Искусство и наука стратегического планирования переплетаются в процессе формирования стратегии: четко определенные и подразумевающиеся стратегии; использование формально-аналитических и динамических методов формирования стратегии; стратегии, основанные на прошлом опыте и на перспективном видение; заранее обдуманные и неожиданно появляющиеся стратегии. Ни один из приведенных методов не может адекватно характеризовать весь процесс успешного стратегического планирования. Тем не менее, уместным будет вопрос: из каких элементов состоит формальный метод стратегического планирования, нацеленный на усиление позиций фирмы, функционирующей в напряженной конкурентной среде.

Процесс стратегического планирования - это отчетливо выраженное организационное усилие, основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет пути реализации стратегии. Этот процесс довольно сложно описать в общих терминах, поскольку он зависит от индивидуальных характеристик каждой фирмы. Процесс планирования, приемлемый для фирмы, занимающейся одним видом деятельности, с чисто функциональной организационной структурой, совершенно отличен от процесса планирования стратегических задач сильно диверсифицированной крупной корпорации. Тем не менее, в процессе формального планирования большинства коммерческих фирм есть общие ступени, адекватное распознание которых может помочь в их определении. Этими общими чертами являются: иерархические уровни процесса планирования, определение задач на каждом уровне и выработка последовательности действий, с помощью которых эти задачи должны быть выполнены.

Иерархические уровни планирования.

В процессе формального планирования необходимо выделить различные роли, которые будут выполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнении стратегий фирмы. Существует три основных иерархических уровня, которые являются существенными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень, бизнес-уровень и функциональный уровень.

К корпоративному уровню относятся решения, которые по своей природе охватывают всю корпорацию в целом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано без риска совершения серьезных ошибок. Те менеджеры, которые работают на более низких уровнях фирмы, не имеют личной заинтересованности в принятии решений, направленных на максимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в тех случаях, когда такая необходимость противоречит их собственным интересам в организации. Необходимо обратить внимание, что решения генерального директора на корпоративном уровне не обязательно отражают только его интересы. Корпоративные стратегии, конечно же зависимые от стиля управления главы компании (СЕО), могут формироваться и осуществляться группой руководителей высшего звена.

На бизнес уровне основные усилия направлены на сохранение долгосрочного конкурентного преимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы. Менеджеры на этом уровне формулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающие с основными корпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами, выделенными для конкретной бизнес единицы.

Наконец, функциональные стратегии не только укрепляют функциональные требования, предъявляемые всем комплексом различных сфер деятельности фирмы, но также создают некой запас основных конкурентоспособных средств для развития уникальных возможностей фирмы.

Большинство американских фирм разрабатывают стратегии на бизнес уровне. Такая практика управления имеет серьезные ограничения и в долгосрочной перспективе может быть причиной современного снижения американской конкурентоспособности в мире. Отсутствие корпоративного видения лишает фирму необходимой направляющей силы, которая способствует укреплению ее позиций и позволяет сделать выбор между долгосрочными и краткосрочными целями. Аналогично, к ослаблению конкурентоспособности фирмы приводит и выполнение ключевых административных функций, опираясь только на краткосрочные цели. Очевидно, что все ключевые функции: финансы, человеческие ресурсы, технология, поставка, маркетинг, сбыт и сервис, должны быть стратегически связаны. Это означает, что необходимо иметь некую информацию о том, как конкуренты используют функциональные ресурсы, чтобы ответить на их действия должным образом, повышая свою конкурентоспособность.

Эти три иерархических уровня подходят для разработки процесса формального планирования для большинства фирм, тем не менее, в некоторых случаях эти уровни могут быть расширены или сокращены. В случае, если фирма занимается только одним бизнесом с функциональной организационной структурой, может быть достаточно только корпоративного и функционального уровня. Для полностью децентрализованной фирмы, в которой каждое подразделение занимается собственным бизнесом с самостоятельными функциональными структурами, будет достаточно только корпоративного и бизнес уровня. С другой стороны, в случае сильно диверсифицированной корпорации необходимо добавить дополнительные иерархические уровни, которые помогут выделить и рационально использовать разные, но связанные между собой бизнесы. Часто такие связанные бизнесы объединены под руководством таких должностных лиц, как вице-президент или управляющий подразделением. Получившиеся дополнительные иерархические уровни на самом деле могут иметь вполне определенное и важное стратегическое значение, которое формально определяется в процессе планирования.

К уровням иерархического планирования необходимо добавить международный уровень. Если фирма активно занимается международным бизнесом, то региональный менеджер, также как и территориальный менеджер, может определять и воплощать в жизнь стратегию фирмы. Фактически, координация, необходимая между менеджерами продукта, функциональными менеджерами и территориальными менеджерами, является одной из самых серьезных проблем, которая может существенно усугубляться добавлением международных уровней планирования.

Заключительным вопросом является определение обязанностей менеджеров на каждом иерархическом уровне. Ответ на этот вопрос сильно зависит от типа организационной структуры и стиля управления, существующих на фирме. Тем не менее существенным является то, что каждый уровень должен включать всех ключевых менеджеров, которые могут содействовать формированию стратегии на этом уровне и от кого зависит ее успешная реализация. Понятие «связующее звено» может продемонстрировать участие различных менеджеров на каждом иерархическом уровне. Как показано на рисунке , на корпоративном уровне стратегия формируется главой всей компании (СЕО) и основными функциональными и бизнес-менеджерами. Бизнес-менеджер выполняет две роли. С одной стороны он принимает участие в определении корпоративной стратегии, а с другой стороны он переносит выработанную корпоративную политику на свою собственную бизнес-стратегию. Аналогично, функциональные менеджеры могут действовать как «связующее звено» между корпоративной или бизнес стратегией и своей индивидуальной функциональной стратегией.

 Менеджер 1 является "связующим звеном” между корпоративным и бизнес уровнем. Менеджер 2 является "связующим звеном" между бизнес уровнем и полностью децентрализованными функциональными подразделениями.

У менеджера 3 две различные связующие роли, как централизованного функционального менеджера. Одна - координация действий с корпоративным уровнем, а другая - со всеми бизнесами, которым необходима функциональная поддержка.

На рисунке  мы представили модель процесса формального стратегического планирования, которая включает три существенных уровня принятия управленческих решений. Она немного по-другому иллюстрирует постановку задач планирования, решаемых на каждом уровне, и возможную последовательность выполнения этих задач. На всех уровнях в организации должны быть определены индивидуальные обязанности для разработки, выполнения и контроля за соответствующими стратегическими задачами.

1. а) Видение фирмы: миссия фирмы, бизнес сегментация, вертикальное и горизонтальное интегрирование, корпоративная философия, специальные стратегические особенности.

б) Управленческая инфраструктура, корпоративная культура и управление основным персоналом.

2. Стратегическое положение и планирование руководящих принципов: корпоративные стратегические действия, планирование сложных задач на корпоративном, бизнес и функциональном уровнях, выполнение корпоративных намерений.

3. Миссия фирмы: бизнес окружение, пути для конкуренции и определение рыночных сегментов.

4. Формулировка бизнес стратегии и широких программ действия.

5. Формулировка функциональной стратегии: участие бизнес-планирования, согласование или не согласование планов бизнес-стратегии, широкие программы действия.

6. Объединение бизнес и функциональных стратегий, управление портфелем ценных бумаг и определение приоритетов распределения ресурсов.

7. Определение и оценка специфических программ действия на бизнес-уровне.

8. Определение и оценка специфических программ действия на функциональном уровне.

9. Распределение ресурсов и определение системы мер для управленческого контроля.

10. Бюджетирование на бизнес-уровне.

11. Бюджетирование на функциональном уровне.

12. Бюджетирование объединений и утверждение стратегических и оперативных фондов.

Иерархические уровни планирования	Стратегические уровни	Формулировка стратегии	Стратегическое программирование	Стратегическое и оперативное планирование
Корпоративный	1	2                    6	9	12
Бизнес	3	4	7	10
функциональный		5	8	11