Белокоровин Эрнест - Генеральный директор компании "Морсервис", Маслов Дмитрий - Вице-президент Росгосстраха Морсервис
Российский бизнес продолжает знакомиться с современными инструментами управления, позволяющими совершенствовать качество и повышать конкурентоспособность организации. Бенчмаркинг в их числе. Если некоторые крупные отечественные предприятия уже рассматривают бенчмаркинг как элемент стратегии своего развития, то для большинства малых и средних компаний это всего лишь модное, но непонятное слово. Однако скрытые возможности данного подхода могут быть эффективно использованы для повышения конкурентоспособности небольших фирм.
Бенчмаркинг, или эталонное сопоставление, вошел в арсенал инструментов управления сравнительно недавно, поэтому в России редкий экономический словарь содержит определение данного явления. Бенчмаркинг в России - это:
метод контроля;
особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов;
непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике;
непрерывный систематизированный процесс усовершенствования различных аспектов деятельности компании;
механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.
Таким образом, бенчмаркинг, по сути, - это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций (конкурентами и компаниями-лидерами); во-вторых, изучение и применение успешного опыта других фирм в своей организации, независимо от того, работают они с ней в одной отрасли или нет.
Практика мирового бизнеса показывает, что для достижения конкурентных преимуществ необходимо изучать, знать и использовать опыт своих конкурентов, уже добившихся успехов в различных направлениях деятельности. Конкурентный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса. Именно об этом неоднократно говорил <гуру> современного менеджмента Эдвард Деминг: <Конкуренция - кто-то выиграл, кто-то проиграл. Сотрудничество - выигрывают все!> Именно так работают многие успешные мировые компании, применяя в той или иной форме опыт коллег по цеху и рассматривая бенчмаркинг в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ.
В малом бизнесе бенчмаркинг имеет свои особенности, как и любой другой инструмент управления, пришедший из крупного бизнеса. При том бенчмаркинг с определенными оговорками можно рассматривать и как продукт малых компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Например, традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.
Успех проекта бенчмаркинга в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу, а выбор показателей для сравнения преимущественно охватывает проблемы, лежащие <на поверхности> и уже имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовые результаты деятельности, характеристики товара, цена. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или удовлетворенность работников организации своей деятельностью, используются реже: трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации. Факт использования малыми компаниями при бенчмаркинге легко измеряемых показателей продиктован динамичной конкурентной средой в малом бизнесе. Поэтому объектом для сопоставления чаще становятся показатели, связанные с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе, а бенчмаркинг принимает форму конкурентного анализа. Недостаточное внимание к менее осязаемым показателям - вопрос времени и развития культуры совершенствования.
Среди руководителей малых компаний, хотя бы шапочно знакомых с бенчмаркингом, бытует мнение, что бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов, что это напрасная трата времени и ресурсов. Однако, как это ни парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для эталонного сопоставления, чем принято думать. Теоретически их руководители всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров, бенчмарков), к которым следует стремиться. Практически же методы, которые используют ведущие компании, либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов. Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления, таких как <нехватка времени и средств>, некоторые преграды для малого бизнеса выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний. Ниже перечислены эти основные барьеры.
1. Ограниченность ресурсов и, как следствие, отсутствие возможности привлечь специалистов по бенчмаркингу. В лучшем случае консультантов заменяют статьи, книги, Интернет-публикации.
2. Работники крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления, в том числе бенчмаркинга, все реже переходят на работу в малые фирмы.
3. Членство в любом из бенчмаркинговых <клубов> довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством (EFQM - www.efqm.org) для небольшой компании составит 1350 евро в год. Кроме того, практически все имеющиеся ресурсы и информация англоязычные, а потенциальные партнеры по бенчмаркингу в рамках этих клубов - зарубежные компании.
4. Менеджеры малых предприятий намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно <держать руку на пульсе> в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. Вместе с тем подобное положение не всегда позволяет руководителям иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане.
5. Для достижения желаемого эффекта от бенчмаркинга измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса.
Еще одна труднопреодолимая сегодня в России преграда для проведения эталонного сопоставления и поиска партнеров для бенчмаркинга - <закрытость> бизнеса, в особенности малого и среднего. Действительно, у нас далеко не каждый готов раскрыть информацию о своем предприятии.
Важная и, может быть, на данный момент основная причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых предприятиях - это слабое представление о нем или полное незнание его методов.
Сразу следует сделать оговорку, что настоящее бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении последовательности процесса эталонного сопоставления. Алгоритм бенчмаркинга, применяемый нами в компании <Морсервис> (средний бизнес - г. Архангельск), разработан и адаптирован для малого и среднего бизнеса специалистами компании <ИВА Консалтинг Групп> и включает семь основных этапов:
1. Оценка организации и определение областей для улучшений.
2. Определение предмета эталонного сопоставления.
3. Поиск эталонной компании.
4. Сбор информации.
5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта.
6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.
7. Повторная самооценка и анализ улучшений.
В качестве примера бенчмаркинга приведем отдельные эпизоды реализации стратегии развития одного из предприятий <Морсервиса> - архангельского такси <Снежок>. Разработку проекта бенчмаркинга мы начали на практических занятиях во время стажировки по Президентской программе в Японском центре производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) под руководством ведущего консультанта центра г-на Хирото Такахаси.
Этап 1. Оценка организации и определение областей для улучшений
Эффективным подходом к определению слабых сторон организации и областей первоочередных улучшений, имеющим сложившуюся методологическую базу, является SWOT-анализ модели организационной самооценки.
Мы остановили свой выбор на самооценке системы управления такси по критериям Японской премии качества. Самооценка показала необходимость первоочередных улучшений в области организации основного процесса.
Этап 2. Определение предмета эталонного сопоставления
Для предприятия, решившего перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы <сравнивать яблоки с яблоками>. Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. Мы выделим две основных, на наш взгляд, методики. Детализация <сверху вниз> - схема классификации процессов, разработанная International Benchmarking Clearing House совместно с компанией Arthur Andersen (подробнее об этом написано на сайте www.apqc.org). Детализация <снизу вверх> - методология функционального моделирования IDEF/0 (ГОСТ Р 50.1.028-200).
Анализ и детализация собственного бизнес-процесса позволили определить предмет для эталонного сопоставления - это процесс <реагирования на запросы клиентов>.
Этап 3. Поиск эталонной компании
Небольшие компании находят контрагента для бенчмаркинга преимущественно через потребителей, из газетных и журнальных статей, на конференциях и коммерческих выставках. Наш выбор эталонной компании происходил в рамках посещения ведущих предприятий Японии в области качества, а также лауреатов Японской премии качества. Наши визиты по программе стажировки в компании различных сфер бизнеса и различных размеров, среди которых были пивоваренная компания Asahi Breweries, авиакомпания ANA, дилерская сеть автосалонов Honda Clio, позволили сделать выбор контрагента для бенчмаркинга. Им стала компания Musashino - лауреат Японской премии качества 2000 г. Профильный бизнес предприятия - предоставление услуг по уборке жилых и офисных помещений.
Этап 4. Сбор информации
Для сбора информации о системе управления предприятием мы использовали <контрольный список>, где данные процессов эталонной компании систематизировались по восьми критериям Японской премии качества.
Основной задачей на данном этапе мы ставили получение ответа на вопрос, как действовать для достижения желаемого результата. Истман Кодак говорил: .
Этап 5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта
При анализе полученных данных мы учитывали, что оперативность и качество - ключевые факторы для бизнеса такси, поэтому процесс обработки заказов на основе информационных технологий в компании Musashino, носящий название <стратегия скорости>, выбран в качестве объекта эталонного сопоставления.
Анализируя показатели японского партнера, мы понимали, что эта информация весьма специфичная. <Разрывы> в бизнес-практике нашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и тогда барьеры по реализации проекта улучшений окажутся непреодолимыми. Каждое предприятие, проводящее бенчмаркинг, должно понимать, что собранная информация может подтвердить бессмысленность осуществления ранее планируемого проекта в силу выявленных ограничений.
Мы определили основные барьеры по практической реализации эталонного сопоставления:
дорогостоящее оборудование для информационно-технического оснащения диспетчерской;
помехи в радиоэфире, низкокачественная связь между диспетчером и водителями. Несмотря на довольно большие финансовые затраты, связанные с оборудованием диспетчерской, дальнейшие экономические расчеты подтвердили возможность преодоления этих барьеров, учитывая высокую эффективность проекта.
Этап 6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации
Осуществление перемен на основании результатов бенчмаркинга следует производить, руководствуясь принципом, провозглашенным еще Эдвардом Демингом: <Применяй, но не принимай>. Беззастенчивое присвоение вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не <переведена> на язык другой. А если желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, то и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям у руководителей будет потерян надолго. Все эти выводы целиком и полностью относятся к малым и средним компаниям.
Понимая, что слепое копирование неприемлемо, мы внедрили в такси <Снежок> информационную систему приема и обработки звонков клиентов, что позволило перевести работу диспетчерской на качественно новый уровень, повысить оперативность выполнения заказов и добавить в бизнес-процесс еще один важный этап - формирование базы данных клиентов.
Этап 7. Повторная самооценка и анализ улучшений
Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Повторная самооценка по критериям Японской премии качества подтвердила эффективность реализованного нами проекта и выявила новые ориентиры для улучшения: повышение корпоративной культуры организации и степени удовлетворенности работников.
Новая модель бизнеса, пришедшая в компании вместе с бенчмаркингом, способствует формированию системного мышления, чего зачастую так не хватает малым фирмам. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее. Считаясь мощным инструментом совершенствования, бенчмаркинг является эффективным способом для изучения и себя, и конкурентов: <Если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет> (Сунь-цзы, <Искусство войны>).
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.marketing.spb.ru/