Содержание
1. Внешняя среда организации и ее влияние на эффективность деятельности
1.1 Сущность и основные элементы внешней среды
1.2 Воздействие внешней среды на деятельность организации
1.3 Возможности воздействия предприятия на факторы внешней среды
2. Анализ воздействия внешней среды на деятельность предприятия ЗАО "Август"
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ факторов внешней среды предприятия
Список использованной литературы
К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование фирмы на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Часто стратегический менеджмент называют рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова "рынок" означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый, маркетинговый подход к организации управления (в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства). Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не адаптивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:
1) для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
2) изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным, процессам в фирме и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала фирмы. К сожалению, особенностью российского управления является то, что менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления.
В основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент можно определить и как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей, то есть это уникальные ресурсы, которыми владеет фирма, а также стратегически важные для данной фирмы сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии фирмы. Фирма должна иметь несколько (четыре - пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранять, развивать и защищать. К типам основных конкурентных преимуществ относятся: во-первых, конкурентные преимущества на основе низких издержек; во-вторых, конкурентные преимущества на основе дифференциации продукции. Под дифференциацией продукции понимается обособление товара на рынке. Дифференциация бывает:
1) продуктовой;
2) сервисной;
3) дифференциация персонала;
4) дифференциация имиджа.
Анализ конкурентных преимуществ должен быть дополнен управленческим анализом внутреннего состояния фирмы. Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а также выявление стратегических проблем. Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон фирмы, которые основываются на ее ресурсах, направляемых в стратегически важные сферы деятельности и которые всегда являются относительными. По мнению отечественных и зарубежных аналитиков, в настоящее время слабой стороной практически всех российских фирм является сбыт, а также управление финансами. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон фирмы тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения фирмы с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает там и тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию. В противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией фирмы и заключается главная стратегическая проблема российского регионального бизнеса.
Для разрешения данного противоречия необходимо решить целый ряд взаимосвязанных управленческих задач: во-первых, внедрить методы и способы стратегического менеджмента в практику управления предпринимательскими циклами; во-вторых, применить новые подходы к анализу внешней и внутренней среды; в-третьих, осуществить переобучение менеджеров фирмы с целью их подготовки к реализации намеченных направлений развития предпринимательской деятельности.
Этими фактами обусловливается актуальность выбранной темы дипломной работы.
Целью данной дипломной работы является разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ЗАО "Август". Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
раскрыто понятие и дана характеристика основных факторов внешней среды;
охарактеризованы возможности воздействия предприятия на внешнюю среду;
проведен анализ факторов внешней среды ЗАО "Август";
сделаны выводы и разработаны предложения.
Дипломная работа написана на 80 листах и состоит из введения, двух глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.
В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:
взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:
а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.
Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:
а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.
Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.
При выработке стратегии требуется произвести анализ конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Как отмечают Томпсон и Стрикленд[1], элементами такой оценки являются исследования того:
Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время,
Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии,
Какое место занимает компания среди основных конкурентов,
Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов,
Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Наиболее мощным методом оценки конкурентной позиции является количественная оценка по сравнению с конкурентами каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.
Как отмечают Томпсон и Стрикленд[2], отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремится к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.
Томпсон и Стрикленд[3] подчеркивают, что достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ - верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.
Возможный набор КФУ приведен в таблице 1.1
Таблица 1.1
Набор ключевых факторов успеха