В настоящее время немало российских компаний внедрило бюджетирование. Но иногда это лишь дань моде, так как некоторые из предприятий недовольны системой. С ними согласны и зарубежные эксперты, которые считают, что бюджетирование неэффективно и ресурсоемко. Однако деньги на постановку системы потрачены, поэтому отказываться от него нежелательно. Как же действовать руководству компании, чтобы превратить бюджетирование в нужный управленческий элемент?

В последние годы появилось новое видение роли бюджетирования в управлении предприятием. Так, ряд экспертов характеризуют этот инструмент как неоправданно дорогостоящий и недостаточно эффективный в условиях современной конкурентной среды. А по оценкам компании Ford Motor Company, затраты на бюджетирование в 2003 году составили для нее 1,2 млрд. долларов.

Консультанты по управлению Хоуп Джереми и Фрейзер Робин в своей книге по управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления.. Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является «контрактом с заданными результатами». Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании.

Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks, и перейти от бюджетирования к использованию «концепции управления за рамками бюджета», базирующейся на следующих моментах:

мотивация относительного успеха;

четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании;

полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента;

ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей.

Но необязательно действовать так радикально, как предлагают зарубежные эксперты. Российские компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.

Ориентир на стратегические цели

Система бюджетирования прежде всего является технологией оперативного управления. В подавляющем большинстве случаев бюджеты разрабатываются на год с разбивкой по месяцам. При этом далеко не всегда система бюджетирования ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями.

Опыт работы с крупными российскими компаниями свидетельствует о том, что достаточно распространенной является следующая ситуация. В масштабах холдинга разрабатывается стратегия, отвечающая интересам акционеров, но они не могут ее контролировать в краткосрочном периоде. Вместе с тем система бюджетирования должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Значит, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели.

Эффективной технологией сопряжения стратегических и тактических целей деятельности предприятия, работающего в системе бюджетирования, является сбалансированная система показателей (BSC - Balanced Scorecard) . BSC дает возможность предприятию согласованно реализовывать процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Максимальный эффект сочетания технологий бюджетирования и BSC в решении задач стратегического и оперативного управления достигается при автоматизации этих процессов на единой платформе, что позволяет существенно сократить трудоемкость и оперативность получения оценки того, насколько удалось продвинуться в направлении поставленных целей за отчетный период.

KPI для центров финансовой ответственности

Политика управления бизнесом, направленная на достижение многомерной цели, реализуется с использованием системы ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators), которые разрабатываются для предприятия в целом и каждого центра финансовой ответственности (ЦФО). Система KPI имеет древовидную структуру и соответствует финансовой структуре, на которой основана система бюджетирования.

Рассмотрим в качестве примера крупную строительную компанию (далее – Холдинг). Здесь стратегические цели отражены в системе KPI на уровне Холдинга следующим образом:

Увеличение экономической добавленной стоимости (блок «Финансы»).

Увеличение рентабельности продаж (блок «Клиенты»).

Выполнение графиков и смет строительно-монтажных работ (СМР), обеспечение ритмичности производства продукции стройиндустрии (блок «Бизнес-процессы»).

Формирование укомплектованного штата высококвалифицированных работников (блок «Развитие и обучение»).

Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых им функций. В таблице 1 представлен фрагмент системы ключевых показателей эффективности Холдинга.. Значения этих показателей устанавливаются с учетом хозяйственных возможностей предприятия и тенденций развития сектора рынка, на котором работает предприятие (например, увеличение объемов выполненных подрядных строительных работ, рост объемов продаж).

KPI верхнего уровня можно детализировать в зависимости от специфики предприятия. Так, объем привлеченных инвестиций можно разбить на проекты, реализуемые компанией, а объем продаж - на группы товаров (услуг). Для расчета KPI используются данные системы бюджетирования и управленческого учета (формулы для вычисления KPI сконструированы из бюджетных статей и показателей управленческого учета).

Результаты работы компании в контуре «Финансы» оцениваются при помощи контрольных показателей, которые применяются для контроля использования ресурсов (расходы на сырье и материалы, электроэнергию, оплату труда и т. д.). Обычно данные показатели предусмотрены бюджетами (БДР, бюджет движения денежных средств, бюджетами продаж, затрат).

 

Введение контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей (например, лимит расходов на мобильную связь).

Рекомендации

Не стоит до основания разрушать систему бюджетирования, даже если она стала недостаточно эффективным инструментом управления. Она должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии. Как минимум нужно воспользоваться такими менее рискованными советами:

совершенствовать методологию бюджетирования, внедрив в бюджетную модель KPI и увязав тем самым, систему оперативного управления со стратегическим менеджментом;

оптимизировать трудозатраты по поддержанию системы бюджетирования, например, пересмотрев обоснованность детализации бюджетной модели или перейдя на более современный программный продукт, интегрированный с учетными системами;

перейти на платформу, поддерживающую как систему бюджетирования, так и стратегический менеджмент, в частности, контроль исполнения и корректировку стратегии (для этих целей можно использовать, например, ERP-системы Axapta, Oracle или специализированный программный продукт Geac);

развивать систему мотивации на основе бюджетирования, интегрируя личные цели сотрудников с целями компании. Недопустимо примитивное использование бюджетирования «процент снижения затрат или процент роста рентабельности – процент премии».