Бизнесмены склонны недооценивать значение ИТ потому, что не могут соотнести цену с услугами, которые они получают за вложенные деньги. Практика возвратных претензионных платежей проясняет подлинную ценность ИТ-услуг и повышает авторитет соответствующих ИТ-организаций.
Если вы хотите, чтобы люди считали ИТ чем-то действительно стоящим, эти технологии должны иметь цену. Практика оспаривания транзакций в случаях, когда клиент не воспользовался услугой, — это лучший способ построения таких отношений, когда ИТ-услуги рассматриваются как благо, предоставляемое за определенную плату; кроме того, это один из основополагающих принципов реализации ИТ как бизнеса внутри другого бизнеса. До тех пор, пока администраторы ИТ-отдела имеют четкое представление об оперативных издержках своего подразделения, они могут использовать цены в качестве стратегического инструмента совершенствования взаимодействия с руководителями коммерческих подразделений; в этих целях они могут обеспечить последним более ясное понимание и более жесткий контроль за ИТ-ресурсами. Для реализации более экономичных методов потребления ИТ и для достижения большего соответствия содержания услуг потребностям бизнеса можно использовать различные модели с различными классами обслуживания. Ниже описываются четыре базовых метода формирования ценовой политики.
Самая простая модель возвратных платежей — оплата методом подписки. В соответствии с ней оплата осуществляется по факту использования. В качестве критерия выступает единица времени, в течение которой предоставлялась услуга, а этот критерий гораздо легче поддается мониторингу и измерению, нежели оплата на базе потребления. Операционные издержки средств ИТ рассчитываются и амортизируются на протяжении всего периода подписки (скажем, на протяжении одного года) и затем распределяются по всем пользователям услуги. В зависимости от критериев операционной рентабельности, установленных для ИТ-подразделения так же, как и по компании в целом, в уравнение может войти и такой элемент, как валовая прибыль,—возможно для создания некоего пула с целью финансирования исследований в сфере ИТ или будущих проектов.
Простота: если, к примеру, на услугу, предоставление которой ежемесячно обходится в 60 тыс. долл., подписались пять подразделений компании, цена подписки (при использовании безубыточной модели) составит 60000/5 = 12000 долл. в месяц для одного подразделения.
Исключаются мониторинг использования и штрафные санкции: модель подразумевает, что все подразделения компании используют услугу с одинаковой интенсивностью на постоянной основе; штрафные санкции за чрезмерное потребление или пользование услугой в период пиковых нагрузок не предусматриваются.
Отсутствует механизм обоснования издержек: не существует метрик, в соответствии с которыми мог бы быть измерен, рассчитан и обоснован фактический уровень потребления по просьбам скептически настроенных пользователей.
В основу этого метода положена модель подписки, дополненная механизмом мониторинга и регистрации пиковых уровней потребления. Счета потребителям выставляются из расчета не средних, а максимальных уровней потребления.
Простота измерения: мониторингу и регистрации подлежат только периоды использования услуг на пиковом уровне.
Четкое обоснование издержек: можно с легкостью выделить промежутки времени, когда потребители используют ресурсы на уровне, превышающем базовый.
Потребители, использующие услугу то с большей, то с меньшей интенсивностью, оказываются в незаслуженно невыгодном положении. Если в течение данного периода фиксируется хотя бы несколько пиковых уровней потребления, данная схема может показаться несправедливой. Однако проблему можно решить, если сократить период анализа (скажем, с шести месяцев до одного) и интервалы измерения (к примеру, с еженедельного до ежедневного).
Если управление пользователями обходится ИТ-подразделению дороже, чем управление аппаратными средствами, целесообразнее измерять уровень потребления ИТ-услуг не по числу вовлеченных в процесс машин, а по количеству участвующих в нем пользователей. Если пользователи работают на своих компьютерах в течение более или менее стандартных промежутков времени и имеют относительно легко понимаемые транзакционные профили (к примеру, представители банковского отдела обслуживания клиентов, работающие на Web-порталах), это дает возможность без особых затруднений и с соблюдением достаточного уровня точности взимать плату за использование ИТ описанным выше методом.
Простота реализации: организовать мониторинг проверки прав отдельных пользователей на доступ к услугам ИТ довольно просто, особенно при использовании единой процедуры входа.
Очевидное обоснование издержек: записи процедур аутентификации являются базой для обоснования издержек.
Не учитывается загрузка системы: если пользователи активно загружают системы в процессе регистрации, эта модель невыгодна для ИТ-подразделения.
В организациях, где качество ИТ-услуг имеет решающее значение, сотрудники ИТ-служб могут наладит систему надежных измерений и жесткого управления потреблением этих услуг, используя электронные «маркеры» с коротким сроком годности (скажем, четыре часа).
Регулирование потребления: оплата услуг на основе маркеров позволяет сотрудникам ИТ-службы весьма избирательно контролировать нагрузку систем, обеспечивая возможность ликвидации пиков использования и бесперебойность деятельности.
Простота: все, что требуется для организации такой оплаты, — это портал, функционирующий с малыми задержками (то есть обладающий коротким временем отклика). Вероятнее всего, такой портал будет реализован в виде Web-службы. Маркеры доступа обеспечивают разрешение использовать данную ИТ-службу несколько раз в течение срока действия маркера (решение «с многократным правом на повторный вход»).
Мощный механизм обоснования издержек. Из всех рассмотренных моделей оплату на основе маркеров отличают самые мощные средства обоснования издержек.
Настраиваемый мониторинг: маркеры доступа могут быть весьма избирательными, позволяя обеим сторонам с высокой точностью отслеживать использование услуги вплоть до уровня конкретного приложения.
Накопление маркеров сверх потребности: чтобы модель такой оплаты функционировала эффективно, часто бывает необходимо устанавливать для маркеров ограничение «использовать до» определенной даты, дабы не допускать избытка этих средств.
Существуют и другие, более сложные модели возвратных платежей, которые обеспечивают еще большую глубину мониторинга и анализа затрат. Однако четыре вышеописанные модели дают хорошую основу для реальных действий. А если наложить на каждую из этих моделей систему уровней обслуживания (и, соответственно, различных уровней оплаты за единицу услуги), подобную системе классов, используемой авиакомпаниями при организации пассажирских перевозок, польза от них будет еще больше. К примеру, при реализации модели оплаты на базе маркеров доступ к сетевым ресурсам может предоставляться на трех ценовых уровнях, каждый из которых гарантирует свою ширину полосы пропускания, уровень обслуживания и коэффициент использования в период пиковых нагрузок.
Цель любого из описанных сценариев оплаты — оказывать ИТ-услуги таким образом, чтобы потребители получали максимальный уровень осязаемой выгоды, так же, как это происходит в реальном деловом мире. А ИТ-директора, между тем, получают возможность управлять структурами своих собственных затрат — вдали от любопытных глаз потребителей.
Возвратные платежи — это механизм, позволяющий оказывать ИТ-услуги способом, понятным и ценимым представителями коммерческих подразделений. Когда эти услуги приобретаются и потребляются точно так же, как и всякие другие услуги, ИТ-служба может стать предприятием внутри предприятия. А это и есть путь, обеспечивающий информационным технологиям то место, которого они заслуживают.
Список литературы
Журнал «Директор информационной службы», март 2007