Вступ

Розробка стратегії – робота, заснована на аналізі, і в цій області менеджер не може домогтися успіху тільки наполегливістю і творчим підходом.

Рішення про те, яку стратегію вибрати, має прийматися на підставі оцінки внутрішнього і зовнішнього середовища компанії, отриманої в результаті дослідження. У протилежному випадку отримана стратегія може виявитися нежиттєздатною.

Дослідження проводиться за 2 основними напрямками:

1 – ситуація в галузі та умови конкуренції в ній;

2 – ситуація усередині самої компанії та її власна конкурентноздатність.

Галузі значно відрізняються за своїми характеристиками, конкуренцією усередині них і перспективами розвитку. Темпи технічного прогресу можуть коливатися від високих до низьких. Необхідний розмір капіталовкладень може бути великий чи незначний. Ринок може бути від локального до світового. Виробники випускають стандартну чи високодиференційовану продукцію. Конкуренція в галузі може бути сильною чи слабкою, вона може орієнтуватися на ціни, післяпродажне обслуговування, якість тощо. Попит може зростати чи знижуватися. Крім того, умови конкуренції в галузі постійно змінюються зі зміною характеру впливу окремих факторів.

При аналізі загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній використовується набір прийомів, що дозволяє правильно оцінити умови галузі, що змінюються, і визначити характер і рівень конкурентної боротьби в ній. Це дозволяє виробити стратегію, яка відповідає загальній ситуації в галузі і зробити висновки про її привабливість для вкладення коштів компанії.

Мета проведення аналізу загального положення в галузі і конкуренції в ній – одержати відповіді на 7 запитань:

1) Які основні економічні показники, що характеризують галузь?

2) Які конкурентні сили діють у галузі і який ступінь їхнього впливу?

3) Що викликає зміну в структурі конкурентних сил галузі і який вплив цих факторів у майбутньому?

4) У яких компаній найбільш сильні/слабкі конкурентні позиції?

5) Хто швидше за все визначає, в якій області піде конкурентна боротьба в найближчому майбутньому?

6) Які ключові фактори визначать успіх чи невдачу в конкурентній боротьбі?

7) Наскільки приваблива галузь з погляду перспектив одержання прибутку вище середнього?

1. Основні економічні показники, що характеризують галузь

Оскільки галузі значно відрізняються за своєю структурою і базовими характеристиками, аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній починається з огляду основних економічних характеристик.

Галузь – група фірм, чия продукція має настільки подібні якості, що боротьба йде за тих самих покупців.

Економічні характеристики галузі важливі, оскільки мають велике значення під час розробки стратегії.

Наприклад, у капіталомісткій галузі, де вартість тільки 1 заводу може досягати сотень мільйонів гривень, компанія може частково полегшити тяжкий „вантаж” високих постійних витрат, застосовуючи стратегію інтенсивного використання основних засобів, у такий спосіб одержуючи більший доход на гривню основних активів. Так, комерційні авіакомпанії для збільшення прибутковості своїх дорогих авіалайнерів скорочують час їхнього перебування на землі і знижують ціни на квитки для того, щоб заповнити місця в салонах, що інакше залишилися б порожніми. У галузях, де один продукт заміняє інший, компанії змушені витрачати більше часу і засобів на науково-дослідні розробки для того, щоб зберегти свої технічні переваги і упроваджувати свої продукти раніше конкурентів, тобто стратегія постійних інновацій стає передумовою для виживання компанії на ринку.

2. Конкурентні сили та їхній вплив у галузі

Цей крок аналізу особливо важливий, тому що неможливо розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі.

Навіть незважаючи на те, що вплив конкуренції в кожній галузі різний, сам по собі характер конкуренції подібний, що дозволяє використовувати модель професора Гарвардської школи бізнесу М. Портера.

Модель п'яти сил конкуренції

1 – Суперництво між продавцями усередині галузі.

2 – Спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.

3 – Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4 – Здатність постачальників сировини і деталей, які використовуються фірмою, диктувати свої умови.

5 – Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Суперництво між продавцями (1 сила)

Конкуренція виникає в зв'язку з тим, що у 2 чи декількох фірм з'являється можливість краще задовольняти потреби споживачів чи необхідність поліпшити свою діяльність.

Конкуренція може носити різний характер – бути мирною чи вестися не на життя, а на смерть, у залежності від того, наскільки часті й агресивні дії, що загрожують конкурентам (знижуючі їхню прибутковість), починає фірма.

Конкурентна боротьба може приймати різні форми – цінової і нецінової конкуренції.

Принципи конкуренції:

1 – могутня конкурентна стратегія, застосовувана однією фірмою, підсилює конкурентний тиск на інші фірми;

2 – те, як конкуруючі фірми застосовують різні види „зброї” для випередження суперників, визначає правила конкуренції в галузі і показує, що необхідно зробити для того, щоб домогтися успіху.

Якщо зрозуміти правила конкуренції в галузі, то можна судити про те, наскільки сильне суперництво: запекле, інтенсивне, нормально помірне чи притягливо слабке і чи буде рівень конкуренції зростати або знижуватися.

Вплив на конкуренцію в галузі товарів-субститутів (2 сила)

1 – наявність доступних і конкурентноздатних за ціною замінників змусить компанії установити ціни, що дозволять споживачам не переходити на замінники, а самим компаніям не підірвати своє положення на ринку;

2 – наявність замінників дає можливість споживачам порівнювати якість і характеристики продукції, а не тільки її ціну;

3 – оцінюється, чи складно для споживачів переключитися на замінники і наскільки це дорого для них (витрати перепідготовки службовців, вартість додаткового устаткування, технічної допомоги, додатковий контроль якості і надійності замінника, а також психологічні витрати на ліквідацію старих зв'язків з постачальниками і встановлення нових зв'язків);

4 – чим нижче ціна замінників, чим вище їхня якість та експлуатаційні характеристики і чим нижче витрати користувача, тим вище вплив на конкуренцію з боку товарів-субститутів.

Можливість появи нових конкурентів усередині галузі (3сила)

Серйозність погрози появи нових конкурентів залежить від 2 факторів:

1 – бар'єрів на шляху проникнення на ринок;

2 – очікуваної реакції компаній, що вже діють на ринку, на прихід нового суперника.

Бар'єри проникнення на ринок:

1 – економія на масштабах виробництва;

2 – неможливість доступу до технологій і ноу-хау;

3 – ефект кривої „навчання/досвід”;

4 – прихильність споживачів до визначених марок;

5 – необхідний розмір капіталовкладень;

6 – нерівність у витратах, що не залежить від розмірів підприємства;

7 – доступ до каналів збуту;

8 – дії контролюючих органів;

9 – тарифи і нетарифні обмеження.

Навіть якщо фірма, яка зібралася вийти на новий ринок, енергійно намагається перебороти бар'єри, що перешкоджають її проникненню, вона як і раніше стикається з питанням, як реагуватимуть конкуруючі компанії.

Кращий спосіб довідатися, чи вплине поява на ринку нових конкурентів на конкуренцію у галузі в цілому – це вирішити, чи досить великі в галузі темпи зростання й очікувані доходи, щоб залучити в неї нові фірми. Якщо ні – прихід нових компаній не вплине на конкуренцію. Якщо так – вплине.

Ступінь небезпеки приходу нових суперників змінюється в залежності від того, як розвивається галузь, і від збільшення чи скорочення числа перешкод до проникнення на ринок (закінчення терміну дії цінного патенту значно збільшує погрозу появи нових конкурентів, на світовому ринку перешкоди зменшуються, якщо знижується мито).

Конкурентна сила постачальників (4 сила)

Чи є постачальники сильною чи слабкою конкурентною силою залежить від:

1 – умов, що склалися в галузі;

2 – фірм-постачальників;

3 – значимості для споживача товару, що вони поставляють.

Конкурентний вплив постачальників може знижуватися чи зростати.

Конкурентна сила покупців (5 сила)

Конкурентна сила покупців може коливатися від значної до слабкої.

Сила покупців виявляється якщо:

1 – вони великі;

2 – купують значну частку виробів виробника;

3 – витрати, обумовлені переходом на конкуруючі вироби чи замінники, відносно низькі;

4 – вони можуть торгуватися.

Стратегічний зміст моделі 5 конкурентних сил у тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил та їхні можливості.

Ідеальне конкурентне середовище відносно одержання прибутку – це таке середовище, в якому і постачальники, і покупці мають слабку позицію на торгових переговорах, коли немає добрих замінників, вхідні бар'єри ринку відносно високі і конкуренція між існуючими продавцями досить помірна.

3. Зміни у структурі конкурентних сил у галузі і в навколишньому середовищі

Ситуація в галузі змінюється, тому що сили, які діють у ній, змушують компанії, що входять до неї, змінювати свої дії.

Рушійні сили в галузі – це основні причини, що приводять до зміни умов конкуренції і ситуації в цілому.

Аналіз рушійних сил містить 2 етапи:

1 – визначення самих рушійних сил;

2 – визначення ступеня їхнього впливу на галузь.

Рушійні сили:

1 – зміни в довгострокових тенденціях економічного зростання галузі;

2 – зміни у складі споживачів і в способах використання товару;

3 – упровадження нових продуктів;

4 – технологічні зміни;

5 – зміни в системі маркетингу;

6 – вихід на ринок чи відхід з нього великих фірм;

7 – поширення ноу-хау;

8 – зростаюча глобалізація галузі;

9 – зміна структури витрат і продуктивності;

10 – перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (чи навпаки);

11 – вплив змін у законодавстві та у політиці уряду;

12 – зміна суспільних цінностей, орієнтацій і способу життя;

13 – зменшення впливу факторів невизначеності і ризику.

Задача аналізу рушійних сил полягає в поділі головних причин, які призвели до змін у галузі, і несуттєвих.

Одним зі способів спрогнозувати, які рушійні сили діятимуть у майбутньому, є використання техніки дослідження середовища.

4. Компанії, які мають найбільш сильні/слабкі конкурентні позиції

Один з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі – розробка карти стратегічних груп.

Карта стратегічних груп – це аналітичний прийом, що зв'язує аналіз галузі в цілому й оцінку положення кожної фірми окремо. Його використання найбільш ефективне в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо усебічно вивчити кожного з них.

Стратегічна група складається з фірм, що суперничають, з однаковим стилем конкурентних активностей і однаковими позиціями на ринку.

Аналіз стратегічних груп допомагає:

1 – поглибити розуміння сутності конкурентної боротьби.

Деякі стратегічні групи знаходяться в більш сприятливому положенні, ніж інші, тому що рушійні та конкурентні сили впливають на кожну групу і очікуваний прибуток може коливатися в різних групах у залежності від того, наскільки приваблива їхня позиція на ринку.

Фірми, які входять до складу стратегічних груп, що зазнають негативного впливу, нерідко намагаються переміститися в групу, яка займає більш сприятливу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високі чи низьки бар'єри вступу в обрану ними групу. Якщо ж вдалося – це майже завжди приводить до зростання інтенсивності конкуренції.

Якщо відомі такі наміри – на карту можна нанести стрілки, які вказують цільовий напрямок руху, що допоможе скласти уявлення про розвиток конкурентної боротьби.

2 – зрозуміти, чи зв'язані розходження в потенційній прибутковості окремих стратегічних груп із сильною чи слабкою ринковою позицією кожної з них.

Різна прибутковість може бути обумовлена неоднаковим ступенем тиску з боку постачальників чи споживачів, а також з боку товарів-субститутів, що виробляються в інших галузях.

Чим ближче одна до одної на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між фірмами, які до них входять.

5. Наступний імовірніший стратегічний крок конкурентів

Стратегія конкурентів безпосередньо впливає на власні стратегічні рішення компанії:

або необхідно зайняти оборонну позицію у відповідь на кроки конкурентів;

або використовувати агресію, якщо дії суперників забезпечують таку можливість.

Те, які фірми є основними діючими особами в даний час, є очевидним. Але зовсім не обов'язково, що в майбутньому вони збережуть свої позиції.

Точне визначення того, які конкуренти зміцнюватимуть, а які втрачатимуть позиції на ринку, допомагає фахівцям, що розробляють стратегії, передбачати ймовірні кроки основних конкурентів у майбутньому.

Прогноз наступних кроків конкурента – найскладніша, але і найкорисніша частина аналізу діяльності конкурентів. Агресивні конкуренти зазвичай починають які-небудь нові стратегічні кроки. Ті, хто задоволений своїм нинішнім станом, зазвичай зберігають дану стратегію і вносять у неї лише незначні зміни. Невдахи бувають просто змушені починати нові наступальні чи оборонні стратегічні кроки.

Аналіз публічних заяв керівників компаній-конкурентів часто буває дуже корисним для розуміння їхнього стратегічного мислення.

Слід брати до уваги також те, чи володіє конкурент достатньою гнучкістю для серйозних стратегічних змін, або він у стані лише додержуватися обраної стратегії, вносячи в неї мінімальні уточнення.

Добре поставлена розвідувальна та аналітична діяльність щодо збирання та аналізу інформації про супротивника дозволяє вгадати його дії і підготувати ефективні контрзаходи (можливо навіть знищити конкурента!) і передбачити його можливі кроки при розробці для своєї фірми найкращого плану дій.

Менеджери, які не проводять глибокого аналізу конкурентів, ризикують бути неприємно здивовані несподіваними діями з боку суперників.

6. Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі

Галузеві ключові фактори успіху – КФУ – це ті дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечувати (чи прагнути до цього), або бути конкурентноздатною і домогтися фінансового успіху.

КФУ в різних галузях різні. Крім того, вони можуть згодом змінюватися в одній галузі під впливом зміни ситуації в ній.

галузь конкуренція стратегічний

7. Привабливість галузі та її перспективи щодо забезпечення високого рівня прибутковості (вище за середній рівень в інших галузях)

Якщо робиться висновок, що дана галузь є привабливою, зазвичай береться на озброєння агресивна стратегія зростання і розвитку, що припускає збільшення зусиль на розвиток продажів, здійснення інвестицій.

Якщо галузь і умови конкуренції в ній непривабливі, то найбільш успішно діючі фірми виявлятимуть обережність при інвестуванні, а також починатимуть деякі кроки по захисту своєї конкурентноздатності і прибутковості в перспективі, і можливо, здобувати більш дрібні фірми, якщо ціна буде придатною.

Фактори привабливості галузі:

1 – потенціал зростання галузі;

2 – сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь основних рушійних сил;

3 – можливість приходу в галузь (відходу з галузі) великих фірм. Можлива поява нових фірм знижує привабливість галузі; відхід з ринку великої фірми чи декількох дрібних фірм надає можливість для зростання частки на ринку інших фірм;

4 – стабільність попиту (залежність попиту від пори року, економічного циклу, зміни смаків споживачів, наявності товарів-субститутів та ін.);

5 – посилення чи ослаблення впливу сил конкуренції;

6 – серйозність проблем, що стоять перед галуззю в цілому;

7 – ступінь ризику і невизначеності, пов'язаних з майбутнім розвитком галузі;

8 – зростання чи зниження прибутковості галузі як результат існуючих умов конкуренції і рушійних сил.

Якщо в конкретній галузі існує перспектива одержання прибутку більш високого, ніж у середньому в інших галузях, то цю галузь можна вважати привабливою. Якщо ж рівень можливого прибутку нижче – непривабливою.

Проте буде помилкою поділяти галузі на привабливі і непривабливі в буквальному значенні, тому що привабливість відносна, а не абсолютна. Вона завжди має оцінюватися з позицій конкретної фірми. Так, галузі, не привабливі для компаній, що не працюють у них, привабливі для фірм самих цих галузей.