Министерство образования и науки Российской Федерации

Саратовский государственный технический университет

Институт Развития Бизнеса и Стратегий

Дисциплина

«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На тему

«Опрос на изучение сложившейся на предприятии системы мотивации персонала»

Исполнитель

специальность

«Менеджмент организаций»

заочное отделение

группа № 43

зачетная книжка № 0905755

Преподаватель

Семенов А.И

САРАТОВ – 2010г.

«Потребностям и желаниям человека нет числа»

А. Маршалл

Система мотивации

1. Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы мотивации и стимулирования труда, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно.

Организация действует на рынке, в это время происходит множество изменений: расширяется структура предприятия, увеличивается количество сотрудников, открываются новые направления и пр. Организация развивается вместе с общими изменениями, происходящими как внутри организации, так и в общей политике страны, обновляется система мотивации. Неизменными остаются только цели организации: повышение трудовой активности, эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспечение благосостояния и самореализации сотрудников - с другой.

Характеристика системы мотивации и стимулирования

Цель существования организации предполагает обеспечение самореализации и благосостояния работников соответственно их вкладу в дело. Стратегическими целями являются рост, развитие и совершенствование. Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:

- территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых площадей);

- коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение денежных средств, поиск новых партнеров);

- расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направлений;

- развитие интеллектуального и профессионального потенциала организации.

Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно. Поэтому одной из важных составляющих корпоративной политики современной организации является многоуровневая, развивающаяся система мотивации и стимулирования, действующая по следующим принципам:

1. Дифференцированность: в организации работают люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем притязаний и потребностей. Необходимо строить свои отношения с сотрудниками на принципах понимания их потребностей и личных ожиданий. Для этого действует система мотивации и стимулирования, рассчитанная на разные уровни своих сотрудников. Как известно, наиболее эффективной считается такая система мотивации и стимулирования, при которой в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивы. Кроме системы материального стимулирования (существует несколько систем заработной платы, учитывающих специфику работы, в соответствии с этим разрабатываются эффективные схемы оплаты, создаются бонусные системы) разрабатывается дополнительная система нематериального стимулирования сотрудников, ориентированная на удовлетворение их социально-психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, заработная плата персонала магазинов рассчитывается из оклада, суммы коэффициентов, бонусов и премий; рабочие по производству стального сайдинга и фасадных панелей, строительного подразделения, службы доставки материалов работают по сдельной оплате труда, сотрудники офиса - по окладной системе. Следуя этому принципу, разрабатывается индивидуальная система мотивации и стимулирования для высшего и среднего состава руководителей. При ее разработке используются такие факторы, как планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение большими полномочиями, признание достижений, что направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.

2. Гибкость: система мотивации и стимулирования должна чутко реагировать на происходящие изменения. Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка возникают потребности другого порядка, одни изменения влекут за собой следующие. По мере становления и развития деятельности организации многое меняется и в соответствии с изменениями пересматриваются должностные инструкции, корпоративный кодекс, принципы кадровой политики, приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников, создаются корпоративные традиции. Если в начале деятельности организации наиболее важной потребностью у большинства сотрудников было материальное обеспечение (достойная заработная плата, льготы при покупке товара и пр.), то потом на первое место выступили потребности в социальной защищенности. Реализуется программа-минимум по социальному обеспечению (заключение коллективно-договорных отношений, выплаты по пенсионному и медицинскому страхованию и пр.). Проводится дальнейшее совершенствование социальной сферы (увеличение отпуска, корпоративные выходные дни у всех сотрудников, устранение или компенсация переработок и пр.). Также учитываются внешние факторы. На систему оплаты труда влияют уровень инфляции, действия конкурентов в области кадровой политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов и государства в целом. Таким образом, система мотивации и стимулирования под воздействием внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитывающие приоритет первостепенных потребностей.

3. Оперативность: методы воздействия на мотивацию сотрудников должны быть актуальными и своевременными. Этот принцип требует особого внимания, так как именно от оперативности введения какого-либо стимула зависит его эффективность. Для этого необходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия, направленные на исследование актуальных потребностей (беседы, опросы, мониторинг). Длительное ожидание может привести к обратному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реагировать на происходящие изменения. Для коррекции системы мотивации и стимулирования в организации регулярно проводятся диагностические срезы: проводятся интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала. Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от следующих условий:

- этап развития организации;

- численность персонала;

- снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;

- возникновение в организации повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворенная система мотивации и стимулирования;

- исчерпанность финансовых возможностей организации в отношении материальной мотивации сотрудников и необходимость поиска дополнительных факторов нематериальной мотивации;

- изменение мотивационного профиля сотрудников;

- игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий (например, праздников);

- отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками);

- увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивированного пропуска рабочих дней);

- резкое снижение эффективности работы в конкретном подразделении;

- повышение уровня конфликтности в подразделении.

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия факторов мотивации. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или организации, рекомендуется провести массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации и стимулирования в организации.

4. Ощутимость вознаграждения: большой ошибкой было бы недооценивать важность этого фактора, так как он определяющим образом влияет на эффективность применяемых элементов стимулирования как материальных, так и моральных. Необходимо сочетать этот принцип с принципом дифференцированного подхода. Например, для одних работников может быть ощутим стимул повышения заработной платы или премии на 100 руб., а для других и 1000 руб. может показаться недостаточным. Или же для одного работника для повышения мотивации к труду ощутимым стимулом является устная похвала, а другого может удовлетворить только благодарность с занесением в трудовую книжку. Все индивидуально, поэтому в настоящее время разрабатываются методы выяснения, еще при приеме на работу, какой порог ощутимости вознаграждения действенен для данного сотрудника.

5. Комбинированность: успех применения системы мотивации во многом зависит от рационального сочетания материальных и моральных стимулов. В системе мотивации и стимулирования организации преобладают моральные стимулы: возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего дела, и др.

В современных организациях существуют два основных способа формирования социального пакета: унифицированный набор благ в соответствии с системой грейдов (для руководителей всех уровней управления и ведущих специалистов); набор благ по выбору в соответствии с иерархической структурой организации (для сотрудников вновь созданных подразделений и развивающих новые виды деятельности).

В крупных организациях с большим количеством персонала целесообразно унифицировать процесс формирования социального пакета. Это значит, что все сотрудники будут получать одинаковый набор благ, но в разном размере, величина которого может зависеть от роли каждого сотрудника в компании.

Система благ по выбору в соответствии с иерархической структурой используется в организациях с небольшим штатом сотрудников. В этом случае каждый сотрудник получает перечень всех или почти всех возможных благ, которые он выбирает согласно своему положению в организации или они ему предоставляются на основе его достижений. Например, работники, получившие два раза высшую отметку по результатам оценки, имеют право на оплаченный абонемент в фитнес-центр. В крупных организациях рассматриваемая система вводится редко, так как очень трудно администрировать эту программу при большом количестве сотрудников. Но для небольших организаций это очень выгодно: во-первых, чтобы поднять лояльность работников, во-вторых, чтобы набор социального пакета нацеливал на выполнение каких-то конкретных задач организации. Например, сотрудникам из предложенного «меню» предлагается набрать такой пакет благ, который бы максимально удовлетворил их и стимулировал достижение высоких результатов. Возможность выбора и моделирования социального пакета предоставляется работникам в зависимости от результатов деятельности и личного вклада в достижение организационных целей. По результатам оценки, нерезультативным работникам такая возможность не предоставляется, им предлагается минимальный набор благ, предусмотренный социальным пакетом в организации.

Изучение мнения сотрудников о системе мотивации стимулирования

Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия. Например, периодически проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в подразделении (организации), а также регулярно проводить опрос мнения персонала по поводу содержания социального пакета, позволяющий оценивать их. Это дает возможность отделу персонала, в соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные коррективы в набор благ, входящих в состав социального пакета. Из-за динамичных изменений во внешнем окружении и внутренней среде организации норма регулярности получения обратной связи от персонала (изучение мнений сотрудников) рекомендуется проводить один раз в год.

Методы изучения мотивации

Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. О "науке" говорится много, рассматривается с разных сторон проблема трудовой мотивации и средства воздействия на мотивацию работников организации. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если не возможно оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их "греет", что заставляет выкладываться на работе или, наоборот, работать спустя рукава. Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволяет не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей, умение найти подход к каждому. Среди наиболее часто используемых методов изучения мотивации можно отметить тестирование, экспертные оценки, беседа, наблюдение и самый распространенный - опрос.

Тестирование

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик и обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере, что открывает новые возможности, облегчая не только саму процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных результатов. Однако интерпретировать и принимать решения по результатам компьютеризированного психологического тестирования без участия профессионального психолога ошибочно. Это то же самое, что использовать компьютеризированные результаты анализа тех или иных физиологических функций человеческого организма для заключения о состоянии здоровья или выработки стратегии лечения без участия профессионального врача. Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности. Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов. Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.

Экспертные оценки

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае мы должны рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.

Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна. Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации. Так, при проведении семинаров с руководителями по вопросам мотивационного менеджмента, мы предлагаем им выступить в качестве экспертов и ответить на вопрос: "Какие факторы, по вашему мнению, оказывают особенно негативное воздействие на мотивацию работников компании к проявлению инициативы на работе?" Вот типичный список ответов:

- недостаток материальной заинтересованности;

- недоверие к руководству;

- не видят перспектив профессионального роста;

- неуверенность в завтрашнем дне;

- излишний контроль со стороны руководства;

- плохие условия труда;

- плохая информированность;

- нежелание руководства считаться с мнением работников;

- инновации в организации не приветствуются;

- отсутствие внимания к нуждам работников;

- невозможность принятия самостоятельных решений.

Можно видеть, что проблемное поле просматривается достаточно отчетливо. И если у руководства организации есть желание с некоторыми из выявленных проблем разобраться более детально, то это может быть сделано.

Беседа (интервью)

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов:

- закрытые, такие вопросы, которые предполагают однозначный ответ.

Примеры закрытых вопросов: «Устраивает ли вас ваша зарплата? Нравится ли вам работа? Какой уровень зарплаты устроил бы вас?». При закрытых вопросах подчиненный вынужден ограничиваться конкретными сведениями (возраст, стаж, число предложений) либо ответами "да" - "нет", "нравится" - "не нравится", "удовлетворяет" - "не удовлетворяет" и т.п. Поэтому после закрытого вопроса часто задают открытый вопрос, предполагающий развернутый ответ.

- открытые вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию. Примеры открытых вопросов: « Что больше всего вам нравится в вашей работе? Что вам хотелось бы изменить в вашей работе? Какие проекты были для вас самыми интересными?».

- косвенные (проективные) вопросы: лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые подчиненный дает мыслям и действиям других людей. Обсуждая мотивы или поступки других людей, человек обычно это делает, исходя из собственной системы ценностей, из своих взглядов на жизнь. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации. Примеры косвенных (проективных) вопросов: «Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава? Когда люди работают одной командой, что, по вашему мнению, может особенно негативно повлиять на их рабочий настрой? Если бы вы были директором, как бы вы относились к мелким нарушениям дисциплины? Что стимулирует людей к эффективной работе? Что нравится людям в работе?». Интерпретация ответов на косвенные вопросы основана на частоте упоминания респондентом в своих ответах определенных мотиваторов. Обычно люди упоминают следующие мотиваторы: финансовые стимулы, хороший соцпакет, оценка, похвала, статус, почет, профессиональный и карьерный рост, развитие, понимание и принятие целей, азарт, соревнование, стремление быть лучшим, интерес к делу, ответственность, самостоятельность в работе, хороший руководитель, хорошие отношения в коллективе, самореализация.

- наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Используя наводящие вопросы, вы фактически подсказываете другому человеку, какой ответ предполагаете от него услышать.

Примеры наводящих вопросов: «Могу ли я положиться на вашу порядочность? Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать? В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?». Обычно специалисты рекомендуют избегать наводящих вопросов, так как они заставляют людей, которым эти вопросы задаются, давать желательные, с точки зрения спрашивающих, ответы, которые позволяют им хорошо выглядеть в глазах других людей и могут не отражать их истинного мнения. Тем не менее использование наводящих вопросов бывает оправдано, если вам требуется заручиться согласием человека по определенным вопросам или вынудить его взять на себя определенные обязательства.

- рефлексивные: при использовании рефлексивных вопросов вы либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано вашим собеседником, повторяете услышанное. Эти вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают человеку, что его внимательно слушают. Примеры рефлексивных замечаний/вопросов: «Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности? Итак, вас не устраивает уровень вашей зарплаты? Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанноcти?».

Запомните, это важно:

- старайтесь минимизировать использование закрытых и наводящих вопросов.

- шире используйте открытые и косвенные вопросы, дающие возможность вам получить больше информации о подчиненном.

- не надейтесь на экспромт. Старайтесь продумать заранее, какие вопросы вы зададите подчиненному во время беседы.

Беседа только тогда станет эффективным средством изучения мотивации подчиненных, если уделять достаточно времени на ее подготовку. Здесь не следует надеяться на экспромт. При проведении беседы, направленной на выявление особенностей мотивации подчиненного, полезно получить ответы на следующие вопросы:

- Какие задачи он считает наиболее важными в своей работе?

- Какие у него планы собственного профессионального развития?

- С чем у него связаны наибольшие трудности в работе?

- Что он хотел бы улучшить в своей работе?

- Что хотел бы изменить в своем рабочем окружении?

- Что ему особенно нравится в его работе? Почему?

- Что ему меньше всего нравится в его работе?

- Какие виды поощрения он ценит помимо денег?

Задавайте подчиненному открытые вопросы, заставляющие его размышлять и больше рассказывать. При необходимости помогайте подчиненному, предлагая вопросы-сравнения: Например: "Что бы вы предпочли - работать, имея четкие правила и процедуры, или получать новые, трудные и творческие задачи?".

Вопросы руководителя при проведении беседы призваны установить не только особенности мотивации работника, но и определить факторы, негативно действующие на нее. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе беседы. Для того чтобы эффективно использовать беседу как метод изучения мотивации ваших подчиненных, потребуется не просто умение слушать, но умение слушать активно.

Во время беседы с подчиненным руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:

- поощрять подчиненного к высказыванию мнений и оценок, отражающих особенности его мотивации: "да-да", "очень интересно", "это очень важно" и т.п.;

- слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

- показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

- делать паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

- время от времени подводить итог сказанному;

- указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших объяснений или прояснения;

- поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях.

Умение не просто внимательно слушать, но и "выуживать" такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для наилучшего решения вопросов в сфере трудовой мотивации подчиненных, - это навык, который нужно тренировать.

Чего не следует делать:

1. Не притворяться, что слушаете.

2. Не перебивать без необходимости.

3. Не делать поспешных выводов.

4. Не спешить возражать, если вы с чем-то не согласны.

5. Не задавать слишком много вопросов.

Необходимо наблюдать за тем, как подчиненный отвечает на вопросы и обращать внимание на следующие моменты:

- Собеседник упорно избегает смотреть в глаза. Часто это свидетельствует о негативном отношении к тому, что говорится. Переход к более нейтральной или приятной теме обычно сопровождается восстановлением зрительного контакта.

- Расхождение между тем, что человек говорит, и тем, как он ведет себя. Например, согласие, сопровождаемое отрицательным покачиванием головы.

- Жесты, выдающие напряжение или затруднения собеседника. Обычно это частые потирания носа, щеки, манипулирование предметами, теребление одежды и т.п.

- Если вы видите, что ваш подчиненный напряжен или не склонен искренне отвечать на ваши вопросы, разрядите обстановку, пошутив, успокоив его, переключив его внимание на другую тему. Так вы сможете создать более доверительную обстановку и получить больше информации.

Наблюдение

Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации. Чтобы развить свою наблюдательность и способность выносить обоснованные оценки, надо отличать наблюдаемые признаки мотивации от мнений и оценок.

Примеры наблюдаемых признаков мотивации

- Количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу.

- Поведение работника в экстремальных ситуациях.

- Число опозданий на работу за прошлый месяц.

Примеры оценочных характеристик:

- Интерес работника к выполняемой работе.

- Высокий уровень самостоятельности работника.

- Ответственное отношение работника к делу.

Для того чтобы наилучшим образом использовать наблюдение в целях получения более точного представления о мотивации подчиненных, руководителю следует предварительно ответить на два вопроса.

1. Какие особенности поведения и отношения к работе могут для данного работника свидетельствовать о высокой трудовой мотивации?

2. Какие особенности поведения, какое отношение к делу могут свидетельствовать об ухудшении трудовой мотивации?

Чаще всего снижение удовлетворенности человека своей работой проявляется не в каком-то одном признаке, а в целом комплексе. Обычно это следующие проявления:

- Снижение производительности.

- Снижение качества работы.

- Нежелание брать на себя дополнительные обязанности.

- Низкая инициативность.

- Учащаются невыходы на работу по болезни.

- Ухудшение отношений с руководителем и коллегами.

- Снижение готовности к сотрудничеству с руководством и коллегами по работе.

- Конфликты на работе.

Следует иметь в виду, что по таким объективным показателям, как абсентеизм (невыход на работу по разным причинам) и текучесть кадров, трудно делать однозначные выводы о состоянии трудовой мотивации, так как зачастую невозможно отделить отсутствие на работе или текучесть, вызванные внешними причинами, от тех, которые вызваны отношением к работе самого сотрудника. Вырабатывая у себя привычку использовать наблюдение для оценки мотивации подчиненных, мы не только получаем возможность выбирать наиболее действенные методы воздействия на их мотивацию, мы развиваем свою эмоциональную компетентность - важнейшую составляющую лидерского потенциала.

Анкетирование

Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую:

- Подготовку к проведению опроса.

- Саму процедуру проведения опроса.

- Мероприятия после завершения опроса.

Подготовка к проведению опроса

Подготовка к проведению опроса предполагает ряд шагов:

1. Информационная подготовка.

2. Подготовка инструментария (анкет).

3. Планирование процедуры проведения опроса, то есть определение того, кто, каким образом и в какие сроки организует заполнение анкет работниками и сбор их для последующей обработки.

4. Определение порядка обработки результатов и формы предоставления конечных результатов.

Информационная подготовка.

До работников организации заблаговременно доводится информация о предстоящем опросе, о целях опроса, о процедуре его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько персонал подготовлен к опросу, насколько люди доверяют администрации и руководству и готовы к сотрудничеству, будет зависеть и достоверность получаемой информации. Недооценка информационной подготовки работников к опросу чревата формальным отношением, которое выражается в низком качестве заполнения анкет (пропуск многих вопросов, большое количество ответов "Затрудняюсь ответить", явное занижение или завышение оценок и т.п.), в плохом возврате анкет или даже в отказах от участия в опросе.

Подготовка инструментария (анкет)

Структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной информации о степени удовлетворенности работников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации.

Анкета обычно состоит из трех частей:

1. Мотивирующая часть и инструкция по заполнению: анкета начинается с обращения, затем респондентов (участников опроса) знакомят с целями и задачами проведения опроса и описывают, каким образом они должны отвечать на предложенные вопросы.

2. Вопросы, оценивающие мотивацию респондентов. В анкетах могут использоваться как открытые, так и закрытые вопросы.

Открытые вопросы - вопросы без вариантов ответов. Предполагается, что открытые вопросы позволяют избежать каких-либо влияний на опрашиваемых со стороны организаторов опроса, респонденты высказывают свое мнение. Недостатков у открытых вопросов два. Главный недостаток открытых вопросов состоит в том, что полученные мнения трудно поддаются статистической обработке. Второй открытые вопросы чаще, чем закрытые, остаются без ответов респондентов.

Закрытые вопросы - вопросы с вариантами ответов. Респондент должен отметить тот вариант ответа из предложенного списка, который наиболее полно отражает его мнение. Наличие ограниченного набора вариантов ответов упрощает статистическую обработку анкет. Вот почему закрытые вопросы чаще используются в анкетах, хотя какая-то информация при этом может теряться.

При формулировке вопросов анкеты следует избегать таких формулировок, которые могут провоцировать респондентов давать социально одобряемые или социально желательные ответы, то есть давать такой ответ, который, по их мнению, будет "правильным", который, как они считают, от них хотят услышать. Вот несколько формулировок, способных провоцировать респондентов к социально желательным ответам: "Работа должна выполняться не только ради зарплаты", "Люди должны оказывать помощь тем, кто попал в беду", "Человек на работе должен думать не только о собственных интересах, но и заботиться о благе своей организации".

Объем анкеты не должен быть слишком большим. Слишком объемные анкеты, заполнение которых занимает больше получаса, часто вызывают у опрашиваемых негативные эмоции, что сказывается на качестве заполнения анкет. Респонденты либо пропускают большое число вопросов, либо дают стереотипные ответы. Низкое качество заполнения анкет часто является следствием их перегруженности информацией или чрезмерного объема.

3. Демографическая часть, которая обычно включает пол, возраст, должностную позицию опрашиваемого, стаж работы в организации и иногда другие вопросы, существенные для достижения целей, стоящих перед опросом.

Демографическая часть играет очень важную роль, так как позволяет выявить мнения, оценки, предпочтения разных категорий персонала: разных возрастных групп, представителей разных специальностей, с разным стажем работы в организации и т.п., а не измерять "среднюю температуру по больнице". Это дает возможность в последующем выстаивать адресные стратегии для эффективного воздействия на мотивацию соответствующих категорий работников.

Процедура проведения опроса

Прежде всего важно определить, кто будет охвачен опросом. Надо опросить достаточное количество сотрудников, чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время держать в уме соображения экономичности. Часто нет необходимости опрашивать всех сотрудников, выборочный опрос может дать всю полноту мнений по изучаемым вопросам.

Репрезентативность выборки - это такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволяет делать обоснованные выводы по итогам исследования. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, однако важно, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников организации. Это позволит уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала.

Процедура проведения опроса призвана обеспечить не только высокое качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поэтому все детали необходимо тщательно продумать еще до проведения опроса. В какое время будет проводиться опрос: в рабочее или в нерабочее? Кто и как будет собирать анкеты? Эти "простые" вопросы часто определяют отношение работников к опросам и как следствие - качество получаемой в итоге информации. Не следует поручать распространение и сбор анкет непосредственным руководителям опрашиваемых. Лучше, если это будет работник кадровой службы или представитель внешней организации, которой поручено проведение опроса.

Принципы проведения опроса персонала

- Участие в опросе должно быть добровольным и анонимным.

- Опрос не следует проводить в конце рабочего дня.

- Опрос не должен создавать затруднений для профессиональной деятельности работников.

- Распространение и сбор анкет должны осуществлять люди, с которыми опрашиваемые не взаимодействуют непосредственно по работе (нельзя поручать эту работу непосредственным руководителям сотрудников).

Обработка информации

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.

Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.

Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и действующих на нее факторов.

Итоги опроса

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:

- оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;

- доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;

- подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.

Распространенные ошибки при проведении опросов

- Опрос работников проводится без предварительной информационной подготовки: люди не понимают целей опроса и того, как будут использованы руководством его результаты.

- Неудачно выбрано время проведения опроса: например, конец рабочего дня, перед обеденным перерывом, когда люди не располагают достаточным временем для качественного заполнения анкеты.

- До коллектива не доводится информация о результатах, полученных в ходе опроса: люди ждут сведений о том, что их мнение, которое они высказали в анкете, было услышано и правильно понято.

- Неполное доведение результатов опроса, стремление скрыть информацию, свидетельствующую о наиболее неблагоприятных тенденциях. Такая "осторожность" понятна, но опасна, так как не только дискредитирует результаты опроса, но и подрывает доверие к руководству. Лучше такую информацию дозировать или сопроводить комментарием, призванным смягчить ее действие на персонал. Но замалчивать негативную информацию опасно.

- Результаты опроса обнародованы слишком поздно, когда интерес к его результатам в коллективе практически пропал.

- Нарушение принципа анонимности, когда от респондентов требуют указания имени и фамилии или делаются попытки выявить автора той или иной анкеты, которая по каким-то причинам вызвала недовольство руководства.

- Отсутствие каких-либо действий по итогам анкетирования. Свое участие в анкетировании работники рассматривают как форму сотрудничества с руководством в решении проблем компании. Если ответных действий администрации не последовало, то это ухудшает климат в организации. Если вы не предполагаете предпринимать какие-либо конкретные меры по итогам опроса работников, то лучше опрос вообще не проводить. Так будет спокойнее для всех.

Заключение

Понятно, что руководитель не является профессиональным психологом и оценка мотивации подчиненных ему нужна для принятия верных управленческих решений. Это могут быть решения, связанные с назначениями на вакантную должность, с подбором руководителя проектной группы. Это могут быть решения, связанные с развитием системы стимулирования труда, которая призвана обеспечить более высокий настрой работников на работу с высокой отдачей в интересах компании. Это могут быть решения, связанные с удалением из организационной среды факторов, негативно действующих на мотивацию работников.

Руководитель, желающий овладеть методами управления мотивацией персонала, должен понимать, что ему будет трудно добиться устойчивых успехов без надежного канала обратной связи. Методы оценки мотивации, которые мы рассмотрели в данной главе, призваны обеспечить руководителя такого рода обратной связью. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений.

персонал мотивация анкета опрос

Опрос на изучение сложившейся на предприятии системы мотивации персонала

Анкета N 1

Кадровая служба предлагает Вам ответить на несколько вопросов. Ваши ответы помогут улучшить психологический климат нашего предприятия. Анонимность гарантирована.

1. Давно ли работаете с нами?

а) не истек испытательный срок;

б) от 3 до 6 месяцев;

в) от 6 месяцев до года;

г) от года до 2 лет;

д) более 2 лет.

2. Ваша работа находится:

а) близко от вашего дома;

б) в пределах одного микрорайона;

в) в пределах одного района;

г) в другом районе;

д) другое.

3. На работу вы идете с чувством:

а) привычки;

б) творческого прорыва;

в) желания общаться;

г) предпочли бы не идти совсем.

4. Работа для вас:

а) средство зарабатывания денег;

б) средство подъема по карьерной лестнице;

в) средство творческого роста;

г) общение с хорошим коллективом;

д) "все должны работать, не важно, где и кем".

5. Круг ваших обязанностей:

а) вас устраивает;

б) вам нравится;

в) вас раздражает;

г) вам все равно.

6. Кем вы себя видите в перспективе на данной работе через 3 года?

а) я не вижу себя в этой фирме;

б) на прежнем рабочем месте;

в) специалистом другого отдела;

г) заместителем руководителя отдела;

д) руководителем отдела;

е) руководителем направления;

ж) генеральным директором;

з) фактическим хозяином с контрольным пакетом акций.

7. В черный ящик вы положили записку для руководителя, там написано:

а) "Прибавьте зарплату, пожалуйста!";

б) "Не мешайте творчески самосовершенствоваться!";

в) "Хочу кресло начальника отдела N...!";

г) "Не надо следить за нами, мы не дети!";

д) "Вы провокатор, шеф!".

8. Если вас уволят, то по причине:

а) хронических опозданий и частых прогулов;

б) лени на рабочем месте;

в) разных взглядов с руководством на рабочий процесс;

г) я не буду ждать - уйду сам(а).

9. Вы работаете по специальности?

а) да;

б) нет.

10. Почему вы не работаете по специальности?

(Для тех, кто ответил отрицательно на вопрос N 9.)

а) не хочу;

б) я нашел (нашла) себя в другой области;

в) моя специальность не востребована обществом;

г) по моей специальности трудно устроиться.

11. Укажите свою специальность.

12. На работе вы предпочитаете:

а) четкие инструкции руководителя;

б) самостоятельное принятие решений;

в) синтез того и другого.

13. Вы бы выбрали себе задание:

а) рутинное, но не рискованное;

б) рискованное, но интересное;

в) пусть начальство решает, что я должен (должна) делать.

14. Начальство решило вас поощрить, предложив на выбор 2 варианта (см. ниже). Что вы выберете?

а) повышение оклада;

б) значительное повышение по должности.

15. Правила неформального общения в вашей фирме:

а) вас раздражают;

б) вы к ним привыкли;

в) вам все равно;

г) они греют вам душу.

16. Посещает ли вас мысль о смене работы?

а) да;

б) нет;

в) иногда.

17. Если вы решитесь сменить работу, то:

а) переведетесь в другой отдел;

б) попроситесь в другое структурное подразделение;

в) пойдете искать счастья в другие края.

18. Назовите 3 основных качества, характеризующих вас как личность:

а)________________________________________________________;

б)________________________________________________________;

в)________________________________________________________.

19. Ваш пол:

а) М;

б) Ж.

20. Ваш возраст:

а) до 18 лет;

б) от 18 до 20 лет;

в) от 20 до 25 лет;

г) от 25 до 35 лет;

д) от 35 до 45 лет;

е) от 45 до 55 лет;

ж) от 55 до 60 лет;

з) от 60 лет.

21. Ваше семейное положение:

а) не женат (не замужем);

б) женат (замужем);

в) состою в гражданском браке.

22. Есть ли у вас дети?

а) да;

б) нет.

Не имеющим детей перейти к вопросу N 24.

23. Сколько у вас детей?

а) 1;

б) 2;

в) 3;

г) больше 3.

24. Ваше образование:

а) неполное среднее;

б) среднее;

в) среднее специальное;

г) незаконченное высшее;

д) высшее;

е) имею ученую степень.

25. Ваше хобби.

26. Пожелания авторам анкеты:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Служба персонала благодарит вас за участие!

Анкета N 2

Служба персонала предлагает Вам ответить на вопросы анкеты. Большое спасибо

1. На работу вы идете...

а) в хорошем настроении;

б) если надо, то надо;

в) настроение ниже нуля;

г) мне все равно.

2. В коллективе вы:

а) формальный лидер;

б) неформальный лидер;

в) командный игрок;

г) душа компании;

д) волк-одиночка;

е) привидение.

3. Ваши шансы на карьеру:

а) высоки, как Ниагара;

б) нормальные шансы;

в) надо подумать;

г) полное отсутствие таковых.

4. Корпоративные вечеринки для вас:

а) праздник души;

б) пустая трата времени;

в) опять эти лица рядом;

г) тяжкое наказание;

д) мне до лампочки.

5. Ваши отношения с начальством:

а) отличные;

б) хорошие;

в) нормальные деловые;

г) натянутые;

д) партизанская война;

е) он(а) меня не видит;

ж) а кто начальник?

6. Руководитель оценивает вашу работу как:

а) мировой рекорд;

б) хорошо, но без перца;

в) откровенную халтуру;

г) издевательство над собой;

д) ему(ей) как до Луны.

7. Ваш руководитель:

а) старше вас;

б) моложе вас;

в) примерно одного возраста;

г) даже не знаю.

8. Ваш начальник:

а) мужчина;

б) женщина.

9. Руководитель считает вас:

а) примером для большинства;

б) одним из многих;

в) строптивым индивидуалистом;

г) ни рыбой ни мясом;

д) трудно понять его (ее) отношение.

10. Критикует ли вас начальство?

а) "Хлебом его (ее) не корми, зверюгу...";

б) частенько попадает;

в) влетает, как и всем;

г) иногда;

д) редко;

е) почти никогда;

ж) "Критика? Он(а) с меня пыль сдувает!"

Если вас не критикуют, переходите к вопросу N 12.

11. Что именно является предметом критики?

а) моя работа;

б) моя лень;

в) "бабская логика" ("мужская дурь");

г) мои увлечения;

д) мой стиль поведения;

е) одежда и косметика;

ж) мое образование;

з) "Что с него (нее) старого возьмешь?"

При ответе укажите максимальное количество вариантов.

12. Ваша работа оплачивается...

а) более чем;

б) нормально, по стандартам;

в) не доплачивают;

г) "Грабеж!";

д) "Хорошо там, где нас нет".

13. Вы считаете, что:

а) коллегам платят больше;

б) платят так же;

в) "Не сую нос в чужой карман";

г) вам все равно.

14. Ваша карьера продвигается:

а) быстро, как молния;

б) с крейсерской скоростью;

в) нормально, по заслугам;

г) хотелось бы быстрее;

д) медленно;

е) "Не продвигается!";

ж) "Увольняюсь на днях!"

Если вы считаете свое продвижение быстрым или нормальным, переходите к вопросу N 16.

15. В чем причина медленного продвижения?

а) "Я бледно выгляжу на общем фоне";

б) "Меня не любят, это минус...";

в) "Мне не хватает наглости";

г) "Все такие образованные, а я...";

д) "Я слишком старый (молодой/ая)...";

е) "Я же женщина / мужчина".

При ответе на данный вопрос укажите максимальное количество ответов.

16. На совещаниях ваш руководитель:

а) прислушивается к вам;

б) периодически интересуется вашим мнением;

в) иногда здоровается;

г) не обращает на вас внимания;

е) постоянно критикует.

17. Как давно вы здесь работает?

а) в пределах испытательного срока;

б) более 3 месяцев;

в) больше чем полгода;

г) около года;

д) больше года;

е) 1,5 года;

ж) более 2 лет;

з) около 3 лет;

и) более 3 лет;

к) 5 и более лет.

18. Ваш пол:

а) мужчина;

б) женщина.

19. Ваш возраст

а) 18-20 лет;

б) 20-25 лет;

в) 25-30 лет;

г) 35-40 лет;

д) 40-50 лет;

е) 50-55 лет;

д) старше 55.

20. Ваше образование:

а) неполное среднее;

б) среднее;

в) среднее специальное;

г) незаконченное высшее;

д) высшее;

е) два высших;

ж) имею ученую степень.

Служба персонала благодарит Вас за участие.

Анкета №3

Уважаемый коллега! Просим Вас принять участие в анкетировании.

Вам необходимо внимательно прочитать каждое утверждение опросника и распределить 4 балла между вариантами каждого из утверждений, обозначенными буквами (a), (b), (c), (d). Если вам кажется, что один из вариантов ответа наиболее важен для вас, оцените его в 4 балла; если же вы полагаете его вовсе несущественным, не присуждайте ему ни одного балла; в остальных случаях старайтесь по собственному усмотрению распределить все 4 балла между предложенными в каждом утверждении вариантами.

Утверждения:

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личности.

2. Я не хотел бы работать там, где отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

практически отсутствует обратная связь и оценка эффективности моей работы;

то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

плохие условия работы, слишком шумно и грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа была связана со значительным разнообразием и переменами;

давала мне возможность работать с широким кругом людей;

обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

едва ли была бы замечены другими людьми;

не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если я четко представляю себе, что от меня требуется;

у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;

у меня хорошее вознаграждение и заработная плата;

позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;

у меня был бы очень хороший оклад;

работа в действительности была бы полезна и приносила бы мне удовлетворение;

мои достижения и работа оценивались по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение, связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

является полезной и значимой для общества;

позволяет мне быть креативными (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

оклад и вознаграждение не очень хорошие;

я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая обеспечивает хорошие рабочие условия;

дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;

предполагает выполнение интересных и полезных зданий;

позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;

я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

на рабочем месте пыльно, грязно и шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно дать людям возможность лучше узнать друг друга;

предоставлять работнику возможность ставить цели и достигать их;

обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;

обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не захочу работать там, где у меня будет мало самостоятельности и возможности для совершенствования своей личности;

не поощряются исследования и проявления научного любопытства;

очень мало контактов с широким кругом людей;

отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;

работа предоставляла бы широкое разнообразии и перемены;

мои достижения были бы оценены другими людьми;

я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;

четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;

уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;

я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность должная предоставлять четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;

возможность лучше узнать своих коллег по работе;

возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;

разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если не допуска бы возможности хотя бы небольшого творческого вклад;

осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;

отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;

не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

19. Я хотел бы работать там, где другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;

у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;

имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где не существует разнообразия или перемен в работе;

у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;

заработная плата не слишком высока;

условия работы недостаточно хорошие.

21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;

возможность проявлять креативность;

возможность встречаться с интересными людьми;

чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22. Работа не будет доставлять удовольствие, если предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;

условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;

работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;

не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне множество контактов с широким кругом интересных людей;

возможность установления и достижения целей;

возможность влиять на принятие решений;

высокий уровень заработной платы.

24. Я не думаю, чтобы мне нравилась работа, если условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;

мало шансов влиять на других людей;

мало возможностей для достижения поставленных целей;

я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.

25. В процессе организации работы важно обеспечивать чистоту и комфортность рабочего места;

создать условия для проявления работником самостоятельности;

предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

обеспечивать человеку широкие возможности контактов с другими людьми.

26. Скорее всего я не хотел бы работать там, где условия работа некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;

мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

работа не является интересной или полезной;

работа рутинная и задания редко меняются.

27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда люди признают и ценят хорошо выполненную работу;

существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;

можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

существует возможность лучше узнать своих коллег.

28. Мне бы не понравилась работа, которая не была бы полезной и не приносила бы удовлетворения;

не содержала бы в себе стимула к переменам;

не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;

была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29. Я бы проявил стремление работать там, где работа интересная и полезная;

люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;

меня окружали бы интересные люди;

я мог бы оказывать влияние на принятие решений.

30. Я не считаю, что работа должна предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;

давал мало шансов на признание личных достижений работника;

препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;

состоять в основном из рутинных обязанностей.

31. Хорошо спланированная работа обязательно предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;

имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если не мог бы выполнять сложную перспективную работу;

было бы мало возможностей для проявлений креативности;

допускалась бы слишком малая доля самостоятельности;

сама суть работы не предоставлялась бы полезной или нужной.

33. Наиболее важными характеристиками должности являются возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;

важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;

возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;

наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Большое спасибо за участие!!!

Список используемой литературы

Д. Майстер «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» изд-во «Альпина Бизнес Букс» г.Москва, 2006 г.

2. Журнал "Кадровик. Кадровый менеджмент" N 8 2008 г.

3. Журнал "Управление персоналом" N 13-14 2007 г.

4. Коноваленко «Мотивировать или заставлять» журнал «Управление персоналом» № 12 2003 г.

5. Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации», изд-во Аспект-Пресс,

г.Москва, 2002 г.

6. Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы», изд-во Питер, г.С.Петербург, 2000 г.