Анна Андрющенко, эксперт «Консультанта»
Немало российских компаний уже внедрило бюджетирование. Но зачастую эта акция безрезультатна из-за многочисленных ошибок при постановке системы. Как их предотвратить и исправить, рассказал на семинаре Алексей Молвинский, партнер, руководитель проектов консалтинговой компании «Cogito Management Consulting».
Перед тем, как приступать к постановке системы бюджетирования, финансовый директор должен определить, насколько компания в ней нуждается. Ведь бывают случаи, когда бюджетирование не только не нужно бизнесу, но мешает ему и даже вредит. Например, в проектно-ориентированных организациях достаточно составлять отдельные бюджеты для каждого проекта, не консолидируя их в сводный.
Также пустой тратой времени бюджетирование становится в тех компаниях, где все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности.
Как отметил г-н Молвинский, наличие бюджетирования – это одна из характеристик, по которым можно судить об успешности компании. В числе других признаков успешных российских компаний лектор назвал наличие четких целей, акцент на стратегическом планировании и узкую отраслевую специализацию.
По словам Алексея Молвинского, в России основу экономики составляют финансово-промышленные холдинги с горизонтальной диверсификацией и дивизиональной структурой. То есть это разнопрофильный бизнес, состоящий из подразделений, обладающих достаточной степенью юридической и хозяйственной самостоятельности. Среди них бывает немало убыточных бизнес-единиц. Чтобы как-то изменить ситуацию, наемные менеджеры применяют множество технологий. Например, управленческий учет, сбалансированную систему показателей, ключевые показатели деятельность, наконец, бюджетирование. Но проблема в том, что предприятием с такой структурой сложно управлять при помощи указанных методов. Создание центров прибыли, применение трансфертных цен только усложняет управление. Поэтому 80 процентов российских компаний не получило эффекта от бюджетирования. Причина - в бессистемности внедрения инструментов и сосредоточении власти на местах. У некоторых компаний постановка бюджетирования превращается в задачу номер один. Они забывают, что бюджетирование не цель, а лишь способ ее достижения.
Конечно, в России есть и успешные предприятия. Лектор отметил, что обычно в их число входят операционные холдинги с вертикально интегрированной структурой. Это узкоспециализированные компании. Они вкладывают деньги в развитие основного бизнеса, в каждый этап производства, двигаясь по цепочке добавленной стоимости. Например, фирма покупает своих поставщиков и дилеров, концентрируя, таким образом, доставку сырья и сбыт готовой продукции в своих руках. Г-н Молвинский отметил, что такая система управления аналогична советской. И вообще, по словам ведущего семинара, компаниям, внедряющим бюджетирование, необходимо заимствовать опыт советской промышленности. В этом им поможет Техпромфинплан СССР от 1971 года.
После того, как руководство определилось с необходимостью внедрения бюджетирования, оно должно разработать стратегию компании. Известно, что ставить своей главной задачей извлечение прибыли – это вчерашний день. Правда, если намерение собственников – иметь «дойную корову», в долгосрочном существовании которой они не заинтересованы, то максимизация прибыли будет для них главной целью.
Если владельцы компании намерены в перспективе ее выгодно продать, то задача состоит в капитализации бизнеса. То есть нужно наращивать прибыль и ликвидность организации. Однако эти показатели друг другу противоречат, а сбалансировать их можно лишь в долгосрочной перспективе. Как вариант, можно поднять стоимость фирмы «на бумаге» при разработке бизнес-плана, а бюджетирование поможет с течением времени реально обеспечить эти цифры.
Для развития сильного российского бизнеса наиболее важно, чтобы компания хотела стать несокрушимой. Однако это наименее популярная цель. С помощью бюджетирования фирма должна создать долгосрочные конкурентные преимущества. Г-н Молвинский отметил, что достичь несокрушимости можно двумя способами. Либо стать бутиковым бизнесом, то есть занять свою нишу и не иметь конкурентов, либо выйти на национальный или глобальный уровень.
Чтобы начать двигаться по любому из этих направлений, компания должна спланировать свою деятельность.
Система планирования представляет собой перевод целей собственников на язык четких мероприятий. Организация должна составлять три вида планов: стратегический, годовой и оперативный.
Бюджетирование охватывает годовое и оперативное планирование. Но цели для бюджетов задаются при стратегическом. Если фирма хочет составить реальные бюджеты, то она должна ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не на то, как ей прожить следующий месяц. Бюджеты должны стать для организации инструментом достижения целей и управления.
Компания обязательно должна осуществлять долгосрочное финансовое планирование. Стратегический план определяет направление деятельности в целом и формулирует общие цели при минимальном числе конкретных данных. В рамках этого плана составляется годовой. Он уточняет цели на предстоящий год, формулирует контрольные показатели и определяет ресурсы, необходимые подразделениям.
Годовой план устанавливает лимиты и нормативы, на которые нужно ориентироваться при составлении бюджета на месяц. В рамках оперативного планирования фирма управляет договорами и платежами.
Можно выделить несколько типичных ошибок российских предприятий. Во-первых, зачастую у них отсутствует долгосрочный план. А это значит, что компании не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета. Такие организации живут одним днем. Например, генеральный директор решил, что в предстоящем году рентабельность продаж должна стать 15 процентов, а в годовом бюджете запланировано 5 процентов. Что делает фирма? Ресурсов для достижения этой цели у нее нет. Поэтому она просто сокращает затраты, выгода от которых в ближайшее время неочевидна. То есть мероприятия по продвижению продукта, обучению персонала, улучшению качества продукции. В итоге, организация достигает краткосрочного финансового результата и перечеркивает себе будущее.
Во-вторых, не редки случаи, когда даже при наличии долгосрочного плана, фирма разрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Аналогичным образом, ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому.
В-третьих, бывает, что планы по одному департаменту формируются разрозненно. Например, БДР и БДДС составляют в разных подразделениях. Эти бюджеты в итоге не связаны ни с долгосрочным планированием, ни друг с другом.
Стратегическое планирование и бюджетирование увязаны между собой через ключевые показатели деятельности (KPI) . Для достижения цели организация выбирает такие показатели, оценка которых поможет ей понять, насколько успешно решаются поставленные задачи. Чтобы выполнить задуманное фирма планирует ряд мероприятий. Цели устанавливает руководство компании, а перечень мероприятий представляют подчиненные. На защите бюджета необходимо сбалансировать цели и ресурсы. При этом успешная и неуспешная компании достигают баланса разными способами. Успешная фирма работает над бюджетом, пока не откорректирует мероприятия таким образом, чтобы поставленные цели можно было достичь. Если же компания меняет цели под бюджет, то она неуспешна. Такая организация следует от ресурсов к целям.
Система бюджетирования, как процесс формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджетов, включает в себя:
Структуру планов;
Ответственность за формирование и исполнение планов;
Процедуры формирования и утверждения планов;
Процедуры исполнения планов;
Процедуры контроля исполнения планов и анализа отклонений.
Г-н Молвинский перечислил проблемы, которые могут появиться по каждой составляющей бюджетирования.
Если компания не очень заинтересована во внедрении бюджетирования, то она может начать его постановку с самостоятельной разработки форматов (структуры) бюджетов. Это длительный и трудоемкий процесс. Ведь нужно согласовать и утвердить различные классификаторы (активов, затрат, доходов и проч.). На это могут уйти годы. На самом деле образцы форматов можно, например, найти в сети Интернет, а затем «подогнать» под свои потребности.
Также важно определить ответственных за бюджеты. Часто руководство ошибочно полагает, что за формирование и исполнение планов отвечают планово-экономический департамент или финансово-экономическая служба. Это приводит к тому, что нефинансовые подразделения не планируют, не контролируют и не исполняют бюджеты. А ведь за свой план каждое подразделение отвечает самостоятельно, являясь центром ответственности. Финансисты отвечают только за бюджеты по финансовой деятельности (кредитов и займов, собственных акций, краткосрочных финансовых вложений и проч.).
Лектор отметил, что главной проблемой бюджетирования является отсутствие процедуры исполнения планов. Почему-то многие полагают, что нужно только рассчитывать отклонения фактических показателей от плановых. В действительности, нужно управлять исполнением. Бюджетный контролер должен проверять, соответствуют ли договоры и платежи бюджету. Для этого в компании вводятся:
Авторизация договоров и договорных документов. Эта мера предполагает, что у каждого документа в шифре должна быть закодирована статья бюджета и центр ответственности. На крупных предприятиях процедура проверки договора происходит автоматически в информационных системах. Если договор не соответствует бюджету, то система не позволит выполнить заказ.
Заявки на оплату. Все наличные и безналичные платежи проходят авторизацию с помощью этого документа. Он содержит сведения об инициаторе, назначении и сроке платежа, ссылку на документ-основание (обычно договор), код выплаты по классификатору, отметку бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период времени.
Эти нововведения являются основой процедуры исполнения бюджета. «Доступ к деньгам должен быть сложным», - подытожил лектор. Авторизация договоров и заявки на оплату даже косвенно снижают затраты, так как работники ощущают ответственность за свои действия.
Редакция благодарит Международный центр финансово-экономического развития за содействие в подготовке материала (www.seminar.ru)
Препятствие – тарифное ценообразование Кирилл Казанцев, заместитель директора аудиторской фирмы «Экономикс бюро»: «Наша фирма участвовала в процессе постановки системы бюджетирования на ОАО «Свердловскоблгаз» и столкнулась с рядом препятствий на пути к внедрению системы. Во-первых, было сложно определить, кто несет ответственность за выполнение конкретных бизнес-процессов в компании. Это удалось выяснить после того, как мы смоделировали все основные бизнес-процессы. Во-вторых, нужно было создать собственные формы и показатели бюджетов, потому что классические образцы не вполне устраивали руководство. В связи с действующей на предприятии тарифной системы ценообразования определение финансово-экономических показателей, за которые ответственны ЦФО, требовало нестандартного подхода. Поэтому пришлось разработать особые (индивидуальные) показатели, определяющие эффективность деятельности участков реализации природного газа. Результатами внедрения бюджетирования стали улучшение управляемости и прозрачности бизнеса, оптимизация использования ресурсов и повышение инвестиционной привлекательности и капитализации компании».
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://lib.sportedu.ru http://www.cfin.ru