ВОПРОС 1. управление и его виды. система знаний науки управления

УПРАВЛЕНИЕ – ФУНКЦИя ОРГАНИЗОВАННЫХ СИСТЕМ РАЗЛИчНОЙ ПРИРОДЫ
(БИОЛОГИчЕСКИХ, ТЕХНИчЕСКИХ, СОЦИАЛЬНЫХ), ОБЕСПЕчИВАЮЩАя ИХ ЦЕЛОСТНОСТЬ, Т.
Е. ДОСТИЖЕНИЕ СТОяЩИХ ПЕРЕД НИМИ ЗАДАч, СОХРАНЕНИЕ ИХ СТРУКТУРЫ,
ПОДДЕРЖАНИЕ ДОЛЖНОГО РЕЖИМА ИХ ДЕяТЕЛЬНОСТИ.
Управление служит интересам взаимодействия составляющих систему элементов. Управление – внутреннее качество целостной системы, элементами которой являются субъект (управляющий элемент) и объект (управляемый элемент), постоянно взаимодействующие на началах организации.
Существует множество взаимодействующих целостных систем различного иерархического уровня, что предполагает осуществление управленческих функций как внутрисистемного, так и межсистемного характера.
Управление заключается в упорядочении системы, обеспечении ее функционирования в соответствии с закономерностями ее существования. Это целенаправленное упорядочивающее воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объектом.
Управление реально тогда, когда есть подчинение объекта субъекту управления. Управляющее воздействие – прерогатива субъекта управления.
Управленческие связи реализуются через отношения людей. Общество представляет собой целостную организацию со сложной структурой. Отсюда потребность в выражении общей связи и единства социальных процессов, каковая находит свое проявление в осуществлении социального управления.
Социальное управление – воздействие на общество в целом или на его отдельные звенья с тем, чтобы обеспечить сохранение их качественной специфики, их нормальное функционирование, развитие, успешное движение к заданной цели. Социальное управление есть только там, где проявляется совместная деятельность людей. Лишь управление организует людей для совместной деятельности в определенные коллективы.
Социальное управление имеет главной целью упорядочивающее воздействие на участников деятельности. При этом обеспечивается согласованность индивидуальных действий, а также выполняются общие функции, необходимые для регулирования такой деятельности (планирование, контроль и т. д.).
Объект воздействия социального управления – поведение участников совместной деятельности, их взаимоотношения (категории сознательно – волевого характера).
Социальное управление базируется на определенной соподчиненности воль людей – участников управленческих отношений. Воля управляющих приоритетна к воле управляемых. Отсюда властность социального управления – субъект формирует и реализует господствующую волю, а объект подчиняется ей.
Властно-волевой момент. В условиях государственной организация общественной жизни обеспечивается необходимое вмешательство государственной власти в социальные отношения.
Социальное управление нуждается в механизме его реализации. В роли такового выступает определенная группа людей, организованно оформленная в виде соответствующих органов управления, или же отдельные уполномоченные лица. Их деятельность называется управленческой.
Управленческое решение составляет главное средство управляющего воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование управляемых систем. Признаком управленческого решения является его непосредственная направленность на систему организации коллективного труда.
Управление, понимаемое в социальном смысле: в широком смысле как механизм организации общественных связей. Задачи и функции управления выполняют все государственные органы, независимо от конкретного назначения, и общественные объединения; в специальном смысле как государственное управление – специфический вид государственной деятельности, отличающий ее от иных проявлений
(законодательной, судебной), а также от управления деятельностью негосударственных формирований (коммерческие структуры) и общественных объединений.
Менеджмент – совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления производством и сбытом с целью повышения их эффективности и увеличения прибыли.

ВОПРОС 2. Регулирование и управление, понятие кибернетики. виды кибернетических систем и виды управления

ВЫСШЕЙ, КОНЕчНОЙ ЦЕЛЬЮ УПРАВЛЕНИя, ВЫРАЖЕННОЙ В ОБЩЕЙ ФОРМЕ, яВЛяЕТСя
ОПТИМИЗАЦИя ФУНКЦИОНИРОВАНИя СИСТЕМЫ, ПОЛУчЕНИЕ ВОЗМОЖНО БОЛЬШЕГО ЭФФЕКТА
ПРИ НАИМЕНЬШИХ УСИЛИяХ И ЗАТРАТАХ. ДОСТИЖЕНИЮ ЭТОЙ ЦЕЛИ И СЛУЖИТ
КИБЕРНЕТИКА КАК НАУКА.
Кибернетика, 1) наука о целесообразном и оптимальном управлении сложными системами;
2) наука об общих законах получения, хранения, передачи и переработки информации.
Кибернетика:
1) раскрыла наиболее общие закономерности управления;
2) показала, что процессы управления протекают не во всех, а лишь в сложных динамических системах, которым присуща сеть нелинейных причинно- следственных зависимостей;
3) раскрыла антиэнтропийный характер управления;
4) подчеркнула единство управления и информации, установила меру и количество информации;
5) показала, что необходимым атрибутом самоуправляемой системы являются обратные связи;
6) указала на целесообразный характер управления;
7) сформулировала конечную цель управления, его идеал – обеспечение оптимального протекания процесса.
Вопрос кибернетики – надо знать объект, чтобы управлять, следовательно познание равно управлению.
Кибернетика рассматривает познание как моделирование.
Основным объектом исследования кибернетики является кибернетическая система. Каждая такая система представляет собой множество взаимосвязанных объектов (элементов системы), способных воспринимать, запоминать и перерабатывать информацию, а также обмениваться ею.
Виды кибернетических систем: программные – только один вид поведения в соответствии с заданной программой. Стратегия – жесткое регулирование. Ресурсы бедные. Тип управления – программный; адаптивные – способны самообучаться, самонастраиваться и самоорганизовываться для максимальной адаптации к внешней среде. Стратегия
– Адаптация. Ресурсы сбалансированные. Тип управления – адаптивный; активные – система способна активно воздействовать на среду, формировать среду под себя. Стратегия – средообразование. Ресурсы богатые. Тип управления – стратегический.
В кибернетической системе одновременно протекают 3 процесса:
. основной – преобразует вход в выход (процесс).
. обратная связь – соответствие между фактическим и желательным состоянием выхода.
. ограничение – соответствие между выходом системы и требованиями к нему как к входу в систему, являющуюся потребителем этого выхода.
Элементы:
. вход – продукт деятельности других кибернетических систем;
. выход – любое изменение в системе, которое приводит к изменению внешней среды;
. процесс – то, что переводит вход в выход;
. обратная связь – хотя бы один из выходов системы является ее входом;
. ограничение – требования, предъявляемые к выходу как к входу в другую систему.
Кибернетическая система – совокупность объектов, способных воспринимать, хранить и перерабатывать информацию, а также обмениваться ею. Задать систему – значит задать 5 главных элементов: вход, выход, обратную связь, процесс, ограничения.
Кибернетические системы имеют гомеостатическую природу, т. е. являются детерминированными и вероятностными.
Гомеостаз – способность системы оставаться неизменной (процесс саморегуляции), незначительно реагировать на временные изменения среды.
Регулирование – процесс, посредством которого осуществляется удержание колебаний характеристик системы в определенном диапазоне.
Регулятор – та часть системы, которая осуществляет регулирование. Блок управления системой состоит из регулятора и блока постановки целей.
Виды регулирования:
1) регулирование по отклонениям при отклонении действительного состояния от требуемого;
2) регулирование посредством устранения того фактора, из-за которого система выходит из состояния равновесия;
3) регулирование посредством изоляции системы полностью;
Различие между регулированием и управлением в том, что несмотря на одну цель (сохранение системы), они используют различные средства. Регулирование направлено на сохранение системы в неизменном виде, замораживание системы.
Управление направлено на изменение системы с целью ее выживания, сохранения в изменяющихся условиях.
5 задач перехода от регулирования к управлению:
1) нужен прогноз состояния среды на длительную перспективу.
2) нужно сформировать модель будущего.
3) нужно выработать стратегию и траекторию.
4) нужно преодолеть механизмы гомеостаза, вытолкнуть систему из состояния равновесия на нужную траекторию.
5) нужно следить, чтобы система не сошла с траектории, шла в соответствие с заданной программой.
Управление предполагает определенное направление изменения состояния системы, последовательность ее состояния и удержание системы на этой последовательности, т. е. траектории.
Типы управления:
1) программный – задается критический параметр время (t), Y = f (x);
2) адаптивный – задается критический параметр фактор окружающей среды (х),

Y = F (x);
3) следящий (стратегический) – задается несколько критических параметров

(степень неопределенности решения задачи U; число элементов, по которым находится критическое решение N; число связей между элементами C), Y = f

(U, N, C).
С точки зрения кибернетики для того, чтобы управлять, необходимо знать.
Таким образом, познание приравнивается к управлению. Познавательный процесс рассматривается как предмет кибернетики.
Отклонения, которые искажают процесс познания:
. вырождение субъекта (анархия);
. вырождение объекта;
. вырождение связи (информационных каналов);
. интеграция (слияние).
Канал управления – устройство для передачи информации, рассматриваемое абстрактно, независимо от его физической природы. Общей характеристикой каналов является их способность передавать информацию.

ВОПРОС 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС. ВИДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ

ПРОЦЕСС ПОЗНАНИя С ТОчКИ ЗРЕНИя КИБЕРНЕТИКИ ПРЕДСТАВЛяЕТ СОБОЙ ПРОЦЕСС
МОДЕЛИРОВАНИя.
Моделирование – исследование каких-либо явлений, процессов или системы объектов путем построения и изучения их моделей.
Модель – любой образ (изображение, описание, схема, чертеж, график, план, карта и т. д.) какого-либо объекта, процесса или явления, используемый в качестве его заместителя в виде физической копии или абстрактной формы.
Модели бывают: 1) натурные; 2) математические (аналитические, вероятностные, имитационные).
Функции моделей:
. средство описания действительности;
. средство общения;
. средство обучения и тренировки;
. инструмент прогнозирования;
. средство постановки эксперимента.
Моделирование – это представление объекта, системы или идей в некоторой форме, отличной от самой целостности. Моделирование – упрощение жизненной ситуации, к которой оно применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные устраняются, моделирование повышает способность руководителя к пониманию и разрешению проблем. Моделирование помогает руководителям совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.
Причины использования моделей: сложность организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни.
Модель – единственный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнить.

Процесс построения моделей

1. Постановка задачи.
2. Построение модели: определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить.
3. Проверка модели на достоверность: степень соответствия модели реальному миру, степень, в которой информация, получаемая с помощью модели, помогает руководству справиться с проблемой (способ: опробовать модель на ситуациях прошлого).
4. Применение модели.
5. Обновление модели при изменении цели или внешних условий.
Виды моделей: физическая – то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы; аналоговая – представляет объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой; математическая – используются символы для описания свойств или характеристик объекта, события.

Типы моделирования

Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.
Модели теории очередей – используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.
Имитационное моделирование – процесс создания модели и ее экспериментального применения для определения изменений реальной ситуации.
Используется в ситуации с большим числом переменных.
Модель управления запасами – используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

ВОПРОС 4. ПРИНЦИП ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Классификация (виды) обратных связей в системах управления

ОБРАТНАя СВяЗЬ: 1) ОБРАТНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ УПРАВЛЕНИя СИСТЕМОЙ
НА ПРОЦЕСС ЭТОГО УПРАВЛЕНИя;
2) использование в управлении информации, поступающей от управляемого объекта, о результатах управления;
3) по крайней мере один из выходов системы, служащий для нее входом;
4) обеспечивает соответствие между действительным и требуемым состоянием выхода системы.
Управление связано не с любым информационным процессом, а лишь со специфической обратной связью между двумя подсистемами единой системы управления. Система управления включает в себя управляющую и управляемую подсистемы. Между ними происходит непрерывный обмен информацией, осуществляемый, как правило, по двум каналам обратной связи.
Наличие двух каналов обратной связи (отрицательной и положительной) между управляемой и управляющей системами является общим случаем. Так как способность управления и свойство управляемости у соответствующих материальных образований становится действительностью при их сопряжении и особого рода взаимодействии, имеется основание говорить о диалектическом единстве управляющего и управляемого как подсистем некоторой целостной функционирующей самоуправляемой системы, и о ее функционировании – как о процессе самоуправления.
Важнейшим для самоуправления является принцип активного отображения самоуправляемой системой окружающей среды и самоотражения, поскольку процесс управления везде и всегда осуществляется сообразно свойствам окружающей среды и возможностям самоуправляемой системы.
Универсальность управления по принципу обратной связи является следствием неопределенности в поведении как самой управляемой системы, так и внешней среды, с которой данная система взаимодействует.
Каждый из двух каналов обратной связи играет свою специфическую роль в процессе управления. Поскольку будущее управляемой системы никогда не может быть представлено с абсолютной точностью возникает потребность в информации о действительной реакции системы на управляющее воздействие. Только благодаря такой информации можно осуществлять целенаправленное воздействие и тем самым осуществлять управление. При этом приходится учитывать не только данное состояние, но и вероятность перехода системы в любое из возможных состояний.
Основные функции обратной связи: синтезирование внешних и внутренних возмущений, стремящихся вывести систему из состояния устойчивого равновесия, сведение этих возмущений к отклонениям одной или нескольких управляемых величин; компенсация возмущений и поддержание состояния устойчивого динамического равновесия системы; представление информации, необходимой для выработки управляющих воздействий на объект управления.
Отсюда – благодаря обратной связи социальная система приобретает способность противодействовать всему тому, что стремится вывести ее за установленные рамки деятельности. Именно главные и местные обратные связи в своей совокупности и составляют первооснову такого важнейшего свойства поведения сложных динамических систем, как саморегулирование.
Саморегулируемыми называются системы, способные самосовершенствоваться и адаптироваться к условиям среды, а при высших формах приспособления – изменять саму среду сообразно своим потребностям.
При наличии ОС отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.
Изначальный получатель становится отправителем и проходит через вес этапы процесса обмена информацией.
ОС повышает эффективность обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией по сравнению с односторонним протекает медленнее, но эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильной интерпретации сообщений.
Системы ОС в организации составляют часть контрольно-управленческой информационной системы.
ОС помогают подавлять шум, т. е. искажение смысла.
Обратные связи бывают:
. положительные и отрицательные;
. гладкие и пороговые (одноуровневые и многоуровневые);
. односторонние и двухсторонние;
. моментальные, опережающие и запаздывающие;

ВОПРОС 7. СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТЫЕ

СИСТЕМЫ, их сущность, свойства и закономерности взаимодействия с внешней средой

СОЦИАЛЬНАя ОРГАНИЗАЦИя – ИСКУССТВЕННОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОГО
ХАРАКТЕРА, ЗАНИМАЮЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕННОЕ МЕСТО В ОБЩЕСТВЕ И ПРЕДНАЗНАчЕННОЕ ДЛя
ВЫПОЛНЕНИя КАКИХ-ЛИБО ФУНКЦИЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ).
Организации возникают тогда, когда: 1) достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей, что характерно для деловых организаций;
2) достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей, что характерно для организаций союзного типа.
При таком подходе организация выступает как система обмена между целым и его элементами. В ней для этого образуются точки интеграции, в которых сопрягаются интересы индивидов и задачи организации (например, обмен труда на вознаграждение).
Организация как система для координации поведения, т. е. поведение является сутью организации. Чтобы достичь цели, люди в процессе организации добровольно передают часть своих индивидуальных свобод. Организоваться значит разрешить другим направлять свое поведение.
Признаки такой организации: 1) направленность на достижение цели; 2) цель может быть достигнута при наличии иерархии и управления.
Функции (или свойства):
Организация как инструмент решения общественных задач, средство достижения целей. Характерно – организационные цели и функции, эффективность результатов, мотивы и стимулы персонала.
Организация как человеческая общность, специфическая социальная среда.
Совокупность социальных групп, статусов, норм, отношений лидерства, сплоченности – конфликтности.
Организация как безличная структура связей и норм. Организационные связи, построенные иерархически, также связи с внешней средой. Равновесие, самоуправление, разделение труда, управляемость.
Между этими свойствами организации нет резких граней, они переходят одна в другую.
Организация и коллектив – понятия различные: трудовой коллектив – объединение работников, осуществляющих трудовую деятельность в организации; организация – более широкое понятие, она немыслима без человека, который является основной производственной силой.
Факторы, влияющие на жизнедеятельность организации:
. общественный уклад (степень развитости общества, интеграционные связи и ориентации, традиции, экономические, политические, правовые, социально- нравственные, демографические факторы);
. конкретная среда.
Организации также влияют на состояние общественных отношений и макроэкономические процессы, на достижение общественных целей.
Противоречия организации и общества неизбежны. Вопрос в том, как они разрешаются. В нормальном противоречии всегда заложен конструктивный потенциал, всегда существует опасность перерастания противоречия в конфликт. Это происходит из-за группового эгоизма, консерватизма общественного устройства.
Организация – это систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.
Любая организация – часть более крупной системы, т. е. встроена во внешнее окружение. На входе организация получает ресурсы из внешнего окружения, а на выходе она отдает продукт или услугу. Содержание входа и выхода задано для организации внешней средой. Сама же организация преобразует заданный вход в заданный выход и ее жизнеспособность состоит из трех процессов:
1) получение сырья или ресурсов из внешней среды;
2) преобразование сырья в продукт;
3) передача продукта во внешнюю среду.
Все три процесса жизненно важны для организации.
Таким образом, организация – это взаимодействие ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт. Ключевая роль в поддержании баланса между тремя процессами, а также в мобилизации усилий организации на осуществление этих процессов принадлежит управлению.

ВОПРОС 8. ВИДЫ СОЦИАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В ОБЩЕСТВЕ

(административные, союзные, ассоциативные) И ИХ ОСОБЕННОСТи

КАК ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ

СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЛяТСя НА АДМИНИСТРАТИВНЫЕ, СОЮЗНЫЕ И
АССОЦИАТИВНЫЕ.
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ (ДЕЛОВЫЕ) ОРГАНИЗАЦИИ создаются отдельными предпринимателями и более широкими социальными системами: государством, местной властью, АО. Они могут быть государственными, муниципальными, частными. Участие в них дает доход, зарплату. Основа внутреннего регулирования – административный распорядок, принцип единоначалия, назначения, целесообразности.
СОЮЗНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ, цели вырабатываются изнутри и представляют собой обобщение индивидуальных участников. Регулирование обеспечивается совместно принятым уставом, принципом выборности. Членство в них дает удовлетворение политических, социальных, культурных, творческих, материальных интересов.
АССОЦИАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: семья, научная школа, неформальная группа.
Присуща автономия от среды, относительная стабильность состава, иерархии
(лидерства), сравнительно устойчивое распределение участников по ролям, престижу, принятие общих решений. Регулятивные функции осуществляют спонтанно складывающиеся в них нормы и ценности. Строятся на взаимном удовлетворении интересов, фактор объединения – не общая цель, а цели каждого, т. е. цель одного – средство для другого.
Анализ количественных и качественных характеристик и отношения между типами – материал для характеристики общества.
Социальные организации являются разновидностями целевых общностей, сопоставимыми по ряду параметров, ключевым из них является характер общей цели, точное соотношение с индивидуальными целями.
Такое понимание явления организации дает новые возможности для выведения универсальных закономерностей построения и функционирования различных социальных объектов, распространения принципов организационного анализа на общественную жизнь.
Социальное управление как атрибут общественной жизни выражается в признаках, предопределенных общими чертами, свойственными управлению как научной категории, а также особенностями организации общественной жизни.
Наиболее существенное значение имеют следующие из них.
Во-первых, социальное управление есть только там, где проявляется совместная деятельность людей. Сама по себе такого рода деятельность
(производственная или иная) еще не в состоянии обеспечить необходимое взаимодействие ее участников. Управление организует людей именно для совместной деятельности в определенные коллективы и организационно их оформляет.
Во-вторых, социальное управление своим главным назначением имеет упорядочивающее воздействие на участников совместной деятельности, придающее взаимодействию людей организованность. При этом обеспечивается согласованность индивидуальных действий, а также выполняются общие функции из ее природы (например, планирование, координация, контроль и т. д.).
В-третьих, социальное управление имеет в качестве главного объекта воздействия поведение (действия) участников совместной деятельности, их взаимоотношения. Это – категории сознательно-волевого характера, в которых опосредствуется руководство поведением людей.
В-четвертых, социальное управление, выступая в роли регулятора поведения людей, достигает этой цели в рамках общественных отношений, прежде всего, между субъектом и объектом в связи с практической реализацией функций социального управления.
В-пятых, социальное управление базируется на определенной соподчиненности воль людей – участников управленческих отношений, так как их отношения имеют сознательно-волевое опосредствование. Отсюда властность социального управления.
В-шестых, социальное управление нуждается в особом механизме его реализации, который олицетворяют субъекты управления. В роли таковых выступают определенная группа людей, организационно оформленная в виде соответствующих органов управления (общественных или государственных), или же отдельные, уполномоченные на это лица. Их деятельность, имеющая специфическое назначение и особые формы выражения, является управленческой.
Управление, понимаемое в социальном смысле, многообразно. В самом широком смысле оно может пониматься в качестве механизма организации общественных связей. В подобном смысле можно говорить о том, что его задачи и функции практически выполняют все государственные органы, независимо от конкретного назначения, а также общественные объединения. Элементом системы социального управления является также и местное самоуправление. В качестве объекта управления здесь выступает все общество в целом, все варианты развивающихся в нем общественных связей.
Социальное управление имеет и специальный смысл. В этом варианте его обычно характеризуют как государственное управление, по которым понимается специфический вид государственной деятельности, отличный от ее иных проявлений (например, законодательная, судебная, прокурорская деятельность), а также от управленческой деятельности общественных объединений и других негосударственных формирований.

ВОПРОС 9. ОБЩИЕ и специфические УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

НЕСМОТРя НА СУЩЕСТВОВАНИЕ МНОЖЕСТВА ШКОЛ, ДОКТРИН И ТЕОРИЙ, ИМЕЮЩИХ ЦЕЛЬЮ
ИЗУчЕНИЕ УПРАВЛЕНИя ОРГАНИЗАЦИяМИ, НЕСМОТРя НА СУЩЕСТВОВАНИЕ РАЗЛИчНЫХ
ТОчЕК ЗРЕНИя НА УСЛОВИя ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И В «КЛАССИчЕСКОЙ»
ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИя, И В ДОКТРИНЕ «чЕЛОВЕчЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ», И В
«ЭМПИРИчЕСКОЙ» ШКОЛЕ, И ВО МНОГИХ ДРУГИХ СУЩЕСТВУЮТ ОБЩИЕ МОМЕНТЫ,
КАСАЮЩИЕСя ОБЕСПЕчЕНИя ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ:
1. Принцип скалярности – каждая организация должна иметь четкую иерархическую структуру (Файоль, Вебер, Фэлк).
2. Принцип единоначалия – в каждой организации должно существовать четкое подчинение, т. е. у каждого члена организации должен быть только один непосредственный начальник, каждый начальник должен знать (?) своих непосредственных подчиненных (Файоль, Хейнс и Мэсси, Фэлк).
3. Принцип диапазона управления – у одного начальника должно быть не более 5–8 непосредственных подчиненных (Фэлк, Раубэ).
4. Принцип специализации – каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность (Файоль, Фэлк).
5. Принцип разделения труда – работа сотрудников должна по возможности ограничиваться выполнением одной основной функции, а задача расчленяться на простейшие операции (Вебер, Файоль).
6. Принцип делегирования полномочий – второстепенные обязанности должны делегироваться начальником своим подчиненным в зависимости от их возможностей (Мэйо, Хэйнс и Мэсси, Фэлк, Раубэ).
7. Принцип ответственности – ответственность должна соответствовать полномочиям, т. е. каждый должен нести ответственность только за возложенные на него обязанности (Фэлк, Раубэ).
8. Принцип беспристрастности в работе организации – устранение по возможности личных соображений в служебных делах и беспристрастность в к подчиненным, начальникам и клиентам (Файоль, Вебер, Фоллет).
9. Принцип корпоративности – каждый сотрудник организации должен осознавать себя частью организации, знать свое место в организации и блюсти ее интересы (Файоль, Вебер, Мэйо, Фоллет).
10. Принцип вознаграждения – каждый сотрудник должен быть вознагражден за свой вклад в работу орг-ции материально или карьерным ростом (Файоль,
Вебер).
11. Принцип устойчивости – организация должна быть прочной и гибкой и уметь противостоять или приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды (Файоль, Раубэ).
12. Принцип простоты – структура организации по возможности должна быть максимально простой (Файоль, Раубэ).

ВОПРОС 10. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД БЫЛ ПРЕДЛОЖЕН ВПЕРВЫЕ ПРИВЕРЖЕНЦАМИ ШКОЛЫ
АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИя, КОТОРЫЕ ПЫТАЛИСЬ ОПИСАТЬ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА.
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД РАССМАТРИВАЕТ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя КАК ВЗАИМОСВяЗАННЫЕ.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует 5 исходных функций.
По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, контролировать и координировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

ВОПРОС 11. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

ЦЕНТРАЛЬНЫМ МОМЕНТОМ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА яВЛяЕТСя СИТУАЦИя, Т. Е.
КОНКРЕТНЫЙ НАБОР ОБСТОяТЕЛЬСТВ, КОТОРЫЕ СИЛЬНО ВЛИяЮТ НА ОРГАНИЗАЦИЮ В
ДАННОЕ ВРЕМя. ИЗ-ЗА ТОГО, чТО В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИя ОКАЗЫВАЕТСя СИТУАЦИя,
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД ПОДчЕРКИВАЕТ ЗНАчИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО МЫШЛЕНИя.
ИСПОЛЬЗУя ЭТОТ ПОДХОД, РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ ЛУчШЕ ПОНяТЬ, КАКИЕ ПРИЕМЫ БУДУТ
В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ СПОСОБСТВОВАТЬ ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ В КОНКРЕТНОЙ
СИТУАЦИИ.
Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, подчеркивает неразрывную связь между функциями и не рассматривает их по отдельности.
Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о законе ситуации. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях при прочих равных условиях калифом на час.
В 1948 Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.
Однако, лишь в конце 60-х гг. управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях.
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Методологию ситуационного подхода можно определить как четырехшаговый процесс.
Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, когда они применяются в конкретной ситуации.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
Руководитель долен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

ВОПРОС 12. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЭЛЕМЕНТЫ, ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ и закономерности

ОРГАНИЗАЦИя – ЭТО ГРУППА ЛЮДЕЙ, ДЕяТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ СОЗНАТЕЛЬНО
КООРДИНИРУЕТСя ДЛя ДОСТИЖЕНИя ОБЩЕЙ ЦЕЛИ. ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ИМЕТЬ ХОТя БЫ
ОДНУ ОБЩУЮ ЦЕЛЬ, РАЗДЕЛяЕМУЮ И ПРИЗНАВАЕМУЮ ТАКОВОЙ ВСЕМИ ЕЕ чЛЕНАМИ. НО
УПРАВЛЕНИЕ РЕДКО ИМЕЕТ ДЕЛО С ОРГАНИЗАЦИяМИ, ИМЕЮЩИМИ ТОЛЬКО ОДНУ ЦЕЛЬ.
СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИМЕЮТ НАБОР ВЗАИМОСВяЗАННЫХ ЦЕЛЕЙ.
Характеристики:
Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология и информация.
Зависимость от внешней среды. Одной из значительных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, правительственные акты, законодательство, систему ценностей в обществе, технику, технологии и многое другое.
Структура. Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Типы

Предорганизация, является небольшой организацией периода ее создания.
Линейная организация, особенность которой состоит в том, что каждый исполнитель подчиняется одному руководителю по всем вопросам деятельности.
Основной недостаток линейных структур – сильная зависимость от качества решений первого руководителя.
Линейно-штабная организация – в каждом звене управления создаются штабы
(советы, отделы), решающие часть специальных задач, привлекая специалистов.
Штабы подготавливают квалифицированные решения, но утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель.
Организация хозрасчетных единиц, в которой ответственность за результаты труда делегируется руководителям подразделений. Переход к организации такого типа предполагает высокоразвитую систему подсчета результатов, а также изменение деятельности высшего руководства в сторону большего делегирования полномочий.
Функциональная структура, в которой каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным руководителям одновременно. При такой структуре руководящие указания являются более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но нарушается принцип единоначалия.
Матричная или проектная структура, в которой путем гибких структурных решений осуществляется оптимизация использования ресурсов и обеспечивается высокая внутренняя эффективность организации. Как правило, это временная структура, созданная для осуществления сложного проекта. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям: руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает.

Атмосфера, господствующая в организации

Если к процессу управления добавить влияние внешнего окружения и технологии, то это будет близко к атмосфере, господствующей в организации.
Последняя влияет на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работой отдельных работников и групп. Атмосферу организации можно рассматривать как соединение тех факторов и свойств, через призму которых организация рассматривает своих членов и свое окружение. Результаты исследований показали, что механический стиль управления приводит к низким производственным результатам и неудовлетворенности работников. С другой стороны, стиль, базирующийся на установлении хороших отношений между работниками и руководством, также приводит к низким результатам, но к относительно высокой степени инновации и удовлетворенности работой. Стиль управления, ориентированный на достижение конкретной цели и подчеркивающий значение творческого подхода, приносит хорошие результаты, вызывает высокую степень инновации и глубокое удовлетворение своей работой.
Руководители. Процесс совершенствования руководителей происходит одновременно и поэтапно. Процесс изменения организации может быть направлен в нужную сторону, если одновременно с ним происходит и процесс индивидуального совершенствования руководящего персонала.

ВОПРОС 13. СЛОЖНЫЕ ДИНАМИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ.

УСТОЙЧИВОСТЬ ДИНАМИЧЕКСИХ СИСТЕМ И ТЕОРИЯ КАТАСТРОФ

СТРУКТУРА, ОБЕСПЕчИВАЮЩАя АДАПТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ, СчИТАЕТСя ДИНАМИчНОЙ, Т.
Е. СПОСОБНОЙ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ ПРИ ИЗМЕНчИВЫХ ОТНОШЕНИяХ КОМПОНЕНТОВ В ПЕРИОД
ИЗМЕНЕНИя ЦЕЛЕЙ.
Диапазон изменения целей, внутри которых система сохраняет свойство адаптивности, обусловлен:
1) широтой их формулировки, обеспечивающей качественную определенность результатов деятельности по их достижению.
2) возможностью структуры обеспечить эффективное функционирование системы в рамках заданных целей.
Выход из принятого диапазона связан с переходом системы в другое качественное состояние, которое должно характеризоваться новой структурой.
Динамичность структуры обеспечивается в рамках сложившейся упорядоченности отношений за счет определенного, но не нарушающего его по существу перераспределения (делегирования) полномочий верхних уровней и концентрации горизонтальных связей соподчинения и кооперации.
Матричные структуры программно-целевого управления полностью вписываются в сложившиеся линейно-функциональные отношения и не нарушают их упорядоченности. Перераспределение полномочий отдельных компонентов относится только к изменяющимся элементам целей, а сложившиеся отношения, направленные на достижение всей стабильной системой целей, остаются неизменными.
Изменения целей неизбежны в силу неустойчивости сферы, в которой функционируют сложные динамические системы, а также из-за имманентного для этих систем свойства саморазвиваться.
Для сложных динамических систем характерно качественное изменение во времени переменных, описывающих состояние развивающейся системы.
Рост – изменение количественное. Развитие – изменение качественное, процесс разрушения системы и ресистематизации. Скачкообразные переходы в конце каждого цикла на новый виток.
Спокойный этап развития: работают механизмы регуляции, стабилизирующие систему. С течением времени эти механизмы ослабляются и не могут обеспечить стабилизацию системы. Гиперустойчивая система не способна к развитию. Для перехода в новое состояние система должна стать неустойчивой.
Перманентная неустойчивость – исключает память системы, не происходит адаптации.
Скачок – система становится неустойчивой, резко возрастает неподавляемое разнообразие возмущений, происходит дивергенция разнообразия. Нарушается закон необходимого разнообразия, система скачкообразно либо переходит в новое состояние, либо разрушается при неблагоприятных условиях.
Теория катастроф – не фундаментальная теория, а математический аппарат для описания скачкообразных процессов и явлений.
Развитие любой системы – прохождение через последовательность неустойчивостей.
Критические точки: система может разрушиться, повысить или понизить свой уровень в точках бифуркации.
Неустойчивость – потенциальный источник развития. В точках бифуркации возмущения не подавляются, а усиливаются в результате нелинейных процессов, вызывая скачок системы в другое состояние. Прогрессивное развитие возможно, когда внешние воздействия запрещают деградацию системы.

ВОПРОС 14. целевой анализ и целевой подход в социальном управлении

ЭТАПЫ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИя

Целесообразность – на уровне социального субъекта объективная естественная целесообразность наполняется субъективным содержанием, что и делает ее целью (на уровне биологических организмов цели нет).
Целенаправленность – функция, в соответствии с которой строятся технические и организационные системы. Целесообразность сознательно встраивается в искусственные системы. Целенаправленность обеспечивается системой административно – правовых стандартов.
Целеустремленность – способность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их.

Теоретическая модель организации

Цели-задания (объективные требования рынка, планы, поручения государства) – формирует и получает организация.
Цели-ориентации (общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию).
Цели системы – те цели, которые обеспечивают выживание организации в меняющихся условиях, они могут противоречить целям – заданиям и целям – ориентациям.
Задача управления – в устранении и разрешении противоречий как внутриорганизационных, так и привносимых в организацию извне. Сверхзадача – создание разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и наоборот.

Трудности при формировании целей-задач

Сохранение цели. Существует приоритет конечных целей перед частными, но конечные цели формулируются неопределенно. Поэтому цель для организации надо эмпирически расшифровать.
Механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, т. е. цели должны быть осуществлены, а вся деятельность должна полагаться постановкой целей. Суть процесса управления в достижении запланированного результата. Единство целеполагания и целеосуществления – основа эффективности управления.
Два этапа деятельности по управлению: 1) определение целей; 2) разработка технологий по их реализации.
Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены из объективного хода развития системы. Их содержание оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных).
Главная характеристика деятельности по реализации цели – ее целесообразность, т. е. соответствие результатов процесса и технологии данной цели.
Задача: предупреждение отклонений от цели, координация процессов достижения разных целей, интеграция субъектов деятельности в направлении общих целей.
Задание цели не тождественно ее принятию. Цели подсистемы – лишь средства для другой. Эволюционирует и сама цель.
Закономерно выделение некоторой категории работников, профессионально занимающихся управлением, что обособляет их от работников-исполнителей.
Два целевых управляющих воздействия (управление может осуществляться извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов):
Централизованное управление – плюсы: обозримость максимального числа звеньев системы, единое целенаправленное воздействие на них, исходя из интересов целого; минусы: ограниченность интеллектуального потенциала единого управляющего звена, отрыв его от задач и интересов низовых звеньев, отсутствие личной заинтересованности.
Самоуправление – всякая организация обладает диапазоном собственных решений и имеет поэтому собственный орган управления, являющийся частью организации. Организация включает в себя управляющую и управляемую подсистемы.
Участие работников в решении общих вопросов не отрицает необходимости отдельного органа управления. Любое самоуправление предполагает сочетание демократизма со специализацией. При этом различие между управляющей и управляемой подсистемами исчезает благодаря тому, что объект управления в некоторой степени становится его субъектом.
В отношениях по управлению участвуют несколько категорий работников: высшие руководители, руководители среднего и нижнего звена, рабочие, служащие, акционеры внутренние и внешние.
Цели и интересы у них всех разные. Но только при их совпадении возможно существование организации.
Задача управления – максимально расширить управляющий спектр, усилить его скрепляющую роль.
Самоуправление – наилучший способ согласования целей и решения этой задачи.
Образуется дерево целей (разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания).
Цели-задачи не возникают прямо из собственных потребностей индивидов
(работникам не нужен выпускаемый заводом трактор). Они объединяют людей через их мотивы и непосредственно через гражданские мотивы, долг. Главным способом настроя работников на выполнение целей-задач служит опосредование их через цели – ориентации, что обеспечивает принятие целей-задач индивидами как своих.
Для управления в понимании коллективных целей приемлема концепция коллектива как многократного субъекта.
Цель – совпадающий сектор разнообразных целей индивидов, т. е. то, что общего в целях всех участников. Кроме этого каждый имеет и другие, специфические цели.
На уровне коллектива и индивида цель одна и та же и это ограничивает разнообразие управляемого объекта, что приводит к применению одинаковых методов как для работника, так и для бригады.
Межцелевое напряжение – противоречивое соединение параллельных целей на одной горизонтали. При некоторой взаимопротивоположности подцелей оказывается более достижимой конечная цель организации (условия конкуренции).

ВОПРОС 15. ПОНЯТИЕ МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ, классификация методов управления

МЕТОД УПРАВЛЕНИя – СПОСОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИя УПРАВЛяЮЩЕГО ВОЗДЕЙСТВИя ИЛИ
СПОСОБ РЕАЛИЗАЦИИ (ДОСТИЖЕНИя) ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИя.
Содержание метода управления сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления, каким образом осуществлять управленческую деятельность.
В самом общем виде все методы управления (МУ) можно разделить на две основные группы: основные и комплексные.
К основным методам относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия метода управления тем или иным требованиям (экономическим, организационно-техническим).
Сложными методами управления являются комбинации основных методов.
Сложные методы называются комплексными.
Методы управления анализируются с точки зрения содержания, направленности и организационной формы.
В содержательном плане выделяются экономические, организационно- административные и социально-психологические методы управления.
С точки зрения направленности методы управления характеризуются по двум позициям: по источнику или уровню управляющего воздействия и по объекту воздействия.
С точки зрения источника управляющего воздействия МУ подразделяются на методы централизованного и децентрализованного воздействия.
В соответствии со структурой объекта управления методы управления образуют три группы: методы управления всей системой, структурными подразделениями и конкретными людьми.
Любой МУ, каким бы он ни был по содержанию или направленности, обладает определенной организационной формой. Под организационной формой понимается: тип воздействия (акт или норма); характер воздействия (прямое, путем постановки задач, путем создания стимулирующих или ограничивающих условий); способ выработки воздействия (единоличный, коллегиальный, коллективный); временная характеристика воздействия (разовые и периодические, тактические и стратегические, долговременные и краткосрочные); организационные особенности воздействия (исправлять результаты или предупреждать их, активно вмешиваться или выжидать).

ВОПРОС 16.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИя БАЗИРУЮТСя НА ВЛАСТИ,
ДИСЦИПЛИНЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ.
Относительная самостоятельность группы организационных методов зиждется на возможности использования организационных параметров системы в процессе управления.
Организационное воздействие осуществляется в следующих основных видах: прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию; установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур воздействия, унифицированных форм воздействия.
Определенное значение имеют воздействия, в основе которых лежат рекомендации, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и надзора за деятельностью организации.
Прямые указания, адресуемые конкретным управляемым объектам – это акты управления, которые могут иметь различную организационную форму и характеризуются различной степенью регламентации и детализации.
Наиболее категоричной регламентирующей формой воздействия является приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в установленные сроки. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующую санкцию, наказание. Действие приказа начинается немедленно или в установленный в этом приказе срок.
Приказ может быть предписательным или запретительным. Приказ может содержать задачи или инструкции.
Меньшая степень регламентации характерна для распоряжений, которые тоже обязывают точно выполнять решения, но не устанавливают определенного срока начала реализации. Здесь связующим звеном между руководителем и подчиненным является само задание. Методические указания носят необязательный для выполнения характер. Наименьшая степень регламентации характерна для рекомендации или совета, позволяющих выбирать не только способ реализации, но и уточнить само задание.

Другим видом воздействия является регулирование при помощи определенных правил, конкретизирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), при помощи стандартизации административных процедур и форм документов. Типичными нормами являются положения об органах управления – о министерствах, научных объединениях и т. д. Эти положения закрепляют определенный порядок их построения и функционирования.
Другой вид норм – должностные или служебные инструкции.
Для успешной реализации целей и выполнения задач управленческой деятельности необходимо наличие четкой дисциплины исполнения.
Важным компонентом является административная ответственность.
Административная ответственность тесно связана с объемом прав и обязанностей органа управления и конкретного должностного лица. Каждый может нести ответственность лишь в рамках прав и обязанностей, закрепленных за вышестоящим органом или лицом.

Организационное воздействие получает завершенный вид, когда оно предусматривает оценку деятельности подчиненных. Формой такой оценки может быть поощрение или взыскание.
Основной формой реализации и применения организационных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления с целью координации усилий участников процесса для выполнения поставленных задач.

ВОПРОС 17..

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. РАЗВИТИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ
КЛАССИФИКАЦИЯ.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя – СПЕЦИФИчЕСКИЕ ВИДЫ УПРАВЛЕНчЕСКОЙ ДЕяТЕЛЬНОСТИ, В
СОВОКУПНОСТИ ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ДОСТИЖЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ,
ОБУСЛАВЛИВАЮЩИЕ КАчЕСТВЕННОЕ (СОДЕРЖАТЕЛЬНОЕ) РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА ВНУТРИ
УПРАВЛяЮЩЕЙ ПОДСИСТЕМЫ И ПОЗВОЛяЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО ОБОСОБИТЬ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
ПРОЦЕССА ПРИНяТИя УПРАВЛЕНчЕСКИХ РЕШЕНИЙ ИЛИ ЕГО ОТДЕЛЬНЫХ ЭТАПОВ.

Исходя из структуры основных подсистем выделяют объекты приложения управленческих воздействий.
Это обеспечивает целевую ориентацию функций (основа для системного подхода к организационному оформлению аппарата управления).
Это приводит в соответствие управленческую структуру системы.

В ходе управления любым объектом необходимо выполнить комплекс управленческих действий, составляющих процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений.
Вне зависимости от целей структура этого процесса является общей, а его этапы можно рассматривать в качестве номинальных функций управления.
Процесс управления можно разделить по стадиям разработки, принятия и реализации решения (содержательная специализация труда). Это коррелирует с выделением целевых стадий процесса управления (планирование, координация, контроль ...).
Таким образом, управление каждым объектом складывается из 5 типовых функций.
Определение каждой функции должно содержать как целевую ориентацию (по объекту управления), так и ее содержательную сторону (по этапу процесса управления).

Увеличение объема информационных работ и использования специальной техники для их выполнения в управленческом аппарате приводит к выделению подразделений – технические архивы, канцелярия, протокольный сектор, отдел бухгалтерского учета. Их работа не связана непосредственно с достижением заданных целей управления, поэтому их не рассматривают как функции управления, они являются информационными процедурами, обеспечивающими процесс управления.
Таким образом, для проектирования организационных форм управления необходимо рассматривать его функции как определенные этапы процесса принятия и реализации решений, непосредственно связанные с обусловленной структурой целей объектами управления.

ВОПРОС 18.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИЙ социального УПРАВЛЕНИя, ИХ СОДЕРЖАНИЕ И
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, КОНТРОЛЬ И МОТИВАЦИя.
I. Планирование – предполагает решение о том, чтобы достичь поставленных целей.
Отвечает на 3 вопроса:
1. положение в настоящий момент;
2. направление движения;
3. средства и способы достижения целей.
Один из способов обеспечения единого направления усилий всех членов организации к достижению целей.
Планирование должно осуществляться непрерывно для сохранения деятельности организации и из-за постоянной неопределенности будущего.

II. Организация – создание некоей структуры. Определение и распределение полномочий и ответственности.
Делегирование полномочий – средство, за счет которого руководство осуществляет выполнение работ за счет других людей.

III. Мотивация – побуждение. Задачей является выполнение работы членами организации в соответствии с делегированными обязанностями и в соответствии с планом.
Для эффективной мотивации руководителям своих сотрудников необходимо определить истинные потребности своих подчиненных и обеспечить реализацию этих потребностей через хорошую работу.

IV. Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.
3 аспекта контроля:
1. установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Основывается на планировании.
2. измерение – соотношение реально достигнутых результатов с ожидаемыми, желаемыми результатами.
3. действие – для коррекции серьезных отклонений от предполагаемого первоначального плана.

Связующие процессы:
Все функции управления требуют принятия решений, коммуникаций и обмена информацией.
Принятие решений – выбор альтернативы, ответ на вопрос КАК и ЧТО планировать, организовывать, мотивировать, контролировать.
Основное требование для принятия эффективного решения – наличие адекватной точной информации.
Коммуникации – единственный способ получения такой информации.
Коммуникации – процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием.

ВОПРОС 19.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

СТРАТЕГИя – ЭТО ГЕНЕРАЛЬНАя ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ, ВЫяВЛяЮЩАя ПРИОРИТЕТЫ
ПРОБЛЕМ И РЕСУРСЫ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ.
Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач.

Смысл и особенности стратегического планирования состоят в следующем: оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач; ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения; позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать имеющиеся ресурсы на достижение этих целей.

Процесс стратегического планирования состоит из взаимосвязанных этапов и осуществляется совместно руководством фирмы с сотрудниками маркетинговых служб:
Определение задачи организации;
Создание стратегических хозяйственных подразделений;
Установление целей маркетинга;
Ситуационный анализ;
Разработка стратегии маркетинга;
Реализация тактики;
Слежение за результатами.
Задачи организации обусловлены ее долгосрочной ориентацией на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Она более комплексна и формализована, чем концепция предпринимательской деятельности.
Задачи организации изменяются, если фирма выходит на рынок с новым товаром или услугой, прекращается реализация прежних товаров и услуг, завоевывается новая группа потребителей, расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.
После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или какой- либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке, и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций и стратегию.
Стратегические хозяйственные подразделения – это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию, точный целевой рынок, одного из руководителей фирмы во главе, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию.

ВОПРОС 20.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ ДЕЗОРИЕНТАЦИИ И НЕПРАВИЛЬНОГО ТОЛКОВАНИя (ЦЕЛИ И МЕТОДОВ)
РУКОВОДСТВО ДОЛЖНО РАЗРАБАТЫВАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПЛАНЫ И КОНКРЕТНЫЕ УКАЗАНИя
ПО ОБЕСПЕчЕНИЮ ЦЕЛЕЙ И НАЛАДИТЬ ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИчЕСКОГО ПЛАНА.
Политика – общее руководство для действий и принятия решений
(дополнительные ориентиры во избежание дезориентации и неправильного толкования долгосрочных и тактических планов).
Формулируется высшим руководством на длительный период.
Процедуры – действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Нет необходимости заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение. Рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Инструменты (управленческие) для обеспечения высокой степени согласованности при реализации стратегического плана: бюджеты; управление по целям; подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Основные компоненты формального планирования:
ТАКТИКА – краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными.
Тактику разрабатывают в развитие стратегии на уровне руководства среднего звена.
Результаты тактики проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
ПРАВИЛА – точно определяют, что должно сделать в специфически единичной ситуации. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно применяет правила.
БЮДЖЕТ – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в количественном выражении:
1 шаг: выражение в числовой форме ресурсов и целей;
2 шаг: этапы составления бюджета: а) объявление высшим руководством общих целей фирмы; б) подготовка отделами и подразделениями оперативных смет; в) анализ руководством предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства; г) распределение ресурсов внутри фирмы.

ВОПРОС 21.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ КАК МЕТОД РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

ВОЗМОЖНОСТЬ ОБЪЕДИНИТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ чЕЛОВЕчЕСКИХ
РЕСУРСОВ.
Как способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательные воздействия контроля человека.

4 этапа:
1. ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ.
После долгосрочных и краткосрочных целей для высшего руководства, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке.
Подчиненные руководители должны вырабатывать свои собственные цели
(основывая их на целях своих начальников), которые должны способствовать достижению целей их начальников. Однако руководители высших уровней имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ.
Оценка практической возможности достижения целей.
Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
Облегчение поиска лучших и эффективных путей достижения целей.
Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
Выявление непредвиденных обстоятельств

6 стадий планирования:
1. Определение основных задач и мер.
2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (создание календарного плана выполнения операций в надлежащей последовательности).
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой операции.
5. Определение ресурсов для каждой операции.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий.

3. ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА.
Наступает после установленного периода времени. Его задача – определить степень достижения целей, выявление проблем, помех, личных потребностей, вознаграждение за эффективную работу.
Сравнение результатов работы с целями используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Должно проводиться непрерывно и охватывать все уровни.
Оценка осуществляется по критериям: качественным и количественным.
Качественные критерии: расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка.
Количественные критерии: текучесть кадров, курс акций, чистая прибыль.
Эффект от оценки, если широко применяются стандартизированные критерии.

4. КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ.
После установления причины, по которой не достигнута цель (работник, структура, задачи или технология) применяются меры для корректировки отклонения. Изменение одного из факторов с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

ВОПРОС 22.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИя – ЭТО ПРОЦЕСС СОЗДАНИя СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ, КОТОРАя ДАЕТ
ВОЗМОЖНОСТЬ ЛЮДяМ ЭФФЕКТИВНО РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ЕЕ ЦЕЛЕЙ.

Организационный процесс:
1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности Разделение видов деятельности на те, которые должны выполняться линейными подразделениями, и те, которые должны выполняться штабными подразделениями организации.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей.
Связывает высшие и низшие звенья уровней управления и обеспечивает возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководством устанавливаются отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
С делегированием связаны концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Полномочия всегда ограничены: их пределы определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней.
Линейные полномочия – те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
3. Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Организационные структуры основываются на планах, поэтому изменение в планах может потребовать изменений в структуре.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Классическая концепция передачи полномочий – от высших уровней низшим уровням организации.
Концепция принятия полномочий: полномочия – это информация (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан делать в рамках задач организации.

Штабные полномочия:

- рекомендательные полномочия

- обязательные согласования

- параллельные полномочия (право отклонять решения линейного руководства, система контроля для предотвращения грубых ошибок и уравновешивания власти

- линейные полномочия внутри аппарата

- функциональные полномочия.

Административный аппарат (штаб): консультативный – консультирование линейного руководителя специалистами в области их знаний; обслуживающий – предоставление для руководства информации при принятии решений; личный аппарат – секретарь или помощник.

ВОПРОС 23.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ПРИНяТИЕ РЕШЕНИя – СОЗНАТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР СРЕДИ ИМЕЮЩИХСя ВАРИАНТОВ И
АЛЬТЕРНАТИВ НАПРАВЛЕНИя ДЕЙСТВИЙ, СОКРАЩАЮЩИХ РАЗРЫВ МЕЖДУ НАСТОяЩИМ И
БУДУЩИМ (ЖЕЛАЕМЫМ) СОСТОяНИЕМ СИСТЕМЫ.
Данный процесс включает в себя множество элементов, в т. ч. проблемы, цели, альтернативы и решения.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности. План – набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации.
Выделяют 2 уровня решений: индивидуальный и организационный.
Черты процесса принятия решений: сознательная и целенаправленная деятельность человека; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления.

Интуиция, решения на суждениях, рациональные решения.
Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.
Программированное решение – результат реализации определенной последовательности шагов и действий.
Незапрограммированные решения – требуются в новых ситуациях.
Управленческое решение – центральное звено всего процесса управления, пронизывающее всю управленческую деятельность.

Принятие решений – функция каждого руководителя любого уровня.
Выполнение всех функций управления требует принятие решений.
Принятие решений отвечает на вопросы «что делать?» и «как делать?», возникающие при реализации функций управления.
Таким образом, функция принятия решения выполняет в процессе управления особую роль – она необходима для осуществления всех других функций.
Принятие решения – процесс, начинающийся с возникновения проблемной ситуации и заканчивающийся выбором решения, т. е. это действие по устранению проблемной ситуации.
Основные требования: своевременность решений, их обоснованность, директивность (обязательность исполнения), адресность, непротиворечивость
(согласованность с ранее принятыми решениями), правомочность.
Выполнение различных функций управления можно представить с технологической точки зрения как последовательность решений.

Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случится. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему – значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие
«симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.
Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны многие руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз, Эллен енд Хемелтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей – это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников».
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь одну отделять от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Поскольку релевантная информация – основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию.
Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.
Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависит от ситуации и конкретных руководителей.
Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном суждение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии скорости – не дороже 10 тыс. долл., экономичности – не менее 25 миль на галлоне бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководитель не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавлевыемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не более 10 тыс. долл.
Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей «Консьюмер
Рипортс».
Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны – яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получил при этом оценку 5, а наиболее дорогой – 1 балл и т. п. включая экономичность и другие требования. Вероятно, что некоторые из этих критериев важнее других.
К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности пригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели.
Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.
Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случится, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь
Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющем», а не «максимизирующем».
Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

6. РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.
Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен его будет исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа
«прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализации значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует привидение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функцией.

7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Если одной фразой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Обратная связь – т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля, которая рассмотрена в следующих главах.

ВОПРОС 24.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИй в административном управлении.

МЕТОДЫ ТВОРчЕСКОГО ПОИСКА АЛЬТЕРНАТИВ: МОЗГОВАя АТАКА, МЕТОД ВЫДВИЖЕНИя
ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ, ГРУППОВОЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ, ПРИчИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ ДИАГРАММЫ,
КАРТЫ МНЕНИЙ.
Шаги, которые могут сделать поиск альтернатив творческим:

- мотивация в поиске;

- предоставление большего количества информации;

- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

- создание условий для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.
Далее должны быть выбраны лучшие из альтернатив, оценка отрицательных и положительных сторон альтернативы и достижение между ними компромисса, через который будет измеряться данная альтернатива при сравнении с ранее установленным стандартом.
При этом используются количественные, качественные или неосязаемые (лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы) методы.
Используются такие методы: критериальное сравнение Кепнера – Трегос; платежная матрица; дерево целей.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений.
Матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если событие не случается в действительности, платеж будет иным.
Платежная матрица полезна, когда:

- имеется разумное число альтернатив;

- то, что может случиться, с полной определенностью неизвестно;

- результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место;
Руководитель должен располагать значениями вероятности событий и расчетами ожидаемых значений такой вероятности – сумма возможных значений помноженная на соответствующую вероятность.

Дерево решений – полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения – выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.
Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода. Данные о результатах, вероятностях и т. д. не влияют на последующие решения. Но дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на все последующие. Таким образом, этот метод – инструмент для принятия последовательных решений.
Руководитель находит путем возврата от конечной к начальной точке наиболее предпочтительное решение (расчет ожидаемого значения).

Экспертные методы используются, когда количество информации недостаточно или когда математически сложное моделирование чрезмерно дорогое.
Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов.
Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.

Этапы:
- составление анкет для опроса;
- получение экспертных заключений;
- оценка согласованности мнений экспертов;
- оценка достоверности результатов;
- составление программы для обработки экспертных заключений.

1. Метод индивидуальных аналитических оценок.
Метод индивидуальных аналитических оценок – самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.
Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).
Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.
Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.
Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.

3. Метод многоступенчатого опроса.
При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:
- высокий уровень общей эрудиции;
- глубокие специальные знания;
- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;
- наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать
«давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

ВОПРОС 25.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСя, КОГДА КОЛИчЕСТВО ИНФОРМАЦИИ НЕДОСТАТОчНО
ИЛИ КОГДА МАТЕМАТИчЕСКИ СЛОЖНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ чРЕЗМЕРНО ДОРОГОЕ.
Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов.
Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.

Этапы:
- составление анкет для опроса;
- получение экспертных заключений;
- оценка согласованности мнений экспертов;
- оценка достоверности результатов;
- составление программы для обработки экспертных заключений.

1. Метод индивидуальных аналитических оценок.
Метод индивидуальных аналитических оценок – самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.
Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).
Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.
Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.
Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.

3. Метод многоступенчатого опроса.
При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:
- высокий уровень общей эрудиции;
- глубокие специальные знания;
- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;
- наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать
«давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

ВОПРОС 26.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОММУНИКАЦИЯ: источники нарушений и МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ.

КОММУНИКАЦИя – ПЕРЕДАчА ИНФОРМАЦИИ ОТ ОДНОГО СУБЪЕКТА ДРУГОМУ.
Между организацией и ее окружением, между нижними и верхними уровнями, между подразделениями необходим обмен информацией.
Руководители связываются напрямую с подчиненными (индивиды или группы).
Существуют слухи как неформальная информационная система.
Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщение, канал, получатель.
Этапы процесса – разработка идей, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка.
Обратная связь, т. е. реакция получателя, показывающая, понятна или непонятна информация, помогает преодолеть шум.
Шум в информационной системе – это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии.
Коммуникационные сети – это соединение определенным образом участвующих в процессе индивидов с помощью информационных потоков («колесо», «цепочка» и т. д.).
Коммуникационные стили – способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими людьми. За основу измерения берут 2 переменные: открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.

Способы совершенствования информационного обмена.

1. Руководитель должен уметь оценивать количественную и качественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности зависят от целей руководителя, принимаемых им решений.
2. Регулирование информационного потока руководителем.
2. Встречи с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работы. Встречи-совещания со всеми подчиненными.
3. Система обратной связи в организациях: перемещение работников из одной части организации в другую; опросы работников.
4. Система сбора предложений: с целью облегчения поступления информации наверх (исключение фильтрации и игнорирования идей наверх). Ящики для предложений, частная телефонная сеть, создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес, кружки качества.
5. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи.
6. Информация для всех работников: предложения по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукта, ответы руководителей на вопросы сотрудников.
7. Внедрение современных информационных технологий (электронная почиа, средства групповой работы, локальные сети).

ВОПРОС 27.

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ВОПРОС 28.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

СМЫСЛ ПОНяТИя МОТИВАЦИя.
Мотивация – это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению целей организации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Единственная возможность делать работу чужими руками – это воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло.
Психологические теории мотивации труда появились в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.
Но сама сложность человеческой личности указывает на то, что для мотивации людей никогда не будет простых формул, которые могут контролироваться каким-нибудь хитроумным компьютером. Дело не только в том, что для каждого из нас потребовалась бы своя особая программа, но ее пришлось бы непрерывно пересматривать, чтобы угнаться за постоянно перестраивающейся совокупностью наших побуждений.
В настоящее время выделяют две категории теории мотивации: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клеланд, Фредерик
Герцберг.
Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Первичные и вторичные потребности.
Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать общечеловеческие потребности по определенным категориям. Но единой классификации нет. Но есть общее понимание деления потребностей на первичные и вторичные.
Первичные потребности – физиологические потребности, как правило, врожденные. Вторичные – психологические: потребности в уважении, успехе, привязанности, власти, принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.
Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. О существовании потребности можно сулить лишь по поведению людей. В результате наблюдений: потребности служат мотивом к действию.
Система потребностей. Интересы как осознание потребностей. Цели.
В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения.
Внутреннее дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечение внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения – возникает не от самой работы, а дается организацией. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Иерархия потребностей по Маслоу.
Создавая теорию мотивации в 40-е годы Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Первое, что полезно усвоить из модели Маслоу, это то, что потребности человека уменьшаются в этой последовательности.
Второй вывод состоит в том. что человек прежде всего стремится удовлетворить первую из указанных в перечне потребностей. После ее полного или частичного удовлетворения его внимание переключается на следующую потребность.
И, в-третьих, для воздействия на поведение человека вам следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная.
Продемонстрируйте индивиду возможности организации в удовлетворении этой потребности. Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этом подходе, в том, что потребности людей меняются. Нельзя рассчитывать на то, что если один раз мотивация сработала, то она будет эффективна и в дальнейшем.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности.
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении.
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении.
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Хотя, казалось бы, теории человеческих потребностей Маслоу дала реальное описание процесса мотивации, но практика показала, что ее выводы не полностью согласуются с реальностью. Этой теории не удалось учесть, что, по- видимому, не существует четкой иерархии потребностей, не учитывались индивидуальные особенности.

Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.
Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Это не обязательно карьеристы.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности: такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработали еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. На основании исследования. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиенические факторы» и «мотивация».
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы.
При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо; В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Расхождения теорий Маслоу и Герцберга начинаются в трактовке воздействия гигиенических факторов. Если Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, то Герцберг утверждает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда. когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Позднее исследователям стало ясно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведению людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают. что поведение людей определяется не только ими.
Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.
Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация =
З-Р х Р-В х валентность.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками фирмы.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных.

Теория справедливости.
Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонным изменять свое поведение и деятельность.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет.

Модель Портера – Лоулера.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Рассматриваемая модель показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

Мотивация и деньги.
Дуглас Мак Грегор дал названия теориям, которых чаще всего придерживаются относительно людей и мотивации. Выделенные им две группы он назвал «Теория
X» и «Теория Y». Руководитель, попадающий в группу Теории X, склонен к созданию организационного климата с жестким контролем, централизованной властью, автократическим лидерством и минимальным участием сотрудников в процессе принятия решений. Руководитель Теории Y, с другой стороны, понимает, что эффективному организационному климату свойственно более свободное, общее руководство, большая децентрализация власти, меньшая опора на принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее участи сотрудников в процессе принятия решений. Хотя есть ситуации, в которых каждый набор предположений может оказаться уместным, на современного, знающего рабочего скорее всего влияет Теория Y.

Теория X – представляет собой традиционный подход к оценке индивида и его отношения к труду. _Основные предпосылки . этого подхода следующие.
1. Средний индивид в силу своей природы не любит работать и при возможности стремится избежать труда.
2. Вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей необходимо принуждать, контролировать, направлять или угрожать им наказанием, с тем, чтобы они работали достаточно напряженно для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более всего предпочитает собственную безопасность. Мак Грегор не считал эти допущения безусловно ложными, однако полагал, что не следует преувеличивать их значение, и предлагал соглашаться с ними только при наличии надежных доказательств их справедливости. Он считал, что эти допущения следует пересмотреть и скорректировать в свете современных научных представлений о поведении человека.

Теория Y отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение к труду. Она базируется на достигнутом понимании поведения человека и мотивов, определяющих его отношение к труду, истоки которого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория Y, таким образом, основывается на результатах современных исследований.

Основные предпосылки, как их сформулировал Мак Грегор, включают следующее:
1. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же естественны, как в играх или на отдыхе.
2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для ориентации усилий людей на достижение целей организации.
Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован.
3. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление.
4. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.
5. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее широкому, а не узкому кругу людей.
6. В условиях современного производства интеллектуальные возможности среднего человека используются далеко не полностью.

ОСНОВНЫЕ РАЗЛИЧИЯ ТЕОРИЙ X и Y
|ТЕОРИЯ X |ТЕОРИЯ Y |
|1. Статическая |1. Динамическая |
|стратегия |стратегия |
|управления |управления |
|2. Дальнейшее |2. Дальнейшее |
|совершенствование |совершенствование |
|человека |человека возможно |
|невозможно | |
|3. Единоличный |3. Признаются у |
|полный контроль |человека |
| |потребности в |
| |селективной |
| |активности |
|4. Активность |4. Активность |
|работника в |работника в |
|организации |организации |
|ограничена в силу |ограничена |
|самой природы |способностью |
|человека |управляющих к |
| |руководству |
|5. Неэффективная |5. Неэффективная |
|работа организации|работа организации|
|обусловлена |обусловлена плохим|
|природой людей, |управлением |
|которым необходимо| |
|руководить | |

Мак Грегор понимал, что предпосылки теории Y легко принять, но трудно провести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория Y лишь комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливые теории управления.
Иными словами, теория Y неполна, т. е. содержит лишь часть возможных предположений о природе индивида, но не о стратегии управления.

Теория Z = теория японского менеджмента.

ВОПРОС 29.

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ФУНКЦИя КОНТРОЛя В УПРАВЛЕНИИ РАССМАТРИВАЕТСя КАК ПРОЦЕСС, ПРИ ПОМОЩИ
КОТОРОГО РУКОВОДСТВО ПОЛУчАЕТ ИНФОРМАЦИЮ О ДЕЙСТВИТЕЛЬНОМ СОСТОяНИИ ДЕЛ ПО
ВЫПОЛНЕНИЮ ПЛАНОВ, О ХОДЕ РЕШЕНИя ЗАДАч. ЭТОТ ПРОЦЕСС СОСТОИТ ИЗ УСТАНОВКИ
СТАНДАРТОВ, ИЗМЕРЕНИя ФАКТИчЕСКИ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКИ
ДЕЙСТВИЙ В СЛУчАЕ, ЕСЛИ ИМЕЮТСя БОЛЬШИЕ РАЗЛИчИя МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТАМИ И
УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. ГЛАВНОЙ ПРИчИНОЙ НЕОБХОДИМОСТИ КОНТРОЛя яВЛяЕТСя ТО, чТО ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ОБЛАДАТЬ СПОСОБНОСТЬЮ ВОВРЕМя ВЫяВЛяТЬ
СВОИ ОШИБКИ И ИСПРАВЛяТЬ ИХ ДО ТОГО, КАК ОНИ ПОВРЕДяТ ДОСТИЖЕНИЮ ЕЕ ЦЕЛЕЙ.
Принято различать 3 вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.
Предварительный контроль – начинается до решения управленческой задачи.
Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил и процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик.
Текущий или оперативный контроль – осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций. Как правило, это функция руководителя.
Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена.
Третий вид контроля – заключительный, т. е. контроль результатов решения задачи. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этого вида контроля является возможность поощрения за успешно выполненную работу.

ВОПРОС 30.

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ,
ЕЕ СОСТАВ И НАЗНАЧЕНИЕ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,
ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.
Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей системы.
Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций, факторов внешней и внутренней среды.
В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.
Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая верхним.
Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.
Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур – также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.
Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость: организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления; структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях; от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание; структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество труда коллектива.
Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся на двух более общих классификациях организационных структур.
Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т. д.
Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.
Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур
(формальных). Это понятия механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.
Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.
Второй компонент – формализация – определяется степенью однотипности
(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует.
Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения.
На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.

ВОПРОС 31.

ВИДЫ СВЯЗЕЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ административного УПРАВЛЕНИЯ.
ЭЛЕМЕНТЫ И ЗВЕНЬЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОТНОШЕНИя МЕЖДУ ОРГАНАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя РЕАЛИЗУЮТСя чЕРЕЗ СВяЗИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И РАБОТНИКОВ. ОТНОШЕНИя УПРАВЛЕНИя ВНЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СВяЗЕЙ
НЕВОЗМОЖНЫ.
Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными отношениями, не обеспечивают достижение целей системы. Поскольку каждая связь требует затрат энергии или ресурсов, то наличие связей, нерегулируемых упорядоченными отношениями, приводит к снижению эффективности функционирования системы.

Связи:
По природе возникновения: прямые и обратные.
По направлению, обусловленному взаимным расположением органов управления в структурной иерархии: горизонтальные и вертикальные.
По характеру воздействия органов друг на друга: линейные функциональные.

От того, как складываются в системе отношения и связи между ее органами в значительной мере зависит распределение выполняемых ими функций. Следует разделять понятия функций управления и функций отдельных органов управления. Если содержание и объем функций управления системой стабильны по отношению к структуре и зависят от содержания и структуры целей системы, а также применяемых технических средств и методов управления, то их разделение между подразделениями и работниками непосредственно связано с упорядоченностью отношений и связей.
Все подразделения аппарата управления называются звеньями организационной структуры.
Важно не смешивать понятия «уровень» и «звено» и точно определять, к какому уровню управления относится каждое звено. Поэтому правомерно употреблять термины «звенья среднего(высшего) уровня управления» и избегать терминов «высшее звено управления», где смешаны оба понятия, а также не употреблять термин типа «двухзвенная структура».

ОТНОШЕНИЯ и СВЯЗЬ – разные понятия.
Отношения – свойство каждой пары взаимодействующих элементов, обусловленное их целями и ролями в процессе принятия решений, которое определяет характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленном функционировании.
Связь – как форма проявления отношений в системе управления представляет собой процесс целенаправленного обмена элементов информацией, носителями или генераторами которой они являются.
Состав связей компонентов системы, классифицированных по характеру и содержанию и действующих соответственно сложившемуся в структуре распределению полномочий, характеризует ОРГАНИЗАЦИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению к целям системы и структуре процесса принятия решений, определяет
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ.
Состав связей объективно вытекает из целей системы управления, свойств ее органов и характера отношений между ними.
Последовательность связей может быть достаточно разнообразной и зависит от субъективного выбора и объективных условий (ограничения ресурсов, внешние воздействия).
Органы могут находиться в отношениях: соподчинения – принадлежат одному уровню структуры; распорядительства – подчинения (принадлежат разным уровням).

ВОПРОС 32.

МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,
ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.
Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей системы.
Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций, факторов внешней и внутренней среды.
В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.
Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая верхним.
Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.
Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур – также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.
Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость: организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления; структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях; от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание; структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество труда коллектива.
Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся на двух более общих классификациях организационных структур.
Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т. д.
Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.
Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур
(формальных). Это понятия механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.
Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.
Второй компонент – формализация – определяется степенью однотипности
(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует.
Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения.
На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.
В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов
– сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы: механистических и органических структур.
Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью ответственности; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органическая структура (органистическая), более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано.
Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления – партнерские, совещательные (в механистической это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.
В литературе существует еще один термин для механистических структур – бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с задачами организациями.
Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, четкое определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации служащего, централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.
Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.
Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Все большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это матричные, программно-целевые, проектные, венчурные, инновационные, бригадные управленческие модели.
Принцип действия.
Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму.
Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке, организму.
Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу действий, а следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.

ВОПРОС 33.

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВИДЫ, ДОСТОИНСТВА
И НЕДОСТАТКИ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,
ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.
Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей системы.
Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций, факторов внешней и внутренней среды.
К иерархическим структурам управления можно отнести линейные и линейно- штабные организационные структуры.
Линейная структура. Понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую. Линейная плоская структура имеет мало (2-3) уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю, она проста по форме. Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.
Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других результатами своего труда.
Линейно-штабная структура. Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация не является большой. С ростом фирмы у ее руководства возникает потребность в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте – советники, референты; юридические службы, маркетологи, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной.
Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации.
Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы.
Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто заканчивается серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и имеющими право давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.
Некоторые теоретики западного менеджмента рассматривают эти два типа менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной организации, при этом штабисты чувствуют себя элитой.
В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого сокращения штабных подразделений или их служащих.

ВОПРОС 34.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,
ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.
Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей системы.
Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций, факторов внешней и внутренней среды.
В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.
Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая верхним.
Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.
Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур – также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.
Возникает вопрос: почему существует много видов структур, Этот вопрос можно поставить и в другом виде: какие факторы влияют на выбор той или иной структуры.
В теории западного менеджмента можно выделить три группы таких факторов.
1. Внутренние факторы:
- сложность;
- формализация;
- централизация;
- нормы управляемости.
2. Общие (внешние) факторы:
- стратегия организации;
- размер организации;
- технология (продукт);
- внешняя среда (сфера контроля).
3. Специальные факторы:
- эффект власти и контроля;
- компьютеризация информационных процессов.
Первая группа включает следующие характеристики менеджмента: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости. Вторую группу факторов, влияющих на структуру и на ее выбор называют общими факторами. По отношению к первым они являются в определенной степени внешними, или исходными.
Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это – стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.
Группа внешних факторов:
Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.
Второй компонент – формализация – определяется степенью однотипности
(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует.
Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения.
На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.
В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов
– сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы: механистических и органических структур.
К этим же показателям примыкает и характеристика «норма управляемости».
Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.
Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 людьми.
Однако проблема нормы управляемости не столь проста.
Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными структурами. От того, какое число служащих находится в подчинении, зависит построение структуры – количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. Низкая норма контроля способствует более эффективной работе служащих в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более дорогостоящей.
В современный период развития менеджмента все больше организаций увеличивают норму управляемости до 10-12 человек. Это связано с упрощениями линейной структуры или переходом на новые, адаптивные структуры.
Факторы второй группы являются исходными в выборе и формировании организационной структуры фирмы.
Теоретики менеджмента отдают предпочтение отношению «стратегия – структура».
3 вида стратегии: стратегия инноваций, стратегия на уменьшение затрат, стратегия, включающая черты первых двух.
Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы со стратегией уменьшения затрат нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру.
Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с рассмотренными выше характеристиками. Большая организация имеет сложную структуру, большое число уровней и подразделений. Это – механистический тип структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.
Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. В небольших фирмах управление централизовано и наоборот.
Влияние технологии производства на организационную структуру является первостепенным фактором. Структура менеджмента конкретной организации зависит от 2 характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости) операций и вида продуктов.
Технологии, состоящие из стандартных операций, называются рутинными. Они применяются при массовом производстве товаров.
Технологии изготовления штучных товаров, включающие большое разнообразие операций, называются нерутинными. К нерутинным технологиям также относят сложные, усовершенствованные технологии производства высококачественных продуктов.
Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру, поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и вертикали.
Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.
Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации вынуждены осуществлять внутренние изменения, чтобы приспособиться к внешним факторам.
Распространенной является ситуация, когда фирмы действуют в условиях реактивно – оперативных изменений внешней среды. Чтобы выжить в таких условиях, фирмы вынуждены уделять большое внимание развитию адаптивных внутренних структур. И чем менее предсказуема, более динамична и сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические.
Фактор «власть – контроль» имеет свою специфику. Выбор той или иной структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своих отделов, чем фирмы.
Воздействие фактора «власть – контроль» настолько велико, что оно является причиной того, что большое количество фирм имеет механистические структуры, которые легче контролировать и которыми легче управлять.

ВОПРОС 35.

СОВРЕМЕННЫЕ ТИПЫ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ (ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ),
ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,
ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.
Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей системы.
Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций, факторов внешней и внутренней среды.
В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.
Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая верхним.
Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.
Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур – также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.
Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость: организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления; структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях; от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание; структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество труда коллектива.

ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.
Иерархические организационные структуры (ОС) основаны на традиционном подходе к управлению как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали – приказы, правила, постановления идут сверху вниз. Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством.
Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно- целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная или клеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур – органических (адаптивных).
Проектная (программно-целевая) структура. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.
Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление как правило более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.
В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур – адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели.
История создания и названия адхократических групп относится к периоду 2 мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложных военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры – работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы (проект «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества – находилась в пустыне, в недоступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в СССР.
В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработкой принципиально новых идей.
В современном менеджменте чаще используются термины «проектный» и
«программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной мере сменились на партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы.
Современные проектные структуры почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.
Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.
Матричные структуры появились в 50-60-х гг. В небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную структуру. Были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. Ряд исследователей называет такую структуру клеточной.
В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела
(функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проету).
Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект.
У менеджеров в матричных организациях сложная жизнь. Хотя они отвечают за свои проекты, они часто не имеют формальной власти над людьми, работающими в их командах. Такое случается даже чаще, чем в бюрократических организациях. Как им приходится руководить, В организациях их часто называют «вдохновителями». Иными словами, их деятельность сводится к созданию обстановки энтузиазма в группе и передаче информации, а также поддержанию микроклимата. Они вдохновляют команду, но никогда не имеют реальной власти над своими подчиненными. Эта реальная власть принадлежит функциональной структуре.
Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократичных норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.
В то же время матричная структура имеет свои недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.
Мы упоминали это факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении. Комфорт бюрократической предсказуемости может смениться в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.
Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.
Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях: разрабатываемый проект должен быть уникальным. Работа над ним не должна носить рутинный характер; частая смена ассортимента или технологии; работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы; решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

ВОПРОС 37.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИвИДУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАБОчИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИя:
1. принцип соответствия функций, задач и обязанностей физическим возможностям работника;
2. принцип надлежащей деятельности, т. е. точная деятельностная характеристика;
3. принцип определения показателей;
4. принцип значимости;
5. принцип равномерности стимулов и санкций;
6. принцип самовыражения.

ВОПРОС 39.

ПОНЯТИЕ О ДИСФУНКЦИИ В административном УПРАВЛЕНИИ.

ФУНКЦИя – НЕОТЪЕМЛЕМОЕ СВОЙСТВО СИСТЕМЫ, СПЕЦИФИчЕСКИЙ ВИД УПРАВЛЕНчЕСКОЙ
ДЕяТЕЛЬНОСТИ, ПРЕДНАЗНАчЕННЫЙ ДЛя ДОСТИЖЕНИя СИСТЕМОЙ СВОИХ ЦЕЛЕЙ.
Соответственно, дисфункция – свойство системы, приводящее к дезориентированию, разрушению организации, рассогласованию работы ее внутренних элементов.
Любая функция может выступать в качестве дисфункции.
При этом дисфункция не всегда наносит вред системе, иногда она позволяет перейти системе в более эффективное состояние.

Принцип Ле-Шателье – если на любую систему, находящуюся в устойчивом состоянии, подействует внешнее возмущение, то в системе произойдут такие изменения, которые уменьшают результат его действия и вернут систему в устойчивое состояние.
Если организационная культура организации не соответствует организационной структуре, то структура выступает в качестве дисфункции.
Также в качестве дисфункции может выступать нарушенная коммуникация.