Ильдap Маратович Ибpaгимoв, кандидат технических наук, доцент Московского государственного открытого университета (МГОУ).

Эффективность корпоративного обучения определяется сочетанием пяти ключевых факторов, позволяющих обучаемым удержать в памяти больше информации, увеличить свою осведомленность, добиться лучших результатов работы и тем самым увеличить коэффициент рентабельности инвестированного капитала. К этим факторам относятся: интерактивность, запоминаемость, гибкость в использовании, предоставление помощи и доступность.

Существуют различные подходы к оценке эффективности разнообразных систем обучения. Можно выделить следующие основные процессы, определяющие эффективность системы обучения в целом:

методологию формирования системы знаний;

методологию формирования системы профессиональных умений и навыков;

рентабельность образовательного процесса;

разумную стратегию цен за обучение.

Сформулируем некоторые правила, которые позволяют перейти от методологических утверждений к более конкретным критериям оценки сравнительной эффективности систем обучения.

Система обучения является более эффективной по сравнению с другой, если учебная нагрузка обучающегося в течение рассматриваемого периода (семестр, год) в этой системе будет более равномерной, чем в сравниваемой. Это утверждение основывается на том, что в большинстве случаев невозможно сформировать систему знаний при неравномерной учебной нагрузке (например, только во время сессионных занятий).

Система обучения более эффективна по сравнению с другой, если отношение числа часов занятий, формирующих умения и профессиональные навыки к общему числу занятий будет больше аналогичного отношения в сравниваемой системе. Другими словами, для того чтобы сформировать профессиональные умения и навыки, необходимо провести достаточное количество практических занятий, тренингов и других занятий, на которых отрабатываются сложные профессиональные умения и навыки. С учетом внедрения интерактивных сетевых заданий в технологии дистанционного обучения соотношение практических занятий к общему числу часов становится достаточно высоким и приближается к показателям очной формы обучения. Особенности организации и ведения заочного обучения не позволяют увеличить значение данного показателя до приемлемого уровня. В среднем отношение количества часов практических занятий к общему количеству часов, отводимому на изучение дисциплины, для различных форм обучения распределяется следующим образом: очная — до 40 %, заочная — до 10 %, дистанционная — до 30 %.

Система обучения должна быть рентабельной при разумной политике цен.

Таким образом, по критериям формирования знаний, умений и навыков, а также вследствие более равномерного распределения учебной нагрузки студента в течение года технология дистанционного обучения сопоставима с очной формой обучения и значительно превосходит по качественным параметрам заочную форму обучения.

Кого учить?

Создание любой системы обучения должно начинаться с разработки системы оценки персонала. Причем оценка должна содержать не только профессиональный уровень, знания, умения, их соответствие выполняемой работе. Большое значение имеет личностная оценка сотрудника, показывающая его готовность воспринимать новое, развиваться. В качестве первой задачи необходимо решить, кого из сотрудников компании имеет смысл обучать.

Любого сотрудника можно отнести к одной из категорий:

I — могут и хотят учиться;

II — хотят, но не могут учиться;

III — могут, но не хотят учиться;

IV — не хотят и не могут учиться.

Из этой матрицы становится ясно, что из категории IV почти никого не стоит учить, вложения в них почти никогда не окупятся. Категорию III учить опасно и малорационально, так как при наличии потенциала отсутствует желание использовать его во благо компании. Категорию II учить возможно, но в определенных рамках и формах, соответствующих их возможностям к восприятию и использованию нового. Одна из наиболее рациональных форм обучения для данной категории — это обучение, направленное на систематизацию имеющихся знаний и опыта. И, наконец, категория I — в их обучение имеет смысл вкладывать ресурсы. Именно эта категория сотрудников дает максимальный возврат инвестиций в их обучение.

Важное значение для корпораций приобретает дистанционное тестирование обучаемых при формировании очных групп. Дело в том, что очень часто набирают учебные группы смешанного состава, поэтому одну половину составляют хорошо подготовленные люди, а другую половину — люди с «нулевыми» знаниями. Учебные занятия обычно рассчитаны на средний уровень, поэтому одна половина ничего не понимает, а другой половине скучно. При формировании группы необходимо провести дистанционное тестирование, по результатам которого разделить обучаемых по равноценным группам.

Возможные цели обучения персонала компании заключаются в следующем:

обучение работе с вновь внедряемой системой (продуктом);

освоение новых навыков при возникновении новых задач;

систематизация имеющихся знаний;

получение опыта в новой области;

восполнение пробелов в имеющихся знаниях (опыте);

дополнительная мотивация сотрудника;

ориентирование сотрудников на стратегические цели компании (направления или предстоящую задачу);

снятие сопротивления при изменении в компании (направлении структуры, модели управления и т.п.).

Можно выделить три возможные схемы организации корпоративного учебного процесса с элементами дистанционного обучения.

Первая схема — самообучение. В этом случае необходима качественная обучающая компьютерная программа, которая поддерживает диалог с обучаемым и выстраивает индивидуальную траекторию обучения. Для крупных корпораций такая схема является очень эффективной, поскольку они один раз вкладывают средства в качественную обучающую компьютерную программу, обеспечивая на рабочих местах доступ к информационным ресурсам и возможность получения справочной информации. В результате этого достигают своей цели — повышения эффективности основной производственной деятельности за счет роста уровня подготовленности персонала.

Вторая схема — классическая (с участием преподавателя). Имеется качественная обучающая компьютерная программа, а преподаватель организует либо обратную связь, либо просто ведет занятие со слушателями, проводит консультации в режиме онлайн и т.п. Преимущества следующие: преподаватель может вести занятие не в вузе или учебном центре, а со своего рабочего места (то же самое относится и к обучаемым).

Третья схема — смешанное обучение. Такая форма представляет собой сочетание дистанционного обучения с очным. Обучаемые изучают предмет, находясь на своих рабочих местах, а потом приезжают в учебный центр, где с ними проводят очные занятия.

На выбор той или иной схемы создания системы дистанционного обучения влияют различные факторы: численность корпорации, ее пространственная распределенность, структура управления компанией и др.

Как оценить?

Эффективность корпоративного дистанционного обучения определяется сочетанием пяти ключевых факторов, позволяющих обучаемым удержать в памяти больше информации, увеличить свою осведомленность, добиться лучших результатов работы и тем самым увеличить коэффициент рентабельности инвестированного капитала. К этим факторам относятся: интерактивность, запоминаемость, гибкость в использовании, предоставление помощи и доступность.

Интерактивность. Внедрение интерактивности в процесс обучения делает участие обучаемого более активным, заставляет его стараться достигнуть максимального результата. Интерактивность помогает также преподавателям включить в курс более сложные материалы.

Запоминаемость. Чтобы лучше запомнить, обучаемые должны ощущать важность изучаемого материала. В этом помогает также структурирование заголовков изучаемых тем, обеспечивающее удержание в памяти необходимой информации. Это, в свою очередь, делает более вероятным применение ими полученных знаний в будущих реальных проектах.

Гибкость в использовании. В системе должна быть предусмотрена возможность обучения сотрудников с различным уровнем подготовки и различными возможностями. По мере развития компании содержание курса редко остается неизменным, поэтому средства обучения должны позволять изменять учебный контент. Само внесение изменений необходимо планировать и следить за его осуществлением.

Предоставление помощи. Поскольку электронное обучение происходит обычно индивидуально, то необходимо, чтобы система обучения предоставляла обучающимся помощь. Им требуются инструкции по прохождению курса, средства навигации, подсказки для выполнения заданий, ссылки для получения определений, поддержка при возникновении технических вопросов и др. Все это поможет сотрудникам сосредоточиться на обучении, а не отвлекаться на досадные помехи.

Доступность. Из-за загруженности обучающихся часто бывает трудно выбрать время для учебного процесса. Для решения этой проблемы необходимо использовать различные способы доставки учебного контента. Если учебный материал доступен через Интернет, то необходимо обеспечить возможность использования этих материалов вне работы.

Первая, наиболее известная и практикуемая на сегодняшний день методика оценки эффективности программ обучения была разработана Дональдом Киркпатриком более 40 лет назад. Согласно этой методике, оценка производится на четырех уровнях.

Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения. На этом уровне оценивается удовлетворенность участника программой и ходом обучения. Это самый простой для реализации уровень. Это характерно в основном для корпоративного обучения и тренинг-центров, где все программы оцениваются на этом уровне. Однако оценки на этом уровне субъективны: они лишь указывают на то, понравилась ли слушателям программа, но не дают никакой информации об ее успешности как для обучающегося так и для компании, а также о качестве полученных знаний и опыта.

Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения. Технология оценки на этом уровне подразумевает проведение интервью (экзамена), опроса, тестирования после процесса обучения. Данный уровень повсеместно реализуется в учебных заведениях и представлен в виде системы зачетов (экзаменов). На этом уровне оцениваются результаты обучения: определяется, получили ли обучаемые те знания и навыки, которые были заложены в программу.

Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте. Выясняется, как слушатели применяют полученные знания и навыки в рабочих условиях. Это не практикуется в учебных заведениях, и только 30 % корпоративных программ обучения оценивается на таком уровне. Сложность оценки заключается в том, что для получения результатов необходимо ждать от месяца до полугода. Однако несмотря на сложность и дороговизну оценки проекта обучения на уровне 3 именно здесь впервые проявляется реальная польза программы обучения для сотрудника.

Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании. На этом уровне оценивается, каких измеримых результатов компания достигла благодаря своим программам корпоративного обучения. Это наиболее сложный для реализации уровень, и только 10 % программ обучения персонала оценивается по этому параметру. Главная трудность состоит в выделении эффекта от тренинга из большого числа других факторов, также влияющих на бизнес компании.

Модель Киркпатрика дает только основу для оценки эффективности, но не предлагает какого-либо метода или решения. Поэтому для дальнейшего анализа необходимо использовать следующие дополнительные данные: эффективность использования средств; результативность процесса обучения; соответствие требованиям, предъявленным к обучению.

Одна из детальных моделей оценки программ обучения была предложена Джеком Филипсом в 1997 г. Автор собрал и описал более 40 проектов обучения в различных организациях, выявил преимущества используемых в каждом случае способов оценки и разработал шестишаговую «модель ROI (return on investment)».

Шаг 1. Сбор данных. Непосредственно перед сбором данных необходимо выделить цели, для которых производится оценка, затем осуществляется сбор данных с использованием различных инструментов (опросы, интервью, тестирование, наблюдения, измерение производительности). Оценка производится на нескольких этапах: до, после, во время обучения, а также через некоторое время.

Шаг 2. Изолирование эффекта обучения. Выполнение этого этапа позволяет исключить влияние внешних факторов, не имеющих отношения непосредственно к проекту обучения. На сегодняшний день разработано большое число решений, позволяющих осуществить это, все они не безупречны, но при комплексном применении выдают адекватный результат.

Шаг 3. Конвертация данных в денежную форму. Нужно перейти от таких понятий, как рост качества, эффективное распределение ресурсов, сокращение простоев и трудовых издержек, к денежной сумме, разнесенной по временным интервалам.

Шаг 4. Оценка затрат на обучение. Необходимо оценивать не только явные затраты, но и неявные, например отсутствие на рабочем месте в период обучения и т. п.

Шаг 5. Расчет ROI. Для его осуществления используются результаты третьего и четвертого шагов.

Шаг 6. Определение неявной выгоды. Неявной выгодой может считаться рост командного духа, удовлетворенность от работы, снижение конфликтов и т.д.

Если полная и достоверная информация, необходимая для расчета ROI, не доступна, можно использовать предложенный Джефом Муненом упрощенный подход к оценке возврата на вложенные инвестиции SROI (Simplified Return on Investment). В целях уменьшения сложности сбора данных и самих вычислений при расчете SROI во внимание принимаются только те факторы (как положительные, так и отрицательные), которые в текущей ситуации существенно отличаются от средних значений. Принципы вычисления SROI представлены в шести этапах.

Использование в случае необходимости относительных данных. Показатель ROI можно рассчитать как относительную величину, когда абсолютные данные отсутствуют. В этом случае рассчитывается величина, на которую изменится ROI при переходе от одной ситуации к другой (например, при введении в эксплуатацию новой технологии).

Выражение качественных данных на числовой шкале. Предлагается рассматривать только три категории: экономические критерии (выражаемые обычно в денежных единицах); качественные критерии (способности, поведенческие критерии, качество обслуживания, выражаемые обычно в терминах «лучше» и «хуже»); критерии эффективности (выраженные во времени, необходимом на выполнение определенной задачи, обычно в терминах «больше» и «меньше»).

Представление расчета SROI как нефинансового расчета. Финансовые данные преобразуются в относительные оценки (например, по шкале от - 10 до +10). Такой подход подчеркивает субъективную природу ROI, что гораздо ближе к реальности.

Учет минимального количества переменных, изменяющих текущую ситуацию. Для расчета следует рассматривать только те стороны конкретной ситуации, для которых ожидаемое различие до и после проведения необходимых изменений будет не просто заметным, а существенным.

Вычисление различных значений ROI, зависящих от участников ситуации и стадии внедрения нововведения. При расчете ROI с использованием различного состава участников ситуации часто получаются различные результаты (например, с точки зрения менеджера и преподавателя). Поэтому необходимо проводить вычисления ROI для каждой из категорий участников процесса: персонал, преподаватели, студенты и т.д.

Использование результатов SROI для совершенствования процесса и методики принятия решений, но не для самих решений. Наиболее важным вкладом SROI является систематический анализ, появление информации к размышлению, создание базиса для обсуждений заинтересованными сторонами. Следовательно, применение SROI создает ориентир для принятия обоснованных решений.