ПЛАН

1. ТРАНСНАЦІОНАЛЬНЕ РЕКЛАМНЕ АГЕНТСТВО

2. СТАДІЇ ТА ПРЕТЕНЗІЇ ВИБОРУ АГЕНТСТВА

3. СУЧАСНІ КООПЕРЦІЇ

4. ЕТИЧНІ ПРОБЛЕМИ ВЗАЄМОВІДНОСИН АГЕНТСТВА

1. ТРАНСНАЦІОНАЛЬНЕ РЕКЛАМНЕ АГЕНТСТВО

Просування товару на ринок і реклама специфічні для кожного національного ринку. В той же час багато найбільших МНК стикаються з нездатністю своїх національних дочірніх підприємств проводити самостійні рекламні кампанії: ці фірми часто відчувають дефіцит грошових ресурсів, а їх менеджери сконцентровані на рішенні поточних виробничих задач. Тому головні компанії багатьох МНК виступають в ролі свого роду «бірж» рекламних ідей і методів, пропонованих різними підрозділами корпорації.

У інших, більш інтегрованих корпораціях фахівці головної компанії проводять необхідні маркетингові дослідження і розробки, а також пробні рекламні кампанії, з тим щоб потім розповсюдити цей досвід на регіональному або навіть глобальному масштабі. Менеджери ж дочірніх компаній беруть участь в «тонкій настройці» вироблених рекламних стратегій при їх подальшому застосуванні на національних ринках.

Ще важливіше значення має діяльність головної компанії по розробці іміджу МНК в цілому, підтримці її репутації. Вона полягає, зокрема, в координації зусиль національних підрозділів.

Політика головної компанії МНК у області реклами і просування товарів і послуг неодмінно містить наступні елементи:

мінімальні рекламні бюджети дочірніх підприємств (виражені або в абсолютних цифрах, або у відсотках від об'єму продажів);

єдині логотип і торгові марки;

єдині стандарти відвертості і правдивості в рекламних кампаніях.

2. СТАДІЇ ТА ПРЕТЕНЗІЇ ВИБОРУ АГЕНТСТВА

Рекламне агентство може розробити вашу рекламу, зробити оригінали оголошень для друкарських і електронних ЗМІ, купити для вас рекламну площу в журналах і газетах, розробити план рекламної кампанії поштою і розіслати листи, спроектувати вивіски і фірмовий папір, видати рекламні брошури і рекламні листівки, зробити рекламні відеоролики, а також річний звіт підприємства. Агентства пропонують своїм клієнтам широкий спектр послуг, а в деяких випадках займаються і непрямою рекламою.

Власне, всі ці задачі можна вирішити і самостійно або з частковим залученням фахівців, окремих фірм або засобів масової інформації. Але співпраця з рекламним агентством має свої достоїнства:

економить ваш час,

забезпечує однорідність реклами і її узгодженість з вашою рекламною стратегією.

Щорічно рекламне агентство може заощадити для вас сотні годинників, беручи на себе всі проблеми, пов'язані з рекламою. Привертаючи до співпраці рекламне агентство, ви позбавляєтеся від необхідності контактувати з представниками різних ЗМІ, творцями рекламних текстів, дизайнерами, поштовими установами і т.д. Хороше рекламне агентство поклопочеться, щоб ваша реклама підсилювала і відображала позицію фірми, створювала такий образ, який ви хочете представити клієнтам, доходила до тих, кому призначена. У агентства для цього є більше можливостей, адже реклама — це основний вид його діяльності, тоді як для вас реклама — це тільки одна з численних проблем, що щодня встають в бізнесі.

Пошуки рекламного агентства слід почати з розпитувань знайомих бізнесменів. Хтось з них, безумовно, підкаже, де знаходиться агентство, що спеціалізується на обслуговуванні невеликих фірм, і поділиться власним досвідом спілкування з рекламними агентствами.

Торгові представники місцевих радіо- і телевізійних, станцій теж можуть вам кого-небудь порекомендувати. Проте тримаєте вухо гостро. Рекламні агенти місцевих ЗМІ деколи відносяться до діяльності рекламних агентств не об'єктивно, і можуть відвести вас від хорошого агентства, порекомендувавши вельми сумнівну установу, основна гідність якого тільки у тому, що воно співробітничає з газетою або радіостанцією, в якій трудиться сам рекомендуючий.

Якщо ніхто з ваших знайомих так нічого і не підказав, спробуйте пошукати що-небудь відповідне по телефонній книзі. Подзвоніть в декілька агентств і запитайте, які послуги вони можуть запропонувати (виробляють макети і ролики, купують для клієнтів рекламну площу і час і т.д.), і на обслуговуванні яких фірм спеціалізуються. Якщо на яке-небудь питання, що цікавить вас, ви почуєте "ні", попросіть порекомендувати яке-небудь інше агентство.

Ви повинні знайти агентство, яке пропонує весь набір потрібних вам послуг. Інакше врешті-решт вам доведеться самим розшукувати різних фахівців, що, зрозуміло, вам зовсім ні до чого. Хороше рекламне агентство повинне уміти:

• розробляти рекламну стратегію;

• писати рекламні тексти;

• складати проект реклами;

• випускати друкарську рекламну продукцію;

• готувати рекламні радіо- і відеоролик;

• купувати рекламну площу і ефірний час;

• виробляти загальну координацію і планування рекламної дійсності, розробку бюджету;

• займатися непрямою рекламою (publik relations).

Не всі ці питання вирішують співробітники агентства. У його штаті, як правило, працюють тільки автори рекламних текстів, дизайнери, а також посередник, що розміщує рекламу в ЗМІ. Лише деякі з рекламних агентств мають в штаті професійного фотографа, студію звукозапису і устаткування, необхідне для якісного запису відеоматеріалів. Проте хороше рекламне агентство завжди співробітничає з фахівцями, що виконують аудіо- і відеозапис. Навіть агентства з великими можливостями часто привертають до роботи, крім штатних співробітників, "вільних художників" — авторів текстів, дизайнерів, художників.

Оцінюючи персонал рекламного агентства, не сушіть голову над проблемою "А чи зможуть вони самостійно виконати все, що потрібне?", а краще задайтеся питанням: "Чи співробітничає агентство з людьми, які зможуть зробити вашу рекламу?". Якщо агентство і його позаштатні співробітники працюють в тісному контакті, то вірогідність, що результати їх роботи задовольнять вас, досить велика.

Крім того, розшукуючи рекламне агентство, ви повинні ставити собі такі важливі питання:

— Чи охоче і чи відкрито агентство йде на розмову про оплату своїх послуг?

— Чи подобається вам стиль оголошень, які агентство вже зробило?

— Чи подобаються вам ці люди? Чи відчуваєте ви себе комфортно в спілкуванні з ними?

— Чи охоче вони пояснюють, чому прийняли саме таке, а не інше рішення?

— Чи легко вони погоджуються з тим, щоб ви брали участь в роботі над пошуком рекламних ідей для вашої фірми? (деякі рекламодавці не надають цьому рівно ніякого значення, оскільки вважають, що агентство, що не має досвіду роботи в певній галузі, здатне запропонувати абсолютно нові, свіжі і оригінальні підходи.

— Чи працює агентство з вашими безпосередніми конкурентами? Якщо так, то побоюйтеся конфліктів.

Ви повинні також взнати, хто з персоналу агентства постійно займатиметься вашою фірмою. Ця людина (у деяких агентствах його називають координатором проекту) надовго увійде до круга ваших партнерів по бізнесу, і дуже важливо, щоб відносини між вами будувалися на взаємній довірі. І що ще важливіше, ця людина повинна уміти ясно і образно висловлювати свої думки.

Поговоріть з двома-трьома агентствами. Ставте важкі питання — такі, які задавали б будь-якому, хто прийшов влаштовуватися на роботу у вашу фірму. Примусьте їх "поворушити звивиною", ставлячи питання про слабкі сторони і професійні провали. Запитайте, що вони стануть робити, якщо ви наполягатимете на своїй ідеї рекламування, яка їм, фахівцям, покажеться "маренням сивої кобили"? Ознайомтеся з попередніми їх роботами і з'ясуйте, чому вони використовували саме цю, а не іншу ідею?

Якщо всі відповіді вас задовольнять, попросіть дати вам координати фірм, що були раніше або є в даний час клієнтами агентства. Подзвоніть в названі фірми і попросіть дати відгук, про дане рекламне агентство чи Дійсно його діяльність була настільки успішною, як вам представили? Зупинивши вибір на тому або іншому агентстві, дайте йому пробне завдання, щоб побачити, яке воно в справі.

3. СУЧАСНІ КООПЕРЦІЇ

Міжнародна конкуренція і інші стратегічні міркування вимагають більшого ступеня координації діяльності міжнародних підрозділів МНК. В той же час надмірне обмеження автономії і самостійних повноважень дочірніх компаній МНК також виявляється невірною стратегією. Пошук оптимальних рішень примусив МНК виробити ряд механізмів координації з участю головної компанії, при яких кінцеве рішення залишається за менеджментом на національному рівні.

Міжнародні конференції. Ряд компаній проводить регулярні зустрічі — конференції — з управлінцями своїх міжнародних компаній з метою обміну досвідом і ідеями. Найефективнішим інструментом цих зустрічей, являється свого роду внутрішня «виставка досягнень», на якій проводяться презентації продуктів (послуг), розроблених різними підрозділами. У представленні найважливіших продуктів беруть участь фахівці, що займаються їх розробкою і просуванням на ринок, менеджери інших підрозділів МНК, що при цьому зацікавилися, можуть одержати у них детальнішу інформацію і консультації відносно споживацької реакції, супутніх маркетингових програм, рекламних кампаній і т.д. На конференціях також організовуються обговорення можливих регіональних і глобальних стратегій і програм МНК. Менеджмент головної компанії має нагоду запропонувати новітні стратегічні розробки керівникам національних дочірніх компаній.

Звіти про досягнення. Якнайкращі досягнення міжнародних дочірніх компаній МНК, їх найвдаліший досвід просування на ринок тих або інших продуктів (послуг) узагальнюються у письмовій формі у вигляді звітів, які потім збираються головною компанією. В деяких випадках дочірні підприємства заповнюють стандартизовані форми, підготовлені головною організацією, на основі яких готуються спеціальні видання. Одержані таким чином звіти окремих фірм або підготовлені збірки централізований розповсюджуються серед інших підрозділів МНК.

Центри обміну досвідом. Функція координації і обміну досвідом з окремих питань бізнесу може бути передана головною компанією одному з дочірніх підприємств, яке виступатиме як центр обміну досвідом. Як правило, таким центром стає, крупна дочірня компанія, що володіє найбільшим досвідом або досягла якнайкращих результатів в деякій області (наприклад, у продажах певного продукту). Інші підрозділи МНК можуть звертатися в центр для отримання детальної інформації. Так, закордонне дочірнє підприємство МНК може бути зацікавлене в просуванні на місцевий ринок аналогічного продукту, при цьому воно консультується з «центром обміну досвідом» з метою вироблення якнайкращих підходів і стратегій.

Зовнішні центри координації. Головна компанія може передати координаційні функції і зовнішньому агенту («аутсайдеру»), тобто фірмі, що не входить в структуру МНК. Наприклад, при проведенні міжнародної рекламної кампанії роль її розробника і координатора зусиль численних підрозділів МНК по всьому світу може виконувати спеціально уповноважене міжнародне рекламне агентство.

Іншим прикладом аутсайдера, в значній мірі контролюючою МНК і координуючого діяльність підрозділів групи, може бути банк або інша фінансова структура. Такий контроль здійснюється не тільки і не стільки через форми акціонерної участі, але за допомогою надання середньо- і довгострокових фінансово-інвестиційних ресурсів. Додаткова координація може здійснюватися за допомогою представництва аутсайдера в раді директорів МНК і частини підприємств групи.

Участь в радах, директорів. Високоефективним інструментом координації є входження менеджерів вищої ланки головної компанії МНК до складу рад директорів національних дочірніх підприємств. В деяких випадках участь в радах директорів головної і дочірньої компаній може бути взаємною. Аналогічним чином може здійснюватися взаємна участь в радах директорів менеджерів дочірніх компаній групи на регіональному або міжрегіональному рівні. Механізм участі в раді директорів опиняється дуже дієвим навіть тоді, коли не застосовуються інші формальні способи контролю і координації. Наприклад, дочірня компанія може мати високий степінь автономії і самостійності, проте в її раді директорів головує керівник високого рангу з материнської фірми, що забезпечує достатній ступінь координації і керованості.

Горизонтальні зв'язки. У ряді МНК заохочуються прямі контакти працівників дочірніх підприємств з функціонально зв'язаними фахівцями головної компанії (горизонтальні зв'язки в рамках корпорації). Наприклад, фахівці, залучені в прогнозування ринку продуктів компанії на національному рівні, підтримують прямі контакти з підрозділами головної компанії, що займаються рішенням схожих задач, — але вже новому рівні корпорації в цілому. Для ефективнішої координації зусиль цей процес може бути формалізований шляхом створення на рівні головної компанії спеціальних робочих груп, комісій, колегій або комітетів.

Проектні групи. При реалізації крупних проектів, що вимагають координації сумісних зусиль багатьох підрозділів МНК на міжнародному, регіональному і національному рівні, створюються окремі проектні групи, об'єднуючі представників всіх цих підрозділів. Очолює проектну групу керівник проекту з числа менеджерів вищої ланки головної компанії, володіючий розширеними повноваженнями. Стратегії і продукти, розроблені проектною групою, згодом реалізуються через регіональні і національні підрозділи корпорації. Даний механізм координації широко застосовується для вирішення конкретних задач, таких як вихід на новий ринок або розробка і просування принципово нового продукту. Основною особливістю цього підходу є висока ефективність, скорочення матеріальних і тимчасових витрат.

4. ЕТИЧНІ ПРОБЛЕМИ ВЗАЄМОВІДНОСИН АГЕНТСТВА

Для сучасної етики бізнесу апріорними є попроси корпоративну соціальну відповідальність. Думка, що фінансове благополуччя компанії найменше спонукає її до дотримання етичних норм, до корінні невірно; саме життя і практика бізнесу постулювало наступне, твердження: «Хороша етика означає хороший бізнес». Інакше негативна реакція з боку замовників і партнерів неминуче приведе до значного зниження прибутковості компанії, а розтиражована засобами масової інформації сумнівна репутація приведе до відсутності якої-небудь довіри до неї.

Лауреат Нобелівської премії Мілтон Фрідман пише, що «істинна роль бізнесу полягає у використовуванні його енергії і ресурсів в діяльності, направленій на збільшення прибули, за умови, що він дотримується правил гри... бере участь у відкритій конкурентній боротьбі, не вдаючись до шахрайства і обману».

Етика накладає на бізнес систему обмежень, що є сумою морально-етичних правил і традицій, що склалися в даному суспільстві.

Етика бізнесу — ділова етика, що базується на чесності, відвертості, вірності даному слову, здатності ефективно функціонувати на ринку відповідно до чинного законодавства, встановлених правил і традицій.

Досвід міжнародного бізнесу підтверджує значущість ділової етики у формуванні успіху фірми.

Мал. Процес формування міжнародного колективу

Так, нечесна поведінка фірми Coca-Cola, випадки дачі хабарів конкурентам як відступне під час судових процесій з ними коштували цієї компанії частки ринка, відданому Pepsico, оскільки остання володіла доказовою інформацією про непристойну діяльність фірми Coca-Cola.

До початку 80-х рр. в етиці бізнесу склалися три глинисті напрями: «етика філантропії», «етика справедливості», «етика особистої автономії».

Перше з них напряму пов'язує добро з результатом, до якого добро приводить, і спонукає бізнес до добродійної діяльності. Друге декларує рівність і справедливість між співробітниками фірми. А третій напрям головним моральним правилом вважає дотримання прав інших суб'єктів — партнерів по бізнесу, клієнтів і конкурентів.

Обговорення питань ділової етики базується на етиці особистих відносин.

Саме слово «етика» грецького походження і дослівно переводиться як «звичка», «характер», «вдача». Як філософська категорія етика була визначена Аристотелем. Цьому філософському напряму він присвятив роботи «Велика етика», «Никомахова етика», «Евдемова етика», де розглянув питання джерел, природи моралі і справедливості, вищого блага, значення життя і багато чого іншого. Стосовно ділової етики Арістотель проповідував розумну поведінку і помірність.

Етиці присвятили праці багато філософів, серед яких були Платон, Хома Аквінській, Гегель, Фейєрбах. Не дивлячись на різницю переконань, всі вони визначали об'єктом вивчення етики мораль. У більшості філософських навчань підставою моралі вважалося вище благо (Платон), абсолютна ідея (Гегель), божественний закон, що відводило особливу роль у вивченні питань етики теології, а кращим етичним орієнтиром у всі часи вважалося «золоте правило», загальне для Старого і Нового Заповіту, а також більшості релігій, приписуюче поводитися по відношенню до інших так, як ми хотіли б, щоб вони відносилися до нас.

У певні етапи історії релігія демонструвала негативне відношення до бізнесу.

Особливо нещадна до будь-якого способу «роботи грошей» середньовічна католицька теологія. «Христос дав купцям і торговцям одну раду, щоб вони кинули торгівлю і слідували за ним», — пише Деві; Дж. Вогель. Протестантизм освятив прагнення до прибутку, і за його канонами, «тільки працюючи, можна було служити Богу, але і безумовно збільшити багатство в славу Бога за рахунок правильного використовування цього багатства... Старанний працівник виявляється менш привабливим для диявола, а винагорода фінансовим успіхом стала розумітися як знак розташування Бога». Протестантський богослов XVI в. Жан Кальвін навіть трактував фінансовий успіх як благовоління зверху. Саме за часів Реформації удачливий бізнесмен став вважатися «етичною людиною».

Проте твердження, що протестантська трудова етика сприяла розвитку особливої старанності, старанності, працьовитості у представників країн, її сповідаючих, є міфом. Журнал «Бізнес-Інформ» наводить наступні результати досліджень Британського спеціального міжнародного агентства по соціальних дослідженнях. «В середньому тривалість робочого тижня серед робітників, що служать і працедавцем складає 44,9 години в Німеччині і 42,4 години в Італії. Таким чином, різниця між працею протестантів і католиків складає 2,5 години в тиждень. У Британії працюють 42 години в тиждень, що або руйнує теорію, або робить їх почесними латинцями.

Ці приклади з цифрами не враховують, що у німців більше оплачуваних свят, ніж у італійці і або британців. Включаючи канікули, у німців в середньому 39 оплачуваних святкових днів в році проти 33 у італійців і 34 у британців. Таким чином, хоча у німців триваліший робочий тиждень, зате самих тижнів менше.

Чим далі ви просуваєтеся на південь, тим більше ненадійна статистика в оцінці тривалості праці. У Італії тіньова економіка складає 30-40 % всієї економіки. Точно це в статистиці не відображено. У Німеччині — близько 10 %, а в Британії — 15 %. У латинських країнах велика частина людей має другу роботу з більш полегшеним робочим днем, який починається і закінчується раніше. За межами великих міст це можуть бути пересувні малі підприємства, результати роботи в яких не з'являються в статистиці. Спостереження підтверджують, що люди працюють на півдні так само інтенсивно, як і на півночі. Твердження, що представники однієї раси або культури працюють інтенсивніше, ніж інший, суб'єктивно. Насправді існує цілком вимірна різниця між продуктивною і менш продуктивною економікою. І причиною цієї різниці є не інтенсивність праці, а його ефективність. Проблема укладена в управлінні, а не в мотивації».

Ринкова економіка базується на приватному підприємництві, стимульованому прибутком, що є абсолютно законним.

Рой Домарі, президент швейцарсько-російського ділового клубу, затверджує: «Якщо для когось це неприйнятно, йому не слід займатися бізнесом, бо прибуток є наріжним каменем ринкової економіки». У питаннях охорони праці, оточуючої середовища, дотримання правил конкуренції, викорінювання дискримінації суспільство повинне накладати певні обмеження на діяльність фірми. Бо «компанії як організації не мають ні совісті, ні моралі. Це люди, що працюють в них, вносять елемент етики в діяльність фірм, а дія етики охоплює значно ширшу сферу, ніж існуючі юридичні обмеження».

Репутація фірми утворюється з простої суми прикладів гідної поведінки її співробітників, яка демонструється:

• у відношенні до майна фірми:

• у ситуаціях, коли стикаються різні інтереси;

• при встановленні зовнішніх ділових зв'язків:

• при роботі з державними установами;

• у взаємостосунках з клієнтами і конкурентами;

• у вельми делікатних ситуаціях, коли перед співробітниками фірми стоїть проблема вибору: зрадити гласності або зберегти в таємниці приклад порушення колегами внутрішньо-фірмових правил і норм.

Основні категорії, що визначають етичний портрет міжнародної фірми, — це етика бізнесу і діловий етикет, які на перший погляд є лише непрямими доданками формули успіху в міжнародному бізнесі. Етика впливає на формування корпоративної культури і свою закінчену форму знаходить у вигляді правил і норм бізнес-етикету. Стиль дотримання корпорацією етичних норм визначає її реноме в міжнародному середовищі, що зрештою забезпечує ефективне і довготривале рішення питань адаптації фірми до зовнішніх умов. Володіння механізмом формування системи етичної еволюції організації, становлення її «етичного характеру» дає міжнародному менеджеру ключ до рішення проблем корпоративної цілісності і стійкості.

Корпоративна культура — система особистих і колективних цінностей, що приймаються і розділяються всіма членами організації. З другого боку, підлога корпоративною культурою розуміється набір прийомів і правил рішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе у минулому і підтвердили свою актуальність в справжньому.

У системі управління людськими ресурсами міжнародної фірми корпоративна культура виконує виключно важливу роль. Багато компаній поширюють культуру, забезпечуючи тісніші контакти між штаб-квартирою і філіалами і між керівниками філіалів з різних країн. Переміщення менеджерів з однієї країни в іншу розширюють представлення цих людей і підвищують їх відданість системі цінностей і цілей корпорації. Люди, що пройшли підготовку в штаб-квартирі фірми, як правило, мислять і діють як її співробітники.

Управлінські проблеми міжнародної фірми, які успішно розв'язуються за допомогою культурних інструментів, зводяться до наступного:

1. Культурні комунікаційні бар'єри в співпраці. Комунікація з носіями інших культур може зіткнутися з непередбаченими труднощами. Можливі комунікаційні порушення, обумовлені чинником культури:

• перешкоди в результаті заперечення культурних розбіжностей;

• спотворення в сприйнятті реальності;

• шаблонне мислення;

• етноцентрічна зарозумілість.

2. Відмінність в стилях управління в різних країнах. Для високорозвинутих країн (Північна Америка, Північна Європа) властивий демократичний (партісипатівний стиль керівництва), тоді як в країнах (зокрема з вже високим рівнем розвитку), що розвиваються, переважають авторитарні, патерналістичні методи.

3. Відмінності в постановці проблем і ухваленні рішень. Діючі процедури є віддзеркаленням цінностей, позицій і норм поведінки, які присуши людям, що беруть участь в процесі рішення проблем. Мультикультурна команда зможе ефективно працювати лише після того, як буде досягнута ясність в розумінні її членами суті колективної взаємодії,

4. Потенційні конфлікти через відмінності в мотивації праці. Мотиви визначаються, головним чином, соціальною обстановкою і сімейним станом. Тому в країнах перехідного типу домінують матеріальні потреби і потреба в безпеці (це пов'язано із загальним рівнем життя і матеріального добробуту), тоді як в багатьох промислово розвинених країнах на перший план висувається прагнення до саморозвитку і досягнення амбітних життєвих цілей

5. Відмінності в соціально-культурній компетенції і розвитку персоналу. Культурна соціально-управлінська компетенція припускає наявність певної гнучкості, яка виражається в наступному:

• ухвалення інших культур;

• розуміння власних культурних взаїмозалежностей;

• відвертість і терпимість і процесі культурної комунікації;

• уміння оточити можливість перенесення ноу-хау у області управління персоналом з одного культурного середовища в інше.

Механізм формування корпоративної культури може бути проілюстрований за допомогою концепції чотирьох середовищ (мал. 1).

На глобальному рівні головна дія на формування і розвиток культури фірми надає мегасередовище міжнародного бізнесу. Макросередовище відповідає національному рівню. Відповідно корпоративний рівень багато в чому визначає мікросередовище з своєю культурною специфікою. І нарешті, на персональному рівні працівника культура в значній мірі визначається метасередовищем (особовими культурними константами людини).

Для міжнародної фірми може бути використана класична типологія корпоративних культур:

1. Ринкова культура базується на пануванні вартісних відносин. Керівництво і персонал орієнтовані на досягнення максимальної ефективності. Ця культура відповідає компаніям, провідним операції на висококонкурентних ринках і в нових галузях.

2. Бюрократична культура грунтується на системі влади, що здійснює регламентацію всієї діяльності фірми у формі правил, інструкцій і процедур. Дана культура характерна для країн, що розвиваються, і для фірм, що працюють на стабільних, добре захищених ринках.

3. Технічна культура характерна для міжнародних фірм, що працюють в «традиційних галузях», і для країн, що мають успішний історичний досвід технічних розробок.

Крім того, для міжнародної фірми може мати місце розділення культури штаб-квартири і культури філіалів.

Мал. 1. Чотири середовища, впливаючи на формування культури міжнародної фірми

транснаціональний рекламне агентство товар

Важлива сфера культури корпорації пов'язана з культурними відмінностями між країнами. Голландський дослідник Гєєрт Хофштеле класифікував культурні аспекти організації або країн на основі чотирьох характеристик:

1. Довжина ієрархічних сходів (power distance, PD) визначає ступінь, в якій культура заохочує використовування керівником своєї влади. У культурах, де значення PD високі (Аргентина або Іспанія), нерівність приймається як належне і від керівництва чекають прояву влади. У культурах, що мають низькі значення PD (Канада, Австралія), відносини між людьми на різних рівнях ієрархії більш-тісні.

2. Уникнення невизначеності (uncertainty avoidance, UA). Ця характеристика указує на ступінь прагнення людей уникнути ситуацій, в яких вони відчувають себе невпевнено. Японія, Іран і Туреччина є трьома з декількох країн, що мають високі значення UA. В той же час люди в культурах з низькими значеннями UA (Гонконг і Тайвань) не випробовують стресу від невизначених ситуацій.

3. Індивідуалізм-колективізм (individualism-collectivism, IC). Тенденція проявляти турботу про себе або найближчих родичах проти тенденції приналежності до групи і спільної роботи в колективі. Високе значення IC мають США, Британія. Низькі значення, відповідні колективізму, — Філіппіни, Сінгапур.

4. Маскулинизм-фемінізм (masculinity-femininity. MF). Характеристика визначає ступінь домінування «чоловічої» культури (з орієнтацією на досягнення матеріального успіху) або «жіночої» культури, яка припускає здатність сприйняття малого, слабкого і повільного. У типово «чоловічих» культурах (Італія, ЮАР) головна увага зосереджена на грошах, матеріальному положенні або амбіціях (чим більше, тим краще). У протилежність цьому в «жіночих» культурах (Голландія, скандінавські країни) особливе значення надається навколишньому середовищу, якості життя і т.д. Існує велика гнучкість статевих ролей і рівність полови.