Елена Бескинская
Существует множество законов бизнеса. Но один из них проверен практикой неоднократно – это общеизвестное правило Парето: «Всего лишь 20% сотрудников приносят 80% прибыли компании». НО! Речь идет об эффективных сотрудниках. Высоких результатов они добиваются за счет определенных аспектов своего поведения, деловых качеств и навыков. Эти поведенческие паттерны и называются компетенциями. Сформулировав для каждого уровня управления и функционала компании ключевые компетенции, можно построить эффективную систему управления персоналом, объединив вокруг них все кадровые программы.
Для оценки сотрудников используются различные критерии: мотивация, уровень профессиональных знаний, эффективность и т. д.
Один из наиболее распространенных методов – оценка уровня развития необходимых для работы навыков, эффективности поведения сотрудников, так называемая оценка компетенций. Эта технология предоставляет наиболее широкие возможности для использования ее результатов в различных кадровых программах и для управления персоналом в целом.
Итак, что же такое компетенции?
Вначале рассмотрим ситуацию, возникшую между постоянным клиентом одной ИТ-компании и менеджером по продажам. Отношения с клиентом уже установлены, он доверяет мнению экспертов компании и главным в сотрудничестве с компанией считает открытость информации и честность. Однажды клиент запросил у менеджера решение по смежной непрофильной проблеме, в которой данная компания не являлась экспертом. Сотрудник, вместо того чтобы открыто сказать о том, что этот вопрос не является профильным для компании и порекомендовать кого-то другого для сотрудничества, поступил по-другому. Он подготовил предложение, совершенно неконкурентоспособное – с сильно завышенными ценами, длительностью сроков, с непрофессиональными результатами и задачами.
В надежде, что такое предложение не вызовет интереса у клиента, он отправил его ему. Однако клиент решил проверить это решение с точки зрения аналогов на рынке и был крайне рассержен тем, что компания, которой он доверял, подготовила для него столь «обманчивое» предложение. Он решил, что и раньше она действовала подобным образом, и предлагаемые ею решения были такими же нечестными. В результате клиент был потерян для компании навсегда.
Приведенный пример – частное проявление компетенции, причем негативное. Именно поведение сотрудника, которое приводит к успеху, и называется компетенцией. Как правило, компетенция содержит в себе только один из аспектов эффективного поведения. Для того чтобы отразить все аспекты, создают модель компетенций – набор из 8–10 компетенций, содержащий необходимое и достаточное количество эффективных паттернов поведения.
В компетенции также могут быть включены мотивационные аспекты, личные качества и навыки, необходимые сотрудникам для достижения успеха в своей работе.
В рассмотренном примере такие действия, как «подготовка обманчивого предложения», относятся к сфере личных качеств, а «игнорирование индивидуальных особенностей клиента» – к навыкам общения с клиентами. Сотрудник не смог найти подходящих слов для клиента (что могло бы относиться к компетенции «Эффективная коммуникация»). Если бы сотрудник действовал иначе, то такие аспекты, как «сказал клиенту честно, что этот вопрос не в сфере компетенции компании», относился бы к компетенции «Честность», а «порекомендовал клиенту компанию-специалиста в этой области» – к компетенции «Эксперт» или «Консультант».
Важно отметить, что компетенции тесно связаны с задачами бизнеса и той должности, к которой они относятся. Таким образом, реализуется следующая логика: эффективное поведение – успешная реализация задачи должности – достижение целей бизнеса. Именно поэтому при формировании модели компетенций большое внимание уделяется исследованию стратегических целей компании: с целью заложить в модели поведения те аспекты, которые будут востребованы в перспективе.
Какие существуют компетенции?
Уровневые компетенции отражают эффективное поведение, необходимое для того или другого уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Согласитесь, что задачи у всех управленческих уровней разные, и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут отличаться. Например, для специалистов, чьи функции связаны в основном с непосредственной профессиональной деятельностью исполнителей (например, инженеров, монтажников, программистов), будут важны такие компетенции, как «Исполнительность», «Нацеленность на результат», «Ориентация на качество».
А для топ-менеджеров, в чьи задачи входит долгосрочное планирование, важной компетенцией может стать «Стратегическое планирование».
Функциональные компетенции относятся к определенной профессиональной области в компании или сегменте рынка. Так, для специалистов в области продаж или закупок важной является компетенция «Коммерческий подход», которая содержит такие аспекты, как «Ориентация на получение выгоды, просчет коммерческой выгоды». Sales-ам необходима компетенция «Техника продаж», включающая в себя навыки аргументации, умение демонстрировать выгоды от сделки, выявлять потребности клиента с помощью специальных вопросов. ИТ-консультанты должны обладать компетенцией «Основы консультирования», подразумевающей умение задавать открытые вопросы, выяснять требования клиентов, предлагать соответствующие решения и демонстрировать экспертную позицию.
Корпоративные компетенции могут напрямую не влиять на успешность, но именно они во многом определяют корпоративную культуру организации. Например, «Инновативность» – генерирование сотрудниками идей и применение новых технологий в работе (если одна из ценностей компании – инновации). Или «Честность» – готовность сотрудников честно говорить о возникающих проблемах, ошибках и трудностях, не дожидаясь, пока их об этом спросят.
Корпоративные компетенции – отражение ценностей компании, в частности, ценностей и принципов ее руководителей.
Как разрабатываются компетенции?
Основным принципом при разработке компетенций является сбор информации о поведении сотрудников в той или иной ситуации.
Это происходит на первом этапе с помощью специальных методов – интервью, анализа работы, компьютерных программ. Собрав эти данные, кадровый консультант анализирует их с точки зрения выделения конкретных поведенческих проявлений, то есть задает один и тот же вопрос: «Что именно в этой ситуации делал сотрудник?» и получает набор поведенческих индикаторов. Например, в уже рассмотренном нами примере такими индикаторами будут: «Сказал неправду», «Подготовил ложное предложение» или «Порекомендовал специалиста».
Задача второго этапа – скомпоновать все индикаторы по смыслу и выделить компетенции – устойчивые целостные поведенческие проявления.
Затем начинается этап «причесывания» компетенций. Здесь важно дать компетенции название, дать обобщенное определение и сформировать равное количество позитивных и негативных индикаторов – то есть конкретных проявлений компетенции. Так как на этапе сбора информации консультанты получали «живые» примеры, а в компетенции необходимо давать обобщенные описания, результатом спонтанного анализа вышеописанной ситуации может стать следующая модель компетенций для должности, к которой относится наш герой: «Честность», «Эффективная коммуникация», «Эксперт».
Отметим, что модель компетенций разрабатывается не для одного сотрудника, а для целого функционала или уровня управления, что позволяет использовать одну и ту же модель для больших групп сотрудников.
Какие компетенции нужны специалистам в области информационных технологий?
Для высших руководителей, главной задачей которых является управление бизнесом, необходимы все компетенции, относящиеся к задачам управления, – «Стратегическое планирование», «Понимание бизнеса», «Коммерческий подход».
Достаточно часто на ИТ-рынке руководители компаний являются одновременно и теми лицами, которые поддерживают и развивают отношения с клиентами (иногда эту функцию выполняют проектные менеджеры). Для данных специалистов особое внимание следует уделять компетенции «Установление и поддержание отношений», которая включает в себя такие аспекты, как проявление интереса к партнеру, поддержание разговоров на личные темы, поздравление с личными праздниками.
Руководители компаний могут выполнять и роль ведущих экспертов, системных инженеров, то есть основных разработчиков решения для клиента. Для них, помимо отличных знаний в своей и смежных областях, могут быть важны такие компетенции, как: «Нацеленность на саморазвитие» – постоянное поддержание уровня своих знаний, обучение, отслеживание новых технологий в своей области; «Четкость изложения» – грамотное формулирование своих предложений, как в устном, так и в письменном виде, умение ставить задачи исполнителям. Учитывая тот факт, что зачастую заказчики не являются профессионалами в области ИТ-решений, этому специалисту приходится «думать за клиента» – предугадывать его вопросы и те аспекты, которые клиент не продумал. Такая компетенция может называться «Предусмотрительность» или быть частью компетенции «Эксперт».
Для специалистов, осуществляющих обслуживание пользователей внутри компаний (например, системных администраторов), одним из показателей эффективности работы является удовлетворенность их внутренних клиентов (сотрудников компании, пользующихся ПК) обслуживанием и взаимодействием с системным администратором. Случается, что высокопрофессиональный ИТ-специалист вызывает недовольство со стороны других сотрудников. Жалобы могут быть следующие: «Слишком медлительный», «Неразговорчивый, «Бука», «Не умеет объяснить, в чем дело». Подобные претензии свидетельствуют о том, что такие компетенции, как «Гибкость», «Эффективная коммуникация», у этого сотрудника развиты не очень хорошо. А ведь для пользователей порой не столько важны те знания, которыми обладает ИТ-специалист, сколько его взаимоотношения с коллективом.
Одной из основных задач оператора службы сопровождения являются первичная оценка, классификация и приоритезация обращений. От этого зависят и качество обслуживания клиентов, и эффективность деятельности этой службы. Необходимо учитывать, что способность быстро оценить проблему является практическим навыком, и не любой ИТ-специалист способен справиться с такой задачей. Для этого требуются специфические навыки: умение эффективно общаться с людьми, быстро принимать решение1.
Для линейных менеджеров и руководителей проектов в проектных организациях важную роль играют навыки управления проектами и организации работы других. Здесь проявляются такие компетенции, как «Управление исполнением» – навыки постановки задач, контроля работ подчиненных, предоставления им обратной связи и разбор ошибок, «Планирование и организация» – навыки составления планов-графиков, приоритезации задач, тайм-менеджмента.
Как использовать компетенции в управлении персоналом?
На сегодняшний день компетенции – наиболее универсальный инструмент для использования в кадровых программах. Например, с помощью специальных методов (о них пойдет речь в следующих статьях) можно оценить эффективность поведения того или иного сотрудника. Имея на руках информацию о степени развития у того или иного сотрудника, можно составить для каждого из них программы личного развития, а не отправлять на один и тот же тренинг сотрудников с разными уровнями компетенций. Кроме того, наличие разработанных компетенций позволяет более четко формулировать техническое задание на обучение для тренинговых компаний – они будут продумывать программу не «в целом и общем», а конкретно под ваши требования.
Наличие компетенций – одна из составных частей программы управления по целям. Те компании, которые включают в цели сотрудника также цели по развитию, уже ощутили результаты этого эффективного способа развития и мотивации.
Степень развития компетенций может служить основанием для переменной или базовой части заработных плат и применения мотивационных схем.
Безусловно, наличие компетенций помогает организовать подбор сотрудников. Применяя специальные несложные техники для оценки ключевых компетенций уже на этапе собеседования, вы сможете более точечно производить отбор.
С чего начать?
Прежде всего нужно принять принципиальное решение о том, какой подход к созданию компетенций использовать.
В рамках управления персоналом существуют два подхода к использованию компаниями компетенций: разработка собственных корпоративных моделей или использование стандартных. Преимущество последних – относительная дешевизна, но при этом теряется самое главное в компетенциях – отражение конкретных требований конкретной компании.
Следует помнить, что в каждой компании компетенции имеют разное «наполнение».
Одной из самых распространенных компетенций является «Ответственность». Самое важное и одновременно сложное – наполнить ее конкретным содержанием, поведенческими проявлениями (а не абстрактными понятиями). Вот, например, как могла бы выглядеть эта компетенция в одной из компаний исходя из описания конкретной ситуации.
Инженер предприятия, находясь в командировке с группой специалистов, не смог наладить дисциплину и позволил своим сотрудникам выпивать и, что хуже, допустил, что это увидел заказчик. В отчетах руководителю проекта об инцидентах – ни слова. В результате заказчик письменно потребовал удалить этих сотрудников с объекта, а позже и вовсе разорвал контракт с фирмой.
В данном случае компетенция «Ответственность» могла бы стать корпоративной и проявляться на всех уровнях. Для руководителя она в следующей формулировке: «Дисциплинирован. Прилагает усилия для поддержания дисциплины сотрудников. Честно сообщает о возникающих сложностях, инициирует их решение». Для рядовых сотрудников: «Выполняет принятые нормы трудовой дисциплины. Ответственно относится к порученным заданиям, качественно выполняет обязанности».
Использовать компетенции или нет – решать вам, но помните: от этого зависит управляемость вашей организацией.
1 См.: Тютюнник А. Организация обслуживания ИТ-пользователей в банке // Банковские технологии. 2004. № 4.
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.connect.ru/