внушительнее выглядит экономический потенциал предприятия - но при условии, что с каждой "рабочей" единицы предприятие получает достойную прибыль, часть которой затем возвращает работникам в виде заработной платы, дополнительных денежных выплат (премий, надбавок, компенсаций и т. п.).

В качестве первой промежуточной цели управления персоналом следует рассматривать формирование и последующее поддержание оптимальной организационной структуры предприятия. Иначе говоря, речь идет о том, чтобы постоянно обеспечивать удовлетворение текущих (прямых) и перспективных (резервных) потребностей предприятия в персонале - причем как по количеству (численности), так и по качеству (уровню квалификации) работников.

Повседневная практика управления персоналом, однако, свидетельствует о том, что предприятие, даже обладая достаточным (с точки зрения численности и квалификации работников) кадровым потенциалом, далеко не всегда способно добиться наивысшей эффективности в своей деятельности. Причина этого заключается в том, что руководство предприятий во многих случаях упускает из виду необходимость реализации второй промежуточной цели управления персоналом.

Суть ее заключается в формировании условий, способствующих возможно более полному раскрытию профессиональных достоинств и деловых качеств, имеющихся в распоряжении предприятия работников и на этой основе - содействие обеспечению нормального (планового) режима функционирования предприятия.

С учетом изложенного можно выделить в деятельности по управлению персоналом предприятия самостоятельные и в то же время тесно связанные между собой направления работы:

• Рекрутинг персонала;

• Обучение персонала;

• Адаптация персонала;

• Контроллинг персонала;

• Увольнение персонала;

• Планирование и анализ отчетности;

• Обеспечение деятельности службы персонала;

• Формирование резерва персонала;

• Перемещение персонала;

• Мотивация персонала.

Таким образом, управление персоналом является составной частью управления предприятием в целом, причем наиболее сложным его элементом. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

В обобщенном виде, основными аспектами управления персоналом являются:

1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор; оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Важнейшим аспектом управления персоналом является социальное планирование, развитие которого обусловил современный комплексный подход к управлению персоналом на предприятии. В плане социального развития коллектива предприятия могут решаться следующие задачи:

1. Улучшение условий и охраны труда;

2. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива;

3. Улучшение культурно-бытовых и жилищных условий работников предприятия;

4. Проведение комплекса физкультурно-оздоровительных мероприятий;

5. Организация и использование свободного, нерабочего времени работников;

6. Развитие творческой активности работников;

Для улучшения условий и охраны труда решаются такие вопросы, как:

— нормализация условий труда;

— уменьшение занятости на вредных, горячих, тяжелых работах;

— предупреждение производственного травматизма;

— ликвидация профессиональных заболеваний.

Совершенствование социальной структуры производственного коллектива включает планы по:

— формированию прогрессивных изменений в социальной структуре рабочих и административно-управленческого аппарата;

— повышению квалификационного уровня работников.

Социальная структура производственного коллектива представляет собой состав кадров по категориям, половому и возрастному признакам, а также по квалификации и их доли в общей численности работников.

1.3 Принципы формирования системы управления персоналом на предприятии

Концепция управления персоналом предприятия — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.

Основу концепции управления персоналом предприятия в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Изменения экономической и политической систем в России в конце двадцатого века одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом предприятия в такой ситуации приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.

Система управления персоналом организации включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Функции подсистемы условий труда: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления осуществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения осуществляет: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных — функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение .

Эффективность деятельности системы управления персоналом обеспечивается выполнением ряда принципов и специфическими методами управления персоналом.

Основными принципами управления персоналом предприятия являются реалистичность, эффективность, последовательность, гибкость, открытость.

Принцип реалистичности заключается в объективной, взвешенной и всесторонней оценке ситуации в области управления персоналом. Такая оценка обычно основывается на данных об экономико-финансовой и социально-демографической ситуации, складывающейся вокруг предприятия, а также о преимуществах и недостатках, характеризующих деятельность предприятия.

Принцип эффективности означает, что управление персоналом целиком и полностью подчинено обеспечению наивысшей экономической эффективности деятельности предприятия.

Принцип последовательности предполагает "пошаговое" выполнение организационных и иных мероприятий, предусмотренных программой организационного развития предприятия и оперативным планом работы с персоналом.

Принцип гибкости подразумевает своевременное и адекватное реагирование должностных лиц и структурных подразделений, ответственных за управление персоналом, на возможные или реальные изменения в условиях функционирования предприятия, влекущие за собой необходимость корректировки программ и планов деятельности, а в отдельных случаях - смену стратегии управления персоналом, пересмотр приоритетов политики управления персоналом и т. п.).

Принцип открытости заключается в восприимчивости предприятия к передовым технологиям и опыту управления персоналом, их заимствовании, адаптации к условиям предприятия и последующем эффективном использовании.

Методы управления персоналом это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (рис. 4).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "методы кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения".

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование; организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

методические указания (рекомендации), описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

методические инструкции, которые определяют порядок, методы и Формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Рассмотренные выше акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными, издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны ^я подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация — свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе;

формирование личной мотивации людей, исходя из философии организации;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения _и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

Глава 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО "ВИРМА"

2.1 Краткая характеристика ООО "ВИРМА"

Предприятие "ВИРМА" образовалось в ноябре 1992 года как ТОО, в 1998 году преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью, учредителями которого являются Дмитриева Ирина Степановна и Наумов Александр Викторович.

Основные виды деятельности, зафиксированные в Уставе предприятия – это: издательская деятельность по выпуску газет, журналов и др. печатной продукции; рекламно-информационная деятельность; осуществление посреднической деятельности; организация и проведение культурно-развлекательных мероприятий, концертов, дискотек, шоу-программ, аукционов, выставок, лотерей, конкурсов; инжиниринговая, консультационная, маркетинговая, сметно-договорная деятельность; выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных и других торговых предприятий; представительские услуги; внешне-экономическая деятельность. Также предприятие может осуществлять оказание бытовых и иных услуг населению, предприятиям и организациям, в том числе и по ремонту и пошиву одежды, ремонту часов, бытовых приборов, граверные и ювелирные работы, парикмахерские услуги; оказание юридических услуг; оказание транспортных услуг населению; организация общественного питания через столовые, рестораны, кафе, заниматься брокерской деятельностью, производством, переработкой и реализацией сельскохозяйственной продукции, туристическим и гостиничным сервисом, организовывать игорный бизнес (в т.ч. казино, игровые автоматы, кегельбан).

Приоритетными направлениями деятельности в настоящее время является издательская, рекламно-информационная (в т.ч. развитие СМИ) и посредническая деятельность, а также коммерческая деятельность, осуществляемая через киоски "Союзпечать-ВИРМА"

Для осуществления рекламно-информационной и издательской деятельности ООО "ВИРМА" располагает собственными каналами СМИ – газетой и каналом местного телевидения, а также собственной типографией. Рекламно-информационная деятельность ООО "ВИРМА" реализуется прежде всего через:

– опубликование рекламных и информационных сообщений в средствах СМИ;

– изготовление офисных табличек, вымпелов, визитных карточек, логотипов, пригласительных билетов, почетных грамот, дипломов, представительской продукции, буклетов, конвертов и т.д.;

– оформление выставочных залов, стендов, мест торговли, витрин магазинов;

– нанесение надписей, рисунков, логотипов на сувенирную продукцию (ручки, зажигалки, значки, посуду и т.д.);

Структура предприятия является линейно-функциональной и обусловлена основными видами деятельности, осуществляемой предприятием По функциональной специфике сформированы следующие подразделения предприятия:

В состав рекламного подразделения предприятия входят:

– отдел приема и прохождения заказов;

– маркетинговая группа

– рекламные агенты;

– творческая группа, включающая видеоинженера, текстовика, дизайнера, режиссера и осуществляющая разработку рекламных сообщений.

Основными функциями рекламного отдела является поиск клиентов, заключение договоров и разработка концепции рекламы.

Компьютерное подразделение является одним из самых небольших (5 чел.), но играет большую роль в деятельности предприятия, так как осуществляет компьютерную разработку эскизов и макетов бланочной продукции, вымпелов, визитных карточек, логотипов, пригласительных билетов, почетных грамот, дипломов, представительской продукции, буклетов, конвертов, которые затем тиражируются типографией. Также участвует в верстке газеты и подготовке видеоклипов и компьютерной графики для телевидения. Подразделение представлено: старшим инженером настольно-издательской системы(НИС), инженером НИС, оператором-корректором, корректором, ответственным секретарем.

Типография изготавливает бланочную, газетную, книжно-журнальную продукцию, брошюры, квитанционные книжки, рекламные листы, этикетки, ценники, буклеты, папки, удостоверения, коробки, а также тиражирование фирменных бланков и иных видов печатной рекламной продукции, разработанной рекламным отделом предприятия. Кроме того, типография выполняет переплетные работы, резку бумаги и ведет торговую деятельность по продаже бланков, книг и прочей типографской продукции.

Телевидение представляет особое подразделение, которое осуществляет трансляцию передач других каналов и собственное вещание на территории города и района. Данное средство массовой информации активно используется в рекламных целях: так, помимо рекламных блоков, транслируемых во время телепередач, на телевидении выпускается ежедневная рекламно-информационная программа "Коробейник". Основу данной программы составляют сообщения и объявления, поступающие на телевидение через отдел приема заказов рекламного подразделения. Подготовку "Коробейника " и других программ телевидения осуществляют:

– главный редактор программ;

– выпускающие редакторы программ (3 чел.)

– музыкальный редактор;

– репортеры (5 чел.)

– корреспонденты (3 чел.)

– режиссеры монтажа (2 чел.)

– операторы эфира, монтажа и видеооператоры (14 чел.)

– осветитель

Организационная структура телевизионного подразделения содержит элементы матричной, когда требуемые специалисты взаимодействуют в пределах реализации отдельных мероприятий (создания отдельных программ).

Еще одним каналом массовой информации, используемым для реализации рекламной функции предприятия, является газета, общая численность сотрудников которой (корреспонденты, редакторы и т.д.) составляет 15 человек.

Техническое обеспечение деятельности типографии, компьютерного отдела, телевидения, газеты и других подразделений предприятия обеспечивается службой главного механика, которая включает техников, мастеров, наладчиков видеооборудования, телеаппаратуры, оргтехники, КИПиА и электрооборудования. Также к данной служба относятся электрики, мастер-сантехник, энергетик, начальник строительного участка и автослесари транспортного участка.

Торговая деятельность предприятия осуществляется через торговый отдел, включающий пять киосков "Союзпечать" (по два киоскера в каждом) и склад (1 кладовщик).

Координация работы телевидения, газеты, рекламного отдела, обеспечение автотранспортом осуществляется через диспетчерскую службу, включающую диспетчеров и водителей автомашин.

Все описанные подразделения подчиняются оперативным руководителям – начальникам отделов. Средний уровень управления составляют главный инженер, главный бухгалтер и заместитель генерального директора по экономической безопасности, юридическим и лицензионным вопросам.

Высший уровень управления представлен генеральным директором предприятия, который также является главным редактором СМИ "Вирма". Кроме службы главного механика, подчиненной главному инженеру, и бухгалтерии, подчиненной главному бухгалтеру, юридического отдела, подчиненного заместителю директора, все подразделения подчинены напрямую генеральному директору.

2.2 Анализ показателей хозяйственной деятельности ООО "ВИРМА"

Существуя уже более десяти лет, предприятие "ВИРМА" достигло в своей деятельности положительных экономических результатов. Об этом свидетельствуют как финансовые показатели, так и основные показатели хозяйственной деятельности .

Общее финансовое состояние и платежеспособность предприятия могут быть охарактеризованы показателями, приведенными в Приложении 1. Из данных приложения можно видеть, что за анализируемый период финансовое состояние ООО "ВИРМА" существенно изменилось. Так, почти вдвое уменьшились капитал и резервы, на 30% возросли внеоборотные активы, что привело к сокращению собственных оборотных средств.

Учитывая, что произошло троекратное увеличение запасов при значительном недостатке общей величины источников формирования запасов, финансовое состояние предприятия может быть оценено как кризисное. Данная ситуация может быть изменена при привлечении заемных средств.

Анализ ликвидности баланса выявляет рост величины труднореализуемых активов на 20 тыс. рублей, медленно реализуемых активов в 3 раза и сокращение наиболее ликвидных активов вдвое. При этом величина наиболее срочных обязательств также возросла в 3 раза.

Следует отметить снижение постоянных пассивов в 2 раза.

В результате наблюдается снижение показателя общей ликвидности с 0,7659 (что также не является оптимальным) до 0,2845, то есть в 2,69 раза.

В целом, можно оценить финансовое состояние предприятия как критическое с высоким риском банкротства.

Исходя из данных бухгалтерского баланса 2002 и 2003 года (см. Приложение), можно рассчитать следующие основные финансовые показатели предприятия: коэффициенты автономии, соотношения заемных и собственных средств, маневренности, обеспеченности запасов и затрат собственными источниками, абсолютной ликвидности, ликвидности, покрытия, прогноза банкротства. Порядок расчета коэффициентов приведен в приложении . Результаты расчета приведены в таблице 1:

Таблица 1 – Результаты расчетов финансовых коэффициентов

Коэффициент	Нормальное ограничение коэфф-та	Значение		Изменения
		2007	2008	абсолютное	относительное
Автономии	>=0,5	0,5250	0,1567	-0,3683	29,84
Соотношения заемных и собственных средств	<=1	0,9048	5,3827	4,4779	594,87
Маневренности	–	1,0025	3,5487	2,5462	353,98
Обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	>=1	3,0015	1,4096	-1,5919	46,96
Абсолютной ликвидности	>=0,2	0,1673	0,0949	-0,0724	56,71
Ликвидности	>=0,8	0,7388	0,1916	-0,5472	25,93
Покрытия	>=2	1,1079	0,6593	-0,4487	59,50
Реальной стоимости имущества производственного назначения	>=0,5	0,5219	0,6262	0,1043	119,99
Прогноз банкротства	>0	0,4468	0,4760	0,0291	106,52

Можно видеть, что за анализируемый период произошло снижение значения коэффициента Автономии на 29,84 %. Если в 2007 году значение данного показателя находилось в пределах нормы (0,5250) , то в 2008 году показатель существенно снизился (до 0,1567), что свидетельствует о значительном увеличении финансовой зависимости предприятия и повышении риска финансовых затруднений в будущие периоды, а также об отсутствии гарантии погашения предприятием своих обязательств.

Резко увеличился коэффициент Соотношения заемных и собственных средств. Если в 2007 года он составлял 0,9048 (близко к норме =1) , то в 2008 году значение коэффициента более чем в 5 раз превышает нормативный показатель, сто свидетельствует о превышении величины заемных средств над собственными источниками их покрытия. Данное изменение имеет негативное значение для предприятия и произошло в результате роста кредиторской задолженности и отсутствия фонда накопления).

Показатель Маневренности возрос с 1,0025 до 3,5487 (т.е. в 3,53 раза), что может быть расценено как положительный момент, так как характеризует повышение возможностей предприятия по оперированию финансовыми ресурсами.

Коэффициент Обеспеченности запасов и затрат собственными источниками снизился с 3,0015 до 1,4096, однако остается в пределах нормы (1), что свидетельствует об улучшении положения предприятия по обеспечению запасов и затрат собственными источниками.

Значение показателя абсолютной ликвидности снизилось с 0,1673 до 0,0949, что при норме не менее 0,2 говорит о низких возможностях предприятия по погашению кредиторской задолженности в краткосрочном периоде. Значение показателя свидетельствует о том, что данные возможности предприятия были невелики и за анализируемый период имели негативную динамику.

Аналогичное состояние предприятия прослеживается по показателю ликвидности, значение которого в 2007 году составляло 0,7388 (при норме более 0,8), а в 2008 году снизилось до 0,1916 (на 25,9%). Текущее состояние показателя отражает очень низкие платежные возможности предприятия, даже при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Однако значение коэффициента Покрытия поддерживается в пределах нормы (более 0,2), хотя также имеет тенденцию к снижению на 59,5 % (с 1,1079 в 2007 году до 0,6593 в 2008 году) . Значение данного коэффициента показывает платежные возможности предприятия в условиях своевременного расчета с дебиторами, благоприятной реализации готовой продукции с возможностью продажи отдельных элементов материальных оборотных средств.

Имеется рост показателя реальной стоимости имущества производственного назначения с 0,5219 до 0,6262 (на 19,99%). Возрастание значения показателя Реальной стоимости имущества производственного назначения свидетельствует об увеличении доли имущества производственного назначения в имуществе предприятия. В комплексе с анализом предыдущих показателей, можно сделать вывод, что за анализируемый период предприятием были осуществлены вложения в основные производственные фонды (приобретение оборудования ,техники и здания), что вызвало сокращение свободных оборотных средств, общее ухудшение финансового состояния. Данное предположение подтверждается возрастанием статьи "Основные фонды" в балансе предприятия (форма 1) и показателей по разделу 3 ("Амортизируемое имущество") формы № 5. Учитывая рост коэффициента маневренности, поддержание коэффициентов обеспеченности и покрытия в пределах нормы, можно дать положительный прогноз по динамике финансовых результатов предприятия. Об этом же свидетельствует рост показателя Прогноза банкротства с 0,4468 до 0,4760 (на 6,52%), что указывает на положительные тенденции финансового развития предприятия и свидетельствует об уменьшении возможности банкротства предприятия.

Таким образом, можно видеть, что за анализируемый период финансовое положение предприятия изменилось в отрицательную сторону в результате расширения производственной материальной базы и высоких единовременных затрат. Однако имеется тенденция к исправлению ситуации и восстановлению финансового состояния предприятия, так как предприятия ведет активную хозяйственную деятельность и временное ухудшение финансового состояния вызвано развитием предприятия.

Об общей активизации хозяйственной деятельности предприятия свидетельствуют коэффициенты рентабельности и деловой активности предприятия, представленные в Приложении 2. Можно видеть, что почти все показатели многократно возрастают.

Так, в 1,93 раза увеличилось значение коэффициента рентабельности продаж, который показывает рост прибыли предприятия на 1 рубль реализованной продукции. В 2,49 раза возросла рентабельность всего капитала предприятия, что свидетельствует о повышении эффективности использования имущества предприятия, и в 2,65 повысилась эффективность использования внеоборотных активов.

Более чем в 8 раз повысилась рентабельность капитала, как собственного, так и заемного. Рост коэффициента общей оборачиваемости капитала с 2,64 до 3,41 показывает увеличение скорости кругооборота всех средств предприятия в том числе за счет повышения скорости оборота мобильных средств.

Снижение коэффициента оборачиваемости материальных оборотных средств с 15,1 до 9,1 (на 60,5%) говорит об относительном увеличении производственных запасов и затрат в незавершенном производства, однако в совокупности со следующим коэффициентом (оборачиваемости готовой продукции), также имеющим динамику снижения, можно предположить влияние такого фактора, как общее снижение спроса на продукцию предприятия.

Снижение оборачиваемости кредиторской задолженности на 28% означает снижение скорости оплаты задолженности предприятия, о чем говорит и показатель среднего срока оборота кредиторской задолженности, показывающий возрастание срока оборота с 65 до 90 дней.

Об активизации хозяйственной деятельности предприятия говорит рост значений таких коэффициентов как фондоотдача внеоборотных активов (с 5,59 до 7,68) и оборачиваемость собственного капитала (с 5,04 до 21,7).

Сфера деятельности ООО "ВИРМА" определяет особенности структуры активов предприятия. Так как фирма осуществляет производственную деятельность, у предприятия имеются значительные запасы материальных ценностей, в частности:

– бумага, краска, расходные материалы в типографии и рекламном отделе;

– материалы для изготовления рекламной продукции

– материальные ресурсы телевидения и газеты;

Оказание ООО "ВИРМА" срочных услуг обусловило быструю оборачиваемость активов предприятия, о чем свидетельствует коэффициент оборачиваемости капитала, возросший в 2008 году по сравнению с 2007 годом более чем в 4 раза.

Об уровне деловой активности предприятия косвенно можно судить по показателям использования активной части основных фондов – оборудования и технических средств. Исходя из документарный данных по основным фондам выявляется следующая динамика их использования.

За анализируемый период выросло значение коэффициента физического износа основных фондов, значение которого определяется как отношение амортизационных начислений к балансовой стоимости оборудования:

Кфи = А / ОФ ,

где А – сумма начисленной амортизации

ОФ – среднегодовая балансовая стоимость основных фондов

Так, на 2007 год

К_фи = 13385/64923,0 = 0,2062

в 2008 году

К_фи = 22606,7 / 99089,0 = 0,22815

Можно видеть что, хотя основные фонды увеличились (о чем свидетельствует рост балансовой стоимости ОФ), общий коэффициент физического износа возрос.

Тем не менее предприятие располагает не изношенным оборудованием, о чем говорит коэффициент годности ОФ, определяемый по формуле:

Кг = (ОФ – А) / ОФ

Отсюда

К_Г2007 = (64923,0 – 13385,0)/64923,0 = 0,7938

К_Г2008 = (99089,0 – 22606,7) / 99089,0 = 0,77186

Еще раз подтверждается вывод об активизации хозяйственной и производственной деятельности предприятия. Об этом же говорит и коэффициент обновления, определяемый по формуле:

К_ОБН = ОФ_ввод/ОФ_КН

где

ОФ_ввод – стоимость основных фондов, вводимых в производство в течение периода ;

ОФ_КН – балансовая стоимость основных фондов на конец периода

Так, за анализируемый период данный показатель составил:

К_ОБН = 34166,0 / 99089,0 = 0,3448

При этом коэффициент выбытия основных фондов равен 0.

Сравнение данных коэффициентов и преобладание коэффициента обновления свидетельствует о процессе обновления основных фондов предприятия:

К_ОБН > К_ВЫБ (0,3448> 0)

В связи с вводом дополнительного оборудования возрастает техническая вооруженность труда, которая определяется как отношение стоимости активной части ОФ (оборудование) к численности техперсонала, в 2007 году составила 1717,32 руб/чел., в 2008 году составила: 1805,62 руб/чел.

Фондовооруженность труда в 2007 году составила:

64 923,0 / 31 = 2 094,29 руб/чел.

в 2008 году:

99 089,0/ 45 = 2 201,98

При этом фондоотдача, определяемая как отношение стоимости произведенной продукции к стоимости основных фондов, составила :

Ф₂₀₀₇ = 260404 / 64923 = 4,011 руб.

Ф₂₀₀₈ = 511 776,0 / 99089,0 = 5,17 руб.

Годовая производительность труда на одного человека составила в 2007 году:

2094,29 * 4,011 = 8 400,13 руб.

в 2008 году :

2201,98 * 5,17 = 11 384,24 руб.

Динамика показателей, характеризующих основные фонды предприятия, отражена на графике (рисунок 2)

Как можно видеть, за анализируемый период происходит увеличение основных фондов предприятия, что отражается на показателе фондовооруженности труда. Однако в связи с повышением эффективности использования оборудования и наращиванием производства за 2006-2008 гг произошло увеличение фондоотдачи с 3,99 до 5,17 руб./руб. ОФ, в результате чего фондоемкость снизилась с 0,2946. ОФ до 0,1485 руб. /руб.ОФ.

Рисунок 2 – Динамика показателей использования основных фондов

Возрастание производственного потенциала предприятия позволило увеличить объем выполняемых работ (заказов), что отразилось на положительном изменения основных показателей хозяйственной деятельности, представленных в Приложении 3. Можно видеть, что за период 2006-2008 гг. произошел существенный рост показателей объема реализации, себестоимости реализованной продукции, прибыли и общей рентабельности предприятия:

Так, объем реализованной продукции 2008 года по сравнению с объемами 2006 года возрос в 2,75 раза, что составило сумму 325,78 тыс. рублей (рисунок 3).

Соответственно, с возрастанием объема реализации произошел рост себестоимости реализованной продукции на 249,5 тыс. рублей. Следует отметить, что показатель себестоимости растет медленнее, чем показатель объема реализации, что обусловлено повышением эффективности использования ресурсов предприятия и снижением постоянных издержек за счет роста объемов производства.

Рисунок 3 – Динамика изменения показателей реализованной продукции

В результате наблюдается также значительный рост прибыли от реализации. Так, если за период 2006-2007 гг. прирост прибыли от реализации составил 37,46 тыс. рублей, то в 2007-2008 гг. произошел рост прибыли с 93,22 тыс. руб. до 150,63 тыс. рублей, что составило прирост на 57,42 тыс. руб. (61,59 %). В результате произошел существенный прирост валовой прибыли предприятия, составивший в 2006-2007 гг. всего 1,94 тыс. рублей (33,1 %) , а в 2007-2008 гг. уже 42,52 тыс. руб. (более чем в 6 раз).

Изменение (возрастание) объемов реализации повлекло изменение показателей рентабельности, как реализованной продукции, так и общей рентабельности производства (рисунок 4). Причем данные показатели изменяются крайне неравномерно. Так, рост показателя рентабельности реализованной продукции за период 2006-2007 гг. составил 0,21%, а за период 2007-2008 гг. произошел рост показателя на 19,21% . В то же время показатель рентабельности производства изменялся еще более значительно: за 2006-2007 рост данного показателя составил 33,1 %, а за период 2007-2008 гг. показатель возрос более чем в 5 раз.

Следует отметить, что показатель товарной продукции за анализируемый период практически не изменился. Так, его значение в 2007 г. составило 22,2 %, а в 2008 г. рентабельность товарной продукции равна 22,81%, что составило суммарный рост на 2,78%:

Рисунок 4 – Динамика показателей рентабельности

Исходя из проведенного анализа, можно предположить, что рост рентабельности производства возможно, обусловлен ростом цен за продукцию и услуги предприятия. Последнее предположение подтверждается также несколько непропорциональным ростом показателей объема реализации и себестоимости реализованной продукции. Однако, в первую очередь, положительная динамика объясняется увеличением объемов выполняемых работ.

Для выполнения возросших производственных обязательств предприятию потребовалось увеличение численности работающих, что отразилось и на росте фонда заработной платы. Следует отметить, что фонд заработной платы также возрос и за счет увеличения среднего уровня заработной платы работников в 1,8 раза (рисунок 5):

Рисунок 5 – Динамика численности и изменений заработной платы

Источником оплаты труда работников предприятия являются средства, полученные в результате оказания услуг и реализации продукции предприятия, из которых и формируется фонд оплаты труда (фонд заработной платы). Оплата труда работников производится в соответствии со штатным расписанием - по установленному должностному окладу. Директором предприятия устанавливаются ежемесячные сдельные приработки работникам на основании собственной оценки результатов деятельности каждого работника.

Оплата труда основной части работников производится по смешанной системе и состоит из постоянной и переменной части. Тарифная ставка согласно штатному расписанию плюс доплата за вредность основаны на повременной форме оплаты труда и составляют постоянную часть заработной платы. Переменная часть - это сдельный приработок плюс доплаты за совмещение. Сдельный приработок начисляется на основании наряда. Таким образом, на предприятии действует смешанная модель организации заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты труда.

Несмотря на небольшой штат работников, на предприятии можно выявить элементы управления персоналом и оценить эффективность деятельности по управлению персоналом.

2.3 Оценка эффективности управления персоналом ООО "Вирма"

Для оценки эффективности управления персоналом предприятия существует громадное количество методик, издано большое количество литературы. Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне предприятия) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, предлагают А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами:

- оценка достижения целей;

- метод оценки компетенции;

- оценка мотивации;

- изучение статистики человеческих ресурсов;

- оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход приводит Д. С. Синк, оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал предприятия используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности предприятия и технологии производства".

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Для оценки эффективности управления персоналом ООО "Вирма" предварительно произведем анализ состояния персонала предприятия по данным, представленным в Приложении 4. .

Структура персонала ООО "Вирма" характеризуется соотношением категорий основного производственного персонала, обслуживающего персонала и административного персонала.

При этом к основному производственному персоналу отнесены работники основных функциональных подразделений, занятые на выполнении специализированных и профессиональных работ, к обслуживающему персоналу отнесены работники и служащие, выполняющие операции и осуществляющие работы, связанные с обеспечением нормальных условий осуществления основной деятельности, к административному персоналу отнесен управленческий персонал, работники бухгалтерии и кадрового подразделения. Структура персонала ООО "Вирма" отражается в относительных показателях. Число работников основной деятельности на одного работника обслуживающей категории – определяется как отношение основного персонала к обслуживающему , то есть

за 2006 год = 58 / 10 = 5,8

за 2007 год = 62/9 = 6,89

за 2008 год = 69 / 10 = 6,9

Отношение основного персонала к административному отражается в коэффициентах :

за 2006 год = 58 / 10 = 5,8

за 2007 год = 62/9 = 6,89

за 2008 год = 69 / 10 = 6,9

Доля административных работников в общей численности персонала

за 2006 год = 8/ (58+10+8) = 0,11

за 2007 год = 8/(62+9+8) = 0,10

за 2008 год = 10 / (69+10+10) = 0,11

Получены следующие относительные коэффициенты между категориями:

Таблица 2 – Показатели структуры персонала ООО "Вирма"

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год
Число основных работников на одного обслуживающего	5,80	6,89	6,90
Число основных работников на одно административного	7,25	7,75	6,90
Доля административных работников в общей численности персонала	0,11	0,10	0,11

Показатели структуры персонала ООО "Вирма" представлены на рисунке 6:

Рисунок 6 – Показатели структуры персонала ООО "Вирма" за 2006-2008 гг.

Можно видеть, что в течение рассматриваемого периода имеется колебание показателя соотношения основных работников и обслуживающего персонала. Имеется снижение доли административных работников в период 2006-2007 и некоторый их прирост в 2008 год. Также наблюдается стабильный рост числа основных работников на одного административного.

Об эффективности управления персоналом можно судить по таким количественным характеристикам, как коэффициенты оборота персонала по приему и выбытию, коэффициенты текучести и внутренней мобильности.

Рассмотрим динамику текучести кадров, которая является важнейшим показателем динамики рабочей силы.

Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу работников за год. Чем выше данный показатель, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покинули организацию (плохие условия труда, неинтересная работа, неудовлетворительная оплата работы, отсутствие перспектив роста, переезд на другое место и т.д.). Необходимо выявлять наиболее серьезные причины и принимать решения по их устранению.

Получим:

Ктек2006 = 5 / 76 * 100 =6,58

Ктек2007 = 2 / 79 * 100 =2,53

Ктек2008 = 2 / 89 * 100 =2,25

Рис.7 – Динамика текучести персонала ООО "Вирма" за 2006 – 2008 гг.

Из рисунка 7 можно видеть, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2006 году. В 2007-2008 годы имеется существенное снижение коэффициента. В целом за период можно наблюдать снижение коэффициента текучести кадров, что указывает на стабилизацию в трудовом коллективе.

Интенсивность оборота по приему определяется по формуле:

Кпр = число вновь принятых работников за период / среднесписочная численность * 100

Кпр2006=8/76*100=0,11

Кпр2007=11/79*100=0,14

Кпр2008=3/89*100=0,03

Рис.8 – Динамика интенсивности оборота по приему персонала ООО "Вирма" за 2006 – 2008 гг.

График иллюстрирует, что в течение анализируемого периода времени имеется рост показателя в 2007 году, и снижение показателя в 2008 г., в целом имеется значительное общее снижение интенсивности приема за весь период.

Интенсивность оборота по выбытию определяется по формуле:

Получим:

Квыб 2006=5/76=0,07

Квыб 2007=2/79=0,03

Квыб 2008 =2/ 89=0,02

Рис. 9 – Динамика коэффициента выбытия персонала ООО "Вирма" за 2006 – 2008 гг.

Интенсивность оборота по выбытию имеет наибольшее значение в 2006 году анализируемого периода. Среди уволившихся самой распространенной причиной ухода назван низкий уровень заработной платы – 47,6%, на втором месте – невозможность профессионального и карьерного роста – 16,7%, далее указываются неподходящие условия труда (в том числе график работы)– 7%, жесткая дисциплина – 3,8%, плохое отношение руководителя – 3,2%. В период 2007-2008 гг значение коэффициента текучести персонала снижается, что указывает на прекращение оттока персонала. Это может быть определено как положительная тенденция, так как указывает на стабильность коллектива.

Коэффициент внутренней мобильности определяется по формуле:

Получим:

Таблица 3 – Динамика коэффициента внутренней мобильности персонала ООО "Вирма"

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год
Коэффициент внутренней мобильности	3,95	2,53	5,62

Рис. 10 – Динамика внутренней мобильности персонала ООО "Вирма" за 2006 – 2008 гг.

Можно видеть, что за анализируемый период на ООО "Вирма" возрастает внутренняя мобильность персонала, что указывает на внутренние резервы развития персонала и возможность использования рычагов карьерного роста для мотивации персонала.

В настоящее время на ООО "Вирма" решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата к заранее запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально- психологического климата.

Анализ остальных количественных показателей состояния персонала ООО "Вирма" за анализируемый период выявляет снижение производительности труда, более ярко выраженное в денежном показателе и менее заметное в натуральных значениях. При этом также отмечается снижение внимания руководства предприятия к подготовке трудовых ресурсов, что выразилось в сокращении затрат, направляемых на профессиональное обучение, а также сокращении времени, затрачиваемом на профессиональную подготовку. Можно предположить, что снижение производительности обусловлено возрастанием численности сотрудников, не имеющих высокой квалификации и нуждающихся в дополнительной профессиональной подготовке. Следует отметить, что данные негативные изменения происходят при стабильном росте численности работников предприятия.

Таким образом, анализ количественных показателей состояния персонала выявляет следующие положительные моменты :

1) стабилизации состава персонала, на что указывают коэффициенты оборота по приему, выбытию и текучести;

2) наличия внутренних резервов для развития и стимулирования персонала, на что указывает рост коэффициента внутренней мобильности.

Однако, имеются и недостатки:

1) сокращение затрат на подготовку и обучение персонала;

2) снижение внимания руководства к качеству персонала, что выразилось в снижении квалифицированности персонала и снижении производительности труда.

Для того чтобы дать оценку эффективности системы управления персоналом ООО "Вирма" в целом, рассмотрим, функции, выполняемые кадровым подразделением предприятия.

Кадровая служба ООО "Вирма" в настоящее время представлена 2 работниками и не рассматривается в структуре предприятия в числе ведущих структурных подразделений организации.

К числу основных задач системы управления персоналом ООО можно отнести:

1. обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

2. совершенствование мотивационной системы персонала;

3. повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

4. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

5. сохранение благоприятного морального климата;

6. управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

7. творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

8. совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Следует отметить, что выполнение каждой из перечисленных функций связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Можно выделить следующие функции, реализуемые работниками - кадровиками ООО "Вирма":

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации.

12. Проведение консультаций по работе с кадрами.

Перечисленные ниже функции кадровой службы на ООО "Вирма" осуществляются в незначительной степени, так как штат работников-кадровиков не в состоянии охватить такой объем работы при имеющемся количестве работников:

1. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

2. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

3. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

4. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

5. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.

6. Проведение конкурсов на вакантные места.

7. Организация процесса адаптации новых работников.

8. Тарификация рабочих мест.

9. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

10. Выработка правил оценки результатов труда.

11. Определение условий социального обеспечения.

12. Установление компенсаций и льгот.

13. Содействие улучшению психологического климата в коллективе.

Служба персонала, существующая на ООО "Вирма" в настоящее время, следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит консультации по трудовым вопросам, оказывает социальную помощь.

Прием и оформление на работу работников всех категорий на ООО "Вирма" сегодня имеет ту особенность, что основную нагрузку по поиску нужных кадров берет на себя разветвленная сеть службы занятости (трудоустройства), которая может иметь государственный или автономный статус в зависимости от национальных традиций. Как и большинство предприятий и учреждений, ООО "Вирма" регулярно информирует местную службу занятости о наличии свободных рабочих мест, а работники по кадрам проводят собеседования с направляемыми к ним кандидатами. При этом работники службы персонала стимулируют интерес кандидатов к работе, обеспечивают психологический и социально-психологический комфорт.

Значительная часть кадровой работы на ООО "Вирма" осуществляется руководителями линейного управления (руководителями подразделений). Характерно, что чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних.

Таким образом, собственно кадровая служба на ООО "Вирма" отсутствует, кадровая работа и значительная часть деятельности по управлению персоналом осуществляется на уровне подразделений несогласованно. В связи с тем, что с персоналом работают в основном руководители подразделений, на ООО "Вирма" отсутствует целенаправленная и общая для всего предприятия кадровая политика.

Таким образом, анализ управления персоналом на ООО "Вирма" выявил множество недостатков в данной деятельности предприятия, основной причиной которых можно считать недостаток внимания со стороны руководства к вопросам управления персоналом.

Можно отметить следующие наиболее важные недостатки управления персоналом ООО "Вирма", требующие устранения:

– неразвитость кадрового подразделения предприятия, недостаток работников, занятых вопросами управления персоналом;

– отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;

– отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала;

– снижение производительности труда, что обусловлено недостаточным контролем за данным показателей деятельности.

Для устранения указанных недостатков предлагается осуществление следующих мероприятий на ООО "Вирма":

– Внедрение автоматизированных систем управления персоналом

– Развитие системы планирования показателей использования персонала

– Управление производительностью труда

Содержание предлагаемых мероприятий раскрывается в следующей части дипломного проекта.

Глава 3. Направления совершенствования СИСТЕМЫ управления персоналом ООО "Вирма"

3.1 Внедрение автоматизированных систем управления персоналом

Успешность любого бизнеса зависит, не в последнюю очередь, от квалификации персонала предприятия, его умения и желания продуктивно работать. Следовательно, вопросы продуманного управления персоналом должны занимать одно из ключевых мест в общей стратегии развития предприятия. Важная роль в оптимизации управления сотрудниками предприятия принадлежит автоматизированным системам управления персоналом (так называемым Human Resource systems).

С появлением первых средств автоматизации были разработаны и первые программы учета и управления персоналом, число которых как в России, так и в других странах мира исчисляется сейчас сотнями. Если говорить о России, то каждое уважающее себя предприятие или организация, имевшие собственный отдел АСУ, еще в 1980-е гг. пользовались программами учета персонала собственной разработки. Эти программы опирались на различные аппаратные платформы (начиная от мэйнфреймов и заканчивая ПК) и инструментальные средства (начиная от PL-1 и заканчивая Clipper и FoxPro). С появлением новых, более совершенных, аппаратных и инструментальных средств, данные программы модифицировались и расширяли свою функциональность (особенно быстро это происходило на Западе). При этом если на начальном этапе развития HR-систем можно было говорить лишь о локальных программах управления персоналом, то уже с появлением первых ERP-систем модули управления персоналом были органично интегрированы в них, а некоторые, наиболее удачные разработки, продолжили свое распространение и автономно (не потеряв при этом возможности интегрироваться с ERP-системами).

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом (не учитывая до сих пор эксплуатируемые на ряде предприятий локальные АРМ от многочисленных разработчиков) по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы:

• многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;

• экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;

• программы расчета зарплаты;

Комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.

В частности, с помощью экспертных систем сопоставляются личностные, профессиональные и психофизиологические качества претендента на занятие вакансии с аналогичными параметрами лучших специалистов предприятия. Такие программы позволяют достаточно эффективно (с формальной точки зрения) отбирать перспективных специалистов. Подобные системы достаточно дороги, их имеет смысл использовать только для крупных предприятий при наличии на них большого количества вакансий. Эти системы не позволяют автоматизировать повседневные рутинные операции персонала кадровых служб.

Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любом предприятии. В первую очередь, такие системы необходимы руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой предприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках. Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации о состоянии дел на предприятии. Поэтому немаловажным фактором условий использования HR-систем является также возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета и управления предприятием.

В современной высоко конкурентной бизнес-среде резко возросла потребность предприятий в высококвалифицированных сотрудниках. Усилился спрос руководства и кадровых служб предприятий на более специализированные данные о персонале, которые помогают лучше спланировать будущие потребности предприятий в персонале и реализовывать свои планы путем продуманного рекрутинга, назначения и сохранения в штате талантливых и высококвалифицированных сотрудников. Именно поэтому сегмент приложений управления персоналом является сейчас одним из наиболее быстро развивающихся на мировом рынке бизнес-приложений. По мнению IDC, в состав приложений управления персоналом входят коллаборативные, транзакциональные и аналитические программные средства, которые должны помочь кадровым службам в найме, назначении и сохранении высококвалифицированных сотрудников.

В настоящее время на российском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Гарант-Инфоцентр; Инфософт; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; 1C; INFIN; Oracle и др.

Подавляющее большинство комплексных корпоративных информационных систем (КИС) зарубежной разработки (впрочем, как и почти все отечественные КИС) построены по модульному принципу и имеют в своем составе модуль управления персоналом, реализующий автоматизированное управление кадрами (нередко управление кадрами объединено также с расчетом зарплаты). Можно назвать такие известные в мире системы, имеющие в своем составе Human Resources (HR) модули, как SAP R/3, Baan, Oracle Applications и др. Существуют и автономные программные пакеты управления персоналом, одним из примеров которых является ПО Renaissance CS Human Resources.

В общем случае принято считать, что ощутимый эффект от внедрения HR-систем заметен, когда численность персонала предприятия превышает 1000 человек. Западными разработчиками КИС утверждается, что внедрение HR-модулей позволит предприятию получить организационные, экономические и социальные эффекты (следует отметить, что эти эффекты присущи всем современным системам управления персоналом, в том числе и наиболее продвинутым отечественным HR-системам). Организационные эффекты заключаются в следующем:

• сокращении времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

• повышении качества кадровых решений;

• оперативности подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с российскими законодательными и нормативными требованиями.

В свою очередь, влияние экономических эффектов от внедрения HR-модулей позволяет:

• снизить затраты на управление персоналом;

• повысить производительность труда персонала;

• оптимально использовать профессиональные качества конкретного сотрудника предприятия.

Социальный эффект от внедрения HR-модулей состоит в следующем:

• персональном учете пенсионных накоплений сотрудников предприятия;

• ведении полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

• подготовке руководящего резерва и продвижении по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.

Безусловно, западные разработчики вложили в создание данных НR-модулей огромные человеческие и материальные ресурсы, а также накопили опыт их внедрения на сотнях и тысячах зарубежных предприятий. В то же время, существуют определенные ограничения для распространения этих модулей на российских предприятиях (не принимая во внимание такие факторы, когда собственниками предприятия являются западные инвесторы, а внедряемая система принята в качестве корпоративного стандарта). Основными из этих ограничений являются:

• высокая цена внедрения и поддержки (например, стоимость расчета зарплаты для одного сотрудника предприятия может достигать нескольких тысяч долларов);

• функциональная избыточность (например, данные HR-модули включают такие невостребованные пока на российских предприятиях функции, как индивидуальное планирование служебного роста сотрудника предприятия; отображение долгосрочных тенденций в потенциале сотрудника; учет снижения квалификации сотрудника (в зависимости от продолжительности его перерыва в работе по специальности), влияющий на размер его зарплаты; планирование мероприятий по повышению квалификации персонала с заблаговременным резервированием помещений и др.);

• недостаточная скорость адаптации к динамически изменяющемуся российскому законодательству (особенно, налоговому);

• в некоторых случаях, недостаточная полнота локализации интерфейсов.

Тем не менее, в настоящее время зарегистрировано немалое число внедрений (достигающее десятков) HR-систем западной разработки на крупных российских предприятиях.

Корпорация Oracle для управления персоналом средних и крупных предприятий предлагает систему Oracle Human Resources Analyzer. C ее помощью можно автоматизировать:

• табельный учет на предприятии;

• процедуру найма персонала предприятия;

• учет профессионально-важных свойств и деловых качеств сотрудников предприятия;

• учет потребностей современного обучения персонала;

• планирование развития карьеры сотрудников предприятия;

• разработку компенсационной политики для персонала предприятия.

Система Oracle Human Resources Analyzer также может внедряться помодульно. В ее состав входят следующие основные модули:

• Кадры.

• Зарплата.

• Табельный учет.

В частности, в модуле "Кадры" реализованы следующие задачи:

• Персональный учет.

• Планирование организации.

• Планирование выплат и компенсаций.

• Анализ и ведение отчетности.

В системе Oracle HR Analyzer возможно использовать как типовые, так и нестандартные формы отчетности. Нестандартные формы отчетности можно создавать с помощью средства разработки приложений в среде Oracle — Oracle Discoverer. Кроме того, система Oracle HR Analyzer располагает средствами оперативного анализа данных и поддержки принятия решений на базе технологии OLAP (On-line Analytical Processing).

Компания Oracle выпустила ПО Oracle Project Resource Management (PJRM), предназначенное для управления персоналом предприятия при выполнении проектов. Данное ПО представляет собой полную систему управления персоналом, предлагаемую в качестве составной части комплекта программных средств Oracle E-Business Suite. ПО Oracle Project Resource Management позволяет проектным организациям формулировать и реализовывать требования к персоналу, развертывать квалифицированные ресурсы для выполнения проектов, создавать различные виды отчетов (например, финансовые) по выполнению проектов на основе учета использования человеческих ресурсов и др. ПО Oracle Project Resource Management полностью интегрировано с ПО Oracle Projects, Oracle Human Resource Management и другими компонентами E-Business Suite, а также может быть развернуто автономно.

3.2 Развитие системы планирования показателей использования персонала

Совершенствование социальной структуры производственного коллектива включает:

— формированию прогрессивных изменений в социальной структуре рабочих и административно-управленческого аппарата;

– отбор и продвижение кадров;

– подготовку кадров и их непрерывное обучение;

– найм работников в условиях неполной занятости

– расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

– стимулирование труда;

– создание благоприятных условий труда для работников предприятия;

Большую роль в управлении персоналом играет социальное планирование, развитие которого обусловил современный комплексный подход к управлению персоналом на предприятии. В плане социального развития коллектива предприятия могут решаться следующие задачи:

Для улучшения условий и охраны труда решаются такие вопросы, как:

– нормализация условий труда;

– уменьшение занятости на вредных, горячих, тяжелых работах;

– предупреждение производственного травматизма;

– ликвидация профессиональных заболеваний.

Современное кадровое планирование призвано дать ответы на следующие вопросы.

• Сколько работников, какой профессии, специальности, квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах);

• Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала);

• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров);

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (планирование фонда оплаты труда)

Для решения вопроса, каких работников принять на работу, при планировании персонала руководством предприятия в зависимости от специфики работы, самостоятельно определяется количество работников по профессиям, специальностям и квалификации. Профессия — это вид трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Специальность — это разновидность трудовой деятельности в рамках одной профессии. Квалификация — это мера овладения работником уровня профессии.

Установление профессий и специальностей происходит на основе Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Кроме того, используются тарифно-квалификационные характеристики отраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

Присвоение квалификации работникам производится аттестационными комиссиями, которые действуют на предприятиях и в учебных заведениях.

Работники, занятые в предприятиях, отличаются друг от друга по таким признакам, как возраст, пол, образование, стаж работы, национальность и т. д. Организация труда в коллективе с учетом этих различий помогает добиться высокой продуктивности.

При расчете потребности в персонале рекомендуется вначале определять число основных работников, затем вспомогательных. Такой подход объясняется ролью работников массовых профессий, выполняющих основной объем работы на предприятии.

Методика определения численности рабочих может использовать следующие подходы:

- по времени трудового процесса;

- по трудоемкости продукции;

- по нормам обслуживания (выработки), рабочим местам;

- по нормативам численности и нормам управляемости;

- по числовым характеристикам;

- по экспертным оценкам и др.

Численность работников основной работы при использовании метода времени трудового процесса определяется на базе объема работы, учитывающего нормы выработки, и бюджет времени одного работника.

Рассчитанное число рабочих основной работы распределяется по профессиям и квалификациям (разрядам). Для этого можно использовать карты трудоемкости продукции (изделий), где перечислены виды работ и необходимые для их выполнения рабочие (по профессиям и разрядам). Рассчитанная таким образом потребность в рабочих применяется длительное время, до уточнения (пересмотра) норм выработки, изменения технологии или производственной программы.

При методе расчета численности работников, основанном на использовании количества рабочих мест, рекомендуется определять:

1) количество рабочих мест;

2) явочную численность работников;

3) среднесписочную численность работников.

Для определения среднесписочной численности работников необходимо рассчитать число дней в году за исключением выходных и праздничных дней и число рабочих дней за исключением отпусков и дней возможной неявки работников по другим уважительным причинам.

При планировании численности работающих предусматривают их списочный и явочный состав. В списочное число работников включаются все постоянные, временные и сезонные работники, на которых администрация должна вести трудовые книжки, то есть имеющие трудовые договорные отношения с предприятием. Явочным числом является численность работающих, которые фактически вышли на работу. Плановая численность работников предприятия определяется исходя из плановых заданий по росту производительности труда и росту объема производства в пределах установленного лимита численности .

При планировании роста производительности труда по факторам общая численность работающих определяется исходя из влияния каждого фактора и в целом по всем факторам. Кроме общей численности работающих, на промышленных предприятиях планируется численность по всем категориям персонала.

Планирование потребности в кадрах, кроме установления плановой численности промышленно-производственного персонала, предусматривает определение дополнительной потребности в рабочей силе и источников ее обеспечения. При этом необходимо учитывать не только увеличение количества работающих в связи с ростом объема производства, но и возмещение убыли рабочей силы, вызванной уходом работников с предприятия по разным причинам (на учебу, в армию, на пенсию), а также текучестью кадров. При определении источников обеспечения дополнительной потребности в кадрах прежде всего учитываются внутренние источники совершенствования структуры управления, в том числе возможности высвобождения кадров в различных подразделениях предприятия за счет механизации и автоматизации производства, совмещения профессий. После этого учитываются внешние источники (оргнабор, перевод из других предприятий отрасли и др.). Плановая численность учеников определяется исходя из дополнительной потребности в рабочих по профессиям, поступления на предприятие молодых рабочих из профессионально-технических учебных заведений и срока обучения учеников.

Завершается планирование численности работающих на промышленном предприятии разработкой мероприятий по подготовке кадров и повышению их квалификации как на предприятии, так и вне его.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.

На структуру ППП влияют следующие факторы:

• уровень механизации и автоматизации производства;

• тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

• размеры предприятия;

• организационно-правовая форма хозяйствования;

• сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

• отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Планирование фонда оплаты труда состоит в определении суммы фонда и уровня средней заработной платы всех работников предприятия, объединения. В плановый фонд заработной платы входят все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, а также премии (без выплачиваемых из фонда материального поощрения, образуемого из прибыли), доплаты и все виды надбавок. Соотношение между различными видами выплат образует структуру фонда заработной платы. В этой структуре принято выделять следующие элементы: фонд прямой (основной) заработной платы, часовой, дневной, месячный (годовой) фонды. Основу этих фондов образует прямая заработная плата, включающая оплату сдельщиков по расценкам и повременщиков по тарифным ставкам. Добавлением к прямой заработной плате различных доплат, предусмотренных трудовым законодательством, получают остальные виды фондов.

Фонд часовой заработной платы состоит из прямой заработной платы и дополнительной оплаты за фактически отработанное время, в том числе за ночное время, за вредность, выплаты рабочим по прогрессивным системам оплаты труда и премиальным поощрениям. Фонд дневной заработной платы состоит из фонда часовой заработной платы и предусмотренных трудовым законодательством выплат, связанных с внутрисменными перерывами, например, оплата перерывов матерям, имеющим грудных детей, доплата подросткам (до 18 лет) за сокращенный рабочий день. Фонд месячной (годовой) заработной платы включает фонд дневной заработной платы и доплаты за нерабочие дни: очередной и дополнительный отпуска, выполнение государственных обязанностей, выходное пособие. Общий фонд заработной платы определяется умножением расчетной численности работников по их категориям на среднюю заработную плату.

Наряду с указанным методом планирования заработной платы в планах экономического и социального развития объединений (предприятий) применяется нормативный метод. Его сущность заключается в установлении долговременных нормативов заработной платы на 1 руб. продукции (с распределением по годам). Основными задачами долговременных нормативов являются: обеспечение более тесной зависимости между объемами производства и суммой средств, направляемых на оплату работающих, стимулирование заинтересованности объединений (предприятий) в принятии более напряженных планов по увеличению производства продукции и росту производительности труда, чем это предусмотрено в плане; усиление зависимости заработной платы каждого работника и трудовых коллективов в целом от повышения производительности труда и улучшения конечных результатов работы производственных объединений (предприятий).

Норматив заработной платы на 1 руб. продукции (Н_з) определяется как частное от деления намечаемых в плане затрат на оплату промышленно-производственного персонала (без выплат из фонда материального поощрения) за выпуск продукции по объединению, предприятию (ФЗП) на объем производства продукции (N) по показателю, принятому для планирования производительности труда:

Н_з = ФЗП / N

Фонд заработной платы непромышленного персонала и несписочного состава объединения (предприятия) не учитывается при расчете норматива заработной платы на 1 руб. продукции и планируется отдельно. Нормативы заработной платы на 1 руб. продукции по объединениям (предприятиям) утверждаются в плане соответствующими министерствами. При определении нормативов заработной платы на 1 руб. продукции объединения (предприятия) должны исходить из планов технического развития и организации производства, мероприятия которых призваны обеспечить планируемые темпы роста производительности труда. Заработная плата по категориям работников исчисляется исходя из характера работы и форм оплаты труда.

Фонд заработной платы производственных рабочих состоит из тарифного фонда, выплат и доплат, предусмотренных указаниями государственного органа по труду и социальным вопросам в составе планового фонда заработной платы. Для рабочих-сдельщиков тарифный фонд заработной платы может быть рассчитан либо по сдельным расценкам и планируемому объему продукции:

Ф _т.зпс = VNK

либо исходя из норм затрат труда на производственную программу и средней часовой ставки:

Ф _т.зпс = N_з S_ч K

где V - сдельная расценка за единицу продукции; N - число изделий по программе; К - плановый коэффициент выполнения норм выработки; Н_з - сумма нормо-часов на производственную программу; S_ч - средняя часовая ставка.

Тарифный фонд рабочих-повременщиков определяется по их тарифным ставкам (часовым, дневным или месячным) и балансу рабочего времени одного рабочего:

Ф _т.зпп = S_ч Б R_п

где R_п - число рабочих-повременщиков.

Для получения планового фонда заработной платы рабочих к тарифному фонду добавляют суммы доплат, включаемых соответственно часовой, дневной, месячный (годовой) фонды заработной платы.

Фонд заработной платы инженерно-технических работников, служащих, младшего обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны рассчитывается на основе средних должностных окладов и числа работников каждой группы по подразделениям предприятия и категориям работников.

Фонд заработной платы учеников определяется исходя из численности учеников (ч), месячного оклада (е) ученика и срока обучения (t)

Ф _уч = ч t e

На промышленных предприятиях, в объединениях при составлении плана по труду и кадрам как одного из разделов техпромфинплана целесообразно все необходимые технико-экономические расчеты для его разработки выполнять с помощью ЭВМ. Это позволяет значительно сократить трудовые затраты, связанные с расчетами трудоемкости производственной программы по всей номенклатуре выпускаемых изделий, нормативной заработной платы производственных рабочих и их численности, а также более качественно выполнить расчеты показателей производительности труда и использования рабочей силы.

3.3 Управление производительностью труда

По мере развития производительных сил общества в совокупном труде закономерно снижается доля живого труда при соответствующем возрастании доли овеществленного труда. Совершенствование производства и научно-технический прогресс являются главными условиями роста производительности труда. И это — основной резерв увеличения продуктивности труда. В обществе создаются и внедряются принципиально новые материалы и технологические процессы, а также средства автоматизации. Их применение ведет к росту автоматизации и механизации труда. Повышение уровня механизации (автоматизации) труда свидетельствует об увеличении доли овеществленного труда и возможностях роста производительности труда без увеличения затрат живого труда.

При планировании производительности труда на предприятии могут быть использованы различные методы. Наиболее распространенным из них является метод планирования производительности труда по факторам. При этом методе расчет производится путем определения экономии рабочего времени или численности работающих по всем факторам роста производительности труда в соответствии с их типовой классификацией.

Экономия затрат по каждому фактору определяется сопоставлением затрат труда (численности работающих) на плановый объем продукции при старых (базовых) и новых (плановых) условиях производства.

После расчета экономии устанавливается плановая численность и определяется рост производительности труда на предприятии.

Для расчета роста производительности труда на предприятии принята следующая классификация факторов ее роста:

1. Технический прогресс, включающий механизацию и автоматизацию производственных процессов и внедрение передовой технологии на базе нового оборудования и на действующем оборудовании; модернизацию действующего оборудования; изменение конструкции изделий, качества сырья, применение новых видов материалов и топлива; повышение качества продукции.

2. Улучшение организации производства, труда и управления, в том числе: увеличение норм и зон обслуживания; изменение специализации производства; совершенствование управления производством (укрупнение цехов, переход на бесцеховую структуру и т.п.); сокращение потерь рабочего времени; снижение брака и отклонений от нормативных условий работы.

3. Влияние природных условий: залегание угля, нефти, торфа, железной руды и другого минерального сырья; содержание полезного компонента в рудах; изменение глубины разработки и др.

4. Изменение объема производства и относительное уменьшение численности ППП (рабочих, руководителей, специалистов и служащих).

5. Изменение структуры производства и прочие факторы, в том числе: изменение удельного веса полуфабрикатов и кооперированных поставок; изменение доли продукции разной трудоемкости; изменение доли различных методов производства, -способов добычи полезных ископаемых; изменение доли вновь осваиваемой продукции.

При планировании роста производительности труда по экономии рабочей силы вначале устанавливается численность работающих (N₀) исходя из планового объема производства и выработки, достигнутой в отчетном периоде. Затем определяется, какая экономия в рабочей силе будет получена в плановом периоде. Подсчитав экономию рабочей силы, рассчитывают плановую численность работающих и плановый рост производительности труда по формуле:

где ΔП — плановый рост производительности труда;

ΔN — экономия численности работающих;

N₀ — расчетная численность работающих, определяемая исходя из планового объема производства и выработки в базисном периоде.

Экономия в затратах труда в результате внедрения различных мероприятий может выражаться в нормо-часах или численности рабочих. Экономия в численности рабочих при расчете эффективности мероприятий в нормо-часах определяется по следующей формуле:

где ΔN — экономия численности работников;

Т _н — снижение трудоемкости, нормо-часов;

Ф — годовой фонд рабочего времени 1 рабочего;

К_н — коэффициент выполнения норм.

Экономия рабочей силы в связи с внедрением новой техники и технологии определяется путем сопоставления численности работников, приходящейся на плановый объем продукции, при действующем оборудовании и технологии и при внедрении нового.

Экономия численности работающих в результате изменения конструкции изделий определяется путем сравнения трудоемкости изделий до изменения конструкции и после него по формуле

гдеА_ч — экономия численности работников;

Т₀ и Т₁ — трудоемкость единицы продукции в нормо-часах до и после внедрения мероприятия;

Q — объем производства в планируемом периоде;

К_к — часть календарного года с момента выпуска новых изделий;

Ф — годовой фонд рабочего времени одного рабочего;

К — коэффициент выполнения норм.

Данная формула применяется при расчете экономии численности работников и в других случаях, ведущих к снижению трудоемкости единицы продукции. Определение экономии численности работающих при влиянии других факторов осуществляется примерно по такой же схеме.

С народнохозяйственной точки зрения повышение производительности труда означает:

• рост валового внутреннего и национального продукта, национального дохода;

• рост фонда накопления и фонда потребления;

• основу для расширенного воспроизводства;

• основу для повышения уровня жизни граждан страны и решения социальных проблем;

• основу для развития страны и роста экономического могущества государства.

Если исходить из чисто теоретических экономических позиций, то граждане той страны, в которой достигнута наивысшая производительность труда, должны иметь и самый высокий уровень жизни, т.е. материальной основой для повышения уровня жизни является рост производительности труда. Это аксиома. К сожалению, мы об этом часто забываем.

Рост производительности труда имеет большое значение и для предприятия; он позволяет:

• существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

• при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а следовательно, и рост прибыли;

• проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам;

• более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия;

• повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы.

Заключение

Проведенное в рамках дипломного проектирования исследование проблем управления персоналом на предприятии позволило выявить следующее.

Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

В обобщенном виде, основными аспектами управления персоналом являются: планирование персонала, набор и отбор персонала; определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, управление продвижением по службе. Важнейшим аспектом управления персоналом является социальное планирование. В сочетании с особыми принципами и методами перечисленные направления формируют систему управления персоналом предприятия.

В процессе анализа системы управления персоналом ООО "Вирма" выявлено, что, существуя уже более десяти лет, предприятие "ВИРМА" достигло в своей деятельности положительных экономических результатов. Об этом свидетельствуют как финансовые показатели, так и основные показатели хозяйственной деятельности. В течение рассматриваемого периода имеется общий прирост основных работников и обслуживающего персонала фирмы, а также снижение доли административных работников . При этом к основному производственному персоналу отнесены работники основных функциональных подразделений, занятые на выполнении специализированных и профессиональных работ, к обслуживающему персоналу отнесены работники и служащие, выполняющие операции и осуществляющие работы, связанные с обеспечением нормальных условий осуществления основной деятельности, к административному персоналу отнесен управленческий персонал, работники бухгалтерии и кадрового подразделения.

Анализ количественных показателей состояния персонала выявляет следующие положительные моменты:

1) стабилизации состава персонала, на что указывают коэффициенты оборота по приему, выбытию и текучести;

2) наличие внутренних резервов для развития и стимулирования персонала, на что указывает рост коэффициента внутренней мобильности.

Однако, имеются и недостатки:

1) сокращение затрат на подготовку и обучение персонала;

2) снижение внимания руководства к качеству персонала, что выразилось в снижении квалифицированности персонала и снижении производительности труда.

Среди уволившихся самой распространенной причиной ухода назван низкий уровень заработной платы – 47,6%, на втором месте – невозможность профессионального и карьерного роста – 16,7%, далее указываются неподходящие условия труда (в том числе график работы)– 7%, жесткая дисциплина – 3,8%, плохое отношение руководителя – 3,2%.

Анализ системы управления персоналом на ООО "Вирма" выявил множество недостатков в данной деятельности предприятия, основной причиной которых можно считать недостаток внимания со стороны руководства к вопросам управления персоналом.

Можно отметить следующие наиболее важные недостатки управления персоналом ООО "Вирма", требующие устранения:

– неразвитость кадрового подразделения предприятия, недостаток работников, занятых вопросами управления персоналом;

– отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;

– отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала;

– снижение производительности труда, что обусловлено недостаточным контролем за данным показателей деятельности.

Для устранения указанных недостатков предлагается осуществление следующих мероприятий на ООО "Вирма":

– Внедрение автоматизированных систем управления персоналом

– Развитие системы планирования показателей использования персонала

– Управление производительностью труда

Проведение предлагаемых мероприятий может дать следующие результаты:

• существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

• при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а следовательно, и рост прибыли;

• проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам;

• более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия;

• повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы.

Список использованной литературы

1. Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. М.: РУЦ, 2006, 151-152.

2. Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "Питер", 2000 г. Серия Краткий курс.

3. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики - М: Дело, 2002

4. Грачев М.В. Управление трудом - М: Наука, 2000

5. Егоршин А. П. Управление персоналом, изд. Н. Новгород - НИМБ, 2009

6. Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 2001, с.87.

7. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: "Дело", 2003, с.276.

8. Кибанов А. Я., Захаров Д. К.Организация управления персоналом на предприятии - М. ГАУ, 2004.

9. Китов А.И. Экономическая психология. М.: 2007, с.41.

10. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-2006 г., НОРМА-ИНФРА.

11. Козырева Т.А., Парамонова С.В. Проблемы оценки труда. — Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. ун-та. — 2006.

12. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2007, №№ 7.- с.16.

13. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 2007, -с.95-96.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2008, с.59.

15. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2003.

16. Менеджмент. Басовский Л. Е. – М.: ИНФА 2005.

17. Менеджмент. Дафт Л. Ричард Т. – СПб.: Питер 2004.

18. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. — М.:Интел-Синтез". — 2001.

19. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. - М., - 2007.

20. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б. М.) , - М., 2006.

21. Рощин С.Ю. Разумова Т.О. Экономика труда. Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2001

22. Самыгин С.Й., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов-на-Дону: Изд "Феникс", 1997

23. Сергеев И.В. Экономика предприятия. Учебник – М.: Финансы и статистика , 2001

24. Справочник директора предприятия под. ред. М.Г. Лапусты, – М.: ИНФРА-М, 2001

25. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента - М: Дело, 2005

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 3-е изд. — М.: Дело, 2000.

27. Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 2003, с.63.

28. Управление персоналом. Буханков М. И. – М.: ИНФА 2005.

29. Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 2003, №10, с. 10.

30. Цветаев В. М. "Управление персоналом" : -С-П.: "ПИТЕР" 2000

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации -М: Бизнес-школа, "Интел-Синтез", 2007

32. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007, с.295-296.

33. Экономика труда Учебное пособие для вузов п/ред. Л.И. Жукова, Г.Р. Погосяна - Ереван.: Изд-во Екреванского Университета, 2003г. — 478 с.

Приложение 1

Показатели финансовой устойчивости предприятия

	Показатель	строка баланса	2007	2008
1.	(Капитал и резервы)	490	51 622	23 494
2.	Внеоборотные активы	190	46 580	66 582
3.	Наличие собственных оборотных средств	490-190	5 042	-43 088
4.	Долгосрочные заемные средства	510	0	0
5.	Наличие собственных и долгосрочных заемных оборотных средств	(490-190)+510	5 042	-43 088
6.	Краткосрочные заемные средства	610	0	0
7.	Общая величина источников формирования запасов	(490-190)+510+610	5 042	-43 088
8.	Запасы и НДС	210+220	17 242	59 146
9.	Излишек или недостаток собственных оборотных средств	(490-190)-(210+220)	-12 200	-102 234
10.	Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных оборотных средств	(490-190+510) - (210+220)	-12 200	-102 234
11.	Излишек или недостаток общей величины источников формирования запасов (собственные, долгосрочные и краткосрочные заемные источники)	(490-190+510+610) - (210-220)	-12 200	-102 234

Приложение 2

Показатели рентабельности и деловой активности

Коэффициент	Значение		Изменения
	2007	2008	абсолютное	относительное
Рентабельности продаж	0,0536	0,1037	0,0500	193,29
рентабельности всего капитала предприятия	0,1420	0,3537	0,2117	249,10
рентабельности внеоборотных активов	0,2998	0,7967	0,4969	265,76
рентабельности собственного капитала	0,2705	2,2579	1,9873	834,68
рентабельности перманентного капитала	0,2705	2,2579	1,9873	834,68
общей оборачиваемости капитала	2,6482	3,4129	0,7647	128,87
оборачиваемости мобильных средств	5,0318	6,1384	1,1066	121,99
оборачиваемости материальных оборотных средств	15,1029	9,1405	-5,9624	60,52
оборачиваемости готовой продукции	220,4945	37,6555	-182,8390	17,08
оборачиваемости кредиторской задолженности	5,5749	4,0469	-1,5280	72,59
Среднего срока оборота кредиторской задолженности, в днях	65,4719	90,1923	24,7204	137,76
фондоотдачи внеоборотных активов	5,5905	7,6864	2,0959	137,49
оборачиваемости собственного капитала	5,0444	21,7833	16,7388	431,83

Приложение 3

Основные экономические показатели деятельности фирмы ООО "ВИРМА" в динамике за 2006-2008 гг.

Экономический показатель	Ед. изм.	2006	2007	2008
Доход от реализации товаров и услуг	руб.	230 990	260 404	511 776
Себестоимость оказанных услуг и реализованной продукции	руб.	150 740	210 962	400 203
Валовая прибыль предприятия	руб.	5 875	7 818	50 340
Материальные запасы	руб.	13 754,12	17 242,00	55 990,00
Денежные средства в обороте предприятия	руб.	6 234,77	7 813,0	11 982,0
Дебиторская задолженность	руб.	21304,21	2 6697,0	12231,0
Кредиторская задолженность	руб.	39901,0	46710,0	126461,0
Среднегодовая стоимость основных фондов	руб.	46 580	46 580	64 582
Фондоемкость	руб./руб.	0,295	0,210	0,149
Фондоотдача	руб./руб.	3,993	4,011	5,17
Фондовооруженность	руб/чел.	1 940,83	2 094,29	2 201,98
Рентабельность предприятия	%	7,64	10,17	44,54
Рентабельность реализованной продукции	%	23,39	23,44	27,88
Рентабельность товарной продукции	%	22,20	22,21	22,81
Среднегодовая численность работающих	чел.	31	45	57
Производительность	руб.	7 750	8 400,13	11 384,24
Среднегодовой фонд зарплаты	руб.	95 175,0	161 707,0	401 214,5
Среднемесячный уровень зарплаты на одного работающего	руб.	3 070,16	3 593,49	7 038,85
Среднемесячное количество заключаемых договоров	шт.	70	110	205
Среднегодовое количество постоянных заказчиков (без учета частных объявлений)	зак.	48	72	95

Приложение 4

Количественные показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Показатель	2006	2007	2008
Производственный персонал	58	62	69
непроизводственный персонал	10	9	10
Административный персонал	8	8	10
Всего работников на предприятии	76	79	89
Принятые на работу	8	11	3
Выбывшие	0	0	0
всего человек	5	2	2
до 5 лет	2	0	1
от 5 до 15 лет	1	1	0
свыше 15 лет	1	1	1
Общее рабочее время, час	152000	159200	177200
Пропущенное время работников, час	24074	20118	22044
Работники, сменившие должность в пределах предприятия	3	2	5
Объем реализации	95000	96000	86000
Прибыль до уплаты налогов	396	424	400
Производительные часы	85080	104260	118740
Себестоимость продукции	61000	61400	52000
Количество продукции	836	884	1000
Издержки на рабочую силу	18300	18420	15660
Потерянные часы	14878	14448	14714
Число сотрудников, прошедших профобразование	24	22	16
Издержки на обучение	27400	24200	23000
Часы профобучения	500	400	320