Для начала нам нужно определить единицу анализа, которая называется стратегической бизнес единицей (СБЕ).
СБЕ – это хоз-я организация, которая производит чётко определённый перечень товаров и услуг, продаваемых определённой однородной группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.
Заметим, что внешние факторы (например, покупатели или рынок) важны для определения СБЕ. Сущность стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.
Концепция СБЕ возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными предприятиями. Эти образования были названы СБЕ. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.
Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:
1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
2)Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
3) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей
4) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
5) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
6) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.
СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.
СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.
Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений
Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.
Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.
Процесс стратегического планирования – это отчетливо выраженное организационное усилие, основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет пути реализации стратегии.
В процессе формального планирования необходимо выделить различные роли, которые будут выполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнении стратегий фирмы. Существуют три основных иерархических уровня, которые являются существенными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень, бизнес-уровень и функциональный уровень.
К корпоративному уровню относятся решения, которые по своей природе охватывают корпорацию в целом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано без риска совершения серьёзных ошибок. Те менеджеры, которые работают на более низких уровнях фирмы, не имеют личной заинтересованности в принятии решений, направленных на максимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в тех случаях, когда такая необходимость противоречит их собственным интересам в организации.
На бизнес уровне основные усилия направлены на сохранение долгосрочного конкурентного преимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы.
Менеджеры на этом уровне формулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающие с основными корпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами, выделенными для конкретной бизнес единицы.
Наконец, функциональные стратегии не только укрепляют функциональные требования, предъявляемые всем комплексом различных сфер деятельности фирмы, но также создают некий запас основных конкурентоспособных средств для развития уникальных возможностей фирмы.
При планировании задач важно различать виды деятельности, которые имеют постоянный характер. Хотя планирование является непрерывным процессом, повторяющимся из года в год, существуют определённые базовые условия, которые более менее постоянны и значительно не меняются в каждом цикле планирования. Это структурные условия фирмы: видение фирмы, управленческая инфраструктура, корпоративная культура, управление основным персоналом и миссия фирмы.
В то же время существуют три основные задачи, которые необходимо корректировать и проверять в каждом цикле планирования: формулировка стратегии, стратегическое программирование, стратегическое и оперативное бюджетирование.
Теперь о последовательности выполнения задач планирования.
1)
а) Видение фирмы: миссия фирмы, бизнес сегментация, вертикальное и горизонтальное интегрирование, корпоративная философия, специальные стратегические особенности.
б) Управленческая инфраструктура, корпоративная культура и управление основным персоналом.
2) Стратегическое положение и планирование руководящих принципов: корпоративные стратегические действия, планирование сложных задач на корпоративном, бизнес и функциональном уровнях, выполнение корпоративных намерений.
3) Миссия фирмы: бизнес окружение, пути для конкуренции и определение рыночных сегментов.
4) Формулировка бизнес стратегии и широких программ действия
5)Формулировка функциональной стратегии: участие бизнес планирования, согласование или не согласование планов бизнес стратегии, широкие программы действия.
Объединение бизнес и функциональных стратегий, управление портфелем ценных бумаг и определение приоритетов распределения ресурсов.
Определение и оценка специфических программ действия на бизнес уровне.
Определение и оценка специфических программ действия на функциональном уровне.
Распределение ресурсов и определение системы мер для управленческого контроля.
Бюджетирование на бизнес уровне
Бюджетирование на функционально уровне.
Бюджетирование объединений и утверждение стратегических и оперативных фондов.
Стратегия-это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, способных привести эту концепцию к достижению реального конкурентного преимущества на длительный период времени.
Внутри организации мы должны оценить конкурентные возможности фирмы, позволяющие составить представление о сильных и слабых сторонах фирмы, которые в дальнейшем должны быть развиты и скорректированы
Стратегия нужна организациям для достижения жизнеспособного паритета между внешней средой и их внутренними возможностями. Роль стратегии не должна рассматриваться как пассивное реагирование на возможности и угрозы, исходящие извне, а должна рассматриваться как непрерывная и активная адаптация организации к потребностям изменяющейся среды.
Концепция стратегии содержит общую цель организации.
Стратегия:
Это последовательная, унифицированная и интегрированная модель решений.
Определяет и показывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программ действий и приоритетов при распределении ресурсов.
Отбирает бизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься.
Пытается достигнуть устойчивого долгосрочного преимущества в каждом виде коммерческой деятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также к сильным и слабым сторонам организации.
Охватывает все иерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный)
Определяет природу экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намеревается предоставить собственникам.
Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма.
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html