План

Введение
1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях;

2. Суть стратегии «Вымпелкома»;

1. Общая характеристика;

2. Маркетинговая стратегия «Вымпелкома»

2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости;
2.1 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости;

3. Стратегии для фирм находящихся в состонии спада;
3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО
«Зингер»);

4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла.

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Современная российская действительность уже породила немало недобрых отзывов в свой адрес, но несмотря на это, многие предприятия продалжают развиваться, получать прибыль. В настоящее время очень остро встаёт вопрос
– как хорошо применяется теория на практике.

Основной задачёй моей работы, яляется анализ действия российских предприятий, в условиях их жизненного цикла. Ведь существуют эталонные стратегии поведения на стадиях жизненного цикла, и в работе будет показано какими предпочитают пользоватся российские предприяти. В качесте предприятий для примеров мной были отобраны следующие:

. ОА «Вымпелком»;

. Холдинг компаний «Вим-Биль-Данн»;

. ОАО «Зингер».

В качестве примеров не фигирирует российская металлургия, нефтехимия, нефтепереработка, добыча нефти. Все эти компании являются экспортёрами, а я хотел рассмотреть действие именно тех предприятий которые ориентированны только на российский рынок. Каким образом им удалось поднятся, сохранить свои позиции на рынке и просто нормально развиватся в этих нечеловеческих условиях.

В период после кризиса, российские прдприятия получили второе рождение, но как они до него шли. Какие из них смогли воспользоватся благоприятной коньюнктурой? Как они подошли к кризису? Во те вопросы на которые необходимо ответить. Ведь если на рынке складывается благоприяное положение, а у вас на заводе всё либо разворовали, либо всё находится в таком состоянии, что ничего производить нельзя.

Все рассмотренные в работе предприятия, привязаны к эталонным стратегиям развития. То есть прежде чем давать пример идёт описание эталонных стратегий, а лишь затем идёт анализ предприятия. С моей точки зрения, это очень вожно показать различия между теорией и практикой.

Работа соостоит из четырёх разделов. Первые три описывают теорию и практику российского бизнесса, а четвёрьый является аналитической частью, в которой я попытался указать все недостатки которые существуют.

1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях

Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ставят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.

• В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить тенденции его развития в будущем.

• Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области.
Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

• Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю, Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичное явление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

• Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищущие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.

• С ростом объемов производства эффект кривой опыта позволяет существенно снизить производственные издержки.

• Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассоциации, собирающие и распространяющие информацию.

• Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.

• Большинство потребителей предполагают, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.

• Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли).

• Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы- аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.
Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности.

Сиюминутную выгоду от изначальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста и рыночной доле фирме необходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуязвимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендующие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ресурсной базы.

1. СУТЬ СТРАТЕГИИ ВЫМПЕЛКОМА

1. Общая характеристика

Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации" (далее - АО
“Вымпелком”, “Вымпелком”) является крупнейшим провайдером услуг сотовой связи в России, предоставляющим эти услуги под торговой маркой "БИ ЛАЙН".
АО "Вымпелком" является членом группы компаний, включающей в себя:

1. Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации";

2. Закрытое Акционерное Общество "Макроком";

3. Открытое Акционерное Общество "КБ Импульс";

4. Ряд дочерних предприятий, а также совместных предприятий, в которых группа владеет пакетами акций.

АО "Вымпелком" является держателем лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, а также в восьми областях европейской части России: Самарской, Тверской, Владимирской,
Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, а также в республике Карелия, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионов человек (19% населения Российской Федерации).

28 апреля 1998 года конкурсная комиссия, образованная Госкомсвязи РФ, подвела итоги рассмотрения предложений операторов сотовой связи относительно создания сетей стандарта DCS-1800 (GSM-1800). В соответствии с решением комиссии, компании группы "Вымпелком" получают лицензии на работу в следующих регионах: Москва и Московская область, Центральный и
Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-Кавказский регион,

Сибирский регион. Таким образом, АО "Вымпелком" будет владеть операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти из восьми регионов
России, на территории которых проживают 68% населения России.

Надо сказать, что в Московском и Центральном регионах компаниям группы "Вымпелком" будет противостоять ЗАО "Росико", за которым стоит известная московская финансовая корпорация АФК "Система", контролирующая, в частности, компанию "Мобильные ТелеСистемы".

В конце первого полугодия 1998 года число абонентов обеих сетей (DAMPS, GSM-1800) АО "Вымпелком" составило 135400, число абонентов совместного предприятия (АО "Вымпелком" владеет 50% акций, одним из учредителей является АБ "Инкомбанк") компании только в Самаре возросло до
89001.

АО “Вымпелком” является владельцем торговой марки "БИ ЛАЙН", которая стала первой широко признанной торговой маркой в сфере сотовой связи в России.

Кроме того, “Вымпелком” это:

1. крупнейший провайдер услуг сотовой связи в России: по данным компании число абонентов на конец первого полугодия 1998 года составляло 135

400, а рыночная доля АО "Вымпелком" составляла 53% от всего рынка сотовой связи в Москве.

2. обладатель права на использование частотного спектра полосой 2Х30 Мгц с оценочной технической емкостью, достаточной для обслуживания 1,2 млн. абонентов в городе Москве.

3. держатель лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в восьми областях европейской части России, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионов человек (19% населения

Российской Федерации).

4. один из победителей конкурса Госкомсвязи на право операторской деятельности в стандарте GSM-1800 в регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально- черноземный регион, Поволжский регион, Северо-Кавказский регион, Сибирский регион, на территории которых проживают 68% населения России.

5. имеет крупнейшую дистрибьюторскую сеть для распространения услуг сотовой связи в Москве: три офиса продаж и более 29 независимых дилера; свыше 136 точек реализации. По состоянию на декабрь 1997 года абоненты московской сети стандарта DAMPS могли пользоваться услугами роминга в 44 регионах России и 5 странах СНГ, а также в США и Канаде.

Абоненты сети стандарта GSM-1800 имеют возможность пользоваться услугами роминга в странах Европы и прочих регионах, где функционируют системы стандартов GSM-900 или GSM-1800. На конец 1997 года заключено 10 международных роминговых соглашений.

6. АО “Вымпелком” - первая российская компания, акции которой включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи в ноябре 1996 года.

7. В настоящее время является единственной сотовой ком-панией в России, которая осуществляет роуминг на территории США.

1.1.2 Стратегия развтия компании

Вымпелком» вышел на сотовый рынок с совершенно неперспективным на первый взгляд американским стандартом. «Вымпелком» первым, когда для этого не было никаких тактических предпосылок, использовал на этом рынке агрессивный маркетинг, «Вымпелком» первым вышел на Нью-Йоркскую фондовую биржу. «Вым-пелк.омс первым начал эксплуатировать сеть самого современного стандарта — С5М-1800. Наконец, «Вымпел ком» первым решился работать с по- настоящему массовым рынком.

Так в чём же в действительности заключалась стратегия компании, сделавшая её лидером рынка?

Сотовый бизнес подобен земледелию. Для того чтобы им заниматься, необходимо иметь надел — право на работу в какой-то части эфира. Вот за это право — лицензию на эксплуатацию определенных частотных диапазонов — и шла в течение долгих лет жесточайшая борьба между конкурентами, именно в тот момент, когда встала задача получения лицензии, в руководстве стали стремительно понимать, что такое современные коммуникации.

Проблема заключалась в том, что план развития рынка уже существовал.
Министерство связи решило, что будет развивать сотовую телефонию в двух диапазонах: 450 МГц, где будет использован недорогой стандарт NMT, и
900МГц, под который предназначался широко распространенный в Европе GSМ.
Первый — для бедных, второй — для богатых. Зимину[1] очень советовали заняться NMТ. Поскольку сам он все еще мечтал об инженерных разработках, он отправился на прием в «Московскую сотовую связь» (МСС), которая владела лицензией на NVТ, с предложениям о сотрудничестве. Оттуда его послали по известному адресу прямо с порога. Позднее один из руководителей МСС сетовал: «Что же вы к нам тогда не прорвались, история могла бы повернуться по-другому». Второй стандарт GSМ, и вовсе оказался недоступен. Права на него уже получила МТС, акционером которой был Deutsche Telecom.

Нужно было либо отказываться от проекта, либо искать дырку в эфире.
Зимин выбрал второе. Он провел исследование частотного диапазона и обнаружил, что свободное место есть на частоте 800 МГц, где может быть использован американский стандарт АМРS. Воспользовавшись своими связями в военных кругах, он уговорил военных освободить этот диапазон и, заручившись поддержкой компании Епскяоп, поставляющей оборудование на этот рынок, с готовым решением пришел в Минсвязи. После нескольких месяцев хождений по кабинетам Зимину удалось получить лицензию на создание в Москве коммерческой сети АМРS, в успех которой никто не верил.

Сложившаяся уже было конструкция рынка была разрушена. В первый, но не в последний раз. Естественно, это привело к конфликтам с конкурентами.

Как оператор сотовой связи «Вымпелком» изначально находился в очевидно проигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренгы, МСС и
МТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские стандарты, развитие которых изначально поддерживалось Министерством связи. Однако ни одно из этих преимуществ в годы становления сотового рынка не сработало.
«Вымпелкому» же, да и не ему одному, но и всем компаниям, продвигавшим американский стандарт, удалось реализовать все те немногие конкурентные преимущества, которыми они обладали.

У Зимина было какое-то потрясающее техническое чутье, которое позволило ему на базе АМРS создать самую совершенную по тем временам техническую систему. У АМРS оказалось два неожиданных преимущества. Во- первых, он был гораздо старше GSМ, поэтому его оборудование дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились государственные же предприниматели — областные „Электросвязи", городские телефонные сети, только-только прошедшие приватизацию и обладавшие всеми недостатками госучреждения. Они оказались менее оперативными, чем операторы
АМРS — молодые голодные компании, не успевшие к государственному пирогу и вынужденные подбирать крохи. Однако эти кроки оказались вкуснее самою пирога. В девяносто пятом году операторов АМРS уже было больше, чем операторов GSM, что удивительно. И еще более удивительно — их было чуть ли не больше, чем операторов NМТ.

Сам Зимин успех первых лет тоже объясняет энтузиазмом и профессионализмом:

В компаниях-конкурентах работали в основном наемные работники.
Учредители, как правило, западные компании, набирали сотрудников, которым сами же не доверяли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом, У нас таких понятий не было. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, работавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать — поставить базовую станцию в нужном месте, — могла пойти выпить с каким- нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем.

Кроме того, в Вымпелкоме с самого начала работали действительно профессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях городских агломераций, — это было их, и инженерная часть работ, с самого начала была вне конкуренции.

В других компаниях этими вещами вообще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультантов, которые рисовали ляповатые проекты. У МГС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в принципе невозможно».

Специалисты говорят, что Зимину удалось создать одну из лучших в мире сетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, свободный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с аналоговым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только это стало технически возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничать с цифровой сетью GSМ.

Однако эту совершенную услугу еще надо было продать.

1.1.2 Маркетинговая стратегия АО “Вымпелком”

«Зимин повел себя потрясающе грамотно. Типичный „совок", инженер, он дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в совершенной западной манере», — делился своими наблюдениями один аналитик.
Действительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.

Были снаряжены несколько команд, которые поехали и посмотрели, как работают сотовые компании «там». Обнаружили, что операторские компании на
Западе устроены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции занимали технари, то в западных две трети работали в абонентской, маркетинговой службах и службе продаж.

Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не было тактической необходимости. Немногочисленных клиентов можно было обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым отделом, технические с техническим, вопросы продаж — с продавцами. Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компании не возникало.

Задачей создаваемой абонентской службы было сделать так, чтобы сам оператор службы мог ответить на все вопросы клиента. В компании появились новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у финансового департамента, вот эти — у технического. Недовольство старых структур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованы очень быстро и очень жестко. И с 1995 года «Вымпелком» стал славиться исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень доброжелательности и оперативности решения цсех возникающих у абонента проблем, которого достигла сетв «Би Лайн», до сих пор ми-кому превзойти не удалось.

Вторым ноу-хау службы маркетинга стало создание дилерской сети.
Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть определенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые продажи — это когда вы приходите в офис и покупаете телефон прямо там. косвенные продажи — через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме через дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, готовый купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к подъезду.

Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное сопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем отдавать деньги дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу
1995 года «Вымпелком» превзошел все компании вместе взятые по количеству точек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн» и тут же за углом можете приобрести аппарат.

Следующим шагом была раскрутка торговой марки. На этой стадии борьба пошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть оформлен ваш офис, вот такой должна быть ваша реклама. Эффект превзошел все ожидания, После того как дилеры стали выступать под маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого
«Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только росло, Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».

Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелком» имел самую известную в России торговую марку, а продажи стали расти лавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один декабрь 1995 года — столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

Несомненно, если говорить о детализации стратегий применяемых
Вымпелком, на стадии рождения, то здесь можно выделить очень грамотно проведённую стратегию – дифференциа-ции. Причём, предложив сразу несколько отличительных характе-ристик своей услуги, а именно: быстроту обслуживания клиентов и просто восхитительное качество связи; Вымпелком, не стал устанавливать повышенную цену на услуги сотовой связи. И конечно, агрессивня маркетинговая компания, позволили захватить компании значительную долю рынка, и оставатся лидером рынка на протяжении пяти лет.

2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно слрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов.
Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.

6. Усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация товара и распространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран.
Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупатели и периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают свое негативное влияние на размер прибыли в-оз-расли. Самый тяжелый удар испытывают слабые фирмы с низкой производительностью.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со слабыми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов продаж. Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных конкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов.

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям.
Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продуктовые магазины увеличили средний объем продаж одному покупателю путем организации пунктов проката видеокассет, использования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты.
Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов. Некоторые производители из развитых промышленных стран находят стратегию интернационализации весьма привлекательной, так как производственное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе На зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую угрозу и не в состоянии следовать в производстве последнему сло ву техники. Стратегия интернационализации приобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертво-вании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

2.1 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости

За семь лет существования компания “Вимм-Билль-Данн” из маленькой фирмы, производящей сопи в картонной упаковке, превратилась в огромную холдинге образную структуру. Внешние наблюдатели называют “Вимм-Билль-Данн” государством в государстве. Сегодня группа состоит из семи заводов по производству молочных продуктов, расположенных в Москве, Подмосковье,
Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми крупнейших городах России, нескольких компаний, занимающихся поставками и продвижением продукции. “Вимм-Билль-Данн” имеет свой филиал в Нидерландах и недавно зарегистрировал филиал в Израиле.
Оборот компании в 1998 году составлял 800 млн долларов, а в 1999 году по предварительным оценкам, должен составить 40 0-430 мпн долларов. В
Московском регионе компания занимает около 70% рынка молочных продуктов и
15% рынка очков. В России ее доля,естественно,существенно меньше однако как только компания выходит в регион, ее присутствие на региональном рынке быстро увеличивается.

Еще в девяносто восьмом году „Бимм -билль- Данн" на питерском рынке был не очень заметен. Однако начиная с девяносто девятого года его доля стала быстро увеличиваться. Основа – мощная рекламная компания. Наши производители, как правило, не имеют таких средств на продвижение своей продукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое качество продукции и есть продукты, которых просто мало на нашем рынке — например, йогурты
«Чудо».

Помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конгурентным преимуществам компании,как правило, относят: изначально доминирующее положение на московском рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании — создание копируемой системы управления. По мнению специалистов,столь мощная структура не могла бы существовать, если бы каждое новое подразделение не было бы жестко встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность "Вимм-Билль-Данна» станет особенно важной.

Первые цели экспансии — юг и северо-запад России.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, «Вим-Биль-
Данн», обощел все ошибки которые возникают при переходе на стадию зрелости.
Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производи гель молочной продукции и соков группа предприятий «Вимм-Билль-Данн» продолжает диверсифицироваться. Московское ОАО «Лианозовский молочный комбинат» приобрело у Дальнсвос-точного морского пароходсгва конгрольный пакет акций
ОАО «Пивоиндустрии Приморья» (Владивосток). Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является произиодство пивобез- алкогольной продукции.

Предприятие в Приморье является вторым лианозовским приобретением такого рода, первым был пивной завод в Нижнем Новгороде. Вновь купленная
«Пивоиндустрии Приморья» является крупнейшим производителем в своем регионе, чем и заинтересо-вала покупателя.

Конечно, компания «Вим-Биль-Данн», не является единствен-ной компанией, которая успешно работает на стадии роста. К таким компания можно отнести и уже рассматриваемый Вымпелком. Хотя сейчас в дело вступает все таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, хотя пока победителя трудно определить, но как эту борьбу ведёт Вымпелком, можно сказать лишь одно – банкротства не предвидится.

3. Стратегии для фирм находящихся состоянии стагнации или спада.

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия
"сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а может быть и нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов.
Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций.
Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции.
Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидации неиспользованных производственных мощностей; 4) использования большего количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО

«Зингер»)

По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М, И,
Калинина, он же ОАО «Зингер» (Россия) В середине 90-х российский «Зингер» был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленные и бытовых швейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочи'1 ал импорт — либо очень качественную и дорогую продукцию европейского образца, либо дешевую китайскую технику Объемы производства стремительно сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора заводов. входящих в ОАО «Зингер» (Завод бытовых швейных машин, Завод промышленных швейных машин, Литейный завод), не отказались от попыток его оживить.

Но дело в том, что ситуация на рынке швейных машин складывалась крайне тяжело для российсего производителя, иными словами, он был никому не нужен.
Но не смотря на это руководство зпвода ни в коем случае не хотело.

Конечно, руководство брало кредит, даже у самой настоящей компании
«Зингер» (США), но пользы это не принесло. Но тратили их не просто так, в машинки было внесено около 300 изменений, но и этого оказалось недостаточным для достижения конкурентноспособности.

В стремлении сохранить предприятие во что бьпо ни стало руководство стало делать вполне рациональные с экономической точки зрений шаги. Заслуга руководства состоит не только к привлечении иностранных партнеров, но и в решении разделить завод на самостоятельные экономические единицы. В результате, следуя примеру лягушки, попавшей в молоко, заводы начали барахтаться в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и пошла диверсификация.

Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации — литье стани и деталей для швейных машин, В период малой востребованности по прямому назначению завод начал лить все подряд декоративные вазы решетки, детали для автомобилей, нефтяного оборудования. В частности. обновленная к
850-летию Москвы ограда Бульварного кольца — подольский продукт, часть продукции Литейного идет на экспорт в Германию для нужд тамошнего машиностроения. Последнее характеризует подольское литье положительно: немцы знают толк в качестве индустриальной продукции. Попутно, благодаря помощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и освоили новые ноу- хау; так что теперь и для конечного продукта российского «Зингера» Литейный завод может выпускать более качественные детали и, главное, более экономичным способом.

Аналогичная история случилась и с цехом пластмасс в составе Завода бытовых машин: изначально предназначенный исключительно для изготовления корпусов для машин, теперь за счет непрофильной продукции (от мисочек до автомобильных деталей) он зарабатывает оборотные средства для основного производства.

Конечно, целые корпуса сдаются в аренду, не без этого. Но в подборе арендаторов есть определенная система, отвечающая основной цели: сохранить профиль предприятия. Дело идет к созданию тсхнопарка на избыточных в новых условиях площадях. На щадящих условиях уже предоставлено помещение одной инновационной фирме; она может быть весьма полезна основному производству. поскольку обладает технологией изготовления качественных пластмасс, придающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид.

Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что для отечественной промышленности о целом кризис стал в некотором роле манной небесной, сведя конкуренцию импортной продукции к минимуму. К этому благоприятному моменту российский «Зингер» оказался подготовленным: модернизированным, с несколькими реконструированными цехами, с новой организацией труда и трудовой моралью.

Самое большой событие послекризисного 1999 года: ожил Завод проммашин.
Воспрявшая отечественная швейная и кожга-лантерсйная промышленное предъявила наконец свой спрос. В течение прошлого года выпустили 2100 машин, хотя планировали на треть меньше, В 2000 году предполагается произвести около 4 тысяч. Среди покупателей примерно 60% — компании, созданные уже в пореформенный период.

Экспортные поставки ОАО «Зижер» планирует начать с литья для промышленных швейных машин. Затем —дополнить их поставками деталей после механической обра-богки. Всего на экспорт предполагается продавать до 25% выпускаемой продукции.

Шанс получила и бытовая швейная машинка «Чайка», модернизированная, конечно. Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая имноржая, около полутора тысяч рублей. Делать может все, что. в принципе, нужно средней российской семье.

В принципе это один из лучших примеров того как выживали российские предприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок со своей основной продукцией.

Причём, данный пример не единственный. Например многие тракторные заводы шли примерно по такому же пути. То есть на первое место у них выходила стратегия диверсификации бизнесса и стратегия снижения затрат.
Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и создание новых товаров, многие заводы дождались свого звёздного часа. На «Зингер» потекли заказа от швёйной и кожгалантерейной промышленности, а на тракторные заводы потекли заказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтянников.

4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла

В середине 80-х годов представители Гарвардской школы бизнеса под руководством Брюса Скотта провели исследование, наиболее сенсационным выводом которого было следующее утверждение: важнейшим фактором снижения конкурентоспособности американской промышленности на мировых рынках является слабая идеологическая работа в американских компаниях.
Исследователи рекомендовали заказчикам «в полной мере осознать значение идеологического фактора для экономической эффективности национального хозяйства».

Оказалось, что в фирме, как, впрочем, и в любой другой организации, идеология отвечает на главный вопрос: «Зачем мы всем этим занимаемся?», — придавая организационной деятельности смысл. Удалось нам выделить и четыре важные функции идеологии фирмы:

— она определяет цель, к которой всем необходимо стремиться;

— мобилизует персонал;

— задает четкий критерий принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы—они», или, в более конкретной формулировке из военного лексикона, «свой—чужой»);

. формирует систему ценностей, которая, в свою очередь, позволяет выбрать допустимые методы для достижения поставленной цели.

Возьмем, к примеру случай уже описанный в данной работе с Вымпелкомом.
Фактически компания захватила рынок благодоря тому, что у них существовала, хоть и не в полном понимании смысла, но всё же идеолгия. В принципе у всех сотрудников компании существоваля цель, они были полносью мобилизованы, и т.д. И только благодоря этому они и дабились успеха в отрасли, с минимальными шансами на успех. Этот случай очень широко показывает необходимость формирования идеологии компании, как одного из основных средств для достижения успеха. Причём идеология должна существовать всегда, просто со временем она должна изменятся в соответствии с целями, и приоритетами компании.

Здесь может показатся, да зачем говорить об идеологии, когда необходимо проанализировать стратегии. Но если любая компания будет применять ту или иную стратегию без интузиазма сотрудников, без их поддержки – ничего не получится.

Вообще, говоря об успешности применения тех или иных стратегий, хочется отметь специфику российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.

И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы одиннадцать лет ждала того момента когда её товар опять станет конкурентноспособным. А российский «Зингер» смог, и в итоге получилась преуспивающая компания, возможно вскоре станет даже лидером европейского рынка.

Многие рооссийские компании расслабились при достижении зрелости, особенно это касается банков. Но кризис расставил всё по своим местам.
Теперь нам осталось только понаблюдать, как используют своё преимущество, предприятия получившие шанс после кризиса. Сеёчас и наступает такой переломный момент, ведь многие зарубежные компании оценив последствия кризиса потянулись на российский рынок, и у них появились совершенно другие стратегии, ходы и приёмы.

Хочется сказать немного слов о том, что большинство российских предприятий всё же недожило до кризиса, или не было готово к улучшению коньюнктуры, поэтому предприятий лидеров или просто прибыльных – можно пересчитать по пальцам.

Как это ни странно прозвучит ддя тех, кто привык считать, что экономический рост связан со стимулированием спроса, российские успешные компании в своих стратегиях, как правило. следуют теории предложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждет появлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольших объемах и на практике доказывая его полезность для потребителя, потом проводя активную реклам-ную кампанию и фиксируя принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку. Очевидно, что на этом этапе компания нужкдается в больших кредитах и резком снижении издержек производства. Но если последнее ей удается, она оказывается хозяином на уже большом и стабильном рынке, стабильном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи потребителю отказаться очень сложно,

Рискуют ли они при этом? Конечно, рискуют, но другого пуги, похоже, и нет, прежде всего из-за конкуренции, В том, что этот процесс финансируется кредитом, нет абсолютно ничего страшного: капитал только для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спросом со стороны рискованных предпринимателей, может быстро расти богатство страны.

Заключение

Успешное развитие рассматриваемых мной компаний свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможите найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять. Очень многие российские руководители показали себя отличными менеджерами. Чего только стоят примеры с «Вымпелкомом» да ОАО «Зингером». Но есть предприятия добившиеся успеха, но прошедшие за рамками данной работы. Из них можно назвать РКП (российские крахмалопродукты), «Невская косметика», «Нижфарм»,
АЗБХ (Ангарский завод бытовой хмиии), и очень отрадно говорить о том, что многие встали на ноги ещё до августовского кризиса.

Если же говорить о стратегиях применяемых российскими предприятиями, на стадиях жизнненого цикла, то можно с уверенносью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке.

Имеено ос тратегиях на стадии упадка, нам приходится слышать чаше всего. И может быть, с одной стороны это плохо, но с другой стороны, если менеджер смог вывести предприятие из кризиса, когда вся россйская экономика находится в кризисе – это о чём то говорит.

-----------------------
[1] Генеральный директор АО “Вымпелком” Дмитрий Зимин