Анализ и оценка факторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически «Марина»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Особенности управления персоналом сервисных организаций в современных условиях

1.1 Управление как система развития организации

1.2 Методы управления персоналом на предприятии

1.3 Особенности персонала как ресурса сервисного предприятия

2. Анализ управления персоналом в салоне прически «Марина»

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Характеристика разделения труда

2.3 Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Ярославле, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует пристального рассмотрения.

Актуальность темы объясняется тем, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Управление персоналом в современных условиях признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Целью настоящей дипломной работы является установление посредством анализа, факторов, более всего влияющих на эффективность работы персонала исследуемого сервисного предприятия.

 Предмет исследования - факторы, влияющие на эффективность работы персонала салона прически «Марина».

Объект исследования - методы управления персоналом салона прически «Марина».

Поставленная цель определяет следующие задачи:

1. Исследовать управление, как систему развития организации.

2. Исследовать персонал, как объект управления.

3. Проанализировать научные источники и определить, какие факторы, влияющие на эффективность работы персонала сервисного предприятия, выделяются учеными на современном этапе.

4. Установить, какие методы управления осуществляются в исследуемом предприятии.

5. Выявить факторы, более всего влияющие на эффективность работы персонала.

6. Определить рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

Гипотеза исследования: современные методы управления персоналом, существующие в России, либо достались руководству «по наследству» от советского прошлого либо заимствованы из практики зарубежных стран. Ни первые, ни вторые не адаптированы к современной российской действительности. Основными факторами, способными отрицательно повлиять на эффективность работы персонала являются:

• неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

• отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда;

• несоответствие оплаты труда трудовому вкладу;

• несправедливое распределение социальных благ;

• неуверенность в завтрашнем дне;

• отсутствие карьерных перспектив;

• отсутствие информированности (в том числе и о целях и миссии компании);

• мелочный контроль со стороны руководства;

• недоверие со стороны головного руководства;

• неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства;

• изношенность основных фондов.

По своей структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования, а также определена гипотеза.

В первой главе автор определяет результаты исследования научных источников по вопросам управления персоналом и факторам, влияющим на эффективность работы персонала сервисного предприятия.

Во второй главе автор описывает этапы и результаты исследования, проведенного в сервисном предприятии салоне прически «Марина». В этой главе приведена краткая характеристика предприятия, организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному исследованию и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

Для проведения исследования автор использовал следующие методы исследования: научный, анализа, наблюдения, анкетирования (использовалась анкета, разработанная автором, шкалированный тест и тест «Мотивация к успеху», предложенный Т.Элерсом), а также математический с помощью которого был рассчитан уровень текучести работников.

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 УПРАВЛЕНИЕ КАК СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Изменения, происходящие в современном производстве связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определенные в научных трудах понятия управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, следовательно, высоких конечных результатов»[1].

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»[2].

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку она указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода — характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом — это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)»[3].

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона- лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» [4].

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей»[5].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива. Ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность[6].

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям — прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается, как достижение с минимальными затратами на персонал, целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде. А социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми[7].

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый — социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.)[8].

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей[9].

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

Более детально содержание управления персоналом раскрывается в его функциях.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций. В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

─ планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

─ определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

─ маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально- должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

─ подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США - до 16 - 18 час.;

─ адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

─ планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

─ руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

─ управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

─ организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

─ освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

─ кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

─ управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

─ оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

─ контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

─ правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

─ обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д[10].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом»[11].

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

руководители всех уровней;

службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций[12].

Таким образом, рассмотрены научные подходы к понятию управления и функциям управления. В следующем параграфе автор детально исследует современные методы управления персоналом на предприятии.

1.2 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»). Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы. В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях не стоит реальных изменений[13]. Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму. Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления». Буржуазная наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью. Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих в начале века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы. Практически малообоснованными с позиции целей капиталистического производства оставались и призывы школы «человеческих отношений». Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями школы «человеческих отношений», часто и в самом деле не имели прямого «выхода» на прибыль отдельной корпорации). Их предложения по улучшению работы с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью[14]. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений. Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве.

Сегодня теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно[15].

Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.

Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности. В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.

Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует[16].

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.

Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России[17].

Итак, мы пришли к выводу, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов. В следующем параграфе автор проанализирует особенности управления персоналом сервисного предприятия.

1.3 ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КАК РЕСУРСА СЕРВИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Салоны красоты функционируют в постоянно меняющейся, нестабильной среде (изменение, законодательства, обострение конкуренции, изменяющиеся технологии, изменение потребительских предпочтений и т.д.). Сегодня владелец салонного бизнеса со страхом ловит себя на мысли о том, что салон красоты не приносит ожидаемых результатов. Все уже не так, как раньше: работа не увлекает, не доставляет радости, не приносит достойных денег, да к тому же требует массу сил и времени. Владелец салона жалуется на превратности судьбы, на кризис в индустрии красоты, на неумелых специалистов, выдумывает тысячи отговорок для партнеров, кредиторов, а больше всего - для самого себя[18].

 Высокий уровень банкротств в последние годы показывает, что владельцы предприятий индустрии красоты должны обратить более пристальное внимание на свои финансовые дела, ведь финансовый кризис - результат финансового дисбаланса. Предприниматели должны понимать, почему и как происходит кризис, и приложить усилия к тому, чтобы их собственные салоны не оказались среди обанкротившихся. В случае, если кризис все же случается, руководители должны понимать, что означает финансовый кризис, какие его признаки и как его преодолеть.

 Выживаемость предприятий индустрии красоты связанна с тем, насколько успешно организация может сопротивляться внешнему воздействию и вырабатывать эффективную стратегию существования в нестабильной среде. Если руководитель не справляется с этой задачей - возникают проблемы, кризисное состояние.

 Откуда возникает кризис? В каждом предприятии индустрии красоты формируется своя система управления, которая вырабатывается в связи с определенной рыночной ситуацией. Ситуация изменилась - система управления осталась прежней, вот и основа для кризиса. Установили новые цели, а процессы и процедуры в салоне не изменились - кризис гарантирован. Кризис как сигнал системы о несоответствии, красная лампочка, требование коррекции концепции, системы управления и тд. Для предпринимателя очень важно знать сигналы надвигающейся финансовой опасности.

В любой отрасли есть специфика деятельности, накладывающая отпечаток на осуществление кадровой политики компании. Сотрудники салона красоты должны обладать как рядом навыков и умений, необходимых для оказания косметологических и имиджевых услуг, так и определенными психологическими характеристиками. Последнее особенно важно, поскольку салонный бизнес относится к сфере услуг, и умение/желание говорить с клиентом «на его языке» является одним из обязательных качеств сотрудника салона. В индустрии красоты довольно сложно выделяться из ряда аналогичных предприятий за счет предложения своих услуг, поэтому лояльность сотрудников, их заинтересованность в общем успехе становится ключевой ценностью[19].

Зачастую руководители центров и салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

В менеджменте классическое понятие «мотивация» определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс удовлетворения собственных потребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемых руководителем для повышения эффективности труда работника. В этом определении сочетаются два основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова-синонимы: мотивация и стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещает стимулировать или мотивировать. При этом и руководитель, и его подчиненный думают об одном и том же – о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу. На самом деле эти понятия хотя и служат одной цели – повышению эффективности труда, являются, по сути, разными.

Процесс удовлетворения – это мотивационная политика, выстраиваемая руководителем на основании потребностей сотрудника. Комплекс мер – это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальных.

По мере социального и экономического развития общества менялось и направление мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и, что особенно важно в салонном бизнесе, на закрепление сотрудников на конкретном предприятии.

Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации сотрудника. У любого индивидуума есть преимущественная направленность деятельности, «движущая сила», которая побуждает предпринимать определенные действия[20]. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации:

сотрудники, ориентированные на содержательность и значимость труда;

сотрудники, ориентированные на материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);

сотрудники, для которых значимость материальных и нематериальных факторов одинаково важна.

Есть и другая классификация, более сложная, в соответствии с которой любого сотрудника можно отнести к одной из следующих категорий:

Инструменталист. Мотивация сотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. Причем желательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности, работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальными благами. Но как только перед ним встанет перспектива получения большего дохода, он незамедлительно и без каких-либо моральных терзаний покинет ваш салон. Кроме того, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести за собой.

Профессионал. Такой сотрудник считает важнейшим условием деятельности возможность реализации своих профессиональных знаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляют люди творческих профессий (художники, музыканты), но и в сфере «красивого бизнеса» их немало. Таким сотрудникам важно иметь возможность творить и создавать не по шаблонам, а вкладывая душу. Как правило, именно эта категория работников наиболее востребована в салонном бизнесе - это креативные стилисты, визажисты, лучшие косметологи.

Патриот. Основа его мотивации - идейные и человеческие ценности. Причем целью его деятельности могут быть как желание нести людям добро и красоту, так и, например, желание сделать свой салон первым, лучшим, самым модным и т.п. Такие люди работают ради дела, которым занимаются, т.к. считают его значимым, а себя - неотъемлемой и важной частью этого дела.

Хозяин. Мотивация таких сотрудников основана на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности их практически не ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.

Люмпен. Такой сотрудник выберет уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно будет преследовать чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии и в обществе вообще. Он будет говорить о том, что его интересы ущемляются, первичных клиентов ему не записывают, а если и записывают, то на самые «нерейтинговые», трудоемкие и низкооплачиваемые процедуры.

Для того чтобы предприятие работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников салона. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников[21].

Нельзя упускать из поля зрения такой фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояльность компании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемов решения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериального стимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстраивание оптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимально использовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях, происходящих в компании.

Как было уже указано, традиционные механизмы управления и рычаги воздействия на персонал – это материальное стимулирование, а также система наказаний и бонусов в денежном выражении. В основе материальной мотивации сотрудников должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности. Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.

Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование – вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса. Единственный момент, касающийся материального стимулирования, на котором хотелось бы заострить внимание, – это премии и прочие финансовые поощрения. Если руководство решает наградить сотрудника, то поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным, чтобы затянувшееся ожидание не свело «к нулю» эффект от его получения. Непредсказуемые поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Согласитесь, всегда приятно получать сюрпризы. Причем хвалить и награждать следует и за достижение промежуточных целей, лучше небольшими и частыми поощрениями и как можно больше сотрудников. И, конечно, в любой организации должна присутствовать здоровая конкуренция.

Казалось бы, если работник получает высокую зарплату, что ему еще надо? Но не все так просто. Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий сотрудников (младший медицинский персонал, администраторы на reception)[22]. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за «журавлем в небе». Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежемесячные или ежеквартальные премии - и сотрудник доволен. Конечно, это не значит, что можно пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования в данном случае необязательно[23].

С высокооплачиваемыми категориями и редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность, обладающий уникальными навыками, ученой степенью и т.д., имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить салон, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи и перспективы, или захочет создать свой бизнес.

Тут уместно вспомнить знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом А. Маслоу (рис.1).

 

 Рис. 1 Теория потребностей А.Маслоу

Согласно ей, вначале человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание, – пища, жилье, продолжение рода, затем – социальные и только потом – потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать пусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило, те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, но не потому, что им не хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатывать деньги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями) имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать при помощи средств нематериального стимулирования. Потеря профессионала высокого класса обходится салону дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для предпринимателя специалисту максимум комфорта. Рассмотрим в чем же может выражаться нематериальное поощрение профессионалов.

Выделяют три группы мотиваторов. К первой группе относятся мотиваторы, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

«Витрина успехов» или «Доска почета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно проведенное мероприятие по продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиентоориентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнеие поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

«Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности – администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности («Мы - особенные!»).

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.

Система адаптации персонала. Как правило, решение о том, останется ли сотрудник в этой компании и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы. Порой оно зависит от того, есть ли в компании систе¬ма адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему не только «влиться» в коллектив, войти в должность, но и разрешать спорные или сложные ситуации, возникающие на первых порах. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для этих целей.

Организация обмена опытом и обучения. Эта форма практически не требует никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках салона способствует сплочению персонала, созданию команды, мотивирует работников на профессиональный рост повышает их лояльность к компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Это может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

Конкурсы профессионального мастерства, аттестация.

«Хождение в народ». Этот традиционный стиль менеджмента обладает кроме всего прочего, значительным мотивирующим эффектом: живое общение с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для салона.

И, конечно, похвала - простейший, но часто недостаточно используемый мотиватор. Хвалить можно по-разному: устно с глазу на глаз, на общих собраниях и праздниках, вручать грамоты. В любом случае эффект оправдает эмоциональные затраты.

Вторая группа мотиваторов – мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемых безадресно (нефинансовые стимулы)[24].

Они работают главным образом на повышение качества трудовой жизни (контроль «гигиенических факторов» мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Вот основные нефинансовые безадресные стимулы:

Организация питания за счет компании.

Оплата транспортных расходов (обеспечение сотрудников едиными проездными билетами, оплата бензина).

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям!). Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Корпоративное обслуживание сотрудников в фитнес-центрах, спортивных клубах (с полной или частичной оплатой абонемента салоном).

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Например, модернизация компьютеров.

Усовершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, эргономика рабочего места, улучшение дизайна салона и рабочего места специалиста). Эти факторы повышают лояльность сотрудников.

Профессиональный и карьерный рост сотрудников. В эту группу мотиваторов кроме непосредственного продвижения по службе входят организация внутреннего или внешнего обучения, а также аттестация и оценка персонала, зачастую требующая привлечения внешних специалистов.

Корпоративные праздники: день рождения салона, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, на которой руководство расскажет об успехах салона. Развлекательная часть при¬несет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа: например, стенгазета с детскими фотографиями всех сотрудников («Узнай своего коллегу»).

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, молодые мамы) права на «льготный» рабочий день: укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Корпоративная газета, интранет требуют больше затрат, чем «Витрина успехов», однако и возможности у них шире. В частности, интранет может использоваться и в целях обучения, и в целях адаптации и предоставляет широкие возможности для внутреннего PR.

Третья группа мотиваторов – мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемых адресно[25]. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала с целью выяснения их предпочтений и понять, что для каждого из них будет лучшим стимулом. Система в этой части может иметь 2 подраздела: мотиваторы, которыми может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования, и индивидуальные мотиваторы (могут быть разработаны для каждого сотрудника или только для сотрудников ключевых должностей или ключевых компетенций, если менеджмент не боится возможной зависти и «народных волнений» из-за возникновения неравенства)[26].

Общие мотиваторы, предоставляемые индивидуально:

Право на получение ссуды.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Внешнее обучение за счет компании. 100% оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Наиболее оптимальным представляется соотношение: 70% – салон, 30% – сотрудник (естественно, в том случае, когда предприятие заинтересовано в прохождении сотрудником этого обучения).

Продажа амортизированного оборудования (автомобиль, компьютер), стоков по льготным ценам.

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в летние лагеря, хорошие учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним интернетом в служебных целях.

Несмотря на все многообразие инструментов мотивации и стимулирования персонала, желание мотивировать коллектив связано с собственной мотивацией руководителя и его отношением к делу, а также с целями организации. Есть ли у салона какая-то «миссия», помимо получения прибыли? Как она формулируется для клиентов и сотрудников? Ведь услуги, оказываемые салонами, призваны нести красоту и, соответственно, улучшать настроение, самочувствие, т.е. служат исключительно благородным целям. Если работник искренне уверен в полезности своей деятельности для других, он лучше трудится, а его уверенность на подсознательном уровне передается клиентам, они охотнее с ним сотрудничают. В общем, сочетание общественно значимой миссии организации с конкретными материальными благами обычно является для служащих хорошим стимулом[27].

Конечно, добиться работы крупной организации как единого организма («семьи») вряд ли возможно. Это утопия. Но в салонном бизнесе это вполне реально. В любом случае, стоит стремиться к единству идеологии и ценностей, общности целей и направленности усилий всех сотрудников. Именно такой подход определяет принципы формирования современного управления персоналом.

В процессе работы автор проанализировал управление персоналом в салоне прически «Марина» с целью установления факторов, в большей и меньшей степени влияющих на эффективную работу персонала. Автором было проведено исследование применяемых методов управления персоналом салона прически и проанализировано их возможное соотнесение с выявленными положительными факторами. Процесс исследования и результаты описаны во второй главе работы.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ ПРИЧЕСКИ «МАРИНА»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

Еще лет пятнадцать назад понятие «салон красоты» большинство из наших сограждан связывали с дорогими парикмахерскими, которые существуют лишь для обслуживания населения в особых случаях, например, накануне свадьбы. А те отдельные личности, которые позволяли себе посещать их чаще, вызывали откровенную неприязнь – мол, у нормального честного человека таких денег быть не может. Уделом большинства были скромные парикмахерские с минимумом услуг (стрижка и окрашивание волос, маникюр и педикюр), и составлявшие предмет гордости женщин собственные косметические секреты домашнего ухода.

Времена изменились. Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в России не берется назвать никто, но, по данным столичного Департамента потребительского рынка и услуг, в этой сфере бытового обслуживания число предприятий, работников и оборот услуг не уменьшается.

Теперь услугами предприятий красоты регулярно пользуются чуть более половины взрослых россиян[28]. При этом, 41% из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий – ежемесячно. Но удивительно то, что мужчины несколько преобладают в числе потребителей услуг индустрии красоты (51,3%) над представительницами прекрасного пола (48,7%).

 Наиболее популярными остаются традиционные для нашей страны услуги из «парикмахерского» прошлого – стрижка, укладка, окрашивание и хим. завивка волос, маникюр и педикюр. Их предпочитают более 72% россиян, пользующихся услугами предприятий красоты. Что же касается таких косметических услуг, как чистка лица, наложение масок, эпиляция и массаж, то, по данным Cosmopolitan, к ним прибегают всего 2,8%.

По данным Ассоциации «Старая Крепость», в 2004 году объем российского рынка косметических услуг достиг почти 1,8 млрд. долл., а их потребление на душу населения составило примерно 12 долл. Для сравнения: этот показатель составляет в Германии около 69 долл., а в Испании – 115 долл. Конечно, между элитным столичным центром красоты и районной парикмахерской существует весьма заметная разница и в цене, и в ассортименте. Так, средняя цена услуги может отличаться в 6-10 раз. А значит, говоря об «услугах салонов красоты» нужно четко понимать, о чем идет речь.

Услуги в салонах красоты должны отвечать некоторым требованиям, общим для всех организаций, оказывающих эти услуги. Обязательными требованиями являются - высокое качество оказания услуги; эффективность той или иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу и др.

Салоны красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождению предприятия, характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушно встретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты.

От правильной и четкой организации работы обслуживающего персонала салона красоты зависит настроение и самочувствие всех, кто пользуется их услугами.

Предприятия индустрии красоты делятся по трем составляющим:

-Типы (варианты комплектации, расположения и ориентации на целевые группы клиентов)

-Виды (степень открытости и доступности для клиентов)

-Классы (уровни бизнеса, характеризующие нишу, занимаемую на рынке)

Салон красоты - это основной тип эстетических предприятий. Массовая доля (МД, выражается в процентах от общего числа предприятий) – 10-15 %.

Стандартная структура: парикмахерский зал, рабочее место маникюра, кабинет педикюра, косметический кабинет. При расширенной структуре дополнительно: кабинет эстетического ухода и макияжа, консультационный кабинет.

“Плюсы”:

-минимальный инвестиционный пакет от 15 тыс. у.е.;

-минимальная площадь помещений (при проведении статистического исследования рынка было выявлено несколько десятков успешно работающих салонов на площади 40-46 кв.м.);

-“понятность для клиентов”;

-небольшой коллектив сотрудников (управлять малым коллективом проще).

“Минусы”:

-жесточайшая конкуренция среди предприятий такого типа;

-плохая управляемость персонала (при формировании коллектива предприятия индустрии красоты необходимо закладывать так называемые “ребра жесткости” - неустойчивость на рынке услуг, именно эти предприятия зависят от любых изменения в бизнесе и жизни вообще).

Поэтому инвестиционная привлекательность (ИП) салонов красоты – 50%, т.е. шансы успеха и провала равны. При этом ИП расширенных салонов – 60% (их спасает более широкий перечень услуг и, как следствие, более обширная клиентская база).

Существует два вида предприятий индустрии красоты: открытый и закрытый. К открытому виду относится большинство существующих предприятий. Их отличает доступность услуг.

В закрытых предприятиях услуги предоставляются строго ограниченному кругу клиентов и на определенных условиях.

На вопрос: “какого класса Ваше предприятие?” владельцы и управляющие салонов чаще всего отвечают: “цены у меня самые высокие в городе, значит у меня элитный салон”. Цены на услуги являются не основой для определения класса, а отражением его, (табл. 1)

Различают предприятия: эконом – класса, бизнес – класса и VIP – класса.

Таблица 1

Принципы разделения предприятий по классам