Введение

Актуальность исследования. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Эти аспекты являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, без которой сегодня нельзя представить современную успешную компанию.

Современная организация, постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот потенциал деятельности организации обеспечивает корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Сегодня, когда инновационные инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов достигать лучшего, чем у конкурентов результата. Основной ресурс, при помощи которого организация может стать лидером на рынке - это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний – неотъемлемые элементы любой организации, на которые опирается современный бизнес. Корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов руководства компании, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры предприятия, будет залогом успеха или же обернётся против него. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера её бизнеса.

Актуальность изучения феномена «корпоративная культура» велика, так как открывает новые возможности для повышения эффективности работы как коммерческих, так и некоммерческих организаций, их конкурентоспособности и адаптивности их организационных структур к динамично меняющимся условиям внешней среды.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачиваются многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. Поэтому тема нашего исследования является достаточно актуальной.

На Западе феномен корпоративной культуры стали активно изучать в начале 80-х, в России — совсем недавно. Однако в недекларированном виде она существовала задолго до этого. У нас в стране все элементы современного понятия корпоративной культуры были заложены еще в советское время. Исследование отечественной литературы по этой проблематике показало, что в России этот вопрос крайне мало изучен. Но следует отметить положительную динамику в проявление интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы.

Объектом исследования является санаторий «Дон» г. Пятигорск.

Цель дипломной работы – анализ компонентов корпоративной культуры санатория «Дон» в г.Пятигорске.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

 раскрыть понятие и рассмотреть элементы корпоративной культуры;

 охарактеризовать виды и типы корпоративной культуры;

 выявить влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса;

 охарактеризовать деятельность санатория «Дон» г. Пятигорск;

 проанализировать компоненты корпоративной культуры санатория «Дон»;

 разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон».

Практическая значимость работы состоит в том, что рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон» могут быть использованы в практической деятельности организации и являться частью мероприятий по повышению качества обслуживания в санатории.

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, культурологи, санаторно-курортного дела, таких как Виханский О.С., Грачев М.В., Донцов А.Н., Кричевский Р.Л., Питерс Д., Рюттингер Р., Тидор С.Н., Уотерман Р.

Фактологической базой дипломной работы является устав сельскохозяйственного кооператива по санаторно-курортному обслуживанию «донагрокурорт», должностные инструкции персонала санатория «Дон», нормативно – правовые документы, материалы периодической печати, ресурсы интернет.

Методология исследования – анализ источников, указанных в списке использованной литературы, анализ корпоративной культуры санатория «Дон» путем методов наблюдения и интервью.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1 Понятие корпоративной культуры и ее элементы

Культура в социологии рассматривается как система коллективно разделяемых смыслов, ценностей, убеждений, образцов поведения индивида, группы, сообщества в целом.

Как видно из данного определения, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую, предпринимательскую деятельность, которая осуществляется на предприятиях и в организациях. Предметом нашего рассмотрения является корпоративная культура.

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство и, следовательно, обладает культурой предприятия (организационной культурой).

Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее.

С этих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским специалистом по управлению Е.Н.Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решения.. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

В настоящее время выделяют три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Существует также более подробная структура корпоративной культуры, состоящая из следующих пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

Первый компонент – философия организации. Целеполагание – это исходный момент управления. Целевая функция начинается с момента зарождения общей идеи создания предприятия, установления главной ее цели. Эта цель нередко обозначается такими понятиями как «философия», «политика», «предназначение» и воплощается в миссии организации.

Миссия дает субъектам внешней среды представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Более того, она способствует закреплению имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Миссия способствует формированию особой культуры организации, созданию корпоративного духа. Так как делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение организации. Отсюда сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении, способствует установлению благоприятного психологического климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе осуществления ее деятельности.

Второй компонент – доминирующие ценности организации. Корпоративные ценности это предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Организационные ценности - являются ядром корпоративной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые основателя ми и наиболее авторитетными членами организации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Доминирующие ценности касаются таких аспектов как: предназначение организации, старшинство и власть, значение различных руководящих должностей, обращение с людьми, организация работы и дисциплина, стиль руководства и управления.

Третий компонент – организационные нормы поведения персонала. Организация хорошо выполняет предписанные ей цели лишь при соблюдении в ней определенного функционального и структурного порядка, который является фактором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается трудовым поведением работников, соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина представляет собой одну из важнейших внутриорганизационных ценностей. В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. Наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, возрастает уверенность в своих действиях.

Четвертый компонент – психологический климат. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду Субъективная сторона психологического климата описывается как удовлетворенность трудом. Психолог Р.Л.Кричевский выделяет следующие детерминанты психологического климата: экономические (заработная плата), социальные (развернутая социальная инфраструктура), производственно-гигиенические (экология рабочего места, социально-психологические (факторы группы, коллектива) и личностные (особенности поведения отдельных членов коллектива).

Пятый компонент - знаково-символическая система. Функционирование знаково-символической системы осуществляется во взаимодействии двух ее составляющих моментов, мифологии и обрядов. Мифология – это система словесных символов. Обряд – это система символов в действии.

Содержательная часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, легенд, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Видное место в мифологии предприятий отводится «героям». Первый тип героев это «отцы-основатели» компании, а также служащие, которые принесли ей наибольший успех, влияли на деятельность компании в течение длительного времени. Второй тип – «герои ситуации» – это рабочие и служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке («победители соревнования»).

Обряды и ритуалы направлены, прежде всего, на то, чтобы придать особую важность событиям, которые связаны со стержневыми ценностями предприятий, эпохальными событиями в деятельности предприятий, его рабочих и служащих. Это могут быть торжественные собрания, связанные с юбилейными датами деятельности компаний. Значительное распространение получили на предприятиях «посвятительные обряды», которые проводятся при приеме новичков

К знаково-символической системе культуры предприятий относятся также такие элементы, как стиль одежды, знаки отличия, статус, награды и т.д. Все эти элементы призваны символизировать ценности предприятия. Вся эта совокупность средств идеологического и морального воздействия создает серьезные внеэкономические предпосылки для эффективной деятельности компании и реализации её сотрудниками своих сил и способностей.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Французский исследователь организационной культуры Н.Деметр подчеркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т.д. Из данного определения следует, что основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования общих взглядов у всех сотрудников организации культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает, или чувствует, что если он нарушит писанные или неписаные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможности корпоративной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но организация с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее части, оказывающей мощное воздействие на её участников, трансформирующей ее поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют её основу.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия, поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от неё, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на её формирование и изменение в лучшую сторону.

Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организациях и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Первый способ может быть реализован через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе самого руководителя к вводимым ценностям. Руководителям крупных организаций рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с разъяснением устанавливаемых ценностей. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с обозначаемыми ими ценностями, это способствует развитию и усилению культуры.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Таким образом, цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. Корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками. Выделяют три уровня корпоративной культуры. Корпоративная культура, состоит из пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Виды корпоративной культуры:

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. Ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Наиболее благоприятна работа для менеджеров в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он должен быть готов оцениваться по результатам и должен чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

В одной организации могут существовать две или более корпоративные культуры наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для сотрудников.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Рис.1 Разделение КК на субкультуры

Различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

 прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

 оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

 оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Различают несколько типов корпоративной культуры [6, с.63].

«Феодальная» культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

К характерным чертам, присущим «феодальному» типу корпоративной культуры можно отнести следующие:

 размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

 неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

 отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

«Инвесторская» корпоративная культура подразумевает, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний. «Инвесторская» корпоративная культура рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

 акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

 участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

«Акционерная» корпоративная культура, особенностью и главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Предполагается возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

«Предпринимательская» культура присуща крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в компаниях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.

Упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Таким образом, любая организация имеет свою корпоративную культуру, с присущими ей особенностями, зависящими как от руководителя организации, так и от персонала, размера организации, вида деятельности и т.д. Существует несколько видов корпоративной культуры: «Культура власти», «Ролевая культура», «Культура задачи», «Культура личности». В одной организации могут существовать две или более корпоративные культуры, а также доминирующая культура, разделяемая большинством членов организации и субкультура, присущая отдельным подразделениям организации. В период организационных кризисов или реорганизации в организации могут возникнуть, так называемые «контркультуры». Выделяют несколько типов корпоративной культуры: «Феодальная», «Инвесторская», «Культура участия», «Акционерная» и «Предпринимательская».

1.3 Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса

За последние два десятилетия санаторно- курортная сфера изменилась до неузнаваемости. Клиенты ожидают от санатория высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители санаториев, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии санаторно-курортной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех санатория напрямую связан с его имиджем.

Сегодня в условиях жесткой конкуренции, все больше руководителей стали уделять внимание корпоративному имиджу – образу санатория в представлении клиентов. Он непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей санаторно-курортного предприятия, ориентированных на перспективу.

Имидж предприятия непосредственно связан с его корпоративной культурой - совокупностью ценностей, норм и правил, принятых на предприятии обусловленных его целями, которые поддерживают все сотрудники. Корпоративная культура – элемент стратегической важности, занимающий важное место в жизни организации. Одним из факторов, влияющих на функционирование санаторно-курортных комплексов является наличие общих ценностей у руководящего состава и рабочих, которые со временем трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг и таким образом делают санаторий более привлекательным для потребителей.

Для более глубокого понимания влияния, оказываемого корпоративной культурой на деятельность санаторно-курортного комплекса рассмотрим исследования отечественных и зарубежных ученых в этой области.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если корпоративная культура адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность компании, когда корпоративная культура акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии, такие как в сфере санаторно-курортного дела, эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Корпоративная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная корпоративная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше руководству нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. С помощью корпоративной культуры, руководство может сплотить коллектив санатория для достижения его главной цели, тем самым создав благоприятный образ для внешней среды, повышающий его конкурентоспособность на рынке.

Влияние культуры на эффективность деятельности санаторно- курортного комплекса определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии санатория. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и корпоративной культуры в санатории:

 игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

 система управления подстраивается под существующую в санатории корпоративную культуру, этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по преодолению этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

 делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов;

 изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую корпоративную культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на санаторно- курортный комплекс.

Первый — корпоративная культура и поведение коллектива взаимно влияют друг на друга. Второй — корпоративная культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию, в том числе и на санаторно-курортный комплекс.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие корпоративной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в санатории нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в санаторно-курортном комплексе, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних санаториях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних санаториях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь компании.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В санаториях, где высоко ценится своевременное обслуживание гостя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае гость может серьезно пострадать. Корпоративная культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой корпоративной культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман  обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они выделили ряд «верований» и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху. Эти исследования могут быть полезны для формирования или управления корпоративной культурой в санаторно-курортных комплексах. Авторы выделили следующие «верования» и ценности:

 Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

 Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

 Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

 Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

 Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

 Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

 Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

 Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, в нашем случае санаторий, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений — неизбежное явление в жизни любой компании, в том числе и санаторно-курортного комплекса, в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются линейные руководители и специалисты по кадровому менеджменту. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом. Изменение сложившейся корпоративной культуры сложный и долгий процесс, требующий внимания и постоянного контроля всего руководства организации.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия санаторно-курортного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру предприятия. Она определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности компании. Корпоративная культура может развиваться, а также изменяться под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах санатория.

Ключевая фигура на предприятии, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – привести в соответствие поведение исполнителей санаторно-курортных услуг и цели санаторно-курортного предприятия.

Одно из главных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют всякий интерес к этому санаторию, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его.

Корпоративная культура становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мы хотим видеть санаторий по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою.

Например, корпоративная культура международной гостиничной цепи «Хаятт интернешнл» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила. Вот некоторые из них:

 «Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи, открытость, гибкость, способность превращать недостатки в преимущества, поиск новых способов решений, старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектов позволили нам занять место лидера на рынке».

 «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных».

 «Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга».

 «Мы многонациональны. Мы уважаем и ценим различия в культурах друг друга. Мы собираемся за одним столом, чтобы совместными усилиями решить проблемы и поставить перед собой новые задачи».

 «Мы работаем на потребителя. Сотрудники «Хаятт» никогда не останавливаются на достигнутом, чтобы удовлетворить ожидания гостя и даже превзойти их, сделать обычное необычно хорошо; они относятся к каждому гостю индивидуально и предоставляют высококлассное профессиональное обслуживание».

Несколько характерных черт гостиничной цепи «Хаятт»:

 «Мы тепло приветствуем наших гостей, смотрим им в глаза и по возможности обращаемся к ним по имени».

 «Мы заботимся о каждой просьбе и жалобе гостя. Мы делаем это вежливо и быстро, отказывая гостям только в крайних случаях».

 «Мы высоко ценим признание и благодарность гостя».

 «Мы предпочитаем лично проводить гостя, чем только указать направление».

 «Мы отвечаем на телефонные звонки не позднее, чем после третьего гудка, вкладывая в голос улыбку, и всегда благодарим гостя за ожидание».

 «Мы относимся ко всем нашим клиентам (гостям, собственникам и друг к другу) с теплотой и уважением».

 «Мы являемся послами «Хаятт интернешнл» во всех наших взаимоотношениях с гостем и местной общественностью» .

Корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» (пансионат) в Московской области, выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».

Корпоративная культура санатория «Морской прибой» в г.Адлер отражена в «Кодексе правил»:

 «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

 «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».

 «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно наш санаторий. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в санатории» .

Путем формулирования корпоративных правил поведения, как показывают приведенные примеры компаний «Хаятт интернешнл», «Ватутинки» и «Морской прибой» можно повысить уровень и качество обслуживания в санаторно-курортных комплексах, при условии если эти привила будут являться стандартом обслуживания при выполнений персоналом своих обязанностей и будут использоваться всеми сотрудниками санатория.

Таким образом, изучив исследования таких ученых как В. Сате, Т. Питерс и Р. Уотерман , Т. Парсонс в области влияния корпоративной культуры на деятельность организаций, в том числе и санаторно-курортных комплексов, можно сделать вывод, что корпоративная культура занимает важное место в жизни организации, влияет на ее конкурентоспособность, помогает наладить как внутренние связи в организации, так и ее взаимодействия с потребителями и партнерами. Именно корпоративная культура санаторно-курортного комплекса является неотъемлемым фактором, который может обеспечить ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным.

Выводы к Главе 1:

1. Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организаций.

2. Корпоративная культура, состоит из пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

3. Любая организация имеет свою корпоративную культуру, с присущими ей особенностями, зависящими как от руководителя организации, так и от персонала, размера организации, вида деятельности и т.д.

4. Существует несколько видов корпоративной культуры: «Культура власти», «Ролевая культура», «Культура задачи», «Культура личности».

5. Выделяют типы корпоративной культуры, такие как: «Феодальная», «Инвесторская», «Культура участия», «Акционерная» и «Предпринимательская».

6. Корпоративная культура занимает важное место в жизни санаторно –курортного предприятия и является неотъемлемым фактором, способным повысить его успех , конкурентоспособность и эффективность.

Глава 2. Исследование компонентов корпоративной культуры санатория «Дон»

2.1 Общая характеристика санатория «Дон» в г. Пятигорске

Санаторий «Дон» расположен в центре города Пятигорска, у южного склона горы Машук, рядом с Лермонтовским мемориальным кварталом, на высоте 510 метров над уровнем моря. Проезд к санаторию из Минеральных Вод автобусом «Аэропорт - Пятигорск», от ж/д вокзала Пятигорска маршрутным такси №1. Санаторий был построен в 1958 году. Идея создания санатория «Дон» в Пятигорске принадлежит первому секретарю Егорлыкского райкома партии Николаю Федоровичу Белоглазову. Санаторий «Дон» - первый в Российской Федерации, построенный на средства колхозов Егорлыкского района. В нем все предназначено для хорошего отдыха и укрепления здоровья.

Санаторий «Дон» в г. Пятигорске входит в состав Сельскохозяйственного кооператива «Донагрокурорт», в него также входят санаторий «Руно» г.Пятигорск и санаторий «Тихий Дон» в п.Лазаревское г. Сочи Краснодарского края. Филиалы- санатории кооператива не обладают правами юридического лица, действуют на основании Положения о филиале. Юридический адрес схк «Донагрокурорт» г.Ростов – на – Дону, ул. Донская,65/5, оф.29.

Сельскохозяйственный кооператив по санаторно-курортному обслуживанию «Донагрокурорт» создан в форме потребительского обслуживающего кооператива в соответствии со ст.116 ГК РФ и Федеральным Законом РФ «О сельскохозяйственной кооперации» как добровольное объединение юридических лиц – сельских товаропроизводителей, принимающих участие в хозяйственной деятельности кооператива и основан путем объединения его членами имущественных взносов. Сельскохозяйственный кооператив «Донагрокурорт» создан с целью эксплуатации и управления его филиалами, оказания санаторно- курортных услуг работникам его членов.

Основным предметом деятельности кооператива является оказание его филиалами – санаториями медицинских и санаторно-курортных услуг. Не менее 50% объема услуг, выполняемых кооперативом, должно осуществляться для членов кооператива.

Филиал пользуется правом оперативного управления закрепленным за ним имуществом (основными и оборотными фондами), не отвечает по обязательствам членов кооператива «Донагрокурорт», а члены кооператива несут ответственность по обязательствам кооператива в пределах внесенного ими пая. Взаимоотношения членов кооператива с филиалами-санаториями могут регулироваться через расчетные цены и путем распределения прибыли. В случае образования убытков филиала они покрываются за счет средств филиала, а при недостатке их – за счет членов кооператива в порядке, установленном Правлением кооператива.

Прибыль и убытки кооператива определяется путем суммирования финансовых результатов хозяйственной деятельности его структурных подразделений. Прибыль кооператива, определяемая по бухгалтерскому балансу, распределяется следующим образом:

 на погашение просроченных долгов;

 для осуществления в соответствии с действующим законодательством обязательных платежей в бюджет;

 в резервный фонд;

 на кооперативные выплаты.

Управление кооперативом осуществляет общее собрание кооператива, правление кооператива, председатель правления кооператива, наблюдательный совет.

Реорганизация кооператива осуществляется по решению общего собрания членов кооператива в соответствии с гражданским Законодательством РФ. В случаях, установленных законом, реорганизация кооператива в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению суда. Кооператив может быть ликвидирован: по решению общего собрания, по решению суда, в случае признания судом кооператива банкротом, либо в случае объявления им о своем банкротстве в порядке, установленном законом.

Основным направлением деятельности санатория «Дон» является - оказание медицинских и санаторно-курортных услуг. Также санаторий предоставляет отдыхающим услуги размещения, питания, трансфера, экскурсионные услуги и ещё ряд дополнительных услуг. Санаторий располагает 4 корпусами, 3 из которых спальные, один в 5 этажей с лифтом и два корпуса в 3 этажа, а также административный корпус. Все корпуса соединены теплыми переходами. Гости санатория размещаются в комфортабельных номерах 2-х местных люкс и стандартных 2-х местных со всеми удобствами.Развитая инфраструктура санатория позволяет одновременно оздоравливать 178 человек. Четвертый корпус новый, введен в строй в июне 2005 года, оснащен современным медицинским оборудованием и диагностическими кабинетами. На его территории имеется спортивный комплекс, теннисный корт с эластомерным покрытием.

Санаторий продолжает реставрировать и обновлять свои корпуса. В большинстве номеров ремонт уже закончен. В отделке номеров, процедурных кабинетов использованы экологически чистые строительные материалы. Жилые комнаты оснащены новой мебелью, холлы и уголки отдыха озеленены.В холле административного корпуса имеется стенд с соответствующими документами предприятия (лицензии, сертификат, правила безопасности). На дверях кабинетов прикреплены таблички.

Лечение в «Доне» комплексное: кроме различных процедур – массажа, ванн, грязей, пользуются большой популярностью у отдыхающих лечебная физкультура, терренкурные прогулки, оздоровительные упражнения в бассейне, плавание, игры на воде. Все это способствует выздоровлению при различных заболеваниях опорно – двигательного, периферической и центральной нервной систем.

Многопрофильная здравница высшей категории – санаторий «Дон» проводит обследование и лечение по программам: болезни костно – мышечной системы; органов пищеварения; нервной системы; эндокринной системы; расстройство пищеварения; нарушение обмена веществ, мочеполовой системы, органов дыхания; гинекологические заболевания; заболевания кожи; профессиональной патологии. В «Доне» можно предоставляются медицинские услуги: консультации врачей специалистов; диагностическое обследование; лабораторное обследование; бальнеологические (лечебные) ванны; грязелечение (общие и грязевые аппликации); физиотерапия; подводный душ – массаж; серный душ – массаж; массаж ручной; фитотерапия; ингаляции (серные и масляные); орошение минеральной водой (десен, лица, головы); орошение гинекологические минеральной водой (УСВ, радоновые); гинекологические тампоны (грязевые с медикаментами); сифонное орошение кишечника; иглорефлексотерапия; ЛФК (зал, бассейн). А также дополнительные услуги: озонотерапия; кабинет аппаратной косметологии; солярий (искусственный загар); кабинет инфракрасной терапии; снижение массы тела; улучшение структуры кожи; антицеллюлитные, лимфодренажные программы; антистрессовый, расслабляющий массаж, кабинет лимфопрессотерапии.

В санатории «Дон» большое внимание уделяется лечебной физкультуре, которая благотворно влияет (в сочетании с другими видами лечения) на конечные результаты. Например, в здравнице дифференцированно применяют утреннюю, лечебную гимнастику на воздухе и в плавательном бассейне для больных с заболеваниями органов движения, периферической и центральной нервной систем. Практикуются индивидуальные занятия по назначению лечащего врача. Широко используются спортивно – массовые мероприятия, пешеходные прогулки, ближний туризм.

На территории санатория «Дон» находится уютная столовая с питанием по заказной системе. Диетсестры и повара имеют специальную подготовку по диетическому питанию и технологии приготовления блюд. С учетом диагноза и общего состояния больных в столовой практикуются различные разгрузочно – контрастные рационы питания , учитываются заболевания сердечно – сосудистой системы, нарушения обмена веществ и т.д. Врачи диетологи могут разработать для каждого клиента индивидуальную систему питания. «Дон» единственный санаторий в Пятигорске, имеющий свой источник минеральной воды №29, также на территории санатория находится питьевой бювет с минеральной водой №21.

Развлекательная программа в санатории интересна и разнообразна. Организовываются сюжетно – игровые вечера, развлекательные программы, танцевальные вечера, демонстрация художественных фильмов, концерты известных профессиональных и самодеятельных коллективов Пятигорска. Для детей особый отдых: спортивные соревнования, вечера отдыха, КВН, конкурсы детской самодеятельности, экскурсии по достопримечательностям городов КМВ, в Теберду, Домбай, Приэльбрусье, на Голубые озера, Чегемские водопады. Индустрия развлечений санатория направлена на удовлетворение потребностей клиентов в развлечении и досуге. К услугам гостей санатория: киноконцертный зал, танцевальная площадка, бильярдная, библиотека, открытый солярий, сауна, бассейн, спортивный комплекс с профессиональным теннисным кортом, тренажеры. Для удобства отдыхающих в санатории предоставляют услуги: парикмахерская, киоски, городской и междугородний телефон, заказ авиа и ж/д билетов.

Немаловажную роль играют и благоприятный микроклимат как среди санаторного персонала, так и между персоналом и отдыхающими. В санатории уютная, можно сказать семейная, обстановка, что подтверждается отдыхающими, люди с удовольствием приезжают и охотно возвращаются в «Дон».

При санатории действует консультативный совет. Председатель – главный врач. На заседаниях совета проводится разбор историй болезни наиболее сложных больных, уточняется диагноз и назначенное лечение. При необходимости назначаются дополнительные обследования, решается вопрос о более эффективном лечении. Внутрисанаторный консультативный совет активно привлекает врачей к своей работе и является одним из факторов, влияющих на повышение квалификации врачей, работающих в «Доне».

Общее число сотрудников санатория 169 человек. Из них: 125 женщин, 44 мужчины. Имеют высшее образование – 41 человек, средне – специальное – 85, среднее – 43. Пенсионного возраста: женщин – 24, мужчин – 6.

Оплата труда сотрудникам производится каждый месяц, оплата фиксированная, в зависимости от квалификации, также идет надбавка за трудовой стаж. Помимо зарплаты, в зависимости от результатов деятельности санатория, работникам 2-3 раза в год начисляются премиальные выплаты. Сотрудники санатория могут воспользоваться льготными тарифами на услуги санатория. Профсоюз выделяет около 20 путевок в год для сотрудников с 50% скидкой.

В санатории «Дон» действуют следующие основные службы: административная, служба приема и размещения, по оказанию медицинских и оздоровительных услуг, отдел маркетинга (реализации), служба обслуживания номеров, общественного питания, финансовая, инженерно-техническая, безопасности, вспомогательные службы, дополнительные службы.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами санаторного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности. Состав службы: главный врач, секретарь, кадровая служба, финансовая служба, инспекторы по противопожарной службе.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с приемом гостей, их регистрацией, размещением по номерам. Состав службы: заместитель директора(менеджер) по размещению, служба администраторов портье, работники паспортного и справочного столов.

Служба по оказанию медицинских и оздоровительных услуг организует основные лечебные и дополнительные оздоровительные и косметические процедуры. Состав службы: врачи, мед. сестры.

Отдел маркетинга (реализации) занимается рекламной компанией санатория, а также реализацией и бронированием услуг санатория. Состав службы: начальник отдела маркетинга, специалист по маркетингу и рекламе.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание отдыхающих в номерах, поддерживает необходимую чистоту в номерах и уровень комфорта. Служба: заместитель директора по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, уборщицы, работники прачечной.

Служба общественного питания обслуживает отдыхающих в столовой, организует питание отдыхающих и подбор индивидуальной диеты при необходимости. Состав службы: повара, диет. сестры, посудомойщики.

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Состав: главный бухгалтер, экономист, бухгалтер. Инженерно-техническая создает условие для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств. Состав службы: главный инженер, сантехники, электрики, водители, слесари, дворники, сотрудники служба ремонта и строительства.

Служба безопасности выполняет функцию поддержания порядка и безопасности на территории лагеря. Состав службы: начальник службы безопасности, охранники. Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы санаторно-курортного комплекса, предлагая услуги прачечной, химчистки и другие. Дополнительные службы оказывают платные услуги: спортивно-оздоровительный центр, парикмахерская, косметический кабинет, торговые киоски, заказ авиа и ж/д билетов, экскурсионные услуги.

Все сотрудники санатория «Дон» прошли инструктаж по технике безопасности. В санатории «Дон» установлена охранно-пожарная сигнализация. Система пожарной сигнализации как таковая представляет собой в достаточной степени сложный комплекс технических средств, которые специально предназначены для своевременного обнаружения возгорания. На каждом этаже есть общий план этажа, с указанием, где расположены средства пожара тушения, как покинуть здание самым коротким и простым путем. Так же в плане указана фамилия того, кто ответственен за пожарную безопасность, и по каким телефонам нужно звонить в случае пожара. По всей территории санатория «Дон» ведется видеонаблюдение. Совместно с контролем обстановки производственного процесса охранное телевидение, интегрированное в общую систему видеонаблюдения, ведет постоянный контроль и осуществляет заданный алгоритм действий при проникновении на объект злоумышленников.

Санаторий имеет сертификат соответствия на услуги питания (Приложение 4), санаторно – оздоровительные услуги, проживание в санатории (Приложение5), лицензию на осуществление медицинской деятельности (Приложение 6).

Информационные технологии санатория «Дон» состоят из стандартных офисных программ для создания и обработки документации, программ для обработки заявок на бронирование, бухгалтерских программ для расчета с клиентами, начисления заработной платы и т.д., также санаторий имеет свой сайт в сети интернет, который используется для привлечения новых клиентов, и электронный почтовый ящик. Используя преимущества компьютерных технологий санаторий «Дон» уверенно и успешно работает сегодня, закладывая фундамент завтрашнего процветания.

Целевая аудитория санатория «Дон» - люди проживающие в Центрально – Черноземного округе РФ, Курске, Ростове – на – Дону и в их областях, с достатком средний и выше среднего.

В санатории «Дон» рекламой занимается отдел маркетинга. Рекламную информацию о санатории размещают в газетах и журналах Центрально – Черноземного округа, Курска, Ростова – на – Дону и областей, в местах проживания целевой аудитории санатория. На сайте санатория donkmv.ru, помимо полной информации о «Доне», можно посмотреть фотографии и видео презентацию санатория, а также имеются необходимые контакты для связи и заказа путевок.

Распространяется печатная продукция санатория в туристических фирмах, с которыми заключен договор о реализации путевок санатория. Это проспекты, выполненные на глянцевой бумаге, формата А4, с яркими фотографиями, с полной информацией о предоставляемых услугах санаторием и его отличительными особенностями (Приложение 1, 2). А также обычные листы формата А4 с полной информацией об услугах санатория и прайс листом (Приложение 3).

Ценовая политика санатория «Дон» основывается на уровне доходов целевой аудитории предприятия – это люди с достатком средний и выше среднего. Скидки на проживание в санатории предусмотрены только для детей от 4 до 14 лет с двумя родителями. Стоимость такой путевки 65% от стоимости взрослой путевки на дополнительное место в номере.

Номерной фонд санатория «Дон» отражен в Таблице 1, на основании данных из калькуляции стоимости 1 койко дня за 2009г. филиала санатория «Дон» (Приложение 7).

Таблица 1.

Номерной фонд санатория «Дон» за 2008г.

Тип номеров	Количество номеров	Количество мест
1.Одноместный стандартный	26	26
2.Двухместный стандартный	41	82
3.Двухместный улучшенный	20	40
4.Люкс	15	30
Всего:	102	178

Финансовое состояние санатория «Дон» отражено в Таблице 2, на основании данных из калькуляции стоимости 1 койко дня за 2009г. филиала санатория «Дон» (Приложение 7).

Таблица 2.

Анализ финансовых показателей санатория «Дон» за 2007-2008гг.

Показатели	Единица измерения	Годы		Изменения (+,-)
		2007	2008
1. Выручка	тыс. руб.	68280	73279	-4999
2. Себестоимость	тыс. руб.	64626	70025	5399
3. Прибыль	тыс. руб.	3654	3254	-400
4. Рентабельность	%	5,654	4,646	-1,008

Исходя из данных таблицы следует, что прибыль санатория сократилась по сравнению с предыдущим периодом на 400 тыс. руб. Причиной сокращения прибыли в 2008г. являлся ремонт спальных корпусов санатория «Дон».

Загрузка номерного фонда санатория «Дон» отражена в Таблице 3, на основании данных из калькуляции стоимости 1 койко дня за 2009г. филиала санатория «Дон» (Приложение 7).

Таблица 3.

Загрузка номерного фонда санатория «Дон» за 2007-2008гг.

Тип номеров	Количество номеров	Заполняемость (койко - мест)		Изменения (+,-)
		2007	2008
1.Одноместный стандартный	26	11822	8146	-3676
2.Двухместный стандартный	41	32215	31863	-352
3.Двухместный улучшенный	20	14786	14537	-249
4.Люкс	15	9630	4134	-5496
Всего:	102	68453	58680	-9773

Исходя из данных таблицы следует, что загрузка номерного фонда санатория сократилась по сравнению с предыдущим периодом на 9773 койко - места. Причиной сокращения загрузки в 2008г. являлся ремонт спальных корпусов санатория «Дон».

В результате изучения деятельности санатория «Дон» можно сделать следующий вывод – санаторий «Дон» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления: удобные просторные корпуса, сбалансированное питание, высококвалифицированные врачи, интересная развлекательная программа, минеральные воды и оздоровительный климат КМВ. Сегодня «Дон» это - санаторий с полувековыми традициями гостеприимства и современной инфраструктурой, который предоставляет клиентам приятный отдых и обеспечивает своих сотрудников интересной работой.

2.2 Анализ компонентов корпоративной культуры санатория «Дон»

Исходя из существующих видов корпоративных культур (культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности), в санатории «Дон» преобладает ролевая культура, так как она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Корпоративная культура санатория «Дон» складывалась в течение 50 лет и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, доминирующие моральные нормы и ценности, сложившиеся нормы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции и сводится к корпоративно-социальной ответственности санатория перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим основные компоненты корпоративной культуры санатория «Дон».

Сегодня «Дон» - современный санаторий, с полувековой историей, сохраняющий лучшие традиции кавминводской здравницы. Успех санатория «Дон» складывается из усилий всех сотрудников, направленных на достижение общих целей санатория.

Корпоративная культура санатория «Дон» состоит из следующих компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

Первый компонент – философия санатория, включающая миссию и стратегические цели санатория «Дон».

Из миссии санатория «Дон» - оздоровление населения, вытекает главная цель создания и работы санатория – оказание медицинских и санаторно-курортных услуг.

Стратегическими целями санатория являются:

 лидерство в области предоставления санаторно курортных услуг на КМВ;

 достижение передового уровня квалификации персонала;

 эффективность деятельности санатория;

 эффективное управление ресурсами и затратами;

 постоянное улучшение качества предоставляемых услуг;

 развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата;

 оперативное реагирование санатория на требования рынка;

 предоставление потребителям санаторно-курортных услуг с высоким качеством обслуживания, соответствующие нормам безопасности и экологии.

В самом общем виде основные принципы корпоративной философии санатория могут быть представлены следующим образом:

 надежность и качество всех предоставляемых услуг;

 открытость: мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров, поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога;

 ответственность: мы чувствуем ответственность за предоставленные услуги перед общественностью, а также друг перед другом;

 преемственность: привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовые традиции нашего санатория и формируем преемственность поколений;

 творческий подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – одним из приоритетных направлений деятельности санатория;

 рационально организованная система обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

Стратегические цели санатория «Дон» не отражены в каком либо конкретном документе и были сформулированы на основе проведенного нами анализа деятельности санатория, проведения опроса сотрудников и изучения устава предприятия.

Второй компонент – доминирующие ценности санатория «Дон», которые включают в себя:

 внимательное отношение к пожеланиям гостя;

 забота о собственных сотрудниках, условиях их труда и безопасности;

 прочная деловая репутация на рынке;

 уважение к индивидуальным правам;

 хороший обмен информацией;

 возможность контактов с высшим руководством;

 участие руководства в жизни сотрудников;

 гарантии социальной защиты работников;

 хороший психологический климат в коллективе;

 социальная ответственность за предоставление санаторно-курортных услуг перед населением России.

Ценности санатория «Дон», также как и философия четко не сформулированы и не отражены в каком – либо документе.

Осуществление профессиональной деятельности санатория «Дон» ведется только в соответствии с действующими законами и установленными правилами и стандартами. Санаторий имеет сертификат соответствия на услуги питания (Приложение 4), санаторно – оздоровительные услуги, проживание в санатории (Приложение 5), лицензию на осуществление медицинской деятельности (Приложение 6).

Третий компонент - организационные нормы поведения персонала. Делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь - это ответственность за предоставленные услуги. Закрепление ответственности за каждым сотрудником, усиление его эмоционального отношения к выполняемой работе, позволяет улучшить качество предоставляемых услуг и уменьшить контроль над сотрудниками. Такой подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника санатория «Дон».

Таким образом, передача ответственности работникам освобождает руководителей от непродуктивных забот повседневного надзора и предоставляется возможность – общаться с гостями санатория, исследовать перспективы предоставления новых услуг, улучшать процессы и думать о повышении популярности санатория «Дон» и получении прибыли.

Для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура санатория должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.

Руководство санатория «Дон» демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые услуги, применяя информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать санаторий в направлении реализации его миссии и стратегических целей, содействовать большему удовлетворению потребителей.

Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является наличие открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работника до руководителя санатория «Дон».

Каждый сотрудник санатория «Дон» участвует в предоставлении услуг своим гостям. Санаторий поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем сотрудникам, признаёт личный вклад каждого и не допускает конфликтов. Поэтому руководство санатория «Дон» уделяет особое внимание следующим моментам:

 отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями;

 обеспечению хороших условии для работы;

 максимальному использованию потенциала каждого работника санатория, а также творческому подходу к делу;

 осознание поставленных перед работником задач и осознание того, каким образом они влияют на качество услуг;

 осознание каждым работником его личного влияния на качество предоставляемых услуг.

На территории санатория имеется большое количество зеленых насаждений и цветов. Ухоженная зеленая территории санатория «Дон», способствует хорошему настроению как отдыхающих, так и сотрудников. А хорошее настроение - залог хорошей работы. Именно чистота и порядок настраивают людей на дисциплинированность и наивысшую самоотдачу, что положительно сказывается на производительности и качестве труда.

Отсутствие правил корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», тренингов на стрессоустойчивость, стандарта информирования персонала, влияет на предоставление услуг клиентам, особенно при спорных и конфликтных ситуациях.

Четвертый компонент - психологический климат санатория. Корпоративная культура санатория «Дон» основана на ценности традиций кавказской здравницы. В санатории уютная, даже семейная, обстановка. Коллектив санатория «Дон» всегда отличался дружбой и сплоченностью. Весь персонал санатория от главного врача до санитарки – буквально все и каждый в отдельности – заботятся о престиже родного санатория.

Коллектив доволен работой в санатории «Дон», что показывают уже сложившиеся трудовые династии. Каждый сотрудник санатория «Дон» уверен в завтрашнем дне, работая на таком преуспевающем предприятии. В этом заслуга и руководителя санатория. На протяжении 20 лет пост главного врача санатория занимает Алексей Иванович Левченко, имеющий высшую квалификационную категорию врача по специальности социальная гигиена, организация здравоохранения.

В санатории организацией корпоративных праздников занимается профсоюзный комитет, во главе председателя – активистки – диет. сестры «Дона». Отмечаются и Новый год, и 23 февраля и 8 марта, а также День сельского хозяйства, и день медицинского работника. Также проводятся ежегодные летние мероприятия на свежем воздухе, в которых участвуют все сотрудники, что помогает поддерживать сплоченность и единство в столь большом коллективе, что способствует дальнейшему процветанию санатория. Руководство санатория стремится поддерживать такие положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников.

Руководством не введен «День санатория «Дон»» и не отмечается эта дата, хотя такой праздник будет еще одним поводом вспомнить историю создания санатория, заслуги сотрудников его возводивших и проработавших в нем много лет, что поможет новым сотрудникам приобщится к культуре санатория и сплотится с коллективом.

Пятый компонент - знаково-символическая система включает в себя историю создания санатория «Дон», образы его «героев» - ветеранов санатория «Дон», его создателей и главного врача, а также эмблему и форму одежды персонала.

В санатории нет конкретного источника, кроме плановых собраний, из которого коллектив получал бы информацию обо всех изменениях в нем происходящих, таким источником могут стать корпоративная внутренняя газета или внутренний сайт санатория «Дон».

Идентичность играет важнейшую роль в закладке основ для предпочтения бренда потребителями, акционерами, поставщиками, инвесторами и широкой публикой. Ясно провозглашенный, последовательно и повсеместно внедряемый и защищенный законом единый графический стиль способен обеспечить компании и ее торговой марке узнаваемость, необходимую для успеха в конкурентном рыночном окружении.

Санаторий «Дон» в г.Пятигорске входит в состав Сельскохозяйственного кооператива «Донагрокурорт»и ведет свою деятельность на основании филиала кооператива. Эмблемой санатория, как части кооператива, является изображение в виде круга, в котором изображена снежная гора и две волны – большая, голубого цвета и поменьше – черного цвета и надпись – ДонАгроКурорт (Приложение 1,2).

Санаторий «Дон» поддерживает отношения со своими ветеранами, возводившими санаторий и проработавшими в нем много лет. И ежегодно накануне дня победы ветераны получают поздравления от санатория.

Административный персонал санатория придерживается делового стиля в одежде, медицинский персонал носит белые халаты с логотипом санатория и бейджи с именем и должностью, а строительная бригада носит сине – серые комбинезоны и куртки с логотипом санатория «Дон».

В санатории «Дон» применяются методы нематериального стимулирования хороших работников: продвижение по службе, выдача премий, похвальных грамот, проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника, предоставление льгот на покупку путевок санатория, охрана здоровья и медицинское обслуживание работников, выплата всех причитающихся сумм в случае временной нетрудоспособности сотрудника, организация экскурсий для работников с семьями за счет санатория «Дон».

За свою историю «Дон» занимался и шефской работой. Например, в 1970 – х подшефными санатория были работники больницы села Александрия Благодарненского района. Немало санаторий сделал и для Пятигорска: в юбилейном 1968 году был возведен многоквартирный жилой дом по улице Московской,6, для сотрудников здравницы и отселения семей, раннее проживавших по улице Буачидзе (теперь это территория санатория «Дон»). А в 1978-1990 годы силами стройгруппы санатория «Дон» был осуществлен ряд работ в городе: проведена теплотрасса от санатория «Зори Ставрополья», благоустроен терренкур вокруг Машука, построены автобусная остановка и декоративный фонтан на углу проспекта Кирова и улицы Анджиевского, произведена внешняя и внутренняя отделка ряда вновь строящихся жилых домов. Санаторий «Дон» выделил деньги на строительство детского сада и хирургического корпуса городской больницы.

«Дон» традиционный кавминводский санаторий, в котором каждый сотрудник знает историю его создания колхозами Егорлыкского района Ростовской области, знает для какой цели он работает. Знает что главная цель сотрудников это – забота о гостях. И эти традиции имеют сегодня реальный результат. Санаторий уже более полувека пользуется популярностью у отдыхающих. Люди приехав однажды в «Дон» возвращаются в здравницу через год другой за отдыхом и лечением. Заботливый персонал, оздоровительные процедуры и благоприятный климат КМВ создают незабываемый отдых, доступный среднестатистическому жителю России.

Основные характеристики корпоративной культуры санатория «Дон»:

1. в санатории «Дон» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе;

2. в коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость;

3. в работнике ценится умение выглядеть. Для административного персонала характерен деловой стиль одежды, опрятность, а для медицинских работников – врачей и медсестер, обязательно наличие белого халата с логотипом санатория и бейджа с именем и должностью сотрудника. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя санатория;

4. соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями;

5. отношения в санатории нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках;

6. в организационной жизни санатория «Дон» люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции;

7. у работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество услуг;

8. все работники стремятся к осознанному предоставлению услуг, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания);

9. отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы санатория отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу.

Таким образом, на основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях компонентов корпоративной культуры санатория «Дон». Корпоративная культура санатория «Дон» имеет как преимущества, так и недостатки. «Дон» имеет свои сложившиеся традиции, нормы, свои правила, но они требуют обновлений и усовершенствований. Санаторий имеет свои сложившиеся отношения между сотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства санаторием, но всё это не развивается и не сформулировано ни в каких документах, также отсутствует кодекс корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», нет четкой нормативной базы по корпоративной культуре. В то же время присутствуют и методы нематериального стимулирования, отмечаются праздники в санатории, а самое главное в санатории создана уютная атмосфера отдыха, благоприятная психологическая обстановка в коллективе. Сотрудники уверены в завтрашнем дне и дорожат своей работой.

2.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон»

На основе проведенного анализа компонентов корпоративной культуры санатория «Дон» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры. Необходимо учесть, что санаторий имеет свою корпоративную культуру, складывающуюся в течении десятилетий, которая способствует благоприятному микроклимату в санатории. Это отражается как на сотрудниках – люди любят свою стабильную работу и не хотят ее потерять, тем самым выполняя как можно лучше свои обязанности, так и на гостях, которые ощущают заботу сотрудников, вместе с инфраструктурой санатория и уникальными природными ресурсами Кавказских Минеральных Вод, останавливающих свой выбор на санатории «Дон».

Любая компания, даже с сильной корпоративной культурой нуждается в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей санатория. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали руководители санатория. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию «Дона».

Изменение культуры процесс очень важный и сложный, особенно для организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности. Для изменения корпоративной культуры санатория требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура санатория «Дон» укоренилась в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Для модернизации и более четкого и эффективного управления корпоративной культурой санатория «Дон» можно применить ряд усовершенствований:

 выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между сотрудниками и руководством, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» санатория);

 разработать правила корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», четко прописать все нормы и правила поведения сотрудников, которые также прописываются и в должностных инструкциях. Необходимо чтобы у каждого сотрудника был экземпляр этих правил, затем провести небольшие тестирования для закрепления материала;

 разработать и донести до всех сотрудников реальную миссию и цель санатория, закрепить их в кодексе корпоративной культуры, выбрать средства к их достижению;

 определить форму награждения и наказания, описать желательное и нежелательное поведение;

 санаторий должен быть ориентирован на поддержание стабильности коллектива и приемственнности профессионального опыта персонала;

 обучать персонал, проводить повышения квалификаций сотрудников;

 проводить тренинги, семинары, конференции внутри санатория с приглашением сторонних лиц для обсуждения новинок на рынке, обмена опытом и т.д.;

 каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту необходимо вручить буклет об организации санатория - его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности санатория;

 организовывать конкурсы профессионального мастерства среди работников санатория, с установлением особого ритуала поощрения лучших в профессии, возможно определение «человека года» санатория «Дон».

 координировать и интегрировать организацию взаимодействия и поддержания контактов между сотрудниками санатория и руководством для того, чтобы была возможность обменом опыта, развивалась система коммуникаций, для формирования, развития и распространения принципов корпоративной культуры, контроля и координации со стороны руководства за корпоративной культурой;

 поощрять инициативу и раскрытие личного потенциала. Необходимо разработать новый метод вознаграждения за эффективную работу сотрудников – особо отличившимся сотрудникам всячески помогать в различных личных проблемах. Ввести награды, дополнительную заработную плату за хорошую работу и выделять их среди других работников, например, награждать, их в присутствии всего коллектива, вывешивать отличившихся работников на доску почёта. Это позволит поднять авторитет и уважение со стороны работников к руководству и санаторию в целом;

 допустить сотрудников к участию в установлении целей санатория и к принятию и разработки решений, для того, чтобы они принимали на себя ответственность за достижение целей и за результат работы санатория. Руководство должно советоваться со своими сотрудниками;

 реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например помощь транспортом, то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

 создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

 легенды санатория, история создания могут быть отражены на внутреннем корпоративном сайте, помимо этого сайт может стать источником информации о жизни санатория для всего коллектива, будет удобно разместить на нем корпоративные привила поведения персонала, миссию, стратегические цели и ценности санатория;

 руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к ним, лучше знать и чувствовать их проблемы, таким образом, руководство будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников, они будут больше чувствовать себя нужными и необходимым для санатория, раз руководство обращает на них внимание и решает их проблему. Руководство должно добиваться большого уважения со стороны работников, если работники будут уважать его, то будут эффективнее работать;

 контролировать ресурсы санатория всем коллективом;

 постоянно анализировать изменения специфики санаторно-курортной отрасли, скорость технологических и других изменений, особенностей рынка и потребителей, т.к. все эти факторы влияют на определение и формирование корпоративной культуры;

 разработать анкету для проживающих гостей, оценивающую степень удовлетворенности отдыхом в «Доне», которая поможет выявить степень удовлетворенности клиентов. В ней клиенты также могут выразить свои пожелания или чего им не хватало во время пребывания в санатории;

 помимо основных праздников, отмечаемых в «Доне», организовать «День санатория «Дон»», сделать праздник в форме концерта в котором будут участвовать сотрудники санатория, а зрителями будут отдыхающие. Показать фильмы о «Доне», как старые, так и отснять новые о жизни и работе санатория;

 в конце каждого месяца проводить День именинника. Именинников всем коллективом поздравлять с днем рождения, подарок преподносить подарок от коллег и от руководителя;

 наладить выпуск корпоративной газеты санатория, которая будет информировать сотрудников о событиях происходящие внутри санатория;

 руководство следует ориентировать корпоративную культуру санатория на внешнюю среду – работа санатория на рынок, главным образом корпоративная культура санатория «Дон» должна быть ориентирована на потребителя. При этом корпоративная культура должна оставаться стабильной. Это поможет ориентировать санаторий «Дон» на сохранение благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри санатория в глазах сотрудников;

При составлении правил корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон» можно использовать следующие советы:

1. следует проявлять уважение ко всем сотрудникам санатория независимо от возраста, пола, опыта работы;

2. неудачи лучше оставить в прошедшем времени. В настоящее взять лишь приобретенный опыт;

3. всегда помогать другим, если есть возможность;

4. если нет возможности помочь самостоятельно, направлять к специалисту;

5. если имеется несколько масок для разных случаев, лучше надеть маску нормального человека;

6. необходимо спрашивать, если не достаточно знаний;

7. не нужно навязывать помощь, если о ней не просят;

8. следует прислушиваться к советам со стороны более опытных и делать правильный выбор между советами и личным опытом;

9. при наличие конструктивных предложений, улучшающих работу санатория, изложить их руководству и быть готовым, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь;

10. необходимо выполнять все поручения руководства, так как они во благо всего санатория;

11. не следует ожидать моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму;

12. ставить перед собой четко сформулированную задачу, такая задача уже содержит множество ответов;

13. не нарушать установленный в санатории порядок, поскольку он есть основа системы.

Необходимо разработать систему контроля над соблюдением норм и правил корпоративного поведения, где необходимо прописать все меры ответственности за несоблюдение норм поведения и нарушение положений документа. Ответственность должны нести не только рядовые сотрудники, но и руководители, которые в первую очередь должны быть поставлены в известность в случаях возникновения сомнительных ситуаций. К нарушителям правил должны применяться дисциплинарные меры.

Помимо правил корпоративного поведения, можно екомендовать свод законов санатория «Дон». Законы можно представить в следующем виде:

1. развитие санатория неотделимо от профессионального роста его сотрудников;

2. каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее;

3. развитие и совершенствование санатория идет непрерывно;

4. все процессы в санатории, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;

5. если взялся за работу, делай быстро и качественно;

6. три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат.

Сильная корпоративная культура не только создаёт преимущества для санатория, она является сильным препятствием на пути проведения изменений в санатории, что происходит в настоящее время довольно часто, т.к. этого требует постоянно изменяющееся внешняя среда.

Показатели эффективности санатория, параметры достижения желаемого результата, работоспособность сотрудников, уровень конфликтов в санатории показывают, как произошла реакция работников к изменениям корпоративной культуры. Моральное состояние работников можно проверить с помощью проводимых бесед с коллективом или провести анкетирование.

Таким образом, санаторий «Дон» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Перед руководством санатория «Дон» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе проведенных нами наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников санатория «Дон». Но рациональное применение данных рекомендаций может повлиять на изменение корпоративной культуры в лучшую сторону, что приведет к улучшению качества предоставляемых санаторием услуг и сохранит имидж «Дона» - санатория с передовыми технологиями, традициями кавказской здравницы и уютной атмосферой отдыха.

Выводы к Главе 2:

1. Сегодня «Дон» это - санаторий с полувековыми традициями гостеприимства и современной инфраструктурой, который предоставляет клиентам приятный отдых и обеспечивает своих сотрудников интересной работой.

2. Санаторий «Дон» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления: удобные просторные корпуса, сбалансированное питание, высококвалифицированные врачи, интересная развлекательная программа, минеральные воды и оздоровительный климат КМВ.

3. Санаторий «Дон» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Корпоративная культура санатория «Дон» имеет как преимущества, так и недостатки. Перед руководством санатория «Дон» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

4. Санаторий имеет свои сложившиеся отношения между сотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства санаторием, но всё это не развивается и не сформулировано, также отсутствует кодекс корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», нет четкой нормативной базы по корпоративной культуре.

5. В тоже время присутствуют и методы нематериального стимулирования, отмечаются праздники в санатории, а самое главное в санатории создана уютная атмосфера отдыха, благоприятная психологическая обстановка в коллективе. Сотрудники уверены в завтрашнем дне и дорожат своей работой.

6. Рациональное применение рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры должно привести к повышению качества предоставляемых санаторием услуг и поддержке благоприятного имиджа «Дона» - современного санатория с передовыми технологиями и многолетними традициями гостеприимства.

Заключение

В ходе проведенного исследования компонентов корпоративной культуры санаторно-курортного учреждения были раскрыты и рассмотрены элементы корпоративной культуры, ее виды и типы, выявлено влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса, дана характеристика деятельности санатория «Дон», проанализированы компоненты корпоративной культуры санатория «Дон» и разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры санатория «Дон».

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Корпоративная культура представляет собой область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Носитель корпоративной культуры – организация, основу которой составляют люди в ней работающие. Основная цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. Корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Но сплоченный и стремящийся к единой цели коллектив, способен решать поставленные перед ним задачи с гораздо большим энтузиазмом и эффективностью, чем разрозненный персонал. Лидеры организации, ее руководители оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата, формирование и развитие корпоративной культуры.

Выделяют три уровня корпоративной культуры: поверхностный (символический) - это все, что человек может увидеть и потрогать, подповерхностный уровень объединяет ценности и нормы поведения, зафиксированные в документах организации и базовый (глубинный) уровень включает в себя базовые предположения, возникающие у членов организации в большинстве случаев неосознанно и подкрепляемые успешным опытом совместных действий. Корпоративная культура, состоит из пяти компонентов: философия, доминирующие ценности, организационные нормы поведения, психологический климат, знаково-символическая система.

Существует несколько видов корпоративной культуры: «Культура власти» в которой особую роль играет лидер организации, его личные качества и способности, «Ролевая культура» характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, «Культура задачи» сориентирована в первую очередь на решение задач и на реализацию проектов и «Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

В одной организации могут существовать две или более корпоративные культуры, а также доминирующая культура, разделяемая большинством членов организации и субкультура, присущая отдельным подразделениям организации. В период организационных кризисов или реорганизации в организации могут возникнуть, так называемые «контркультуры». Выделяют несколько типов корпоративной культуры: «Феодальная» основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия, «Инвесторская» в которой размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компании, «Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении предприяием, «Акционерная» главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия и «Предпринимательская», в компаниях с такой культурой рассматривают корпоративную культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов.

Корпоративная культура занимает важное место в жизни организации, влияет на ее конкурентоспособность, помогает наладить как внутренние связи в организации, так и ее взаимодействия с потребителями и партнерами. Именно корпоративная культура санаторно-курортного комплекса является неотъемлемым фактором, который может обеспечить ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. В санаториях с развитой корпоративной культурой сформирован благоприятный психологический климат в коллективе, персонал четко знает главную цель его существования и то, какими способами необходимо достигать этой цели, при оказании услуг руководствуется корпоративными правилами поведения, чувствует себя частью сплоченного коллектива, таким образом сотрудники лучше выполняют свои обязанности повышая эффективность работы санатория.

Проанализировав деятельность санатория «Дон» можно сделать вывод что, «Дон» это - санаторий с полувековыми традициями гостеприимства и современной инфраструктурой, который предоставляет клиентам приятный отдых и обеспечивает своих сотрудников интересной работой. Санаторий «Дон» имеет все необходимое для прекрасного отдыха и оздоровления: удобные просторные корпуса, сбалансированное питание, высококвалифицированные врачи, интересная развлекательная программа, минеральные воды и оздоровительный климат КМВ.

Санаторий «Дон» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Корпоративная культура санатория «Дон» имеет как преимущества, так и недостатки. «Дон» имеет свои сложившиеся традиции, нормы, свои правила, но они требуют обновлений и усовершенствований. Санаторий имеет свои сложившиеся отношения между сотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства санаторием, но всё это не развивается и не сформулировано ни в каких документах, также отсутствует кодекс корпоративного поведения сотрудников санатория «Дон», нет четкой нормативной базы по корпоративной культуре. В то же время присутствуют и методы нематериального стимулирования, отмечаются праздники в санатории, а самое главное в санатории создана уютная атмосфера отдыха, благоприятная психологическая обстановка в коллективе. Сотрудники уверены в завтрашнем дне и дорожат своей работой.

Перед руководством санатория «Дон» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Данные в дипломной работе рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры, например такие как: разработка нормативной базы по корпоративной культуре, правил корпоративного поведения сотрудников, создание внутреннего корпоративного сайта и корпоративной газеты санатория «Дон», разработка анкеты для клиентов, организация праздника «День санатория «Дон»» и День именинника, не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе проведенных нами наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников санатория «Дон». Но рациональное применение данных рекомендаций должно привести к повышению качества предоставляемых санаторием услуг и поддержке благоприятного имиджа «Дона» - современного санатория с передовыми технологиями и многолетними традициями гостеприимства.

Список использованной литературы

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства: учебник . Пер. с англ. -М.: Аспект – Пресс, 2005.

2. Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: учеб. пособие . -М.: ПрофОбИздат, 2000.

3. Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания: учебник . -Ростов – на - Дону: Феникс, 2005.

4. Федеральный закон о природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах, Принят Государственной Думой 27 января 1995 года

5. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.

6. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 1998. - 288 с.

7. Алексеев Ю.П., Шило С.И. Регион, рынок, кадры. Спецкурс. Вып. 4. -М.: РАУ, 2004.

8. Анри Файоль, Общее и промышленное управление. - М., 2002.

9. А.Н.Асаул, М.А.Асаул, П.Ю.Ерофеев, М.П.Ерофеев. Культура организации – ресурс для развития бизнеса. Санкт-Петербург, "Гуманистика", 2007

10. Блази Дж. Р., Круз Дуглас Лин. Новые собственники. - М.: Дело ЛТД, 1999.

11. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление. -М., 2005.

13. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М.: Дело, 2001.

14. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД, 1997.

15. И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев Организационная культура. Москва, "Юнити", 2004

16. Р.Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006

17. Дизель П.Н., Мак-Кинли Рольян У. Поведение человека в организации. -М.: Фонд за экономическую грамотность, 1999.

18. Донцов А.Н. Психология коллектива. - М.: МГУ, 2004.

19. Журнал "Корпоративная культура". http://www.c-culture.ru/go/227

20. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 1998.

21. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.

22. Интернет портал HR-Portal: сообщество HR-профессионалов http://www.hr-portal.ru/taxonomy/term/81

23. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.

24. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. – 2004. - №11. – С.15 – 17.

25. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/

26. Корпоративное управление. По ред. В.Г.Антонова. Москва, "Форум" - "Инфра-М", 2006

27. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М., 2006.

28. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.1997.

29. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.1997.

30. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.1997.

31. Кубанейшвили А. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры» // Управление персоналом. – 2001. - №1. – С. 22 – 25.

32. И.Н.Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культуру управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005

33. Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 1999.

34. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 1998, № 11 с.43

35. А.А.Максименко. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома, КГУ, 2003

36. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.

37. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Экономика, 1998.

38. Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: «Центр», 1998.

39. Оучи И. Методы организации производства. - М.: Экономика, 2004.

40. Петрушин В.И. Психология менеджмента. - М., 1998.

41. Т.Н.Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Москва, "Логос", 2007

42. Питерс Д., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М,: Прогресс, 1999.

43. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

44. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг. Пер. с англ. - М., 2000.

45. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Экономика, 2002.

46. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

47. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.

48. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.

49. Т.О.Соломанидина. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, "Инфра-М", 2007

50. Спивак В.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер», 2003.- 352 с.

51. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. – 2000. - №11. – С. 11 – 14.

52. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. -Петрозаводск, 1998.

53. Уотерман Р. Факторы обновления. - М.: Прогресс. 2001.

54. Управление персоналом. Учебно-методическое пособие. - Санкт-Петербург, 2006.

55. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.

56. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. -М.: Зерцало, 1998.

57. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский Дом «Альпина», 2005. – 198 с.

58. Чернов Н. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.1997.

59. Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург, "Питер", 2003

60. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 2002.

61. Шепель В.М. Управленческая психология. -М.: Экономика, 2004.

62. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.