Курсовая работа: Конкурентоспроможність підприємства
Зміст
Вступ
Розділ 1 Теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю підприємства
1.1 Сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її основні складові
1.2 Фактори забезпечення конкурентоспроможності на підприємстві
1.3 Конкурентні стратегії та їх місце у "стратегічному наборі" підприємства
Розділ 2 Аналіз системи управління конкурентоспроможністю на підприємстві «Майстер Дент»
2.1 Загальна характеристика підприємства «Майстер Дент»
2.2 Аналіз конкурентної ситуації на ринку стоматологічних послуг
2.3 Оцінка ефективності системи управління конкурентоспроможністю стоматологічної фірми «Майстер Дент»
Розділ 3 Напрямки та шляхи вдосконалення управління конкурентоспроможністю на підприємстві
3.1 Обґрунтування системи управління конкурентоспроможністю на підприємстві
3.2 Розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності на підприємстві
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Актуальність теми. Існуюче законодавство України надало економічним суб’єктам господарювання більше прав та свобод. Разом з тим, багато підприємств не змогли ефективно використати наявні у них кошти і налагодити прибуткову для себе діяльність через відсутність якісної, конкурентоспроможної продукції (послуг) та відсутність стратегічного мислення. Це питання є сьогодні одним з найскладніших. Досвід останніх років засвідчив, що не всі вітчизняні підприємства придатні до ведення ефективної конкурентної боротьби. Навіть наявність конкурентоспроможної продукції (послуг) не дозволяє багатьом з них реалізовувати ці переваги внаслідок відсутності практики використання всього комплексу заходів. В такій ситуації для кожного підприємства стає необхідним аналіз конкурентоспроможності і розробка дієвих засобів щодо її підвищення. У зв’язку з цим дану роботу, присвячено розгляду кола питань, що торкаються конкурентоспроможності саме стоматологічного підприємства можна вважати актуальною на сьогоднішній день.
При досить широкій вивченості теоретичних та практичних основ конкурентоспроможності, питання забезпечення конкурентоспроможності підприємства не отримали поки ще належного висвітлення в наявній на сьогоднішній день літературі. В даній роботі зроблена спроба проаналізувати конкурентоспроможність реального підприємства, розробити рекомендації по її підвищенню.
Проблема конкурентоспроможності - складна і багатопланова. Найбільш істотний вклад в її розвиток внесли американські та західноєвропейські наукові центри, зокрема науково-дослідні групи М. Портера, І. Ансоффа (США), А. Гутмана (Канада), Дж. Данінга (Великобританія). І хоча праці А. Богданова, В. Глушкова, Д. Гвішіані, В. Афанасьєва, Г. Джавадова, Г. Попова, А. Бірмана і ряд інших відомих вчених.
В наукових публікаціях ряду вітчизняних і російських вчених і практиків доцільно відмітити – О. Амоші, В. Андріанова, С. Аптекаря, Б. Буркинського, І. Герчикової, Г. Губерної, О. Дерев'янка, С. Єрохіна, Ю. Іванова, А. Кредисова, І. Лукінова, Д. Лук'яненко, В. Мамутова, В. Оберемчука, Ю. Пахомова, В. Павленка, А. Старостіної, М. Чумаченка, Л. Червової, М. Якубовського, С. Ярошенка та ін.
В доступній нам літературі украй слабо представлені теоретичні розробки, а тим більше освітлена прикладна сторона діяльності лікувально-профілактичних установ в умовах конкурентного середовища. Зрозуміло, що разом з іншим це зв'язано з тим, що у вітчизняній системі охорони здоров'я до теперішнього часу не створені передумови і реальні умови реалізації медичної діяльності в конкурентному середовищі. Та і середовища такого просто сьогодні в системі охорони здоров'я, за формою і змістом є в основному державною, не існує..
Надзвичайна актуальність і особлива значущість проблеми, яка досліджується, відсутність системних розробок щодо її рішення стосовно стоматологічних підприємств, що надають послуги обумовили вибір теми роботи, її мету і задачі.
Мета і задачі дослідження. Метою дипломної роботи є обгрунтування концептуальних засад забезпечення конкурентоспроможності стоматологічних підприємств та розробка на цій основі рекомендацій методологічного та практичного спрямування, спрямованих на досягнення сталих конкурентних позицій підприємства в умовах непередбачуваного зовнішнього середовища.
Для досягнення зазначеної мети нами було поставлено і вирішено наступні завдання:
визначено ступінь та взаємозв’язок понять “ конкуренція “ та “ конкурентоспроможність продукції (послуг) та підприємства” з урахуванням існуючих теоретичних концепцій;
проведено аналіз із зазначенням переваг та недоліків основних підходів щодо оцінки конкурентоспроможності підприємства та його продукції (послуг);
здійснено критичний аналіз існуючих стратегій досягнення та підтримки певного рівня конкурентоспроможності, визначено місце досліджуваних стратегій в системі стратегічного управління підприємства;
проведено внутрішню діагностику підприємства;
проведено аналіз зовнішнього середовища та аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства в галузі стоматологічних послуг;
запропонована низка практичних рекомендацій щодо зміцнення конкурентних позицій підприємства та підвищення його рівня конкурентоспроможності.
Об’єктом дослідження є теоретичні, методико-методологічні та практичні аспекти управління конкурентоспроможністю підприємства.
Предметом дослідження є ключові фактори успіху, їх роль у системі стратегічного управління підприємством, процес оволодіння ними та практичне значення.
Методологічною основою є сукупність принципів, загальнонаукових і спеціальних методів та прийомів досліджень, використання яких зумовлено метою та завданнями. Основою дослідження є базові принципи, наукові положення та сучасні здобутки в даному розділі науки.
Інформаційною базою є законодавчо-нормативна база України, праці вітчизняних і закордонних фахівців в галузі менеджменту й конкурентоспроможності, періодичні видання, статистичні збірки, звітні матеріали підприємства Майстер Дент.
Розділ 1 Теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю підприємства
1.1 Сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її основні складові
Важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Як слушно стверджував відомий англійський економіст Ф.Хайєк, «суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають своєї мети ».
"Конкуренція" як категорія має багато визначень, які доцільно розглянути.
Конкуренція в простішій формі трактується як суперництво між людьми фірмами, організаціями, територіями, зацікавленими у досягненні однієї цілі. Предметом конкуренції виступає товар або послуга через які суперники намагаються завоювати споживачів та їх гроші. Об'єктом конкуренції є споживач та покупець, за здобуття якого змагаються сторони.
Конкуренція
є найбільш
ефективним
методом взаємної
координації
особистих дій
суб'єктів ринку
без централізованого
втручання в
їх діяльність.
Ф.А. Хайєк стверджує,
що один з головних
доводів на
користь конкуренції
в тому, що "вона
дозволяє обходитися
без свідомого
суспільного
контролю і дає
людині можливість
самостійно
вирішувати,
чи виправдовує
потенційний
прибуток того
чи іншого
підприємства
пов'язані з ним
незручності
та ризик". При
конкуренції
"покупець - це
хазяїн, ринок
- його агент, а
підприємства
- їх слуги" [28].
Конкуренція
походить від
латинського
"соncurrentia", що означає
"зіткнення",
"змагання".
[52, с. 128]. За американським
тлумачем Меrriam
Webster's Соllegiate Dictionary конкуренція
означає боротьбу
двох чи більше
сторін, які
діють незалежно
одна від одної
для захисту
свого бізнесу
шляхом забезпечення
найбільш сприятливих
умов для споживача.
Саме це трактування
як перший підхід
до визначення
конкуренції
утворилося
в економічній
теорії. Адам
Сміт вважав
конкуренцію
чесним, без
змови, суперництвом,
яке проводиться
між продавцями
(або покупцями)
за найбільш
вигідні умови
продажу товару.
А.Сміт вперше
довів, що конкуренція,
зрівнюючи норми
прибутку, призводить
до оптимального
розподілу праці
та капіталу.
Вона повинна
врівноважувати
особисті інтереси
та економічну
ефективність.
В цьому розумінні
А.Сміт ототожнював
конкуренцію
з "невидимою
рукою" ринку.
Всупереч існуючим у свій час забобонам, згідно яких будь-яка активність на ринку іде врозріз з інтересами суспільства, А.Сміт на прикладі цінової конкуренції переконливо довів ряд суттєвих положень, що стали пізніше постулатами доктрини "максимального задоволення потреб". А. Сміт розглядав і так званий варіант "чистої конкуренції, що не має обмежень за часом і не враховує обов'язкової наявності монопольних позицій у економіці". З часом його послідовники розширили рамки припущень, що наблизило теорію до реального життя.
Слід відмітити, що за марксистським трактуванням конкуренція — це "антагоністична боротьба між приватними виробниками за більш вигідні умови виробництва та збуту товарів" [35].
Неокласичний варіант трактування конкуренції пов'язує її з боротьбою за економічні блага та за гроші споживача, на які їх можливо придбати. Логіка цього підходу складається з того, що більшість благ (товарів, послуг, ресурсів) є рідкісними в тому контексті, що Їх кількість менша, ніж потенційні потреби суспільства. Тому власники благ мають можливість розподіляти їх керуючись своєю вигодою. Вони виставляють свої умови або критерії (необхідний рівень цін, якості та ін.), та в залежності від виконання цих умов вирішують, кому надавати блага, а кому - ні. Так, американський економіст П.Хайне вважає сучасну конкуренцію "прагненням якнайкраще задовольнити критерії доступу до рідкістних благ" [22,c. 15]. Майкл Портер, професор Гарвардської школи бізнесу, автор основних моделей за визначенням головних сил конкуренції та варіантів конкурентних стратегій, також розглядав конкуренцію в поведінковій інтерпретації [52].
Інший підхід до визначення конкуренції — структурний. Ф.Еджуорт, А. Курно, Дж. Робінсон, Е. Чемберлін та інші вчені виступили засновниками теорії основних типів ринку; вони визначили чотири типи: досконала конкуренція; монополістична конкуренція; олігополія та монополія. Ця група вчених розглядала конкуренцію структурно. При цьому акцент зміщується з самої боротьби компаній один з одним на аналіз структури ринку та умов, які панують на ньому. В курсі "Economic's" К.Р.Макконнела та С.Л. Брю конкуренція передбачає наявність на ринку великої кількості незалежних покупців та продавців й можливість покупців та продавців виходити на ринок і залишати його [2, c 35]. Це означає, що в центрі уваги опиняється не суперництво фірм у встановленні цін та не з'ясування того, хто та чому переміг, а встановлення факту принципової можливості (або неможливості) впливу фірми на загальний рівень цін на ринку. Якщо такий вплив неможливий, то це досконала конкуренція, якщо можливий - один з видів конкуренції недосконалої.
Крім зазначених, варто згадати і функціональний підхід до визначення конкуренції. Він описує роль, яку конкуренція відіграє в економіці. Тут конкуренція – це суперництво старого ринку з новим. Нововведення скептично приймаються ринком, але якщо вони здійснені, саме механізм конкуренції виштовхує з ринку підприємства, які використовують застарілі технології.
Конкуренція як визначення оптимального шляху розвитку фірми розглядалася Ф. Фон Хайєком. Він вважав, що тільки завдяки конкуренції- таємне на ринку стає явним. У типових умовах, коли недостатньо інформації для реального ринку, привабливими можуть здаватися кілька можливих ліній поведінки фірми. Тільки конкуренція відкриває, яка з таких ліній є правильною, а яка веде у безвихідь.
Всі автори згодні один з одним лише в тому, що конкурентоспроможність - це порівняльна, а тому — відносна оцінка властивостей товару. Якщо на ринку не було б конкурентів з товарами яких споживач порівнює товар фірми, то неможна було б говорити про конкурентоспроможність цього товару.
Прихильники ринкової економіки одностайні в думці, що дієздатну конкуренцію на тривалий час можна зберегти тільки шляхом регулювання з боку держави. Конкуренцію мають захищати закони, лише тоді будуть гарантовані переваги ринкової економіки щодо її інноваційних можливостей, ефективності та якнайширшого задоволення потреб споживачів.
Конкурентоспроможність — синтетичний показник, який відбиває сукупний прояв багатьох факторів — від динаміки та рівня розвитку національної економіки до вміння організовувати й керувати процесом формування якості й конкурентоспроможності в рамках будь-якої господарської одиниці. Разом з тим світовий досвід показує, що саме в умовах відкритої ринкової економіки, яку не можливо уявити без гострої конкуренції, з'являються фактори, які роблять конкурентоспроможність умовою виживання товаровиробників, мірилом результативності їх господарської діяльності, економічного процвітання країни.
Взагалі можна виділити кілька рівнів конкурентоспроможності:
• конкурентоспроможність країни;
• конкурентоспроможність галузі;
• конкурентоспроможність групи підприємств, що входять в асоціацію чи об'єднання;
• конкурентоспроможність підприємства;
• конкурентоспроможність окремих напрямків діяльності підприємства;
• конкурентоспроможність конкретної продукції чи послуги. Конкурентоспроможність товару формує конкурентоспроможність самого підприємства, але між цими поняттями є відзнаки, важливі для підприємця:
1. Конкурентоспроможність підприємства, яка відображає його відзнаки від фірм суперників, розглядається у тривалому періоді, тоді як конкурентоспроможність товару визначається в будь-який, невеликій з точки зору економіки, відрізок часу (тиждень, місяць, рік).
2.На відміну від конкурентоспроможності товару, оцінку роботі підприємства дає не тільки споживач, а й сам підприємець. Саме підприємець визначає, чи вигідно йому в даних умовах створювати якийсь конкретний товар.
Конкурентоспроможність підприємства - це відносна характеристика, яка відображає відмінності даної фірми від розвитку конкурентних фірм за ступенем задоволення своїми товарами потреб людей та за ефективністю виробничої діяльності. Конкурентоспроможність фірми характеризує можливості та динаміку її пристосування до умов ринкової конкуренції.
Конкурентоспроможність фірми залежить від ряду факторів, таких, як ємність ринку (кількість щорічних продаж) легкість доступу до ринку, тип товару, що виробляється, однорідність ринку конкурентні позиції підприємств, які вже працюють на даному ринку, можливість технічних новин в галузі.
Спеціалісти по управлінню із США, Т. Пітере та Б. Уотермен, сформулювали загальні принципи, які надають конкурентні переваги підприємствам-виробникам:
1.Націленість всіх та кожного робітника на діяльність, на продовження початої справи.
2.Близькість підприємства до клієнта.
3.Створення автономії та творчої атмосфери на підприємстві,
4.Ріст продуктивності завдяки використанню здібностей людей та їх бажання працювати.
5.Демонстрація важливості загальних для підприємства цінностей.
6.Вміння твердо стояти на своєму.
7.Простота організації, мінімум рівнів управління та службового персоналу.
8.Вміння бути одночасно м'яким та жорстким, тримати під жорстким контролем найбільш важливі проблеми та передавати підлеглим менш важливі.
Як показує світова практика ринкових відносин, взаємозв'язане рішення цих проблем та використання даних принципів гарантує підвищення конкурентоспроможності підприємств. Проте в акціонерних товариствах, а особливо у великих за розмірами, конкурентоспроможність залежить ще й від чіткої координації дій між окремими підрозділами по її забезпеченню та від вміння вищого керівництва визначити магістральні шляхи розвитку організації, чітко встановити цілі та розподілити відповідальність між підрозділами. При цьому найважливіші питання попередньо схвалюються радою акціонерів, що інколи може негативно впливати на оперативність їх вирішення.
Взагалі, фактор конкуренції має стимулюючий характер, примушуючи виробників під загрозою витіснення з ринку безперервно займатися системою якості і в цілому конкурентоспроможності своїх товарів, а ринок об'єктивно та суворо оцінює результати їх діяльності .
Для забезпечення конкурентоспроможності організації використовується переважно системний підхід до управління. У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми, основними з яких є:
- метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;
- підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов'язують її рівень з показниками якості (конкурентоспроможності) продукції, що випускається;
- методи, засновані на теорії конкурентної переваги;
- метод бенчмаркінгу.
Вказані методи кардинально відрізняються, за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої відноситься досліджуваний об'єкт. Розглянемо детальніше згадані методи.
Визначення конкурентоспроможності методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції [48, c. 118]
Згідно з цією теорією найбільш конкурентоспроможними є ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів та служб. На ефективність діяльності кожної служби впливає багато факторів-ресурсів фірми. Оцінка ефективності роботи кожного підрозділу передбачає оцінку ефективності використання цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоспроможності.
У першу групу об'єднані показники, котрі характеризують ефективність управління виробничим процесом: економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару, організація праці на виробництві.
У другу групу об'єднані показники, що відображають ефективність управління обіговими засобами: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розплачуватися за своїми боргами, можливість стабільного розвитку організації в майбутньому.
До третьої групи належать показники, котрі дозволяють отримати уявлення про ефективність управління збутом та просуванням товару на ринку за допомогою реклами та стимулювання.
До четвертої групи входять показники конкурентоспроможності товару та його ціна.
У зв'язку з тим, що кожний з цих показників має різну ступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації (ККО), експертним шляхом були розраховані коефіцієнти вагомості кожного критерію та показника.
Тоді конкурентоспроможність організації може бути визначена методом середньозваженої арифметичної:
ККО = 0,15ЕО + 0,29ФО + 0,23 ЕЗ + 0,ЗЗКТ (1)
де ККО - коефіцієнт конкурентоспроможності організації;
ЕО - значення критерію ефективності виробничої діяльності організації;
ФО- значення критерію фінансового положення організації;
ЕЗ - значення критерію ефективності організації збуту та просування товару;
КТ-значення критерію конкурентоспроможності товару.
Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку.
Розглянутий метод за думкою науковців, має явні переваги. Він є зручним для використання при дослідженні конкурентоспроможності виробничого підприємства, охоплює основні напрями діяльності такої організації. Разом з тим в його основу закладена експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка не може вважатися абсолютно достовірною.
Оцінка конкурентоспроможності організації на основі визначення конкурентоспроможності товару(29)
Конкурентоспроможність окремого товару (послуги) визначається як його перевага у порівнянні з яким-небудь іншим товаром (аналогічним за призначенням чи його замінником) при вирішенні потенційним покупцем його проблем. Тобто це ступінь відповідності товару на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо [4].
Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності.
Параметри конкурентоспроможності - найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні .
Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання. Технічні параметри поділяються на параметри призначення, ергономічні та естетичні параметри.
Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару. Економічні параметри поділяються на одноразові та поточні.
Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами (параметри патентної чистоти, екологічні параметри, параметри безпеки, по яких для даного ринку встановлені обов'язкові діючі вимоги міжнародних, національних стандартів, технічних регламентів, норм, законодавства).
Показники конкурентоспроможності—це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.
Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.
Для оцінки конкурентоспроможності товару використовуються:
- диференціальний метод;
- комплексний метод;
- змішаний метод.
Диференціальний метод заснований на використанні одиничних параметрів продукції, що аналізується, бази порівняння та на їх співставленні. Розрахунок одиничного показника конкурентоспроможності ведеться за формулою:
qi = Pi/Pi0*100% (2)
де qi - одиничний параметричний показник конкурентоспро-можності по і-му параметру (і = 1,2,3, ...,N);
Pі - величина і-го параметра для продукції,що аналізується;
Рі0 - величина і-го параметра, при якому потреба задовольняється повністю;
п - кількість параметрів.
При оцінці за нормативними показниками одиничний показник приймає лише два значення - 1 або 0. При цьому якщо продукція, що аналізується, відповідає обов'язковим нормам та стандартам, показник дорівнює 1, коли ні - 0. При оцінці за технічними та економічними параметрами одиничний показник може бути більшим або дорівнювати одиниці, якщо базові значення параметрів встановлені нормативно-технічною документацією, спеціальними умовами, замовленнями, договорами.
Якщо за базу оцінки приймається аналог товару, розрахунок одиничного показника конкурентоспроможності проводиться за формулами:
qi = Pi/Pi0*100%, (3)
qi’ = Pi0/Pi*100%, (4)
де qі, qі’ - одиничні показники конкурентоспроможності по і-му технічному параметру.
З останніх двох формул вибирають ту, в якій зростанню одиничного показника відповідає підвищення конкурентоспроможності. Якщо технічні параметри не мають кількісної оцінки, для них використовують експертні методи оцінки в балах.
Диференціальний метод дозволяє визначити, досягнутий чи ні рівень конкурентоспроможності, за якими показниками він не досягається, які з параметрів найбільше відрізняються від базових. Але вказаний метод лише констатує факт конкурентоспроможності продукції та наявності в ній недоліків у порівнянні з товаром-конкурентом. Він не враховує вплив вагомості кожного параметра на прихильність покупців при виборі товару.
Комплексний метод заснований на використанні комплексних (групових, інтегральних, узагальнених) показників або співставленні питомих корисних ефектів продукції, яка аналізується.
Групові показники
1. Розрахунок групового показника за нормативними показниками проводиться за формулою:
IНП =
(5)
Де ІНП — груповий показник конкурентоспроможності за нормативними параметрами;
qнi - одиничний показник конкурентоспроможності за і-м нормативним параметром.
2. Розрахунок групового показника за технічними параметрами (окрім нормативних) проводиться так:
ІТП =
(6)
де Ітп - груповий показник конкурентоспроможності за технічними параметрами;
а. - вагомість і-го параметра в загальному наборі з п технічних параметрів.
Коефіцієнти вагомості показників визначаються експертним шляхом.
Отриманий груповий показник І тп характеризує ступінь відповідності даного товару існуючій потребі за всім спектром технічних параметрів. Чим він вищий, тим повніше задовольняються потреби споживача.
3. Розрахунок групового показника за економічними показниками здійснюється на основі визначення повних витрат споживача на придбання та використання товару.
Повні витрати споживача визначаються:
З = Зс+
(7)
де 3 — повні витрати споживача на придбання та використання товару;
Зс - одноразові витрати на придбання продукції;
Сі - середні сумарні витрати на експлуатацію продукції, що відносяться до і-го року її служби;
Т - строк служби;
і - рік.
При цьому:
Сі =
(8)
де Сj - експлуатаційні витрати за j-ю статтею;
n – кількість статтей експлуатаційних витрат.
Розрахунок групового показника за економічними параметрами проводиться за формулою:
IЕП = З/З0 (9)
де ІЕП — груповий показник за економічними параметрами;
З, 3() - повні витрати споживача відповідно до продукції, що оцінюється, та прикладу.
Інтегральний показник
Наступним кроком є розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності за формулою:
К = ІНП*(ІТП/ІЕП) (10)
де К — інтегральний показник конкурентоспроможності продукції, яка вивчається по відношенню до виробу-прикладу.
Показник К відображає різницю між продукцією, яка порівнюється в споживчому ефекті, що приходиться на одиницю витрат споживача на придбання і використання продукції. Якщо К> 1, то досліджуваний товар кращий за базу, К=1 - конкурентоспроможність товарів рівна, К<1 -товар поступається базовому.
Змішаний метод являє собою поєднання диференціального та комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкурентоспроможності використовується частина параметрів, разрахованих диференціальним методом, та частина параметрів, розрахованих комплексним методом.
Даний метод визначення конкурентоспроможності товару не є досконалим, оскільки він не враховує важливість споживчих властивостей товару для покупця. До таких факторів можна віднести:
Ступінь новизни товару.
Символічні фактори, які розглядаються в розрізі суспільних норм (товар надає певного статусу його власнику).
Додаткові фактори, які безпосередньо не відносяться до продукту (пропозиція послуг, гарантія, встановлення виробу та його монтаж, можливість ремонту тощо).
Отже, добросовісна конкуренція направлена на отримання прибутку не лише за рахунок вдосконалення споживчих якостей продукції, а й шляхом надання більш якісних послуг. На Заході вважають, що підвищення рівня конкурентоспроможності можливе, якщо націлити підприємства на:
постійне впровадження у виробництво нових, вдосконалених виробів;
незмінне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції;
підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на товари, котрі випускаються;
використання нової технології;
використання нової техніки;
розробку нового дизайну товарів;
впровадження нововведень в системі розподілу та збуту.
Аналіз конкурентоспроможності товару є недостатнім для формування висновку про конкурентоспроможність організації вцілому, хоча в більшості випадків використовується саме такий підхід. Конкурентоспроможність організації-поняття комплексне, котре має охоплювати не лише сферу якості продукції, що випускається. Такий метод має ще меншу цінність для практичного використання в сучасних умовах господарювання, аніж той, який заснований на теорії ефективної конкуренції. На сьогоднішньому етапі розвитку ринкових відносин необхідне більш глобальне бачення проблеми конкурентоспроможності організації для адекватного висновку про його рівень.
Оцінка конкурентної позиції організації методом конкурентних переваг(29)
Останнім часом популярності набув метод визначення конкурентоспроможності на основі теорії конкурентних переваг, автором якої є американський вчений М. Портер.
Зовнішня конкурентна перевага - це перевага у властивостях товару, яка створює «цінність для покупця» внаслідок повнішого задоволення його потреби. Ця перевага збільшує «ринкову силу» організації, тому вона зможе змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.
Внутрішня конкурентна перевага - це перевага організації у витратах виробництва, яка створює «цінність для виробника» внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав'язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність [35].
Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походження, часто виявляються несумісними. Вважають, що ці переваги можна виявити під час визначення «ринкової сили» (співвідношення максимальної ціни продажу товару конкретної організації й ціни пріоритетного конкурента) та «продуктивності» (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретної організації й пріоритетного конкурента). Найскладнішим процесом є встановлення характеру переваги організації порівняно з конкурентами та її оцінка.
Показником потенційних переваг організації можна вважати частку ринку, яка їй належить. Розрахунок частки ринку виконують такими чином:
Чік = Кі/
;
Чів = (Кі*Ці)/(*Ці);
або Чів = Пі/
(11)
Де Чкі(Чві) - частка ринку і-ї організації, розрахована за кількістю (загальною вартістю) алізованої продукції;
К.і і Ді - відповідно кількість і ціна продукції, реалізованої і-ю організацією;
Пі - обсяг продажу і-ї організації;
п - кількість організацій, які функціонують на цьому ринку.
Для визначення частки ринку необхідна достовірна та повна інформація, яку часто на ринках споживчих товарів розвинутих країн отримують через дилерів і товариства споживачів. Достовірність такої інформації забезпечується завдяки використанню оптичних пристроїв зчитування товарних кодів. Для товарів, які не відносяться до споживчих товарів, таку інформацію можна отримати через маркетингові інформаційні системи.
Якщо продукція має досить високий рівень диференціації, широкий діапазон цін, бажано доповнити розрахунок частки ринку в натуральних вимірниках визначенням ринкової частки у вартісному виразі. Таке доповнення дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентів ціновий сегмент ринку. В залежності від того, чому дорівнює співвідношення ЧіК/ЧіВ, визначають, в якому ціновому сегменті працює організація: якщо співвідношення дорівнює 1, то організація працює в середньому, більше 1 - в низькому, якщо - менше 1 - у високому. Оцінка рівня конкурентоспроможності організації за часткою ринку подана в таблиці 1.1 [2. с.133].
Визначення ринкової ніші, освоєння якої дає можливість організації збільшити сферу свого впливу, здійснюється шляхом порівняння потенціалу ринку з обсягом продажу товарів певної організації. Для оцінки рівня протидії конкурентів у боротьбі за ринкові ніші переважно використовують показник концентрації, який характеризує рівень концентрації виробництва r гяпузі та визначається наступним чином:
Кк = (П1+П2+П3+П4)/
(12)
де П1 = max {Пі}, для всіх і = 1- п ;
П2 = mах {Пі/П1}для всіх і= 1-(n-1);
П3 = тах{Пі /П1 , П2), для всіх і = 1- (n-2);
П4= тах{Пі/П1 ,П2 ,П3}, для всіх і= 1-(n-З);
п - кількість організацій, які реалізують продукцію заданого асортименту.
Таблиця 1.1.
Оцінка конкурентоспроможності організації
| Рівень конкурентоспроможності | Критерій оцінки |
| Високий | Частка ринку конкретної організації перевищує частку ринку пріоритетного конкурента |
| Середній | Частка ринку конкретної організації дорівнює частці ринку пріоритетного конкурента |
| Низький | Частка ринку конкретної організації значно нижча, ніж частка ринку пріоритетного конкурента |
Цей показник характеризує загальну частку перших (найбільших) організацій на певному ринку. В таких провідних країнах світу, як США, Франція, Німеччина, Англія та Канада, коефіцієнти концентрації розраховують і аналізують статистичні організації. Разом з тим названий метод має істотний недолік: він нечутливий до різних варіантів розподілу часток ринку між конкурентами. Наприклад, Кк буде однаковим і дорівнюватиме 0,8 для різних ринкових ситуацій: одна організація контролює 77 % ринку, а решта - по 1%; п'ять рівноцінних організацій володіють частками по 20%. Певною мірою цього недоліку можна уникнути, розрахувавши індекс Херфіндала як суму квадратів ринкових часток конкурентів за формулою:
ІХ =
(13)
де Іх - індекс Херфіндала (0<Іх<1);
Чів - частка і-ї організації в загальному обсязі продажу продукції заданого асортименту.
Індекс Херфіндала збільшується зі зростанням концентрації у галузі, а в умовах чистої монополії Іх= 1. У галузі, де діє 100 рівносильних організацій з рівними частками, Іх=0,01.
З метою визначення позиції організації на ринку застосовують індекс Розенблюта Ір:
Ір = 1/(2
-1)
(14)
Він враховує номер організації, отриманий на основі рангування часток від максимуму до мінімуму (і) [4].
Бенчмаркінг як інструмент визначення конкурентоспроможності(29)
Одним з найновіших та найсучасніших підходів до визначення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу.
Бенчмаркінг давно завоював до себе симпатію, прихильність й успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавских бізнесменів і вчених.
Бенчмаркінг- це мистецтво виявлення того, що інші роблять краще нас, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій. На перший погляд може здатися, що мова йде про старий метод: підприємства, і не тільки вони, завжди піддавалися шпигунству, їхня діяльність аналізувалася та вивчалася, кращі доробки використовувалися, по можливості, конкурентами. Однак на рубежі 70-х рр. деякі підприємства почали розвивати теорію, в основу якої покладене порівняння діяльності не лише підприємств-конкурентів, але й передових фірм з інших галузей. Фірми стали вчитися кван-тифікувати розходження в управлінні підприємствами. Концепція та методи, котрі вони розробили, дозволили скоротити витрати, підвищити прибуток і оптимізувати динаміку структури та вибір стратегії діяльності підприємства.
При здійсненні бенчмаркінгу співробітники працюють у командах, що формуються з представників різних підприємств. Найважливішими складовими діяльності співробітників та організації є планування з орієнтацією на створення цінностей, а також компетентність в області роботи з клієнтами, технології і культури підприємницької діяльності. Спеціалісти називають бенчмаркінг видом діяльності, що пов'язаний з клієнтами, технологією та культурою підприємництва і здійснюється при плануванні з орієнтацією на створення цінностей і компетентності.
Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами:
- ринкова частка;
- якість продукції;
- ціна продукції;
- технологія виробництва;
- собівартість продукції, що випускається;
- рентабельність продукції, що випускається;
- рівень продуктивності праці;
- обсяг продаж;
- канали збуту продукції;
- близькість до джерел сировини;
- якість менеджерської команди;
- нові продукти;
- співвідношення світових та внутрішніх цін;
- репутація фірми.
Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі та раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області. Це дозволяє знайти позаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації і з'ясувати переваги злиття компаній.
Таким чином, користь бенчмаркінгу заключається в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців.
На основі проаналізованих існуючих методів визначення конкурентоспроможності можна зробити наступний висновок. Конкурентоспроможність фірми розглядається в двох аспектах: зовнішньому (оцінка позиції компанії на ринку) та внутрішньому (оцінка економічних показників діяльності підприємства). Зважаючи на системний підхід до управління та для досконалого уявлення про конкурентний рівень певної організації, слід брати до уваги та вивчати обидві сторони даної проблеми.
1.2 Фактори забезпечення конкурентоспроможності на підприємстві
Важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Конкуренція - це суперництво між учасниками ринкового господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів та послуг, за привласнення найбільших прибутків [48,c. 56]. Такий вид економічних відносин існує тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні, ні від кого незалежні суб'єкти, їхня залежність пов'язана тільки з кон'юнктурою ринку, бажанням виграти у конкурентів позиції у виробництві та реалізації своєї продукції. В ринкових відносинах конкуренцію як природнє і об'єктивно існуюче явище - можна розглядати як закон товарного господарства, дія якого для товаровиробників є зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва і систем зарплати тощо [ 21 ].
Позитивна роль конкуренції в ринковій економіці проявляється в ряді функцій, що вона виконує:
по-перше, як переконує світовий досвід, конкуренція охоплює всі зв'язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і у підсумку - суспільними потребами та виробництвом;
по-друге, конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників. У результаті поділу праці інтерес кожного з них пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Через ринковий механізм конкуренція підпорядковує індивідуальні прагнення суб'єктів господарювання суспільним інтересам;
по-третє, конкуренція примушує товаровиробників знижувати індивідуальні виробничі витрати, що вимагає від підприємців постійного вдосконалення технічної бази виробництва, знаходження шляхів економії сировини, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, робочого часу;
по-четверте, конкуренція стимулює підвищення якості продукції та послуг. Ця функція набуває особливого значення в нинішніх умовах розвитку науки й технології, коли кожному виробнику надається можливість удосконалювати споживчі якості виробів, відповідаючи на зростаючі потреби й зміну смаків споживача. Конкуренція спонукає виробників упроваджувати нові види продукції, а також здійснювати різні модифікації одного й того ж продукту;
по-п'яте, історично важливою функцією конкуренції є формування ринкової ціни. З її допомогою конкуренція забезпечує збалансоване співвідношення між суспільними потребами та суспільним виробництвом.
Виконуючи ці функції, конкуренція безпосередньо впливає на ефективність виробництва, підвищуючи його технічний рівень, забезпечуючи поліпшення якості та розширення номенклатури продукції.
За дослідженнями умовами виникнення конкуренції є такі:
1) наявність на ринку великого числа незалежно діючих виробників будь-якого конкретного продукту або ресурсу. Якщо виробництво зосереджено в руках одного власника, то панує монополія, яка по суті заперечує конкуренцію. Монополія і конкуренція - це антиподи.
2) свобода вибору господарської діяльності виробників. Кожний з них не тільки визначає що виробляти, а й має право вносити будь-які зміни у виробництво, визначати його обсяги тощо.
3) відповідність між попитом і пропозицією. Якщо, припустимо, попит перевищує пропозицію, то у покупця не має свободи вибору, оскільки внаслідок дефіциту уся продукція реалізується. Там, де є дефіцит, там немає вільної конкуренції.
4) наявність ринку засобів виробництва. У конкурентній боротьбі велике значення має встановлення високої норми прибутку, що по суті, є орієнтиром у виборі господарської діяльності. Однак, вибір діяльності показує тільки можливість виробництва. Для того, щоб ця можливість перетворилася на дійсність, потрібно, маючи грошовий капітал, перетворити його на засоби виробництва [2, c. 67 ].
Конкурентоспроможність підприємства визначається за допомогою трьох груп показників, що відображають конкурентоспроможність продукції, що випускається та ефективність використання ресурсів.
Перша група містить показники, що характеризують економічні параметри, - собівартість, ціну виробу та споживання, умови платежу та поставок, строки та умови гарантії тощо.
Друга група містить показники, що характеризують стан та використання живої праці, основних виробничих фондів, матеріальних затрат, обігових коштів, а також фінансовий стан підприємства.
При оцінюванні конкурентоспроможності підприємства предметом уваги повинна бути номенклатура випускаємої продукції та її конкурентоспроможність.
Румянцева З.П. зазначає існування таких загальних правил оцінювання конкурентоспроможності продукції:
вибір та аналіз ринку для реалізації товару;
вивчення конкурентів з виробництв й реалізації аналогічних товарів;
вибір та обґрунтування найбільш конкурентоспроможного товару - аналога в якості бази для порівняння;
визначення необхідних груп параметрів, що підлягають оцінюванню;
встановлення набору одиничних показників за відповідними групами параметрів;
вибір методик розрахунків, визначення та аналіз зведених показників по товарним групам;
розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності товару підприємства;
розроблення товарної політики підприємства відносно виробництва товару для певного ринку, розширення його виробництва, експорту, розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності товару, зняття його з виробництва тощо. Щоб задовольнити свої потреби, покупець повинен придбати товар, а потім, якщо це досить складний виріб, нести витрати з його експлуатації – купувати паливо, мастила, запасні частини.
Третя група – нормативні параметри, що показують, наскільки відповідає виріб стандарту, нормам, правилам, що регламентують кордони, за які даний параметр не має права виходити. До їх числа відносяться показники надійності, ресурс виробу, безвідмовність, довговічність, ремонто - здатність. До нормативних параметрів відносяться також ергономічні параметри (гігієнічні, фізіологічні, психологічні та ін.), що демонструють відповідність товару якостям людського організму та людської психіки, визначають зручність роботи, швидкість стомлення.
При оцінюванні конкурентоспроможності виробництва [ 52, c. 167] необхідно враховувати стратегію основних конкурентів.
Як правило, при оцінюванні стратегії менеджери відповідають на наступні питання:
1) Які головні фактори конкурентноздатності цих товарів?
Яка практика фірм-конкурентів в рекламі та стимулюванні збуту?
Яка практика фірм-конкурентів відносно найменувань (торгових марок) товарів?
В чому полягають притягуючи сторони упаковки товарів конкурентів?
Який рівень сервісу пропонують конкуренти в гарантійний і післягарантійний період?
Чи використовують конкуренти для збуту місцеву торговельну мережу чи створюють власну?
Яка практика товарообігу у фірм-конкурентів (види транспорту), об’єми запасів, розміщення складів, види складів та їх вартість?
Конкурентоспроможність продукції – це та характеристика, що відображає її відмінність від товару – конкурента як ступенем відповідності конкретної суспільної потреби, так і по витратами на її задоволення.
Показник, що виражає таку відмінність, визначає конкурентоспроможність аналізуємої продукції по відношенню до товару-конкуренту.
Конкурентоспроможність будь-якої продукції може бути визначена тільки в результаті порівняння, і тому є відносним показником.
Конкурентоспроможність визначається сукупністю властивостей цієї продукції, які входять в склад її якості та важливих для споживача, визначають затрати споживача при купуванні, вживанні (експлуатації) та утилізації продукції.
Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, чим його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг , та його продукція користується постійним попитом. Однак в житті цей стан не являється незмінним. Такими перетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства, модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки, створення спільних виробництв і т. д.
Конкурентоспроможність підприємства тісно пов’язане з конкурентоспроможністю продукції. Життєвий цикл продукції характеризується різними етапами, на кожному з яких вона має різні показники. (рис 1.7.)
КПФ
ЧАС
Зародження Прискорення Уповільнення Зрілість Спад
Рис. 1.1. Стадії життєвого циклу товару
З рис. 1.1. ми бачимо, що на кожному етапі стан конкурентоспроможності продукції є різними, а отже, стадії конкурентоспроможності підприємства є різними. Але коли вона переходить в так звану «зрілість», тобто стає незмінною, тоді настає момент для проведення перетворень. Але при такому підході може виникнути ситуація, при якій проведення перетворень нічого не дасть. Справа в тому, що в силу різночасовості змін подій, що відбуваються в параметрах, що впливають на конкурентоспроможність підприємства в стадії загальної зрілості деякі з них будуть знаходитись в стані занепаду, і на їх зміни буде потрібно багато часу. Тому у відповідності з прийнятою стратегією розвитку підприємства менеджерам необхідно відслідковувати зміни кожного фактора. Як зазначає Портер М. всі фактори, що впливають на конкурентоспроможність підприємства, діляться на дві великі групи: внутрішні та зовнішні.
Внутрішні фактори – це ті, на які підприємство впливати не може і в своєї політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться такі:
1. Діяльність державних владних структур (фіскальна та кредитно-грошова політика, законодавство). Наприклад, в залежності від характеру податкової політики (розміри податкових ставок) підприємство буде отримувати високий прибуток чи, навпаки, зовсім його не отримувати.
2. Господарська кон’юнктура. Вона містить кон’юнктуру ринків сировинних та матеріальних ресурсів, ринків трудових ресурсів, ринків засобів виробництва, ринків фінансових ресурсів.
3. Розвиток родинних та підтримуючих галузей. В даному випадку мова йде про розвиток нових технологій (ресурсозберігаючих, технологій глибокої переробки), нових матеріалів та джерел енергії. Їх впровадження у виробництво підвищує науковий та виробничий потенціал підприємства.
4. Параметри попиту. Вони містять ріст попиту на товари, що виробляються підприємством, його стабільність і дозволяють підприємству отримувати високий прибуток , а також закріпити своє положення на ринку. Нестабільний попит, зміна вимог покупця до якості продукції підприємства, зниження покупної можливості населення, навпаки, не створюють умов для забезпечення певної конкурентоспроможності підприємства [ 52, c. 189 ].
До внутрішніх факторів відносяться такі:
1. Діяльність керівництва та апарату управління підприємства (організаційна та виробнича структури управління, професійний та кваліфікаційний рівень керівників тощо).
2. Система технологічного оснащення. Обновлення устаткування та технологій, тобто заміна їх на більш прогресивні, забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва.
3. Сировина, матеріали і напівфабрикати. Якість сировини, комплектність її перероблення та величина відходів серйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із використовуємої сировини (це особливо характерно для харчової промисловості), не комплексна її перероблення приводять до збільшення витрат виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не дозволяє розширити виробництво. Внаслідок цього знижується конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його комплексне перероблення знижують витрати виробництва, а значить, підвищують конкурентоспроможність підприємства.
4. Збут продукції: його обсяг та витрати реалізації. Цей фактор серйозно впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства: можна добитися непоганих результатів в виробництві, випускаючи продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості, але все буде зведене нанівець внаслідок непродуманої збутової політики. Тому підприємство намагається здійснити ефективний збут за рахунок продажу продукції, необхідної ринкові, стимулювання збільшення об’ємів продаж, завойовуючи нові ринки збуту. Все це робиться менеджерами , з одного боку, на основі формування “свого” покупця, проведення ефективної цінової політики тощо, а з іншого – шляхом ефективного забезпечення сировиною, необхідними матеріалами та устаткуванням з доступними цінами.
Визначивши середовище, в якому підприємство буде працювати, йому необхідно перейти до встановлення своєї ролі, положення на ринку. Підприємству важливо виходити із максимізації тих можливостей підприємства, які відрізняють його від конкурентів.
До форм та методів максимізації внутрішніх можливостей підприємства на основі проведення технологічної політики, спрямованої, по-перше, на постійне піднесення підприємства, необхідно, перш за все, віднести гнучке їх використання на “ноу-хау” в технологію виробництва та образ своєї продукції, що дозволяє підприємству стати лідером у випуску даної продукції, по-друге, на забезпечення високої якості, по-третє, на поставку продукції в строк.
Прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинне забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче за галузеву. Іншими словами, воно повинне віднайти спосіб оптимального поєднання бажаної технологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови пропозиції.
1.3 Конкурентні стратегії та їхнє місце у «стратегічному наборі» підприємства
У «Стратегічному наборі» підприємства (системі стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний проміжок часу) загальні конкурентні стратегії посідають перше місце.
Розглянемо докладніше сутність загальних конкурентних стратегій.
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.
Стратегія диференціації— одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.
Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.
Загально конкурентні стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.2) та в графічній формі (рис.1.3) [52, c. 245].
Рис.1.2 Загальні конкурентні стратегії М.Портера
Рис. 1.3 Загальні переваги конкурентних стратегій М.Портера
Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.
Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)» [52, c. 24 ]
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Особливості стратегії, що розглядається, такі:
- для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;
- для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;
- для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
- для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;
- для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п'ять конкурентних сил (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» М. Портера —і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.
Стратегія лідирування па основі зниження витрат (цін) мас переваги, коли:
- попит є еластичним за ціною;
- у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
- є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
- більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
- покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;
- найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов'язане водночас з певними ризиками:
1) ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
4) насичення ринку в разі зміни потреб.
Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.
Стратегія лідирування у диференціації [ 52, c. 305 ]
Диференціація (продуктова) може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспроможності продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити більший спектр потреб.
Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат) можна зробити висновок про недоцільність використання її у всіх випадках. Стратегічне лідирування у диференціації грає роль бар'єра на вході у галузь, оскільки «захищеність» відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації».
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може виявлятися:
- у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасниками тощо);
- різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговування, індивідуальні майстри тощо);
- забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т. ін.);
- інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);
- широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);
- надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);
- технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ІSО);
- завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т. ін.);
- унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).
Особливості стратегії лідирування в диференціації такі:
- для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;
- для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
- для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв'язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
- для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації грає роль бар'єра на вході, оскільки захищеність відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, а також обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації»
- для товарів-замінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників такою мірою, якою виявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.
Стратегія лідирування у диференціації продукції має переваги, якщо:
- існує багато способів диференціації продукту (послуги);
- різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;
- є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців:
- стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;
- підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».
- є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:
1. реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);
2. здійснюється прив'язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов'язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (зокрема, товару-замінника).
Крім того, використання стратегії лідирування у диференціації пов'язане з певними ризиками:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов'язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об'єктом імітації;
4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар'єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;
Стратегія лідирування у диференціації за умови правильного її застосування створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п'ятьма елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції» М. Портера).
Стратегія фокусування [ 52, c. 308 ]
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.
Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.
Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.
Розглянемо графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва в разі вибору стратегії фокусування (рис. 1.4).
У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузі від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.
Рис. 1.4 Графічна інтерпретація переваг велико- та мало масштабного виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування».
Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:
наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;
відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;
неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегментів;
наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (згідно «моделі галузевої конкуренції» М. Портера), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.
Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:
можливість у багатьох підприємства галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективніші засоби конкуренції в тому самому сегментів, на який націлене підприємство;
більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів
«пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.
Запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.
Розділ 2 Аналіз системи управління конкурентоспроможністю на підприємстві «Майстер Дент»
2.1 Загальна характеристика підприємства «Майстер Дент»
Стоматологічна клініка «Майстер Дент» є юридичною особою з моменту одержання документу про Державну реєстрацію підприємства.
Клініка «Майстер Дент» - це товариство з обмеженою відповідальністю.
Клініка розпочала свою діяльність з лютого 1996 року. ТОВ має відокремлене майно, самостійний баланс, обігові кошти, розрахункові та інші рахунки в банку. ТОВ має право здійснювати свою діяльність по всій території України і діяти на підставі повної самостійності та самофінансування. Клініка «Майстер Дент» може бути учасником інших підприємств і має право створювати на території України філії, структурні підрозділи та представництва, а також дочірні та спільні підприємства з участю іноземних партнерів відповідно до чинного Законодавства України. Засновники підприємства – три фізичні особи, які внесли до статутного фонду вклад у розмірі 20000 гривень: 80%- устаткування і 20%- грошові кошти. 15000 гривень – устаткування, 5000- гроші покладенні на рахунок у банк. Устаткування яке, відноситься до статутного фонду є основними фондами підприємства.
Основні фонди підприємства:
стоматологічні установки-2 шт.
стоматологічні компресори-2 шт.
комп`ютер-1 шт.
фотополімірна-2 шт.
ультравіол-1 шт.
сухо жарова шафа-1 шт.
Телефон-факс-1 шт.
Автоклав-1 шт.
стоматологічні матеріали .
Клініка «Майстер Дент» знаходиться у м. Бровари. Приміщення повністю відповідає санітарним нормам і правилам.
Стоматологічна клініка «Майстер Дент має свідоцтво про платника єдиного податку. Свідоцтво було видано за умов, що дохід від надання стоматологічних послуг за рік не перевищує 1000000 гривень, а також середньо облікова чисельність працівників не перевищує 50 чоловік.
Клініка «Майстер Дент» - спеціалізована платна клініка, яка працює з сучасними матеріалами, передовими технологіями і кваліфікованим персоналом.
Усі стоматматеріали, з якими працюють лікарі, мають сертифікат якості. Матеріали використовуються провідних фірм –виробників.
Компанія «Майстер Дент» має на Україні ексклюзивні права таких фірм-виробників: "Takara Belmont Corp." (Японія) - стоматологічні установки і рентгенівські апарати; "W&H Dentalwerk Burmoos GmbH" (Австрія) - стоматологічні наконечники і засоби догляду за ними, аксесуари для їх технічного обслуговування "Tau Steril di Bianchi Giancarlo e З. S.n.c." (Італія) - сухожарові і гласперленові стерилізатори, автоклави, бокси для зберігання стерильного інструменту; "Tuttnauer Company Ltd." (Ізраїль) - настільні і лабораторні автоклави, чистячі речовини і матеріали, настільні очищувачі води; "de Gotzen S.r.l." (Італія) - дентальні рентгенівські установки; "Shenpaz Industries (1992) Ltd." (Ізраїль) - печі для випалення металокераміки; "Forum Engineering Technologies (96) Ltd" (Ізраїль) - апекс локатори стоматологічні; "Noritake Dental Supply Co." (Японія) - синтетична керамічна маса та ін.
Сучасне обладнання та додержання стерильності в клініці забезпечує зменшення вірогідності зараження на такі небезпечні хвороби як СНІД, вірусний гепатит, та ін.
Данні про обстеження пацієнтів зберігаються в комп`ютерному банку даних. Це зменшує і практично робить неможливим розголошення “лікарської таємниці”.
Розглянемо організаційну структуру стоматологічної фірми «Майстер Дент».
Рис. 2.1 Організаційна структура фірми «Майстер Дент»
Директор «Майстер Дент» здійснює керівництво стоматологічною клінікою.
Заступник директора здійснює керівництво стоматологічної клінікою у разі відсутності директора, координує роботу всіх підрозділів клініки.
В обов’язки керівника матеріально-технічного відділу входить забезпечення клініки необхідною сировиною і матеріалами.
Адміністратор клініки вирішує питання, пов’язані з роботою охоронця, програміста, електрика, сантехніка, прибиральниці. Також здійснює запис пацієнтів.
В обов’язки завідуючого складом входить керівництво роботою складу по прийому, зберіганню і відпустці товарно-матеріальних цінностей, ведення складського обліку і звітності, звірка даних складського обліку.
Керівник транспортного відділу здійснює контроль за рухом транспорту, його технічним станом, взаємодією зі сторонніми органами.
Керівник маркетингового відділу здійснює розробку стратегії клініки, побудова системи ефективних комунікацій.
Керівник служби розвитку персоналу здійснює підбір кадрів, організовує поїздки на семінари, тренінги, майстер-класи.
Головними принципами роботи клініки є:
"Золоте Правило";
"Якість";
"Сервіс";
"Гарантія";
"Репутація";
"Чесність";
"Професіоналізм";
"Лідерство";
"Добродійність";
"Простота";
"перспективне бачення";
"мрія і мета";
"Ентузіазм".
Перелік послуг ТОВ «Майстер Дент»:
Профілактика
Обстеження і діагностика
Терапевтична стоматологія
Ортопедична стоматологія
Ортодонтія
Хірургічна стоматологія
Таблиця 2.1
Штатний розклад стоматологічної клініки «Майстер Дент»
| Посада |
Кількість посад 2004 |
Кількість посад 2005 |
Кількість посад 2006 |
Відхилення 2004-2006 % |
| Директор | 1 | 1 | 1 | - |
| Головний бухгалтер | 1 | 1 | 1 | - |
| Головний лікар | 1 | 1 | 1 | - |
| Лікарі | 2 | 2 | 2 | - |
| Старша медсестра | 1 | 1 | 1 | - |
| Медсестра | 1 | 1 | 1 | - |
| Молодший мед.працівник | 1 | 1 | 1 | - |
| Адміністратор | 1 | 1 | 1 | - |
| Технік | 1 | 1 | 1 | - |
| Літейщик | 1 | 1 | 1 | - |
| Гіпсувальник | 1 | 1 | 1 | - |
| Всього | 12 | 12 | 12 | - |
Аналіз штатного розкладу за період 2004- 2006 рр. показує, що плинності кадрів немає (звільнених та прийнятих на роботу не було). Підбір кадрів проводиться адміністрацією без допомоги фонду зайнятості. Лікарі, що працюють в клініці мають вищу медичну освіту та мають 1 – 2 кваліфікаційні категорії. Медичні сестри також мають спеціальну освіту.
Для удосконалення роботи працівників впроваджено відвідування курсів підвищення кваліфікації. Також працівники клініки, щомісяця прослуховують лекції по нових технологіям лікування стоматологічних захворювань, також різноманітні виставки та салони стоматобладнання, матеріалів.
В клініці 40-ка годинний робочий тиждень. Середньорічна тривалість робочого часу становить 2002 години. Середньомісячна тривалість робочого часу складає ~ 167 годин.
Аналіз фінансового стану є необхідним напрямом роботи системи управління підприємством в цілому. Від обраної методики проведення аналізу фінансового стану та достовірності інформаційних джерел залежить точність та реальність одержаних результатів, напрямки та шляхи побудови заходів вдосконалення діяльності.
Фінансова стратегія клініки «Майстер Дент» полягає в підвищенні прибутковості діяльності підприємства. В Таблиці 2.2. відображено аналіз основних фінансових показників господарської діяльності клініки у 2005 – 2006 р. на підставі звіту про фінансові результати підприємства.
Таблиця 2.2.
Аналіз фінансових результатів «Майстер Дент» за період 2005-2006 р.р.
| Показник | Одиниця виміру | 2005 рік | 2006 рік |
Відхил. абсол. + / - |
Відхил. віднос., % (темп зростання) |
| Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | Тис.грн. | 10148,0 | 9489,0 | - 659,0 | - 6,49 |
| Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | Тис.грн. | 9985,0 | 9310,0 | - 675,0 | - 6,76 |
| Валовий прибуток | Тис.грн. | 1878,0 | 1998,0 | + 120,0 | 6,39 |
| Інші операційні доходи | Тис.грн. | 137,0 | 1606,0 | + 1469,0 | 1072,26 |
| Прибуток від операційної діяльності | Тис.грн. | 462,0 | 1867,0 | + 1405,0 | 304,11 |
| Податок на прибуток від звичайної діяльності | Тис.грн. | 138,6 | 560,0 | +421,4 | 304,04 |
| Чистий прибуток | Тис.грн. | 323,4 | 1307,0 | +983,6 | 304,14 |
| Операційні витрати | Тис.грн. | 1553,0 | 1737,0 | + 184,0 | 11,85 |
Аналізуючи наведені дані, можна побачити темп розвитку клініки. Хоча дохід від реалізації послуг у 2006 році знизився на 659 тис.грн. ( з 10148 тис.грн. у 2005 році до 9489 тис.грн. у 2006 році), це не є головним показником діяльності підприємства. Розглянувши прибуток підприємства, можна побачити іншу картину. Отже, прибуток від операційної діяльності збільшився на 1405 тис.грн у 2006 році (з 462 тис.грн. у 2005 році до 1867 тис.грн. у 2006 році) по відношенню до попереднього року темп зростання склав 304,11%. Це відбулося завдяки зростанню інших операційних доходів на 1469 тис. грн. (з 137 тис.грн. у 2005 році до 1606 тис.грн. у 2006 році), темп зростання склав 1072.26%. Інші операційні доходи зросли завдяки імпорту сировини.
Аналізуючи темп зростання витрат підприємства – 11,85% (з 1553 тис.грн. у 2005 році до 1737 тис.грн у 2006 році), можна сказати, що зволікаючи на темп зростання прибутку підприємства витрати майже не змінилися або збільшилися дуже мало.
Для більш детальнішого та обґрунтованого аналізу господарської діяльності «Майстер Дент» за період з 2004 року по 2006 рік, наведемо та проаналізуємо відсоток питомої ваги загальних статей балансів підприємства (Таблиця 2.3.).
Таблиця 2.3.
Зведені дані та аналіз показників балансів за 2004 – 2006 роки
| Показник | 2004 рік | 2005 рік | 2006 рік | |||
| тис.грн. | Питома вага, % | тис.грн. | Питома вага, % | тис.грн. | Питома вага, % | |
| АКТИВ | ||||||
| І.Необоротні активи. | ||||||
| Нематеріальні активи: | ||||||
| Залишкова вартість | 4,0 | 0,47 | 5,0 | 0,44 | 5,0 | 0,45 |
| Первісна вартість | 5,0 | --- | 6,0 | --- | 6,0 | --- |
| Знос | 1,0 | --- | 1,0 | --- | 1,0 | --- |
| Незавершене будівництво | 515,0 | 60,59 | --- | --- | --- | --- |
| Основні засоби: | ||||||
| Залишкова вартість | 331,0 | 38,94 | 1141,0 | 99,56 | 1110,0 | 99,55 |
| Первісна вартість | 407,0 | --- | 1263,0 | --- | 1313,0 | --- |
| Знос | 76,0 | --- | 122,0 | --- | 203,0 | --- |
| Усього за розділом І | 850,0 | 100 | 1146,0 | 100 | 1115,0 | 100 |
| ІІ.Оборотні активи. | ||||||
| Запаси: | ||||||
| Виробничі запаси | 116,0 | 1,58 | 97,0 | 1,68 | 103,0 | 2,76 |
| Товари | 2239,0 | 30,43 | 1613,0 | 27,87 | 1091,0 | 29,26 |
| Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: | ||||||
| Чиста реалізаційна вартість | 4262,0 | 57,92 | 3800,0 | 65,66 | 2369,0 | 63,53 |
| Первісна вартість | 4262,0 | --- | 3800,0 | --- | 2369,0 | --- |
| Дебіторська заборгованість за розрахунками: | ||||||
| За виданими авансами | 13,0 | 0,18 | 23,0 | 0,40 | 37,0 | 0,99 |
| Інша поточна дебіторська заборгованість | 260,0 | 3,53 | 227,0 | 3,92 | 11,0 | 0,29 |
| Грошові кошти та їх еквіваленти: | ||||||
| В національній валюті | 443,0 | 6,02 | 25,0 | 0,43 | 99,0 | 2,65 |
| В іноземній валюті | 25,0 | 0,34 | 2,0 | 0,04 | 19,0 | 0,52 |
| Усього за розділом ІІ | 7358,0 | 100 | 5787,0 | 100 | 3729,0 | 100 |
| ІІІ.Витрати майбутніх періодів | 7,0 | 0,08 | 20,0 | 0,29 | 12,0 | 0,25 |
| Баланс | 8215,0 | 100 | 6953,0 | 100 | 4856,0 | 100 |
| ПАСИВ | ||||||
| І.Власний капітал | ||||||
| Статутний капітал | 2,0 | 10,0 | 2,0 | 10,0 | 2,0 | 10,0 |
| Резервний капітал | 18,0 | 90,0 | 18,0 | 90,0 | 18,0 | 90,0 |
| Усього за розділом І | 20,0 | 100 | 20,0 | 100 | 20,0 | 100 |
| ІІІ. Довгострокові зобов`язання | ||||||
| Довгострокові кредити банків | --- | --- | 1000,0 | 39,67 | 950,0 | 42,07 |
| Довгострокові фінансові зобов`язання | 1521,0 | 100 | 1521,0 | 60,33 | 1308,0 | 57,93 |
| Усього за розділом ІІІ | 1521,0 | 100 | 2521,0 | 100 | 2258,0 | 100 |
| ІV. Поточні зобов`язання | ||||||
| Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги | 5988,0 | 89,72 | 3822,0 | 86,63 | 1776,0 | 68,89 |
| Поточні зобов`язання за розрахунками: | ||||||
| З одержаних авансів | 133,0 | 1,99 | --- | --- | 176,0 | 6,83 |
| З бюджетом | 4,0 | 0,06 | 10,0 | 0,23 | 52,0 | 2,02 |
| З позабюджетних платежів | --- | --- | 1,0 | 0,02 | 1,0 | 0,04 |
| Зі страхування | 6,0 | 0,09 | 9,0 | 0,20 | 7,0 | 0,27 |
| З оплати праці | 9,0 | 0,13 | 18,0 | 0,41 | 15,0 | 0,58 |
| З учасниками | 65,0 | 0,97 | 65,0 | 1,47 | 65,0 | 2,52 |
| Інші поточні зобов`язання | 469,0 | 7,04 | 487,0 | 11,04 | 486,0 | 18,85 |
| Усього за розділом IV | 6674,0 | 100 | 4412,0 | 100 | 2578,0 | 100 |
| Баланс | 8215,0 | 100 | 6953,0 | 100 | 4856,0 | 100 |
Для більш конкретної оцінки вартісного показника питомої ваги розділів балансу наведемо наступну Таблицю 2.4.
Таблиця 2.4.
Зведені дані та аналіз показників по розділам балансів за 2004 – 2006 роки.
| Показник | 2004 рік | 2005 рік | 2006 рік | |||
| тис.грн. | Питома вага, % | тис.грн. | Питома вага, % | тис.грн. | Питома вага, % | |
| АКТИВ | ||||||
| І.Необоротні активи. | 850,0 | 10,35 | 1146,0 | 16,48 | 1115,0 | 22,96 |
| ІІ.Оборотні активи. | 7358,0 | 89,57 | 5787,0 | 83,23 | 3729,0 | 76,79 |
| ІІІ.Витрати майбутніх періодів | 7,0 | 0,08 | 20,0 | 0,29 | 12,0 | 0,25 |
| Баланс | 8215,0 | 100 | 6953,0 | 100 | 4856,0 | 100 |
| ПАСИВ | ||||||
| І.Власний капітал | 20,0 | 0,25 | 20,0 | 0,29 | 20,0 | 0,41 |
| ІІІ. Довгострокові зобов`язання | 1521,0 | 18,51 | 2521,0 | 36,26 | 2258,0 | 46,50 |
| ІV. Поточні зобов`язання | 6674,0 | 81,24 | 4412,0 | 63,45 | 2578,0 | 53,09 |
| Баланс | 8215,0 | 100 | 6953,0 | 100 | 4856,0 | 100 |
Аналізуючи вищезазначені дані ми можемо навести оцінки прибутковості та підтвердження можливості відкриття нового підприємства ми зробимо аналіз фінансового стану «Майстер Дент» за період з 2004 року по 2006 рік.
Оцінка платоспроможності підприємства
Для того, щоб оцінити платоспроможність підприємства за даними Балансу (за визначений термін діяльності з 2004 року по 2006 рік) треба проаналізувати та визначити фінансовий стан підприємства за допомогою показників коефіцієнтів ліквідності, а саме:
Кп – коефіцієнт покриття (загальної ліквідності) – показує, яку частину поточних зобов`язань може погасити підприємство, якщо реалізує усі свої оборотні активи, у тому числі і матеріальні запаси. Цей коефіцієнт показує скільки гривень оборотних коштів приходиться на кожну гривню поточних зобов`язань, він показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов`язань.
Кп = Оборотні активи/Поточні зобов`язання (2.1.)
Кп 2004 р. = 7358,0/10882,0 = 0,69
Кп 200 р. = 5787,0/8158,0 = 0,71
Кп 2005 р. = 3729,0/4507,0 = 0,83
Зміна Кп = 0,83 – 0,69 = 0,14
Кшл – коефіцієнт швидкої (критичної) ліквідності – показує, яку частину поточних зобов`язань підприємство може погасити за рахунок найбільш ліквідних оборотних коштів: коштів і їхніх еквівалентів, що течуть від фінансових інвестицій і дебіторської заборгованості. Він відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов`язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.
Кшл = (Оборотні активи – Товарно-матеріальні запаси) / Поточні зобов`язання
Кшл 2004 р. = 7358,0 – 2355,0 / 10882,0 = 0,46
Кшл 2004 р. = 5787,0 – 1710,0 / 8158,0 = 0,50
Кшл 2005 р. = 3729,0 – 1194,0 / 4507,0 = 0,56
Зміна Кшл = 0,56 – 0,46 = 0,10
Кал – коефіцієнт абсолютної або миттєвої ліквідності – показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно.
Кал = Грошові кошти і Короткострокові активи / Поточні зобов`язання
Кал 2006 р. = 468,0 / 10882,0 = 0,043
Кал 2004 р. = 27,0 / 8158,0 = 0,003
Кал 2005 р. = 118 / 4507,0 = 0,026
Зміна Кал = 0,026 – 0,043 = - 0,017
Таблиця 2.5
Аналіз показників платоспроможності підприємства
| № | Показник | Значення | Оптимальне значення | 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. | Зміна |
|
|
Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності) | Кп |
> 1 |
0,69 |
0,71 |
0,83 |
+0,14 |
|
|
Коефіцієнт швидкої ліквідності | Кшл |
0,6 – 0,8 |
0,46 |
0,50 |
0,56 |
+0,10 |
|
|
Коефіцієнт абсолютної ліквідності | Кал |
0,2 – 0,35 (>0) |
0,043 |
0,003 |
0,026 |
-0,017 |
Отже, «Майстер Дент» на початок 2006 року у стані погасити:
за рахунок всіх оборотних активів – 83% короткострокових зобов`язань;
за рахунок коштів і засобів у розрахунках з дебіторами – 56%;
за рахунок коштів – 2,6%, що майже в 15 разів менше оптимального значення коефіцієнта абсолютної ліквідності.
Якщо визначати коефіцієнт покриття щодо всіх зобов`язань на початок 2006 року:
Оборотні активи / (Поточні зобов`язання + Довгострокові зобов`язання) = 3729,0 / (4507,0 + 2258,0) = 0,55
Він складає 55% від поточних і довгострокових зобов`язань, тобто на початок 2004 року підприємство в змозі погасити усі свої зобов`язання в кількості 55 відсотків, що обумовлює середню платоспроможність підприємства. Треба ще ураховувати, що дані по балансу взяті на кінець кожного року, а показники мають нестійкий характер і можуть істотно змінюватися, наприклад за квартал. Але і такий аналіз характеризую більш-менш нормальну картину платоспроможності.
Оцінка фінансової стійкості підприємства
Для аналізу фінансового стану підприємства використовуючи дані балансу, необхідно розрахувати показники фінансової стійкості (або незалежності).
Кавт – коефіцієнт автономії (фінансової незалежності) показує яку частину в загальних вкладеннях у підприємство складає власний капітал, і характеризує фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.
Кавт = Власний капітал і забезпечення / підсумок баланс
Кавт 2004 р. = 20,0 / 8215,0 = 0,002
Кавт 2005 р. = 20,0 / 6953,0 = 0,003
Кавт 2006 р. = 20,0 / 4856,0 = 0,004
Кфс – коефіцієнт фінансової стабільності показує співвідношення власних і притягнутих засобів, вкладених у діяльність підприємства і характеризує здатність підприємства залучати зовнішні джерела фінансування.
Кфс = Власний капітал і забезпечення / загальна сума зобов`язань
Кфс 2004 р. = 20,0 / 1521,0 + 6674,0 = 20,0 / 8195,0 = 0,002
Кфс 2005 р. = 20,0 / 2521,0 + 4412,0 = 20,0 / 6933,0 = 0,003
Кфс 2006 р. = 20,0 / 1308,0 + 2578,0 = 20,0 / 3886,0 = 0,005
Кзвк – коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами показує яка частина матеріальних оборотних активів фінансується за рахунок засобів чистого оборотного капіталу.
Кзвк = Власні оборотні кошти / матеріальні оборотні активи
Кзвк 2004 р. = 7358,0 – 6674,0 / 116,0 + 2239,0 = 684,0 / 2355,0 = 0,29
Кзвк 2005 р. = 5784,0 – 4412,0 / 97,0 + 1613,0 = 1372,0 / 1710,0 = 0,80
Кзвк 2006 р. = 3729,0 – 2578,0 / 103,0 + 1091,0 = 1151,0 / 1194,0 = 0,96
Кеа – коефіцієнт ефективності використання активів (рентабельність сумарного капіталу) показує скільки чистого прибутку має підприємство в середньому на кожну гривню загальних вкладень у його діяльність, характеризує прибутковість усього капіталу, яким володіє підприємство, незалежно від джерел його надходження.
Кеа = чистий прибуток / середня величина активів
Кеа 2005 р. = 462,0 / (8215,0 + 6953,0) : 2 = 462,0 / 7584,0 = 0,06
Кеа 2006 р. = 1817,0 / (6953,0 + 4856,0) : 2 = 1817,0 / 5904,5 = 0,31
Кевк – коефіцієнт ефективності використання власного капіталу (або коефіцієнт прибутковості власного капіталу) показує скільки чистого прибутку має підприємство в середньому на кожну гривню власного капіталу, тобто характеризує ефективність власних інвестицій.
Кевк = Чистий прибуток / середня величина власного капіталу
Кевк 2005 р. = 462,0 / (20,0 + 20,0) : 2 = 23,10
Кевк 2006 р. = 1817,0 / (20,0 + 20,0) : 2 = 90,85
Ксн/обор – співвідношення необоротних і оборотних активів.
Ксн/обор = Необоротні активи / Оборотні активи
Ксн/обор 2004 р. = 850,0 / 7358,0 = 0,12
Ксн/обор 2005 р. = 1146,0 / 5787,0 = 0,20
Ксн/обор 2006 р. = 1115,0 / 3729,0 = 0,30
Таблиця 2.6.
Показники фінансової стійкості підприємства
| № | Показник | Значення | Оптимальне значення | 2004 р. | 2005 р. | 2006 р. |
|
|
Коефіцієнт автономної (фінансової незалежності) | Кавт |
> 0,5 |
0,002 |
0,003 |
0,004 |
|
|
Коефіцієнт фінансової стабільності | Кфс |
> 1,0 |
0,002 |
0,003 |
0,005 |
|
|
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами | Кзвк |
> 0,1 |
0,29 |
0,80 |
0,96 |
|
|
Коефіцієнт ефективності використання активів | Кеа | Ріст |
0,06 |
0,31 |
|
|
|
Коефіцієнт ефективності використання власного капіталу | Кевк | Ріст |
23,10 |
90,85 |
|
|
|
Коефіцієнт співвідношення необоротних і оборотних активів | Ксн/обор | Якщо даний показник менше показника фінансової стабільності або дорівнює йому, то фінансова стабільність зберігається | 0,12 |
0,20 |
0,30 |
Аналізуючи вищенаведене, можна зробити декілька висновків по фінансовій стійкості «Майстер Дент». Але на підставі візуальної картини ми бачимо, що головні показники фінансового стану підприємства мають дуже різний по результатам характер і тому ми повинні проаналізувати кожний показник:
Коефіцієнт автономії істотно за період з 2004 року по 2006 рік не змінився і за станом на 2006 рік свідчить, що в кожних 100 гривнях вкладених активів підприємства 0,40 гривень – власні засоби (власний капітал), тобто підприємство додержується збереження власного капіталу його стабільності.
Аналізуючи коефіцієнт фінансової стабільності можна сказати наступне: за даний період цей показник значно не змінився; на кожну гривню притягнутих засобів приходиться 0,50 грн. власних засобів. Цей показник значно менше оптимально показника (>1,0), що свідчить про достатнє залучення зовнішніх джерел фінансування підприємства.
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами за наведений період зріс з 0,29 (за 2004 рік) до 0,96 (за 2006 рік) тобто збільшився в 3,3 рази.
Показник співвідношення основного й оборотного капіталу (Ксн/обор) на 2006 рік перевершує значення коефіцієнта фінансової стабільності (0,30>0,005), що може свідчити про порушення фінансової стабільності підприємства. Але на теперішній момент про стабільність фінансового становища казати можна тільки спираючись на загальне становище у державі коли законодавча база змінюється майже кожного року, фінансову стабільність можуть постійно підтримувати тільки великі підприємства.
Оцінка ділової активності підприємства
Аналіз ділової активності підприємства робимо на підставі даних балансу та фінансової звітності підприємства.
Таблиця 2.7.
Аналіз показників ділової активності підприємства
| № | Показник | Од.вим. | 2004 р. | 2005 р. |
Відхил. +/- |
|
|
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | Тис.грн. |
9985,0 |
9310,0 |
-675,0 |
|
|
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | Тис.грн. |
8107,0 |
7312,0 |
-795,0 |
|
|
Середня сума дебіторської заборгованості | Тис.грн. |
(4262,0 + 3800,0)/2= 4031,0 |
(3800,0+2369,0)/2= 3084,5 |
-946,5 |
|
|
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (стр.1/стр.3) | обороти |
2,48 |
3,02 |
+0,54 |
|
|
Термін кредиту покупцям (стр.3 х 365днів /стр.1) | днів |
147,3 |
120,9 |
-26,4 |
|
|
Середня вартість запасів |
Тис.грн. |
(116,0+2239,0)+ (97,0+1613,0)/2= 2032,5 |
(97,0+1613,0)+ (103,0+1091,0)/2= 1452,0 |
-580,5 |
|
|
Коефіцієнт оборотності запасів (стр.2/стр.6) | обороти |
3,99 |
5,04 |
+1,05 |
|
|
Час обороту запасів (365 днів/стр.7) |
днів |
91,48 |
72,42 |
-19,06 |
|
|
Рентабельність продажів | % |
(462,0 х 100) /9985,0= 4,63 |
(1867,0 х 100) /9310,0= 20,05 |
+15,42 |
|
|
Середня вартість майна | Тис.грн. |
(8215,0 + 6953,0)/2= 7584,0 |
(6953,0+4856,0)/2= 5904,5 |
-1679,5 |
|
|
Віддача вкладень у підприємство (стр.1/стр.10) | Тис.грн. |
1,32 |
1,58 |
+0,26 |
|
|
Середня вартість власного капіталу | Тис.грн. |
(20,0+20,0)/2= 20,0 |
(20,0+20,0)/2= 20,0 |
0 |
|
|
Віддача власного капіталу (стр.1/стр.12) | Тис.грн. | 499,25 |
465,5 |
-33,75 |
|
|
Середня величина кредиторської заборгованості | Тис.грн. |
(5988,0 + 3822,0)/2= 4905,0 |
(3822,0+1776,0)/2= 2799,0 |
-2106,0 |
|
|
Сума закупівель за період | Тис.грн. |
(9985,0-462,0- 285,0-105,0-45,0)/ (116,0+2239,0+ 97,0+1613,0)= 8236,0/4065,0= 2,03 |
(9310,0-1867,0- 296,0-109,0-82,0)/ (97,0+1613,0+ 103,0+1091,0)= 6956,0/2904,0= 2,4 |
+0,37 |
|
|
Оборот кредиторської заборгованості (стр.15/стр.14) | Обороти |
2416,26 |
1166,25 |
-1250,01 |
|
|
Період обороту кредиторської заборгованості (365 днів/стр.16) |
днів |
0,15 |
0,31 |
+0,16 |
|
|
Тривалість операційного циклу (стр.5+стр.8) | днів |
(147,3 + 91,48)= 238,78 |
(120,9 + 72,42)= 193,32 |
-45,46 |
Виходячи з наведених даних з приводу ділової активності «Майстер Дент» можна визначити наступне:
Виторг від реалізації послуг скоротився на 675,0 тис.грн. у порівнянні з 2004 р., собівартість реалізованих послуг при цьому теж зменшилась на 795,0 тис.грн., тобто в 2005 році знизилась питома собівартість одиниці реалізованих послуг.
Одночасно із скороченням обсягу продажів відбулося значне збільшення оборотності дебіторської заборгованості у 1,22 рази. Скорочення середньої величини запасів (матеріальних оборотних активів) на 580,5 тис.грн. вплинуло на обсяги продажу, але якщо розглянути оборотність запасів, то цей момент вплинув дуже позитивно – період оборотності зменшився на 19,06 днів.
Керівництву необхідно контролювати процеси підвищення рентабельності реалізації послуг (за рахунок зменшення витрат на транспортування та зберігання матеріалів; перевищення темпів росту реалізації над темпами росту витрат; скорочення умовно-постійних витрат; збільшення фізичного обсягу реалізації та інші); прискорення оборотності сукупних активів та їх складових частин (за рахунок росту обсягу реалізації; оптимізації розміру запасів; скорочення розміру дебіторської заборгованості; реалізації, консервації чи здачі в оренду основних засобів та інші).
2.2 Аналіз конкурентної ситуації на ринку стоматологічних послуг
На сьогоднішній день ринок стоматологічних послуг дуже насичений. По Україні налічується більш як 5 800 стоматологічних організацій (поліклініки, приватні клініки, приватні кабінети та ін), як надають досить широкий спектр послуг від звичайної профілактики до естетичної хірургії [50].
Спираючись на відомі моделі організацій, адаптовані до умов ринкових відносин, виділений ряд характеристик, за допомогою яких з високим ступенем достовірністю описується стан медичної організації (лікарської практики), стан, що визначає рівень можливої конкурентоспроможності цієї організації (лікарської практики).
Характеристики стану медичної організації (лікарської практики), що визначають рівень конкурентоспроможності («система семи функцій»)
Цільова функція - вид вироблюваного продукту, конкретна медична послуга, визначувана відповідно до потреб суспільства, ринку медичних послуг і конкретного пацієнта і співвіднесена з класифікатором хвороб (станів) і класифікатором медичних послуг. Дана функція підтверджується і практично забезпечується науковим обгрунтовуванням медико-соціальної проблеми, що породила потребу в конкретному виді медичної допомоги на даному етапі розвитку суспільства і відповідними характеристиками, співвіднесеними з параметрами діючого стандарту медичних послуг.
Ліцензійна функція - забезпечується законодавчим підтвердженням займатися даним видом діяльності відповідно до класифікаторів медичних послуг, міжнародного класифікатора хвороб (МКБ-10), професійного класифікатора лікарської діяльності і ін. Дана функція, певною мірою, характеризується формалізованими параметрами оцінки професійної готовності і здатністю медичної установи (лікарської практики) відповідати виконанню своєї основної цільової функції, а так само готовністю і адекватному сприйняттю споживачем медичних послуг саме відповідного вигляду і якості.
Акредитаційна функція - область, умовні рамки обмеження професійної медичної діяльності - визначається віднесенням фахівця до певної спеціальності, медико - професійній групі. Акредитаційна функція узгоджується, по-перше, з медико-діагностичною групою, до якої віднесений споживач медичних послуг із ступеня необхідного отримання конкретного виду медичної допомоги. Медико-діагностична група визначає сегмент ринку медичних послуг з погляду відносного профілю медичних послуг. По-друге, акредитаційна функція характеризується медико-діагностичною групою, в якій може знаходитися потенційний споживач медичних послуг із ступеня платоспроможності. Медико-економічна група визначає конкретний сегмент ринку медичних послуг з погляду умовно рівних вартісних параметрів щодо однорангових медичних послуг.
Деонтологічна функція - з одного боку, безпосередньо характеризує рівень конкурентоспроможності конкретної медичної установи (лікарської практики) по ступеню кваліфікаційних і суб'єктно-особових параметрів виробника медичних послуг, рівень його винагороди (частка витрат на заробітну платню в тарифі медичної послуги); з іншою - опосередковано характеризує рівень конкурентоспроможності медичної установи (лікарської практики) специфікою пацієнтів (споживачів медичних послуг), рівнем його платоспроможності, співвіднесеним з можливістю сплатити відповідну медичну процедуру. Умовно дана функція по ступеню привабливості визначається і рівнем добробуту пацієнтів, що придбавають саме цю медичну послугу, саме в цьому, а не іншій конкурентній медичній установі. Образно кажучи, це якийсь сегмент «своїх пацієнтів»
Економічна функція - характеризується рівнем попиту на медичну послугу, параметрами, що описують медичну діяльність (система пропозиції медичних послуг), закономірно обумовленим співвідношенням вартості медичної процедури і відповідною розцінкою медичної праці. Саме в рамках цієї функції знаходиться область дії основних економічних законів ринкових відносин. Саме в рамках цієї функції виявляється єство і специфіка цих класичних законів відповідно до специфіки медичної послуги в рамках відмінності її від інших не медичних послуг. Область цієї функції включає, разом з іншими, таку фундаментальну характеристику ринкової діяльності як «прибуток».
Технологічна функція - реалізується у формі конкретної медичної діяльності. В рамках оцінки конкурентоспроможності виражається в одиницях праці і характеризується ступенем відповідності виконаної медичної процедури потрібної медичної послуги, медичного стандарту і особливостям пацієнта. Опосередковано характеризується ступенем заявленого задоволення/незадоволення споживача медичних послуг або його представників.
Функція результативності - включає інтегровані і структуровані характеристики діяльності медичної установи (лікарської практики), ступінь конкурентоспроможності, що комплексно відображає. В області цієї функції відображається успішність діяльності лікувально-профілактичної установи (лікарської практики). Ступінь рівня ефективності детермінований оцінкою одиниць медичної праці і відповідною сертифікацією медичної процедури. Однією із основоположних складових функції результативності в рамках конкурентоспроможності є виражений ступінь задоволення пацієнта, як споживача медичних послуг. Певною мірою дана функція може бути виражена параметрами діючої системи оцінки якості медичних послуг.
В основі пропонованої системи, що дозволяє з певною вірогідністю встановити ступінь конкурентоспроможності конкретної лікувально-профілактичної установи (лікарської практики), закладений високий ступінь формалізації. Функції, що визначають рівень конкурентоспроможності лікувально-профілактичної установи (лікарської практики) можуть бути описані і описуються конкретними станами і параметрами і, в слідстві цього, можуть служити об'єктивними характеристиками оцінки медичної організації (лікарської практики) по ступеню конкурентоспроможності як без зв'язку з іншими конкуруючими суб'єктами, так з високою часткою точності ранжирування при порівнянні з іншими медичними установами, що проводять і надають однопрофільні з конкурентами медичні послуги.
Охарактеризуємо основні підприємства – конкурентів, що спеціалізуються на наданні стоматологічних послуг населенню.
Стоматологічний центр "Призма" надає всі види стоматологічної допомоги лікарями високої кваліфікації (вищої і I категорії) з використанням сучасного устаткування, інструментарію і матеріалів Dentsply з протиспідними програмами.
Центр знаходиться за адресою: м. Київ, вул.. Михайлівська 1/3.
Центр "Призма" в одні відвідини, пропонує:
косметичну реставрацію руйнування зуба, у тому числі і коренів;
відновлення форми і кольору зуба при недорозвиненні або плямистості його;
усунення проміжків між зубами (діастеми, треми);
"вирівнювання" положення неправильно зубів;
відновлення рівного ряду і лінії усмішки передніх зубів;
відновлення невеликих дефектів зубного ряду (відсутність одного зуба) мостовидним протезом з фотополімерів.
В центрі ведеться терапевтичне і хірургічне лікування (гемесекція, реплантація) проблемних, ускладнених зубів сучасними методами із застосуванням ендодонтичного інструментарію і герметиків (гутаперча Термофіл), відомих фірм ( Maillefer і ін.).
Також у клініці здійснюється комплексне лікування захворювань пародонту:
медикаментозне;
хірургічне (відкритий кюретаж, клаптеві операції);
ортопедичне, у тому числі, одномоментне шинирування з використанням системи фотополімер Spectrum TPH ( Dentsply), FiberSplint ( Polydentia).
Також у центрі:
виявляється допомога дітям;
ведеться ортодонтичний прийом дитячого і дорослого населення із застосуванням брекет-системи;
здійснюється ортопедична допомога пацієнтам, у тому числі, складне протезування бюгельними протезами із замковою системою кріплення.
Стоматологічна фірма "Вітадент" існує більше 10 років і є лідером київського ринку стоматологічних послуг.
Окрім стоматологічних клінік класу "Еліт" і "Стандарт", вона включає учбовий центр "Дентал Маестро", стоматологічний магазин "Vitadent", власне виробництво стоматологічних послуг.
При організації клініки "Вітадент" була поставлена мета, стати лідером в середовищі стоматологічних послуг м. Києва.
Сьогодні ця повноцінна медична установа, яка представляє весь спектр послуг на найвищому рівні.
Фірма знаходиться за адресою: м. Київ, вул.. Анголенко, 14-В
Основний спектр послуг:
Профілактика
Гігієна
Дитячий прийом
Ортодонтія
Реставрація
пародонтоз
Імплантація
Протезування
Лцкування
Фірма "Вітадент" Стоматологічна Аптека пропонує:
стомат-устаткування
стомат-матеріали
витратні матеріали
засоби дезинфекції
спеціалізовану літературу
У фірмі працюють висококваліфіковані працівники: лікар-імплантолог, лікар-парадонтолог, лікар-протезист, лікар-гігієніст, дитячий лікар-стомалолог та ін.
У м.Києві стоматологічна фірма «Вітадент» користується досить великою популярністю у пацієнтів.
Клініка «СТЕДЛІ» - це сімейна клініка, з індивідуальним підходом до кожного пацієнта і прагненням максимально задовольнити його потреби.
Етика і естетика – два кити, на яких базується клініка. Головні принципи роботи: професіоналізм, компетентність і відповідальність. Методика роботи - комплексний підхід до рішення проблеми: у питанні збереження здоров'я немає дрібниць.
Пріоритет надається профілактиці, а не лікуванню: ми запобігаємо причинам, а не наслідкам.
Клініка знаходиться за адресою м. Київ, вул. Л.Толстого 25/18.
Клініка "СТЕДЛІ" має ліцензію Міністерства охорони здоров'я України на медичну практику в галузі стоматології (терапевтична стоматологія, хірургічна стоматологія, ортопедична стоматологія і ортодонтія).
Послуги клініки:
повний комплекс стоматологічних послуг;
надання швидкої стоматологічної допомоги
відновлення зруйнованих зубів;
косметична реставрація;
терапевтичне і хірургічне лікування зубів;
всі види протезування;
вирівнювання зубного ряду - постановка брекет-систем;
імплантація імплантів на місце відсутніх зубів;
безкоштовна консультація і огляд доктором.
Лікування та протезування проводиться під рентген-контролем, при суворому виконанні стерильності.
Стоматологічна клініка ОлДент одна з відомих у м. Києві, яка пропонує досить широкий спектр послуг та користується повагою у пацієнтів.
Знаходиться за адресою м.Київ, вул. Мішуги 3-В.
Основні послуги клініки:
Лікування
Протезування
Ордонтія
Відбілення
Діагностика
Профілактика
Хірургія
Дитяча стоматологія
Важливим на напрямком роботи є дитяча стоматологія.
У клініці працює висококваліфікований персонал. Особливе місце надається кадровій політиці.
селективний підбір співробітників людей по професійних і морально-психологічних якостях;
співпраця з провідними профільними учбовими закладами і науковими центрами по підбору і підготовці кадрів;
забезпечення колективної форми роботи і персональної відповідальності співробітників за якість обслуговування клієнтів;
цілі і задачі кадрової політики;
вдосконалення організації робочих місць;
створення здорового соціального клімату в колективах;
реалізація механізму соціального партнерства, що забезпечує винагороду співробітників залежно від реального внеску в дохід компанії;
проведення соціологічних досліджень з метою вивчення реакції з боку колективу на вибрану кадрову політику;
контролінг персоналу.
В клініці ведеться терапевтичне і хірургічне лікування проблемних, ускладнених зубів сучасними методами із застосуванням ендодонтичного інструментарію і герметиків від відомих фірм.
Для того, щоб точніше надати оцінку кожному з показників конкурентоспроможності ми ретельно ознайомилися з діяльністю кожної організації, переглянули Інтернет сайти організацій, ознайомилися зі статтями з періодичних видань та ресурсів Інтернету про кожну з організацій, вивчили відгуки клієнтів.
Нижче, в таблиці 2.8. наводиться приклад розрахунку конкурентоспроможності стоматологічних послуг відомих клінік та центрів: Стоматцентр «Призма», Стоматологічна клініка «Майстер Дент», Стоматологічна фірма "Вітадент", Клініка «СТЕДЛІ», Стоматологічна клініка ОлДент.
За якістю, ціною, матеріалами, що використовуються при наданні послуг та технологією надання послуг їх можна віднести до однієї стратегічної групи. Всі організації знаходяться у м. Києві.
Для виконання розрахунків взяті технічні, економічні та маркетингові характеристики послуг кількох стоматологічних підприємств.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться на основі визначення конкурентоспроможності послуг. Для цього ми оцінимо конкурентоспроможність послуг значних гравців на ринку (таблиця 2.8).
Конкурентоспроможність продукції буде визначена диференціальним методом, заснованим на використанні одиничних параметрів послуг фірм, що аналізуються на базі порівняння та на їх співставленні.
При оцінці за технічними та економічними параметрами одиничний показник може бути більшим або дорівнювати одиниці, якщо базові значення параметрів встановлені нормативно-технічною документацією, спеціальними умовами, замовленнями, договорами. Якщо технічні параметри не мають кількісної оцінки, для них використовують експертні методи оцінки в балах.
Диференціальний метод дозволяє визначити, досягнутий чи ні рівень конкурентоспроможності, за якими показниками він не досягається, які з параметрів найбільше відрізняються від базових. Даний метод лише констатує факт конкурентоспроможності (послуг) та наявності в них недоліків у порівнянні з послугою-конкурентом.
В наведеній таблиці по кожному фактору конкуренто-спроможності (фактори обиралися після консультацій з досвідченими фахівцями «Майстер Дент» згідно специфіки ринку) проставлена його оцінка (від 1 — найслабкіші позиції, до 5 — найміцніші позиції). Оцінки проставлялися згідно даних, отриманих в результаті опитування та ринкового аналізу, проведеного фахівцями. Підприємства для порівняльної оцінки були відібрані згідно їх приналежності до схожих стратегічних груп за асортиментом послуг ї та технологічними підходами, що використовуються при виробництві цих послуг.
Обгрунтування оцінок:
«5» - фактор конкурентоспроможності на найвищому рівні, тому це такі показники, які стосуються послуг (всі показники), якість, нешкідливість, відомість у споживачів.
«4» - фактор конкурентоспроможності, який знаходиться на рівні вище середнього та потребує підвищення: естетичний вигляд, сучасні технології , ціна послуг, ступінь охоплення ринку, професійність персоналу.
«3» - фактори конкурентоспроможності, які знаходяться на задовільному рівні та потребують їхнього перегляду та підвищення: рекламні заходи, PR.
Таблиця 2.8
Порівняльна оцінка конкурентоспроможності головних стоматологічних підприємств-конкурентів
| Фактори конкурентоспроможності | Стоматцентр «Призма» | Стоматологічна клініка «Майстер Дент» | Стоматологічна фірма "Вітадент" | Клініка «СТЕДЛІ» | Стоматологічна клініка ОлДент |
| 1 | 3 | 2 | 4 | 5 | 6 |
|
ПОСЛУГА Якість |
5 |
5 |
5 |
3 |
4 |
| Естетичний вигляд | 5 | 4 | 5 | 3 | 3 |
| Відділка | 5 | 4 | 5 | 3 | 3 |
| Сучасні технології | 5 | 4 | 4 | 2 | 3 |
| Нешкідливість для здоров’я | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 |
| Зручність після надання послуги | 5 | 5 | 4 | 3 | 3 |
| Відомість серед споживачів | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 |
|
ЦІНА ПОСЛУГ Базова (прейскурантна) |
4 | 4 | 3 | 5 | 5 |
| Можливість одержання знижок | 4 | 4 | 3 | 2 | 2 |
|
КАНАЛИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПОСЛУГ Розгалуженість Ефективність |
4 | 5 | 5 | 2 | 1 |
| Форми реалізації | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 |
| Ступінь охоплення ринку м. Києва | 4 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| ПРОСУВАННЯ ПОСЛУГ НА РИНКУ Рекламні заходи | 4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
| Спонсорські та масові заходи, паблік рілейшинз | 5 | 3 | 2 | 2 | 2 |
|
Рівень підготовки персоналу |
4 | 4 | 3 | 3 | 3 |
| Інтернет (сайт) | 5 | - | 4 | 3 | 3 |
|
ЗАГАЛЬНИЙ ПІДСУМОК |
73 | 67 | 61 | 56 | 56 |
За результатами таблиці 2.8 лідируючу позицію займає стоматцентр «Призма». По-перше, послуги центру є досить відомими серед клієнтів. Встановлені ціні відповідають якості отриманих послуг, що не зупиняє потенційних клієнтів. Взагалі, сервіс проходить на досить високому рівні. Стоматцентр «Призма» має досить цікавий, оригінальний сайт, який повністю характеризує головні послуги, що надаються центром. Професійний персонал центру постійно проходить перепідготовку, слухання різноманітних курсів. Центр не потребує додаткових рекламних заходів, так як займає стійку позицію та високий рівень обізнаності серед споживачів.
Об’єкт дослідження - стоматологічна клініка «Майстер Дент» займає другу позицію. Не завжди працівникам клініки вдається виконати всі побажання клієнтів у повному обсязі. Хоча треба відмітити, що працює висококваліфікований персонал. У клініці використовуються не досить сучасні та новітні технології. Це все говорить про те, що клініка має не достатньо коштів, щоб закупити відповідне обладнання та дорогі імпортні матеріали. Підприємство «Майстер Дент» не має сайту, тому послуги клініки відомі не досить широкому колу людей.
Стоматологічна фірма "Вітадент" займає третю позицію. Ім’я цієї фірми досить відоме у споживачів стоматологічних послуг. Але підготовка персоналу фірми проходить не досить часто і семінари відвідують лише незначна частина персоналу. Фірма має власний сайт, який виступає у якості реклами. Додаткових коштів на рекламу фірма майже не витрачає.
Однакову кількість балів набрали клініка «СТЕДЛІ» та Стоматологічна клініка ОлДент. Ці клініки ще не досить відомі у споживачів. Цим клінікам ще потрібно наполегливо працювати над своїм іміджем, особистим розвитком.
Отже з проведених досліджень та розрахунків можна зробити наступний висновок: стоматологічній клініці «Майстер Дент» необхідно знаходити шляхи підвищення своєї конкурентоспроможності для того, щоб зайняті стійкі позиції, підвищити прибуток, зайняти певну нішу серед великого різноманіття конкурентів. Для цього розглянемо ефективність системи управління конкурентоспроможністю стоматологічної клініки «Майстер Дент».
2.3 Оцінка ефективності системи управління конкурентоспроможністю стоматологічної фірми «Майстер Дент»
конкурентоспроможність стратегія
Висока конкурентоспроможність підприємства забезпечується чітко налагодженою системою управління — від створення нового товару (послуги) до її реалізації та сервісного обслуговування.. Адже тільки комплексна система управління конкурентоспроможністю здатна забезпечити успіх вітчизняних підприємств на внутрішніх і зовнішніх ринках та підвищити їх конкурентоспроможність .
Управління конкурентоспроможністю стоматологічного підприємства означає забезпечення оптимального співвідношення його складових та елементів. При цьому зусилля спрямовуються на досягнення таких цілей:
- підвищення ефективності функціонування;
- підвищення якості - зниження витрат виробництва;
- підвищення економічності та оперативності сервісного обслуговування;
- підвищення обсягів реалізації послуг;
- охоплення та збільшення частки ринку;
- підвищення та підтримання позитивного іміджу підприємства.
В свою чергу складові та елементи конкурентоспроможності являються багатофакторними характеристиками, які необхідно розглядати як складні самостійні об'єкти управління.
Вважається, що управління конкурентоспроможністю представляє собою сукупність заходів, які здійснюються в процесі розробки, виробництва, реалізації та сервісного обслуговування після надання послуги для забезпечення необхідного рівня її конкурентоспро-можності.
Цілком зрозуміло, що умови, що дозволяють сформувати і реалізувати в лікувально-профілактичних установах (лікарських практиках) сутність конкурентоспроможності, формуються певним набором управлінських рішень на рівні державного регулювання, законодавчих ініціатив, реалізації ряду адміністративно-управлінських і організаційних заходів; при рішенні необхідних дослідницьких, економічних і інформаційних задач і ін.
Конструювання організації для оптимального функціонування в конкурентному середовищі повинне забезпечуватися формами і методами високого ступеня формалізації, моделями управлінських рішень і практичними заходами, підкріпленими науково-обгрунтованими доказами, а не сентенціями.
Розглядаючи внутрішні складові конкурентоспроможності стоматологічного підприємства «Майстер Дент» слід зазначити, що відділом маркетингу тут вирішується цілий комплекс питань :
вивчення вітчизняних виробників й імпортерів стоматологічного обладнання та їх асортименту, технологій, напрямків руху інновацій та ін;
дослідження ринку стоматологічних послуг в Україні;
дослідження запитів і пріоритетів споживачів стоматологічних послуг;
аналіз конкуренції, маркетингових заходів конкурентів;
визначення оптимальної номенклатури послуг, що пропонуються іншими стоматологічними клініками, рівня товарних запасів (витратних медичних матеріалів);
визначення найбільш ефективних каналів реалізації стоматологічних послуг;
встановлення оптимальних цін на послуги;
реклама (Інтернет) та ін.
В основі ринкової стратегії досліджуваного підприємства лежить філософія забезпечення переваг споживачів, а саме:
висока якість роботи;
розумне співвідношення ціни і якості;
професійність обслуговуючого персоналу;
репутація клініки;
гарантійне обслуговування, безкоштовне усунення можливих недоліків роботи або обґрунтованих незадоволень пацієнта.
відповідність матеріалів вимогам часу, сучасним новітнім прогресивним технологіям;
можливість пройти діагностичне обстеження;
надання консультацій (через телефон, Інтернет icq);
можливість переглянути повний прайс-лист через Інтернет;
чистота приміщення, стерильність, відповідний клімат;
широкий асортимент стоматологічних послуг;
прийом як дорослих так і дітей;
зручна стоматологічна установка (зручне стоматологічне крісло);
уважне ставлення до проблеми пацієнта, надання деяких майбутніх рекомендацій та ін;
можливість запису через Інтернет та ін.
Спираючись на зазначені вище переваги стоматологічна клініка «Майстер Дент» намагається досягти наступних цілей:
використовуючи стратегію глибокого проникнення і розширення ринку, досягти значного збільшення ринкової долі своїх послуг (м. Київ);
досягти максимально можливої реалізації своїх послуг та збільшення потенційних клієнтів.
Стоматологічна клініка «Майстер Дент» завжди підтримує певний запас витратних матеріалів, що користуються найбільшим попитом при виконанні тієї чи іншої послуги, а нестандартні матеріали, чи такі, попит на які несталий, вона виробляє під конкретне замовлення (естетична хірургія).
Важливим фактором підвищення конкурентоспроможності є надання знижок та гарантій щодо отриманих послуг. Наприклад, для постійних клієнтів існує така система знижок:
знижка для постійних клієнтів - 10%;
дисконтні програми банків - до 15%;
знижка при записі на прийом через Інтернет - 5%.
Для оплати послуг Ви можете розрахуватися як готівкою, так і безготівково - карткою, за допомогою банківського пост терміналу.
Одним з головних елементів, на якому клініка «Майстер Дент» робить наголос є якість та сервіс. На сьогоднішній день ринок стоматологічних послуг вельми широкий, і конкуренція в цій сфері медицини достатньо серйозна. Безумовно, на першому місці у клініці «Майстер Дент» стоїть якість роботи. І, без сумніву, всі стоматологи в серйозних клініках виконують свою роботу належним чином. Спеціалісти клініки «Майстер Дент» у своїй роботі виявляють до пацієнта увагу, терпимість, чутливість, реалізовують максимально свої знання та уміння на практиці. Кожен спеціаліст клініки працює на імідж клініки, тому увага клієнта до їхньої клініки – велика винагорода за відповідну плідну працю.
У стоматологічній клініці «Майстер Дент» використовується високоякісне обладнання (стоматологічні установки, компресори, ультразвукові скалери), витратні матеріали (інструменти, артикуляційній папір, металокерамічна маса та ін.) таких виробників, як CHIRANA DENTAL, AMDENT, Bien Air, EKOM, XO CARE, Bandelin, CAD/CAM система Hint-Els, MEDIN, Bausch, Megadenta, Kenda, VDW, ODONCIA, Schuler Dental Eisenbacher Dantalwaren, Wohlwend, Polirapid та ін..
Для того, щоб впевнено говорити про рівень сервісу у клініці «Майстер Дент» - достатньо в неї заглянути або тільки зателефонувати. Адміністратор стоматологічної клініки «Майстер Дент» дасть повну відповідь на ваші поставлені запитання, у разі необхідності зробить все можливе для того, щоб прискорити Ваш запис у разі негайної потреби. Технічне оснащення клініки знаходиться на досить високому рівні. Все обладнання провідних марок зарубіжних компаній. Стоматологічні установки з горизонтальними кріслами зроблять максимально зручним Ваше перебування під час лікування. У процесі лікування Вам буде надана можливість самім обирати матеріал, виходячи з тієї ціни, яку Ви можете заплатити за послугу.
В наші дні, коли якість медичного обслуговування істотно зросла, а новітнє устаткування дозволяє стоматологам творити дива, висуваються найжорсткіші вимоги до забезпечення інфекційної безпеки. Окрім традиційних автоклавів і різних дезинфікуючих засобів, велику популярність отримали одноразові помічники стоматологів: інструменти і чохли на крісла одноразового використовування.
З метою забезпечення високоякісного обслуговування, підвищення безпеки обслуговування у стоматологічній клініці «Майстер Дент» використовують одноразову продукцію виробництва Yongkang Medical Equipment Factory, а саме:
1. Одноразові інструменти
2. Чохли на стоматологічні крісла
3. Абсорбери і гутаперчі (незамінні для ендодонтичних процедур) та ін.
Отже, важливий аргумент на користь одноразової стоматологічної продукції в тому, що чохли, інструменти, нагрудні серветки, стаканчики, набори слюноотсосів і рукавички, інші витратні матеріали здатні розказати пацієнту про високий клас клініки «Майстер Дент» та турботу про здоров'я пацієнтів. Саме ці, дрібні і непринципові на перший погляд деталі, стають вирішальним аргументом для пацієнтів при виборі медичної установи.
Важливим фактором просування послуг та підвищення їх конкурентоспроможності є реклама. Клініка «Майстер Дент» з метою заявити про себе більш широкому колу споживачів використовує переважно рекламу у засобах масової інформації, а саме в друкованих засобах масової інформації. Також про послуги стоматологічної клініки «Майстер Дент» можна дізнатися з Інтернету.
Для підвищення належного рівня конкурентоспроможності у стоматологічній клініці «Майстер Дент» провадиться ряд заходів:
По-перше, оцінка ємності ринку, аналіз позицій конкурентів і споживачів. Вивчення інших питань, що мають відношення до тенденцій розвитку кон’юнктури стоматологічного ринку, допомагає визначити номенклатуру стоматологічних послуг, розробляти ефективні методи реалізації послуг, формувати цінову політику, що в остаточному підсумку сприяє збільшенню конкурентоспроможності, зростанню обсягу реалізації стоматологічних послуг і збільшення прибутків.
По-друге, велика увага приділяється визначенню оптимальної номенклатури і включенню тих видів послуг, які мають високу конкурентоспроможність і реалізація яких принесе максимальний прибуток. Для цього проводиться оцінка економічної доцільності освоєння нової стоматологічної послуги; складається калькуляція витрат, а потім на основі детального вивчення ринку оцінюються можливі надходження від реалізації при різноманітних рівнях цін і витрат. Зіставлення прогнозних витрат і надходжень та прогноз щодо майбутньої конкурентоспроможності стоматологічних послуг ще на попередній стадії дає відповідь на питання, чи доцільно освоювати реалізацію цієї послуги. .
Ціни на стоматологічні послуги є досить високими у наш час.
Тому, ціна стоматологічних послуг є важливим фактором, адже вона включає в себе всі витрати на виробництво цієї послуги. З метою утримання конкурентних переваг ціни клініки «Майстер Дент» на стоматологічні послуги є досить середніми у порівнянні з іншими стоматологічними організаціями.
На сьогоднішній день на Українському ринку медпослуг існує вже достатньо стоматологічних клінік. Як "дворові стоматологічні клініки", що пістрявлять різними вивісками майже в кожному будинку, так і "мережні клініки". Рівень послуг, що надаються, так само різноманітний, як і ціни.
Можна виділити дві основні групи клінік:
1.Недорогі стоматологічні клініки з середньою якістю виконання робіт і набором стоматологічних послуг, що надаються, і часто "скромним сервісом" в стоматології.
2. Дорогі, і дуже дорогі стоматологічні клініки з високою якістю робіт, і стоматологічного сервісу, де ціни на стоматологічні послуги формуються виключно з останнього.
Ціни у стоматологічній клініці «Майстер Дент» займають місце золотої середини, сумістивши і високий рівень сервісу, і якість, і різноманітність стоматологічних послуг, що надаються, і реальні на сьогодні в стоматології ціни.
З метою забезпечення конкурентоспроможності стоматологічної клініки «Майстер Дент» керівництво за власний рахунок організовує для своїх спеціалістів поїздки на спеціалізовані семінари, майстер-класи які проходять по Україні та у Росії.
Наприклад, останні семінари, які відвідали спеціалісти клініки:
Для зубних технологів, у Росії
1. Мікро протезування з використанням суцільних керамік. Прес-технологія Cergo Kiss.
Головні питання, які розглядалися у програмі курсу:
Принципи вживання прес-кераміки в протезуванні
Світлооптичні властивості концепції кераміки Kiss, особливості облицювальної кераміки Duceragold Kiss
Натуральна естетика за рахунок регульованого узгодження насиченості кольору і прозорості
Етапи виготовлення реставрацій від моделювання у воску, пресування до нанесення шарів кераміки.
2. Сферична побудова яскравості і колірного тону зубів, як додаткового компоненту в створенні естетичної форми зубної дуги. Естетичні можливості і клінічна універсальність концепції KISS
Загальні курси, в Україні
Новітні препарати у стоматології
Використання лікарняних засобів та медичної апаратури у сучасній естетичній стоматологічній медицині
У 2005 році працівники клініки «Майстер Дент» приймали участь у 10-й ювілейній спеціалізованій виставці «Медицина ЮГА Украины и Стоматология 2005»
У травні 2007 року працівники клініки «Майстер Дент» планують прийняти участь у 12-й міжнародній конференції Щелепно-лицьових хірургів та стоматологів «Новітні технології у стоматології».
Отже, стоматологічна клініка «Майстер Дент» з метою утримання конкурентних позицій особливу увагу приділяє: якості, ціні, сервісу, рекламі, професійним якостям персоналу та ін.
Наприкінці розділу слід зазначити, що в умовах високо конкурентного ринку стоматологічних послуг та зростаючих вимог споживачів не обійтись без подальшого вдосконалення управління конкурентоспроможністю на досліджуваному підприємстві. Тому, дане питання і буде розглянуто в наступному розділі роботи.
Розділ 3 Напрямки та шляхи вдосконалення управління конкурентоспроможністю на підприємстві
3.1 Обґрунтування системи управління конкурентоспроможністю на підприємстві
Управління конкурентоспроможністю - це сукупність заходів, які здійснюються в процесі розробки, виробництва, реалізації та майбутнього обслуговування продукції (послуг) в цілях необхідного рівня її конкурентоспроможності. В свою чергу вдосконалення вимагає і система управління конкурентоспроможністю на підприємстві, що за нинішніх умовах функціонування є для стоматологічної клініки «Майстер Дент» дуже актуальною.
Нині, внаслідок відсутності у клініці «Майстер Дент» ефективного стратегічного управління, воно погано реагує на зміни зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище, як відомо, є вагомим фактором конкурентоспроможності підприємства, так як воно включає важливі складові: політичну обстановку у державі, економічні зв’язки, наявність конкурентів, наявність сировинних ресурсів, загальний рівень техніки, систему управління підприємством та ін.
Також необхідно сказати і про внутрішні фактори конкурентоспроможності, такі як система та методи управління, рівень організації процесу виробництва послуг, систему довгострокового планування, орієнтація на маркетингову концепцію, інноваційний характер виробництва.
Відсутність чіткої, продуманої, відповідної виду діяльності організаційної структури, не дозволяє організувати роботу медичного персоналу належним чином. Система мотивації і стимулювання майже відсутня як така, а отже і продуктивність праці знаходиться на невисокому рівні попри всі інші заходи, що стосуються професійного навчання спеціалістів на різноманітних семінарах.
Таким чином слід відмітити, що першочерговим завданням заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності послуг «Майстер Дент» повинно стати створення системи організаційного забезпечення конкурентоспроможності послуг, яка має включати в себе певну послідовність заходів. Для цього необхідно найбільш об'єктивно і правильно сформувати підхід до організаційного забезпечення управління конкурентоспроможністю на цьому підприємстві.
Тобто мова йде про те, що питання побудови системи організаційного забезпечення конкурентоспроможності послуг повинні бути тісно пов'язані із факторами впливу на конкурентоспроможність клініки «Майстер Дент». Таким чином можна сформулювати у якості основного завдання формування організаційного впливу побудови спеціально створеного механізму, що забезпечував би орієнтацію клініки «Майстер Дент» на забезпечення реалізації конкурентоспроможних послуг та підтримання виробничого потенціалу клініки на конкурентноспроможному рівні.
Організаційний механізм забезпечення конкурентоспроможності підприємства і послуг повинен базуватися на певних принципах. До основних принципів побудови такого механізму у клініці «Майстер Дент» слід віднести:
- забезпечення єдності цілей і дій як всієї клініки, так і окремо взятого працівника;
- спеціальну систему мотивації, що створює зацікавленість всіх працівників в підвищенні конкурентоспроможності підприємства;
- використання сучасної технологічної бази управління, що дозволяє з мінімальними ресурсами в реальному режимі часу вирішувати питання забезпечення конкурентоспроможності.
Організаційний механізм забезпечення системи управління конкурентоспроможністю повинен забезпечувати ефективний контроль та реалізацію конкретних завдань, мати ресурсне забезпечення. У якості останнього необхідно виділяти достатні фінансові, матеріальні, виробничі та людські ресурси.
В свою чергу, у таблиці 3.1 представлені функції управління конкурентоспроможністю стоматологічної клініки «Майстер Дент».
Спробуємо дати прогнозну оцінку ефективності впровадження заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності послуг на підприємстві.
Песимістичний варіант передбачає, що на клініки «Майстер Дент» не будуть здійснюватись заходи з підвищення конкурентоспроможності послуг і вони будуть функціонувати в режимі без змін. Прогнозується зростання обсягів реалізації послуг на 5% , пов’язане з тим, що попит на стоматологічні послуги зараз поволі зростає. Але подібний розвиток ситуації є екстенсивним. Він не вимагає значних капіталовкладень, але і не приносить відчутних результатів.
Таблиця 3.1
Пропозиції, щодо удосконалення управління конкурентоспроможністю послуг у клініці «Майстер Дент»
|
№ П/П |
Види робіт | Сутність виконання функції |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Аналіз діяльності підприємства |
При виконанні даної функції акцентуються виявлення і узагальненні факторів, які негативно впливають на конкурентоспроможність послуг клініки «Майстер Дент» . Також, в залежності від виду аналізу, встановлюється його періодичність. |
| 2. | SWОТ-аналіз | Визначаються потенційні внутрішні переваги та недоліки, потім аналізуються можливості та загрози. |
| 3. | Визначення цілей діяльності стосовно конкурентосп- роможності послу | Особливу увагу слід приділити співвідношенню цілей розвитку із цілями стосовно конкурентоспроможності послуг (підвищення обсягів реалізації послуг на внутрішньому ї зовнішньому ринках) |
| 4. | Нормування, підвищення та планування по- казників конкурентосп-роможності | Плануються показники конкурентоспроможності як стоматологічних послу, так і клініки. Визначаються певні результати, яких слід досягти. При цьому у вигляді показників виступають обсяги реалізації, собівартість послуг, рівень якості послуг тощо. |
| 5. | Визначення планів, проектів, програм заходів щодо досягнення запланованих показників | Розробка плану оновлення послуг, заходів з підвищення якості надання послуг |
| 6. | Визначення ресурсних обмежень на виконання планів, проектів, програм, заходів | Особливість даної функції полягає у тому, що може утворитися ситуація, коли клініка «Майстер Дент» в силу обмеженості ресурсів не зможе в повному обсязі здійснити заходи щодо підвищення конкурентоспроможності своїх послуг |
| 7. | Контроль виконання планів проектів програм |
Контроль здійснюється за грошовими показниками, матеріальними витратами, часовими показниками . контроль здійснюється вищим керівництвом на основі щомісячних зборів і аналізу показників діяльності; а на рівні персоналу клініки «Майстер Дент» - у вигляді щотижневої звітності щодо виконаної роботи певного напрямку. |
Найбільш ймовірний варіант передбачає застосування певних заходів по управлінню конкурентоспроможністю, описаних вище. Якщо ці заходи реалізувати, зростання обсягу реалізації послуг зростатиме.
Оптимістичний варіант полягає у пошуку нових можливостей та проведенні ряду додаткових заходів, таких, наприклад, як:
Розробка Інтернет сайту з метою підсилення обізнаності у споживачів, рекламування клініки
покупка чи лізинг обладнання для заміни застарілого устаткування;
залучення до штату першокласного персоналу в області стоматології.
При даному розвитку подій збільшення виробництва та збуту збільшиться наполовину.
3.2 Розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності на підприємстві
Функціонування стоматологічної клініки «Майстер Дент» в умовах високо конкурентного ринку вимагає вдосконалення досліджень конкурентної ситуації на ринку. Для досягнення цієї мети, передусім, необхідно підвищити якість досліджень, оскільки їх результати слугують основою для прийняття рішень при розробці тих або інших стратегій, освоєнні нових видів послуг, визначенні обсягів виробництва, модернізації технологій, стратегічному й поточному плануванні і т.ін.
Ринкові дослідження у фірмі «Майстер Дент» повинні включати в себе цілу низку питань: прогноз кон'юнктури ринку, визначення його місткості, оцінку попиту та пропозиції, аналіз конкурентів і покупців тощо.
Перед початком досліджень потрібно визначити період часу, за який будуть аналізуватися кон'юнктура і конкуренти. Це особливо важливо у випадку зі стоматологічними послугами, попит на які підпорядкований певним видам робіт. Необхідно також визначити рівень конкретизації аналізу і прогнозу, що намічається провести. На основі такої попередньої роботи слід уточнити обсяг і характер необхідних матеріалів.
Аналізуючи динаміку виробництва стоматологічних послуг фірми «Майстер Дент», слід встановити головні причини збільшення обсягу реалізації цих послуг конкурентами (введення нового прогресивного технологічного обладнання, активізація попиту і т.ін.).
На основі аналізу періоду і врахування наявних оцінок можна визначити ступінь впливу на формування ринку стоматологічних послуг таких ведучих чинників, як масштаби і інтенсивність оновлення послуг конкурентами, розміри і рівень попиту на дані послуги.
Величезне значення в дослідженнях конкуренції на ринку стоматологічних послуг є ретельне вивчення пропозицій конкурентів. Для цього бажано з'ясувати:
Структуру пропозиції, ступінь оновлення асортименту послуг конкурентами. Подібну інформацію можна отримати від дилерів та посередників, що обслуговують конкурентів (наприклад, продають обладнання, витратні матеріали та ін), а також шляхом безпосереднього вивчення ринкової пропозиції конкурентів.
Рівень цін на стоматологічні послуги різних компаній і особливості їх цінової політики на протязі року. Цю інформацію можна отримати в результаті вивчення цін на послуги конкурентів, а також від дилерів та посередників, шляхом «партизанського маркетингу» або при наявності сайту і прейскуранту через Інтернет.
Кількість пропозиції різноманітних послуг конкурентами, її можна оцінити шляхом аналізу фінансової (звіти, результати аудитів) та ринкової інформації (доля на ринку, розгалуженість стоматологічної мережі).
Виробничі і збутові можливості конкурентів (аналіз інформації про закупівлю коштовного устаткування (стоматологічних крісел), найняття кваліфікованого персоналу.
Узагальнити отримані відомості і дати оцінку перспектив розвитку пропозиції з урахуванням впливу всіх перерахованих чинників.
Всю роботу по збору даних про фірми-конкуренти слід проводити систематично, принаймні раз у квартал. В подальшому її необхідно організувати так, щоб мати дані не тільки про послги, що вже надходить на ринок від фірм-конкурентів, але і відомості про зміни, що готуються в найближчому майбутньому. Слід також аналізувати й фінансове положення основних конкурентів, їх спроможність знизити ціни, реалізувати додаткову кількість послуг, змінити умови реалізації послуг і т.ін.
Виявлення діючих і потенційних конкурентів можна робити на основі оцінки потреб, що задовольняються на ринку основними конкуруючими фірмами. При такому підході слід виділити наступні основні групи конкурентів:
Фірми, що пропонують стоматологічні послуги на тих же сегментах ринку;
фірми, що обслуговують інші сегменти ринку, але вихід яких на даний сегмент є ймовірним;
фірми,
що пропонують
стоматологічні
послуги, схожі
за своїми
характеристиками
на фірму «Майтер
Дент» та здатні
потіснити
послуги підприємства
з ринку.
Найбільш повно уявлення про основних конкурентів можна отримати, давши їм характеристику за певними факторами [2]:
- частка ринку, що обслуговується;
- можливість цінового маневрування;
- фінансові можливості конкурентів;
- якість стоматологічних послуг конкурентів;
- гарантійне обслуговування тощо.
Але просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі стоматології. Щоб оцінити рівень конкуренції точніше, доцільним буде розглянути наявну та ймовірну конкуренцію, яка пов’язана:
- з ціновими проривами, пов’язаними з технологічними проривами (що зумовлюють здешевлення стоматологічних послуг, зростання їх якості);
вибором певної стратегії;
об’єднанням декількох виробників-конкурентів стоматологічних послуг;
- появою нових конкурентів тощо
Для більш докладного аналізу конкурентів науковці рекомендують використовувати матриці конкурентного профілю [30]. Використовувати такі матриці можна буде з успіхом і у стоматологічній фірмі «Майстер Дент».
Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності фірми «Майстер Дент» з основними конкурентами дасть змогу не лише мати уяву про поточний стан, що склався у галузі та стратегічній групі, а й визначити слабкі та сильні сторони фірми відносно основних конкурентів, спрогнозувати, можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних.
Однією з умов ефективності впроваджуваних заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності як самої стоматологічної фірми, так і послуг, що тут надаються, повинна стати системність і постійність таких заходів. Заходи щодо забезпечення конкурентоспроможності стоматологічної фірми «Майстер Дент» пропонується здійснювати у наступних напрямках:
1. Вдосконалення маркетингової діяльності
На фірму «Майстер Дент» необхідно запросити висококваліфікованих спеціалістів, обов’язково зі стажем роботи в даній галузі. Збільшити статтю витрат на маркетингові дослідження та рекламу. Розробити маркетинговий план для виходу фірми на певні позиції та збільшення реалізації стоматологічних послуг на внутрішньому ринку.
2.Підвищення "сервісних" параметрів стоматологічних послуг
В даному напрямку необхідно поліпшити умови оплати за послуги шляхом розповсюдження реалізації стоматологічних послуг в кредит.
Перш за все це обґрунтовано тим, що стоматологічні послуги коштують досить дорого. Іноді, пацієнту необхідно заплатити за певний спектр послуг до 3 000 грн і більше. Це досить значна сума для пересічного українця.
Тому, реалізація стоматологічних послуг у кредит буде досить виправданим.
Прогресивним напрямком є використання досвіду Російських стоматологічних компаній у реалізації страхових програм по стоматології.
Розглянемо, мінімальну по вартості страхову програму вартістю 130 $.
В програму страховки входять і оплачуються наступні види медичних послуг:
консультативні і лікувальні прийоми лікарів-стоматологів: терапевта, хірурга, пародонтолога;
місцева анестезія (інфільтраційна, провідникова, аплікаційна);
пломбування каріозних порожнин з використанням композитних матеріалів світлового і хімічного складу;
рентгенодіагностика (дентальні знімки);
хірургічна стоматологія: видалення зубів, розкриття абсцесів;
фізіотерапевтичне лікування при гострих захворюваннях;
консервативне лікування захворювань пародонту 1-2 ступені: механічна і медикаментозна обробка пародонтальних кишень, лікувальні пов'язки і інші маніпуляції, пов'язані з консервативним лікуванням захворювань пародонту
відновлення коронкової частини зуба, за умови руйнування менше 1/3, без використовування анкерного штифта.
Не входять в програму страховки наступні послуги: зубопротезування, підготовка до протезування, імплантація зубів, ортопантомографія, використовування термофілів і анкерних штифтів, видалення і лікування зубів мудрості, видалення кіст, резекція верхівки кореня, косметична реконструкція і вибілювання зубів, покриття зубів фторлаком з профілактичною метою, корекція ортодонтичних порушень, лікування захворювань пародонту понад вказаний об'єм.
За допомогою чітко спрямованих рекламних та PR-заходів збільшити інформованість споживачів послуги фірми «Майтер Дент», адже більшість потенційних споживачів навіть не здогадуються про існування саме цієї стоматологічної фірми.
Отже, з вище сказаного можна зазначити, що головні послуги входять у програму страховки і будуть сплачені у разу необхідності. Тому, даний вид страхування є досить виправданим.
Іншим засобом підвищення «сервісних»» параметрів стоматологічних послуг є ширше застосовування системи знижок. Наприклад розповсюджувати певні буклети з послугами фірми, яка власнику буклета надаватиме певну знижку при відвідуванні клініки. Маючи вагому знижку та впевненість у кості отриманих послуг пацієнт завжди буде повертатися у цю клініку.
3.Вдосконаленняїсистеми управління персоналом
Як і на будь якому підприємстві у майбутньому не виключена плинність кадрів, особливо молодих спеціалістів, які прагнуть більшої зарплатні. Тому, необхідно забезпечити систему мотивації (збільшити премії та зарплатню), що стимулювала б всіх працівників.
Забезпечити залучення висококваліфікованих спеціалістів та узгодити навчання і підвищення кваліфікації спеціалістів із появою нових обов'язків та і функцій в системі забезпечення конкурентоспроможності стоматологічних послуг у фірмі «Майстер Дент». Також необхідно створити посадові інструкції із відображенням усіх нових функцій і обов'язків.
4. Підвищення ефективності роботи зубних технологів
Роботу зубного технолога можна назвати майже ювелірною. Досить часто пацієнти багатьох клінік скаржаться на невідповідність кольору, розмірів та ін. Тому, необхідно залучити фахівців високої кваліфікації. Впровадження сучасних прогресивних технологій та високоякісного імпортного обладнання у свою чергу зменшить час на конструювання зубних протезів, здешевить процес їхньої розробки.
5.Зниження собівартості стоматологічних послуг
Збільшення обсягів реалізації стоматологічних послуг щонайменше на 20% шляхом вдосконалення якості робіт та зниження вартості цих послуг.
Необхідно знайти шляхи зниження собівартості стоматологічних послуг. Перш за все це пошук таких фірм, які займаються реалізацією витратних матеріалів бездоганної якості, але за більш дешевшою ціною, ніж у постійних продавців. Найкращий варіант – обходитися без посередників і налагодити прямі контакти безпосередньо з виробниками.
7.Вдосконалення організаційної структури
Забезпечити оптимальне співвідношення централізації і децентралізації функцій по управлінню конкурентоспроможністю на підприємстві. Здійснити перегляд функцій окремих підрозділів з метою більш чіткого їх реагування на зовнішні та внутрішні зміни. Поліпшити механізм координації робіт і функцій між відділами фірми «Майстер Дент».
8.Вдосконалення виробничої системи
Покращити структуру капіталовкладень на фірмі. Провести комплекс заходів для оновлення та модернізації обладнання, закупивши сучасне професійне обладнання. Покращити використання виробничих потужностей стоматологічних установок шляхом їх більш повного завантаження. Тому, необхідно впроваджувати нові послуги, які в майбутньому будуть користуватися попитом.
9.Підвищення якості послуг
Підвищити увагу до надійності та якості стоматологічного обладнання. Ретельно проводити роботу з пошуку нових кадрів. Розробити анкету з метою діагностики професійних якостей, творчого потенціалу.
Забезпечити дотримання європейських стандартів (якість, дизайн, сучасність), що враховують вимоги споживачів та задовольняють їх запити. Також необхідно приділяти більшої уваги контролю якості сировини та матеріалів, що надходить у фірму. Дослідити, які матеріали використовують конкуренти, у якій кількості, який результат та ін.
Кожен із вище перелічених напрямків і заходів по підвищенню конкурентоспроможності на підприємстві «Майстер Дент» у разі здійснення потребує детальної розробки і має бути представленим у вигляді плану або програми.
Не зайвими будуть і деякі інші заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності «Майстер Дент». Зокрема, останній аналіз ринку стоматологічних послуг виявив, що все більшою популярністю починають користуватися послуги з протезування, естетична керамічна реставрація, брекети та ін.
Окремо слід сказати витратні матеріали. Витратні матеріали відіграють велику роль у якості отриманих послуг. Використання неякісних матеріалів призведе то того, що фірма може вратити свій імідж, своїх клієнтів.
Тому, доцільним є використовувати матеріали провідних марок, таких як MELAG, OROTOL PLUSS, DURR DENTAL GMBH & Co KG, AXIA® GLASS та ін.
Для збільшення конкурентоспроможності шляхом забезпечення ефективної реалізації послуг у фірмі «Майстер Дент» необхідне також проведення комплексу робіт, спрямованих на формування попиту і стимулювання реалізації послуг. Такі заходи доцільно здійснювати шляхом розширення рекламної діяльності, введення гнучкої системи знижок, надання послуг у кредит, матеріального і морального стимулювання персоналу клініки.
Крім подання реклами в періодичних виданнях, у вигляді рекламної кампанії можна було б, наприклад, розставити торгових агентів при вході або виході з якихось певних станцій метро (де найбільший потік людей) з невеликими брошурами проспектами чи фотографіями, в яких будь-який потенційний споживач зможе подивитись на послуги клініки. Періодично ті ж самі торгові агенти можуть роздавати людям купони, які даватимуть можливість відвідати стоматологічну клінікку з невеличкою знижкою. Кількість цих купонів повинна бути обмеженою. Таку акцію можна проводити, наприклад, один раз у квартал, або в інші періоди.
Оскільки будь-які видатки на рекламу включаються в собівартість послуг, вони або збільшують їх ціну, або знижують прибутковість роботи фірми. Тому для стоматологічної фірми «Майстер Дент» важливо максимально збільшуючи число рекламних контактів з потенційними клієнтами, знижувати до мінімуму видатки на кожний такий контакт. Щоб раціонально обрати канали розповсюдження рекламних посилань, у згадуваній фірмі повинна проводитися спеціальна робота по аналізу інформаційних каналів за рядом критеріїв (охоплення, доступність, вартість, керованість, авторитетність та ін.) .
Було б доцільно створити мережу фірмових клінік. Наприклад, по комплексним видам послуг: наприклад, доросла стоматологія та дитяча, клініка естетичної стоматології та ін.
Подальшого вдосконалення вимагає і політика ціноутворення. Адже ціна послуг клініки «Майстер Дент» напряму впливає на їх конкурентоспроможність. В перспективі ціни на послуги клініки «Майстер Дент» ,раще розробляти поетапно.
Перший етап: калькуляція витрат надання послуг, включаючи додаткові видатки на формування попиту на ці послуги і стимулювання їх реалізації..
Другий етап: аналіз рівня ринкових цін і їх коливань, а також чинників, що визначають обсяг пропозиції і попиту, вплив конкуренції на ціни.
Третій етап: встановлення цінових лімітів — верхнього і нижнього.
Четвертий етап: укладання на основі аналізу цінових лімітів оцінки обсягів реалізації послуг.
П'ятий етап: розрахунок послуг для клієнтів з урахуванням цілей цінової політики.
Шостий етап: калькуляція цінової структури — визначення питомої ваги в ціні витрат на виробництво послуг і обігу, а також інших складових ціни.
Сьомий етап: визначення конкретних цін на послуги, включаючи умови платежу, вартість матеріалу, транспортні видатки і т.ін.
У розробці і оцінці цінової стратегії фірми «Майстер Дент» слід враховувати як поточні, так і перспективні цілі даного підприємства. Слід також врахувати, що різноманітні стратегії можуть суперечити одна одній. Прийняття однієї з них може негативно вплинути на іншу. Так, наприклад, прийняття стратегії на збільшення частки ринку в реалізації послуг підприємства більшою частиною пов'язане з деяким зниженням цін проти цін конкурентів. Між тим, це веде до зменшення прибутків, що може виявитися небажаним для підприємства, що аналізується. Для стомалотогічної клініки «Майстер Дент» можна рекомендувати змішані стратегії ціноутворення, спрямовані на розширення ринку реалізації послуг, отримання конкурентних переваг, максимізацію прибутків і підвищення рівня рентабельності.
Серед конкретних кроків по збільшенню конкурентоспроможності фірми «Майстер Дент» можна було б порекомендувати розширити реалізацію тих видів послуг, які, за даними ринкових досліджень на сьогодні користуються найбільшим попитом серед споживачів. Це дало б змогу значно розширити реалізацію послуг та суттєво покращити конкурентні позиції стоматологічної клініки. Також для клініки «Майстер Дент» необхідно було б розвивати саме перспективні види стоматологічних послуг. Нові ідеї і розробки в медичній стоматології завжди будуть для клієнтів спонукальною силою. Як приклади можна вказати такі перспективні напрямки::
- унікальний у своєму роді метод вибілювання зубів за технологією AIR-FLOW;
- ультразвуковий спосіб видалення піддесняних відкладень, який є більш ефективним, а в охороні здоров'я - вигідним методом контролю найпоширеніших захворювань пародонту;
- художньо-косметична реставрація емалі, що дозволяє змінювати колір і форму зубів без допомоги протезування;
- унікальні способи мікропротезування, що дозволяють відновлювати навіть сильно зруйновані зуби;
- протезування металокерамікою і різними видами знімних і незнімних протезів;
- ортодонтія - виправлення прикусу в будь-якому віці.
Розглянемо, яким чином може змінитися рівень конкурентоспроможності підприємства «Майстер Дент» у ході проведення комплексу заходів, спрямованих на підвищення рівня конкуренто-спроможності.
Таблиця 3.2
Прогнозна оцінка конкурентоспроможності фірми «Майстер Дент»
| Фактори конкурентоспроможності | Стоматологічна клініка «Майстер Дент» |
|
ПОСЛУГА Якість |
5 |
| Естетичний вигляд | 4 |
| Відділка | 5 |
|
Сучасні технології |
5 |
|
Нешкідливість для здоров’я |
5 |
|
Зручність після надання послуги |
5 |
|
Відомість серед споживачів |
5 |
|
ЦІНА ПОСЛУГ Базова (прейскурантна) |
5 |
|
Можливість одержання знижок |
5 |
|
КАНАЛИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПОСЛУГ Розгалуженість Ефективність |
5 |
| Форми реалізації | 4 |
|
Ступінь охоплення ринку м. Києва |
4 |
| ПРОСУВАННЯ ПОСЛУГ НА РИНКУ Рекламні заходи | 5 |
|
Спонсорські та масові заходи, паблік рілейшинз |
5 |
|
Рівень підготовки персоналу |
5 |
| Інтернет (сайт) | - |
| ЗАГАЛЬНИЙ ПІДСУМОК | 72 |
Отже, ми отримали загальний підсумок у 72 бали, що на 5 балів більше попередньої оцінки рівня конкурентоспроможності.
На основі розглянутих рекомендацій можна зробити висновок, що конкурентоспроможність стоматологічної фірми «Майстер Дент» буде мати стійку позицію, високі показники. Послуги стоматологічної клініки завжди будуть користуватися високим попитом.
Висновки
Проблема конкурентоспроможності має в сучасному світі універсальний характер. Від того, наскільки успішно вона вирішується, залежить рівень економічного та соціального життя в будь-якій країні.
У першому розділі дипломної роботи було розглянуто теоретичні та методико-методологічні аспекти управління конкурентоспроможністю підприємства, взаємозв’язок понять “ конкуренція “ та “ конкукрентоспроможність підприємства та його послуг, розглянуто основні фактори конкурентоспроможності та проаналізовано конкурентні стратегії та їх місце у “стратегічному наборі” підприємства.
Можна виділити кілька рівнів конкурентоспроможності: конкурентоспроможність країни; конкурентоспроможність галузі; конкурентоспроможність групи підприємств, що входять в асоціацію чи об’єднання; конкурентоспроможність підприємства; конкурентоспроможність окремих напрямків діяльності підприємства; конкурентоспроможність конкретної продукції чи послуги.
Перехід України до ринкової економіки, загострення конкуренції на внутрішньому ринку, вихід багатьох суб’єктів підприємницької діяльності на зовнішні ринки змушує виробників нових послуг по-новому поглянути на проблему конкурентоспроможності. Неврахування вимог ринку, пропонування та реалізація неякісних послуг, неконкурентоспроможних в сучасних умовах швидко призводять до погіршення показників фінансового стану підприємства і навіть до його банкрутства.
Серед заходів по забезпеченню конкурентоспроможності фірми «Майстер Дент» на ринку можна виділити виробничі та ринкові. До перших відносяться: розробка оптимальної виробничої номенклатури послуг належної якості, оцінка якості та конкурентоспроможності кожної з ; послуг; використання передових технологій та сучасного устаткування при виробництві стоматологічних послуг ; використання систем забезпечення і контролю якості; сертифікація послуг і устаткування; використання передових підходів в управлінні підприємством та ін. До ринкових заходів зокрема відносяться: всебічне вивчення і аналіз ринків, в т.ч. конкурентного середовища; оптимізація цінової політики; пошук ефективних каналів реалізації послуг, оптимізація просування послуг на ринок, розробка і проведення ефективних рекламних заходів, забезпечення сервісу та ін.
Розробка конкурентної стратегії є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємства на ринку. На відміну від невеликих фірм, де для забезпечення конкурентоспроможності можна обмежитись окремими заходами, в стоматологічних клініках не обійтися без розробки ґрунтовних конкурентних стратегій.
У другому розділі для оцінки рівня конкурентоспроможності фірми «Майстер Дент» було розглянуто ситуацію на ринку стоматологічних послуг, розглянуто види стоматологічних послуг в Україні, висвітлено діяльність основних конкурентів, визначено стан попиту.
Для оцінки конкурентоспроможності послуг підприємства «Майстер Дент» були використаний бланк оцінки конкурентоспроможності, виконані необхідні підрахунки.
Також у ході роботи було здійснено безпосередній розрахунок конкурентоспроможності послуг. Для виконання розрахунків були взяті технічні, економічні та маркетингові характеристики послуг в кількох провідних клініках. В результаті дослідження було з'ясовано, що підприємство має на сьогоднішній день не найвищий показник конкурентоспроможності. Проаналізовану в другому розділі роботи конкурентоспроможність фірми «Майстер Дент» в цілому можна вважати позитивною, що пояснюється багаторічнім досвідом цієї фірми на ринку, а також наявністю продуманого підходу до даного питання і конкурентноспроможних якісних послуг.
Розгляд основних аспектів діяльності фірми «Майстер Дент» засвідчив необхідність застосування комплексу заходів, спрямованих на подальше підвищення конкурентоспроможності.
Так, у третьому розділі було надано низку рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Окремо було зроблено наголос на необхідності розширення виробництва послуг фірмою «Майстер Дент». У клініці є у наявності необхідне устаткування для роботи з новітніми матеріалами, є кваліфіковані фахівці, а попит на новітні інноваційні послуги має позитивно вплинути на конкурентоспроможність та приносити суттєвий прибуток для підприємства за рахунок високої їх популярності.
Крім цього було запропоновано більше уваги приділяти якості стоматологічних матеріалів. Фірмі «Майстер Дент» слід закуповувати тільки високоякісні матеріали, екологічно небезпечні, з тривалим строком придатності та зносу. Коштують вони не дешево, тому фірма «Майстер Дент» повинна ретельно вибирати фірми-продавців.
Також було вказано на доцільність створення мережі стоматологічних клінік як по м. Києву так і по Україні.
Лише за умов виконання вказаних пропозицій можливе подальше розширення кола потенційних пацієнтів збільшення прибутковості та конкурентоспроможності фірми в умовах непередбачуваного ринкового середовища.
Список використаної літератури
Абрамов В.М. та ін. Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку / В. Абрамов, В. Данюк, А. Колот - О.: ОКФА, 1995.-96 С.
Балабанова Л. В., Холод В. В.. Маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: стратегічний підхід / Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М.Туган-Барановського. — Донецьк : ДонДУЕТ, 2006. — 294с.
Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: учебное пособие для вузов - пер. с англ. под ред. А.М. Никитина, - М.: Юнити-Дана, 1999. - 743 С.
Берега В.В. Социально - адекватньй менеджмент (в поисках новой парадигмы) / Монография - К.: Издательский центр „Академия", 2001.-272 С.
Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: навч. посібник для студентів економічних спеціальностей - 2 вид. стер., К.: Знання Прес, 2001. - 314 С.
Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джемми Т. Путеводитель по царству мудрости - лучшие идеи мастеров управлення / Пер. с англ. - М: ЗАО „Олимп-Бизнес", 2001. - 416 С.
Бородатий В.П. Управління персоналом: навч. посіб. для студ. екон. спец. - К.:, 1997. - 270 С.
Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: учебное пособие - М.: Издательский дом „Вильямс", 2000.- 398 С.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М, 1998.-304с.
Єганов О.Ю. та ін. Економіка праці: Навч. посіб. / Укр. держ. мор. техн. ун-т ім. С.Й. Макарова — Миколаїв: УДМТУ - 2001. – 48 С.
Егоршин А.П. Управление персоналом - Нижний Новгород, 1997.-607 С.
Економіка виробничого підприємства: Навчальний посібник / И. М. Петрович, І.О. Будицева, І. Г. Устінова та ін.; за ред. Й. М. Петровича, - 3-є вид., випр. - К.5 Т-во „Знання", КОО, 2002. - 405С.
Економіка праці: Навчальний посібник / В.А. Никифорак, Л.С. Білик - Чернівці: Рута, 2001. - 75 С.
Економіка праці: навчальний посібник для студентів / Е.П. Михайлов, А.В. Мерзляк, М.Х. Корецкий, Г.О. Михайлова: Д.: Наука і освіта, 2001. - 227 С.
Жуков В.І. Сучасні проблеми соціально-трудових відносин в Україні (соціологічний аналіз), 1998. - 155 С.
Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навчальний посібник / КНЕУ - К., 2000.-200 С.
Злупко С.М., Радецький Й. І. Людський потенціал, зайнятість і соціальний захист населення в Україні: навчальний посібник, 2001.-192 С.
Ильин А.И. Управление предприятием / М.И. Плотницкий, А.С. Головачев - Минск: Вьішейш. Школа, 1997. - 275 С.
Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учебное пособие, - Мн.: БГЗУ, 1999.-644 С.
Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник / КНЕУ - К.: 1998 - 228 С.
Конкурентоспроможність: країна, регіон, підприємство: Збірник / Рада конкурентоспроможності України; Центр стратегій конкурентоспроможності (МІМ- Київ) / Ю.В. Полунєєв (ред.), В.Г. Підвисоцький (упоряд.). — К. : ЛАТ&К, 2006. — 175с
Кредісов А.І., Танченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників - К.: Т-во „Знання", КОО, 1999. - 556 С.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для студентов вузов обучающихся по зкономическим и технологическим специальностям - М.: Русская деловая литература, 1998. - 767 С.
Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К., „Кондор", 2003.
Кузьмін О.Є, Горбаль Н.І.. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства (організації): Навч. посібник для студ. спец. "Міжнародна економіка" / Національний ун-т "Львівська політехніка". — Л. : Видавництво Національного ун-ту "Львівська політехніка", 2004. — 188с
Куценко В.І. Соціальний фактор розвитку суспільства і держави - К., 1997.-31 С.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В.Б.Колчанова. – СПб: Питер, 2004. – 800 с.
Лукашевич Н.П., Сингаевская И.В., Бондарчук Е.И. Психология труда: Учеб.- метод, пособие / Под ред. Н.П. Лукашевича - К.: МАУП, 1997.-104с.
Кузьмін О.Є, Горбаль Н.І.. Управління конкурентоспроможністю підприємства (організації): Навч. посібник / Національний ун-т "Львівська політехніка". — Л. : Видавництво Національного ун-ту "Львівська політехніка", 2004. — 188с
Маркетинг / Під ред. М. Бейкера. – СПб: Питер, 2002. – 1200 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие - М.: Новосибирск: Инфра-М, 2000. - 387 С.
Мельник Л.П. Психологія управління: курс лекцій, - К.: МАУП, 1999.-176 С.
Менеджмент в охороні здоров'я ; Структура та поведінка організацій охорони здоров'я / Стівен М. Шортел (уклад.)Любов Тарануха (пер.), Арнольд Д. Калюжний (уклад.). — К. : Основи, 1998. — 556с
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 704 С.
Милгрош П, Робертс Яж. Экономика организации и менеджмент: в 2-х т., пер. с англ. под ред. И.И. Елисеевой, В.Л. Тапмбовцеса, - СПб.: Питер, 1999. - Т.2 - 422 С.
Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. - практ. посіб. - К.: Т-во „Знання", КОО, 2002.
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства - М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000. - 207с.
Петюх В.М. Управління персоналом: навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни / КНЕУ, - К., 2000.-122 С.
Піддубний І.О. Піддубна А.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. — Х. : ВД "Інжек", 2006. — 270с.
Проблеми праці, економіки та моделювання: Збірник наукових праць / Б.М. Ігумнов та ін., Технологічний університет Поділля - Хмельницький, 1998. -Ч. 1 -265 С.
Сирота О.Н., Пономаренко В.А. Мотивация труда на предприятиях: состояние, пути развития - Луганск: світлиця, 1996. -44С.
Смолін Ігор Валентинович. Конкурентоспроможність підприємств: Навч. посіб. / Київський національний торговельно-економічний ун-т. — К., 2006. — 204с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджмента: Практ. пособие. -3-є изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2001.
Тимошенко И.И., Соснин А.С. Мотивация личности и человеческих ресурсов. - К.: Изд-во Европ. Ун-та, 2002. - 576 С.
Тогунов И.А. Конкуренция в здравоохранении и медицине // Менеджер здравоохранения, 2005, № 12.
Управление персоналом / И.П. Продиус, Т.А, Владимирова, Д.В. Запорожан, Ю.И. Продиус: Одесский национальньїй политехнический университет. Инженерная академия Украиньї - О.: одесский медуниверситет, 2001. - 252 С.
Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 С.
Управление персоналом: учебное пособие для Вузов - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.- 446 С.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. - М.: Изд. Эксмо, 2004. – 544 с.
Хает Г.Л., Еськов А.Л. Управление мотивацией труда и оптимизация его среды. - Донецк: ИЗП НАН Украиньї, 2000. – 562 с.
Хмарський В. Європейська стоматологія в Україні: [Стоматологічні послугі в Києві. Центр стоматології "Дентал-Сіті"] // Міжнар. туризм. - 2003. - № 6. - С.110 - 111. -
Хершген Х. Маркетинг: Основи професійного успіху: Підручник для вузів / Пер. з нім. – М.: ИНФРА - М, 2000. – 344 с.
Шершньова Зоя Євгенівна. Стратегічне управління: Підручник / Київський національний економічний ун- т. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К. : КНЕУ, 2004. — 700с.
Шутов Михайло Михайлович. Економіка та менеджмент охорони здоров'я: регіональний аспект: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. — Х. : Основа, 2000. — 367с.
Щекин Г.В. Основи кадрового менеджмента: Учебник. - 4-е изд., испр.-К.:МАУП,2002.
Янченко В.М., Касумова М.К., Мчедлидзе Т.Ш. Управление медицинским бизнесом: Система управления стоматологической организацией. - СПб.: ООО «МЕДИ издательство», 2005. – 272 с.