Управление производительностью является составной частью промышленного производства. На научную основу оно было впервые поставлено Ф.У. Тейлором, который "упорно настаивал на необходимости и возможности точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может в нормальных условиях не замедляться по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени".

Подход предложенный Тейлором, позволял не только достаточно точно определить возможную производительность , но и существенно ее повысить, причем работа исполнителей регламентировалась так же, как и работа оборудования. Однако такую работу возможно было провести в полной мере лишь в частных случаях и на отдельных, не самых сложных операциях. При более сложном производстве , когда необходимо пронормировать десятки тысяч постоянно совершенствующихся операций на фоне непрерывно сменяющейся номенклатуры выпускаемой продукции, такая работа не только невероятно трудоемка, но и, чаще всего, технически неосуществима.

С ростом технического уровня производства подвергнуть труд исполнителя жесткому регламентированию (нормированию), если работа ведется не на конвейере, стало и вовсе невозможно. В силу этих причин тем большее значение приобрели системы материального и морального стимулирования работников.

В качестве стимула прежде всего были использованы деньги. Понятно, что деньги использовались и до Ф.Тейлора, однако лишь при нем они стали частью системы нормирования и стимулирования труда. Генри Форд также придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Однако он не ставил вопрос: " Сколько должен получать рабочий?" Акцент был сделан иной - "Сколько может платить предприятие?" Создатель автомобильной промышленности полагал, что "работодатель никогда ничего не выиграет, если произведет смотр своим служащим и поставит вопрос: насколько я могу понизить им заработную плату?.

столь же мало пользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает: сколько я могу выжать из него?" Г.Форд первым поднялся до понимания такого вопроса, что "наш собственный сбыт до известной степени зависит от ставок, которые мы платим. Если мы в состоянии давать высокую зарплату, то этим выбрасывается много денег, которые способствуют обогащению лавочников, торговых посредников, фабрикантов и рабочих других специальностей, а их благосостояние окажет влияние на наш сбыт. *

Повсеместное высокое вознаграждение равносильно всеобщему благосостоянию - разумеется, предполагается, что высокие ставки являются следствием повышенной производительности". На практике Форд значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов.

Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект.

Значительно позднее действия Форда были оценены специалистами несколько иначе, хотя и не менее восторженно. Ли Якокка - самый выдающийся менеджер современного американского автомобилестроения пишет о фордовской системе стимулирования: "Часто Генри Форду приписывают заслугу создания конвейера, хотя фактически он был изобретен другим. В чем старик действительно оказался подлинным новатором, - это во введении в 1914 году заработной платы в размере 5 долларов в день. В то время такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый, а шумиха, поднятая объявлением дневной ставки заработной платы в 5 долларов, была потрясающей. Широкая публика никогда не понимала, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости или чувства состраданния. Его вовсе не заботил их жизненный уровень. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили". Таким образом, впервые была увязана система материального стимулирования с внешними условиями, то есть произошел выход за пределы общепринятой тогда системы "закрытого типа".

* Данное рассуждение Г.Форда относится к уровню макроэкономики, на который отдельное, даже крупнейшее, предприятие серьезного влияния не оказывает, поэтому его рассуждения больше похожи на то, как Барон Мюнгхаузен сам себя за волосы из болота вытащил. Обогащают-то ведь товары, а не деньги.

На следующем витке спирали материальнное (денежное) стимулирование стало применяться уже в качестве стимулирования не отдельного работника, а целой группы. Наиболее распространенные системы материального стимулирования - экономические (прямые) методы. Их более подробное рассмотрение представляет определенный интерес.

Повременная или поденная оплата.

Эмерсон Гаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности" так характеризовал поденную оплату:"Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой. Наша способность к точному измерению количества и качества, будь то оценка алмазов по количеству каратов или чистоте воды или оценка угля по весу или числу тепловых единиц на фунт, есть один из показателей степени цивилизации. Принцип вознаграждения за производительность считается справедливым решительно для всякой работы, кроме работы поденных рабочих".*  

Сдельная оплата.

Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает система "СКЭНЛОН", впервые примененная в 50-х годах.

* К двенадцати принципам производительности Г.Эмерсон относил:
1. Точно поставленные цели.
2. Здравый смысл.
3. Компетентнная консультация.
4. Дисциплина.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный,полный, точный и постоянный учет.
7. Диспетчерская организация.
8. Нормы и расписания.
9. Нормализация условий.
10. Нормирование операций.
11. Стандартные инструкции.
12. Вознаграждение за проиводительность.

При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

-25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

-75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (75%).

Премии выплачиваются ежемесячно непосредственно по результатам прошедшего месяца и распределяются между работниками пропорционально их трудовому участию, оцениваемому по основной заработной плате. Резервный фонд в коннце года полностью распределяется между работниками.

Важным, хотя и не единственным источником повышения производительности труда и снижения издержек производства в системе "скэнлон" являются рационализаторские предложения рабочих по увеличению объема и качества изготовляемой продукции, экономии от сырья материалов. Персональные вознаграждения рационализаторам данная система не предусматривает. Считается, что возможности работника повысить свою долю премии в результате экономии на издержках производства являются достаточнным стимулом развития его творческой инициативы.

По мнению американских специалистов, успех системы "скэнлон" возможен лишь, если не менее 80% работников принимают участие в ней на добровольной основе. компаниях, практикующих систему "скэнлон", от 50 до 80% всех работников принимают участие в рационализаторстве, а при индивидуальных поощрительных системах - максимально 30%. В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %. Одной из разновидностей системы "скэнлон" является формула общего коэффициента. Формула общего коэффициента базируется на доле совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. У большинства компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанное соотношение относительно стабильно во времени (в противном случае система "скэнлон" не работает).

Для получения допустимых расходов на зарплату в планируемом периоде используется базисный коэффициент производительности:

При помощи полученного коэффициента находят допустимые расходы на заработнную плату. Если фактическая зарплата окажется меньше, то разницу (премию) делят между компанией и работниками в соотношении 1:3 (большую часть в пользу работников).* В период депрессии, то есть снижения объемов производства данная система работает не в полную силу, она больше всего пригодна для периодов оживления и подъема.

Система "РАККЕРА". По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно учавствующие в данной работе.

Колебания в размере заработной платы внутри бригады могут определяться степенью сложности выполняемой работы, квалификацией работника и его индивидуальной выработкой. В большинстве случаев различия в заработной плате определяются с помощью ее постоянной части - тарифной ставки, в то время как совместные усилия всей бригады находят свое отражение в коллективных премиях. В системе "Раккера" чистая продукция (добавленная стоимость) рассматривается как разность между рыночной стоимостью произведенной

* Если начать каждый год пересчитывать базисный коэффициент в зависимости от достигнутого, то нам очень хорошо знакомо, что система вскоре перестанет работать.

продукции и стоимостью сырья, материалов и сторонних услуг, потребленных при ее производстве. Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности. При расчете используются данные нескольких лет, так как брать в качестве базового только предшествующий год нежелательно, в силу большой погрешности.

Исчисляется "норма Раккера", которая представляет собой чистую продукцию на единицу заработной платы. Расчеты премии аналогичны расчетам в системе "Скэнлон", однако доля компаний равна половине. Примером постепенного внедрения коллективных форм оплаты может служить практика организации заработной платы в компании, перешедшей на бригадные формы организации труда.

Новый работник, приходящий в бригаду, получает заработную плату по самой низкой категории. После 6 месяцев работы в бригаде и окончания начального теоретического курса его переводят на 2-ю категорию оплаты. По завершении курса повышенной теоретической подготовки и получении навыков в выполнении 50% работ, закрепленных за бригадой, его после 2-х лет стажа по данной работе переводят в 3-ю категорию. Чтобы получить самую высокую категорию, работник должен окончить курс теоретической подготовки, уметь выполнять 70% бригадных работ и иметь стаж по данной специальности 5 лет.

Большое значение при бригадной форме организации труда имеет стимулирование овладением смежными профессиями. Для каждого рабочего устанавливается шкала из 3-5 ставок, размер которой зависит от числа освоенных видов работ и уровня квалификации, требуемой по каждому виду. Общая заработная плата члена бригады рассчитывается по средневзвешенной величине тарифных ставок по каждому из освоенных видов работ. Система "ИМПОШЕИР" ( по другим источникам "ипрошеар") возникла в 70-х годах.

Расчет проводится не в денежных единицах, а в нормо-часах - нормативах времени для производства единицы продукции (в которые не входят простой, транспортировка и проч.)

  Норматив времени рассчитывается по всей номенклатуре. Вспомогательные работы учитываются при помощи базисного коэффициента производительнности. Премии начисляются на основе базисного коэффициента производительности путем сравнения нормативных часов с фактически отработанными.

"Потолком" производительности является 130% выполнение норм. При постоянном превышении "потолка" производительности нормы пересматривают, предлагая, однако, "выкуп" нормы в виде единовременного вознаграждения.*

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система  "УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ".

Сущность системы "участия в прибылях" заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке "участия в прибылях" не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы.

Во многих случаях "участие в прибылях" предусматривает выплату всей или части премии в виде акций. В случае ослабления деловой конъюктуры и уменьшения прибыли размер выплат снижается или они вообще не выплачиваются.

В системе "участия в прибылях" премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

* В нашей стране также существует своего рода "выкуп", если нормы пересматриваются по инициативе рабочих. Рабочие, однако, всегда против пересмотра норм, но когда новые расценки уже устанавливаются, то рабочие настаивают на том, чтобы это было оформлено, как их инициатива, за что предусматривается премия.

Рассмотренные системы стимулирования результативности внешне не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

К недостаткам, видимо, следует отнести определенную субъективность при определении норм и сильную зависимость от базовых периодов.*

Системы материального стимулирования, применяющиеся в мире, не являются сложными или недоступными, напротив, они просты и понятны. Главное достоинство заключается в том, что они действенны. Однако большой акцент делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии впроизводстве.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности.

В-третьих, прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности США от 2 до 10% стоимости готовой продукции. И дальнейшая ориентация управленцев на экономию преимущественно этого

* Если говорить о нашем опыте, то можно утверждать, что любой производственный руководитель в тот момент, когда период времени еще является текущим, имеет в виду, что он (период времени) скоро станет базовым, и делает на это обстоятельство поправку.

  вида издержек оборачивается общим снижением эффективности промышленного производства в результате перерасхода материально-энергетических ресурсов или увеличения других видов потерь. Таким образом, на передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом. Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но прежде всего, от повременной системы, при этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.

На предприятиях таких фирм, как "Дженерал Моторс" и "Тойота" повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Ведущие компании мира, прежде всего IBM, имеют сбалансированную, гармонично построенную систему стимулирования производительности, которая хороша не только своей сиюминутной значимостью (например, при авралах), но, прежде всего, в долгосрочном аспекте.

ПРИНЦИПЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В IBM

Рассмотрение современных методов стимулирования наиболее целесообразно закончить на примере фирмы IBM* и ее принципов "I". Эти принципы состоят из двух частей - общие и специальные. Общая часть в той или иной форме применяется в мире и известна как теория "Z".

* Крупнейший в мире производитель компьютеров и конторского оборудованния, ежегодный объем продаж свыше 50 миллиардов долларов, ежегодная прибыль более 5 миллиардов.

Первые (общие) принципы "I" ( теория "Z"):

СИЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ. К числу сильных убеждений относятся следующие:
а) единственный общий фактор, который цементирует компанию- это не ее технология, а уникальная этика и культура;
б) важнейшая цель - обслуживание потребителя *;
в) сила, которая делает эффективными два первых принципа. Это то, что называется "тонусом", смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты.

ПОЛИТИКА ПОЛНОЙ ЗАНЯТОСТИ. Это та основа, на которой формируется доверие и взаимопонимание между сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали.

Если не проводить политику полной занятости, работник неизбежно будет отстаивать групповые интересы в гораздо большей степени, нежели это имеет место в IBM. Проводить политику полной занятости, особенно в периоды неизбежных спадов, могут лишь крупные компании. Компании с небольшим числом служащих лишены возможности провозглашения и, тем более, выполнения этого принципа.

В отличие от них крупные корпорации, прежде всего IBM, даже переводя сотрудников на время в менее комфортные условия, защищают их заработную плату. Однако и IBM и, в еще большей степени, японские фирмы используют временных рабочих и рабочих, оформленных по контракту. Обладающих таким статусом сотрудников увольняют в период спадов.

Данный подход самим управляющим представляется весьма циничным и не свойственным остальным принципам "I", однако, "он работает даже в IBM, поскольку очень сильная культура способствует слепоте ее адептов в таких неприятных ситуациях.

КОСВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ. В рамках классической, да и поведенческой школ управления компания максимизирует свою прибыль, целиком ориенти

* Принцип "минимизации издержек производства" был возвращен вновь в конце 70-х годов Джоном Опелем и потеснил принцип "обслуживания потребителя".

руясь на финансовые показатели. Однако есть определенные ценности, которые нельзя напрямую оценить количественно. Например, вложения в преданность работников и некоторые другие.

Видимо в силу этих причин японские специалисты считаются на Западе плохими бухгалтерами. Механизм финансового контроля у них находится в неработающем, с точки зрения классической школы, состоянии. "Лишь немногие японские компании составляют сложные сметы капиталовложения, широко применяемые на Западе . Действительно, мало какие из этих компаний имеют мощный организационный аппарат, называемый "финансовым отделом", который столь характерен для западных компаний". Подобного рода практику использует в своей деятельности IBM.

ЛИЧНЫЕ СТИМУЛЫ. Роль прямых стимулов достаточно низка. Лишь корпоративная культура, клановость, ряд других факторов побуждают сотрудников работать с полной отдачей. Считается, что премии не должны распыляться, выплачиваться в разовом порядке и составлять, к примеру, полугодовую зарплату. Может быть это можно было объясить тем обстоятельством, что трудно выделить конкретный вклад работающего, и стимулирование, подобно контролю, осуществляется не руководителем, а партнерами (стоящими горизонтально). Кроме того, деятельность исполнителя за длительный промежуток времени не просто оценивается руководителем, но и обсуждается с ним.

РАЗВИТИЕ НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ КАРЬЕРЫ. Страхование от увольнения с работы отнюдь не означает страхования от "увольнения со специальности". Это может быть в случае освоения новых, до определенных пор вовсе не существовавших, специальностей и профессий. Данное обстоятельство вызывается необходимостью чисто професионального роста работника. Однако, перемена профессии может быть не только предложена, но и навязана сотруднику в случае, если администрация сочтет это целесообразным, в том числе и по причине ее недовольства работой исполнителя. В любом случае работнику ничто нне угрожает в плане увольнения.

ПОВЫШЕНИЕ РАЗНООБРАЗИЯ РАБОТЫ. "Все работники должны "культивировать" собственную работу. Для работника вполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником (просто потому, что надо делать свое дело)" . Однако, руководство должно стремиться к обеспечению работников удовлетворяющей их работой.

 ЛИЧНОЕ УЧАСТИЕ РАБОТНИКА В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ. Как ни странно, но сотрудники IBM проводят очень много времени на заседаниях. На каждом заседании есть очерченый круг лиц, чье присутствие обязательно.

Однако принимать участие в работе заседания могут все желающие, особенно те сотрудники, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Право голоса есть у всех. Такие совещания носят, понятно, неформальный характер и их участники должны обладать практикой межличностного общения. Поэтому весь персонал проходит специальную подготовку по межличностным контактам (это делается помимо чисто профессиональной непрерывной подготовки), и в дальнейшем, при занятии мало-мальски руководящей должности, проходят дополительные курсы. "Навыки межличностного общения возведены в степень искусства". Все решения носят характер неформального консенсуса, в отличии от формального консенсуса, сложившегося в японском промышленном управлении. Следует отметить, что почти все расхождения IBM с японской практикой не носят принципиального характера.

ХОЛИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАБОТНИКАМ.* Важнейшим стимулирующим фактором является причастность руководства к образу жизни персонала. Это является своего рода патернализмом. Между тем наряду с данным принципом в компании IBM стараются соблюдать и, казалось бы, диаметрально противоположный принцип - не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Видимо эти два принципа можно, с определенными допущениями, представить в виде лозунга: "Не контроль, но помощь!"

РАЗВИТИЕ СИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ. Понятие "культура" и "сильная культура" полагаются понятными и не расшифровываются в переводных работах. Остается только догадываться, что под этим имеется в виду что-то вроде клановости, всеобщего доверия, наличия особого жаргона, непо

* Холизм - "философия целостности", в которой высшая конкретная форма органической целостности - человеческая личность.

нятного человеку со стороны. Например, "одна из первых задач сотрудника IBM при переходе на работу в другое подразделение (этой же, естественно, компании) - изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят (и которые вполне сравнимы с племенными ритуалами и табу)". К специальным принципам, являющимся развитием и преломлением теории "Z" в свете специфических идей IBM, относят следующие:

СИЛЬНАЯ ВЕРА В ИНДИВИДУАЛИЗМ. В IBM горизонтальные связи сильнее вертикальнных. Каждая структурная единица, каждый сотрудник должен иметь возможность и побудительные мотивы к самостоятельному интегрированию с другими. Наибольная сложность - убедить работников в том, что их индивидуализм ценним.

КАДРОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ, ГАРАНТИРУЮЩИЕ ИНДИВИДУАЛИЗМ. Ряд определенных мероприятий, проводимых компанией, обеспечивает успех в этом направлении. Прежде всего это хорошо знакомая нам возможность анонимных жалоб с той, однако, разницей, что меры по ним принимаются обдуманно и с пользой для фирмы, а не для закрытия бумажки.

Кроме того, имеется возможность открытых жалоб, так называемый принцип "открытых дверей", что менее популярно среди сотрудников. Однако, наиболее перспективным методом стал считаться проводимый один раз в два года опрос в виде анкетирования.

Все три процедуры, несмотря на их простоту, защищают индивидуализм сотрудников, гарантируют достижимость любого управляющего и приносят, вероятно, ряд сопутствующих положительных эффектов.

ЕДИНЫЙ СТАТУС. Для обеспечения идеи индивидуализма последовательным шагом обязательно является введение единого статуса. Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всем приравниваются друг к другу, кроме, естественно, непосредственных обязанностей и получаемого заработка. Различия куда в большей степени делаются в зависимости от возраста, профессионального уровня по занимаемой должности и так далее (в Японии же сильно иерархическое расслоение).

Пример того, что рабочий ставит свою машину рядом с машиной директора, еще не является полным выражением единого статуса (и на нашей стоянке машина слушателя может стоять рядом с машиной генерала). Сотрудники IBM равны именно во всем.

НАБОР РАБОТНИКОВ ВЫСШЕГО КЛАССА. Подбирать сотрудников, являющихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечивать полную занятость - такие принципы может себе позволить лишь очень сильная компания. Тем не менее, стремиться к набору самых сильных профессионалов могут и должны все компании. Утешением для них является то обстоятельство, что будучи талантлив в одном деле, человек может оказаться несостоятельным в другом и наоборот.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА.  На подготовку кадров расходуется свыше 5% от общих расходов на содержание рабочей силы. Это составляет порядка трех недель в год на одного работающего. Кроме того, к данному принципу относится подготовка кадров руководящего состава. К сожалению, да это характерно и для отечественной практики, руководитель много времени, сил, таланта отдает закулисной стороне своей деятельности. Интриги со специфическим производственным характером, с которыми волей-неволей вынужден сталкиваться управленец, не дают ему с полной отдачей работать на компанию. В IBM защищенность менеджеров велика, их полномочиям не угрожают подводные рифы и принцип продолжительной подготовки играет роль их защиты.

МАКСИМАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Практически во всех фирмах принят принцип "делегирования ответственности". Это объясняется, с одной стороны, тем, что, менеджер перегружен вопросами, требующими принятия решения, а с другой стороны - желанием работать в более тесном контакте с окружающими, что называется коллегиально.

В IBM, как и в японских фирмах, принцип максимальной ответственности получил дальнейшее развитие. Очень часто решения не только рождаются, но и обосновываются "внизу" и предлагаются "наверх" уже практически в готовом виде.

" Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют проблемы, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание высших управляющих к возникающим проблемам, готовят документы... Хорошие решения исходят от коллектива отдела. Сотрудники необычайно гордятся своей работой именно благодаря возможности проявить инициативу и упрочить свое лидерство, беря на себя в рамках компании большой груз проблем, относящихся к сфере их деятельности. Соответственно очень высок моральный дух молодых тридцатилетних рабочих".

ПЛАНИРУЕМЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА. Линейных руководителей в компании специально "подставляют под удар". Их вынуждают, в том числе и большим объемом работы, делегировать ответственность, заставляя уделять много времени заседаниям, что не дает им возможности быть в своем подразделении, на них обрушивают жалобы. В результате этих и других факторов в компании управляет не иерархия, не бюрократия, а коллектив.

ПООЩРЕНИЕ РАСХОЖДЕНИЯ ВО ВЗГЛЯДАХ.  "Будучи младшим сотрудником IBM, я однажды остановил выполнение крупного проекта, оказавшись единственым человеком, выразившим протест (при этом пришлось заново начать процесс "переговоров") (50,с.360) При принятии важных решений иной раз требуется собрать до 30 подписей руководителей различного ранга и получить согласие многих других специалистов. Все это делается лишь с той целью, чтобы потом решение претворилось в жизнь быстро, координировано и экономично.

Таким образом, затрачивая больше времени на подготовку процесса, впоследствии выигрывают на самом процессе.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ. Сотрудники даже самого низкого звена работают практически без надзора, имеют высокую степень самостоятельности. Понятно, что в процессе своей деятельности им приходится иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя свое начальство. "Попав в офис IBM, вы обнаружите, что не меньше половины работников разговаривают по телефону (имеются в виду служебные переговоры.) - горизонтальные связи служат основой деятельности IBM". Кроме того, на рабочем столе каждого сотрудника имеется собственный терминал.

Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех сотрудников является следствием поощрения горизонтальных связей.

ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ПЕРЕМЕН. "Требуется изменения всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже, чем раз в два года", что позволяет ломать возникающие бюрократические эффекты. Однако, понимая опасность подобного рода изменений, компания проводит их с большой осторожностью.

Подобного рода система материального стимулирования, практикуемая в IBM и на большинстве японских фирм, является ныне самой совершенной и признана в мире наиболее действенной.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мерсер Д.- IBM. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М: Прогресс, 1991
2. Скотт Синк В. - Управление производительностью. Планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М: Прогресс, 1989
3. Тейлор Ф. У. - Менеджмент. - М: Контроллинг, 1992
4. Форд Г. - Моя жизнь. Мои достижения. - М: Финансы и статистика, 1989
5. Грейсон Д. O'Дейл К.- Американский менеджмент на пороге XXI века. - М: Экономика, 1991