Тема:
Зміст
Вступ
1. Процес організації технологічного ланцюжка
1.1 Поняття і особливість технологічного ланцюжка
1.2 Технологічні ланцюжки як об'єкт управління
Висновок
Список використаної літератури
Вступ
Під організацією технологічного ланцюжка розуміють комплекс заходів з узгодження і затвердження всіх питань, пов'язаних з функціонуванням цієї ТЛ. Питання можуть бути будь-які, що дозволяють запобігти як можна більше непорозумінь надалі.
Процес організації технологічного ланцюжка становить невід'ємну частину циклу управління. Він полягає в наступному:
узгодження організаційної схеми;
узгодження плану ефективності;
пошук інвестора (як правило, банк у структурі ФПГ);
підготовка та узгодження нормативних документів;
визначення форм оповіщення, взаємодії, впливу;
затвердження дати початку функціонування технологічного ланцюжка;
підписання договорів;
призначення керуючого ланцюжком;
отримання грошових коштів і початок функціонування.
Одним з видів організаційної схеми є горизонтальна корпорація. Така організація виробничого процесу дозволяє уникнути таких негативних проявів, як глибоко вкоренилася бюрократія, яка тягла виробництво тому і до цього. У пошуках більш високої ефективності і продуктивності великі корпорації починають перемальовувати схему організаційної ієрархії, яка визначала буття корпорацій з часів Індустріальної Революції.
Процес організації ТЛ, як невід'ємний етап циклу управління, спрямований на підвищення ефективності функціонування створюваної ТЛ, тому в процесі управління взаємодіють фахівці різних служб, що повністю відповідає концепції горизонтальної корпорації. Таким чином, на етапі організації створюються передумови для успішного освоєння технології та функціонування виробничого процесу в рамках технологічного ланцюжка з мінімальним ризиком.
Мотивація учасників конкретної технологічного ланцюжка - це процес спонукання учасників до діяльності для досягнення загальних цілей ТЛ і ФПГ. Таким чином, кожен з учасників ТЛ має чітко уявляти мету функціонування ТЛ, а також повинен знати, що він отримає при виконанні своїх завдань всередині ТЛ. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень та намічених робіт. Мотивація, побудована на негативі, недостатня. Необхідно створювати конструктивну атмосферу всередині колективу. Коли атмосфера всередині колективу позитивна це саме спонукає до роботи. Основна ідея мотивації в тому, що дуже багато чого люди здатні зрозуміти, якщо їм пояснити. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень.
Сучасна теорія мотивації робить наголос на визначенні переліку та структури потреб людей. Потреби - це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Потреби можна задовольнити винагородами. Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. Менеджер технологічного ланцюжка використовує зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи.
Для стимулювання підприємств, що діють в рамках технологічного ланцюжка, необхідно на організаційному етапі провести розподіл сукупної прибутку підприємств таким чином, щоб кожне підприємство, кожен керівник і прості робітники були зацікавлені у кінцевому результаті діяльності всієї ТЛ.
1. Процес організації технологічного ланцюжка
1.1 Поняття і особливість технологічного ланцюжка
Формування корпоративних об'єднань передбачає наявність яких-небудь загальних корпоративних інтересів різних суб'єктів господарювання. Найбільш зближуючими з цих інтересів є умови спільного ведення бізнесу, участь в єдиному технологічному бізнес-процесі, що передбачає створення, вдосконалення і залучення нових учасників в єдиний технологічний ланцюжок. Технологічний ланцюжок - упорядкована в процесі виконання операцій по спільному веденню бізнесу сукупність юридичних осіб, що здійснюють виробничу та іншу діяльність з розробки, виготовлення та просування кінцевого продукту технологічного ланцюжка у рамках повного технологічного циклу.
Повний технологічний цикл - сукупність технологічних операцій, які виконуються в певній послідовності, починаючи з переробки сировини, необхідних і достатніх для виготовлення кінцевого продукту.
Сировина - вихідні по відношенню до циклу матеріали, з яких у рамках технологічного цикл виготовляється кінцевий продукт.
Кінцевий продукт - продукція (продукт, послуга), призначена для споживання зовнішніми по відношенню до циклу юридичними або фізичними особами.
Отже, в рамках повного технологічного циклу сировина, піддане переробці за певної послідовності технологічних операцій, "перетворюється" на кінцевий продукт.
Цілі об'єднання підприємств в технологічні ланцюжки: 1. Підвищення ефективності функціонування за рахунок того, що кожен з учасників технологічного ланцюжка зацікавлений у кінцевому результаті. 2. Можливість більш швидкого отримання коштів для здійснення виробничої програми. Оскільки процес контролю з боку фінансових інститутів (кредиторів) полягає в контролі за діяльністю керуючої компанії. Технологічні ланцюжки - це об'єднання підприємств, для яких в даний час дуже гостро стоїть проблема управління. Для ефективного здійснення циклу управління в технологічному ланцюжку одним з актуальних питань є вивчення спільної діяльності, оскільки керівництву корпорації, по-перше, необхідно чітко уявляти собі, наскільки ефективно взаємодіють підприємства всередині технологічного ланцюжка, по-друге, необхідно на кожному етапі відстежувати і виявляти вузькі місця в технологічному циклі.
Керівництву технологічного ланцюжка необхідно вивчення спільної діяльності для того, щоб вирішити дилему: брати участь чи ні в єдиному технологічному циклі, а також, справедливо розподілити прибуток від спільної діяльності. Оскільки підприємства в технологічних ланцюжках є юридично незалежними, для керівництва виникає необхідність кількісно оцінити якість взаємодії. Ця необхідність викликана тим, що в даний час кожне підприємство за прорахунки своїх партнерів змушено розплачуватися власними грошима. Для здійснення процесу управління керуюча компанія повинна визначити і погодити з підпорядкованими підприємствами перелік і обсяг інформації про функціонування кожного підприємства, що надається підприємствами-учасниками керуючої компанії.
У технологічному ланцюжку керівник конкретного підприємства не залежить від керівника проекту в адміністративному порядку, тому керівник проекту повинен мати інші важелі впливу на керівника підприємства. Одним з таких важелів може бути процедура розподілу прибутку від проекту до підприємств-учасників. Іншим важелем може бути делегування конкретних повноважень від підприємства до проекту, зазначене в Статуті підприємства.
Функціонування технологічного ланцюжка - це складний багатогранний процес, що вимагає управління. Основним критерієм для оцінки якості управління є ефективність функціонування технологічного ланцюжка. Для оцінки ефективності необхідно визначити систему показників і описати алгоритми для їх розрахунку. Необхідно не тільки розрахувати значення ефективності, а й проаналізувати її складові.
Під ефективністю розуміється результат, підвідний певний підсумок діяльності за певний період. Результату передує процес функціонування, в ході якого на підприємствах виробляється продукція, здійснюється її реалізація зовнішнім споживачам. Оскільки технологічний ланцюжок представляє собою функціонуючу систему, вона має на увазі певну специфіку у здійсненні управління. Для здійснення управління функціонуванням технологічного ланцюжка повинна бути створена певна система комунікацій між керівним органом корпорації і технологічними ланцюжками, утвореними в групі, яка б враховувала цю специфіку. Така система комунікацій називається системою управління.
1.2 Технологічні ланцюжки як об'єкт управління
Основна мета планування, функціонування технологічного ланцюжка-визначення основних завдань технологічного ланцюжка, визначення схеми взаємодії, розрахунок планових значень основних показників, вивчення кандидатур на затвердження керівником проекту.
Процес проектування складається з декількох етапів. На першому етапі визначається послідовність взаємодії підприємств-учасників технологічного ланцюжка, порядок здійснення операцій в рамках технологічного циклу. Другим етапом є проектування календарного плану виконання проекту, мета якого-встановити контрольні цифри по тривалості виконання операцій у рамках технологічного ланцюжка. Основою для цього служить інформація, отримана в ході попереднього аналізу контрагентів, про оборотність і тривалості технологічного циклу.
Потенційні учасники технологічного ланцюжка повинні надати звітність за кілька періодів. Третій етап - проектування схеми фінансових потоків. Основу для розрахунку планового бюджету технологічного ланцюжка складає фінансове прогнозування. Плановий бюджет включає цілий пакет документів: прогноз реалізації, план виробництва, прогноз запасів, календар прямих матеріальних витрат, прогноз доходів і витрат підприємства, плановий баланс.
Відправною точкою фінансового прогнозування є прогноз продажів і відповідних ним витрат; кінцевою точкою і метою - розрахунок потреб у зовнішньому фінансуванні. Основні кроки прогнозування потреб фінансування такі:
1. Складання прогнозу продажів різними доступними методами.
2. Складання прогнозу змінних витрат.
3. Складання інвестицій в постійні і поточні активи, необхідні для досягнення необхідного обсягу продажів.
4. Розрахунок потреб у зовнішньому фінансуванні і вишукування відповідних джерел з урахуванням принципу формування раціональної структури джерел коштів.
Планування схеми фінансових потоків полягає у визначенні напрямів та обсягів платежів, здійснюваних при реалізації проекту. Підсумком вищеназваних трьох етапів стає документ, що включає в себе результати проектування - організаційний план функціонування технологічного ланцюжка, який дозволяє керівництву в процесі функціонування технологічного ланцюжка, проводити контрольно-керівні заходи. На підставі організаційного плану проводиться планування ефективності. Ефективність проекту характеризується системою показників, що відображають співвідношення витрат і результатів стосовно до інтересів його учасників. До цих показників відносяться: чистий дисконтний дохід чи інтегральний ефект, який визначається як сума поточних ефектів за весь розрахунковий період, приведена до початкового кроку, чи як перевищення інтегральних результатів над інтегральними витратами.
Індекс прибутковості, що є відношенням суми наведених ефектів до величини капіталовкладень. Індекс прибутковості тісно пов'язаний з чистого дисконтного доходу. Він будується з тих самих елементів і його значення пов'язаний із значенням чистого дисконтного доходу: якщо чистий дисконтний дохід позитивний, то індекс дохідності більше одиниці і навпаки. Якщо індекс дохідності більше 1, виробнича схема ефективна, якщо індекс прибутковості менше 1, неефективна.
Внутрішня норма прибутковості, що є ту норму дисконту, при якій величина приведених ефектів дорівнює приведеним капіталовкладенням. Якщо розрахунок чистого дисконтного доходу дає відповідь на питання, чи є технологічний ланцюжок ефективною чи ні при деякій заданій нормі дисконту, то внутрішня норма прибутковості визначається в процесі розрахунку потім порівнюється з потрібною нормою доходу на вкладений капітал. У випадку, коли внутрішня норма прибутковості дорівнює або більше необхідної норми доходи на капітал, інвестиції в дану технологічну схему виправдані. Якщо порівняння альтернативних варіантів технологічного ланцюжка по чистого дисконтного доходу і внутрішній нормі прибутковості призводять до протилежних результатів, перевагу слід віддавати першому. Термін окупності - мінімальний часовий інтервал (від початку здійснення циклу виробництва), за межами якого інтегральний ефект стає і надалі залишається невід'ємним. Це період (місяць, квартал, рік), починаючи з якого початкові вкладення та інші витрати, пов'язані із здійсненням виробничого процесу, покриваються сумарними результатами його здійснення. Термін окупності рекомендується визначати з використанням дисконтування. Поряд з переліченими критеріями можна використовувати й інші: інтегральну ефективність витрат, точки беззбитковості, проста норма прибутку, капіталоотдачі.
На практиці ефективність технологічного ланцюжка аналізується в наступному порядку:
1. Порівнюється середньострокова рентабельність схем з середньою ставкою банківського відсотка за цей період.
2. Схеми порівнюються з точки зору страхування від інфляційних втрат.
3. Порівнюються періоди окупності інвестицій.
4. Порівнюються розміри необхідних інвестицій.
5. Розглядається стабільність надходжень в ході функціонування технологічного ланцюжка.
6. Порівнюється рентабельність інвестицій у цілому за весь термін функціонування технологічного ланцюжка.
7. Порівнюється рентабельність інвестицій в цілому з урахуванням дисконтування.
Рішення про прийняття або відхилення певного варіанту технологічного ланцюжка приймається відповідно з певним набором критеріїв:
1. Відсутність більш вигідних альтернатив.
2. Мінімізація ризику втрат від інфляції.
3. Стислість терміну окупності витрат.
4. Відносна дешевизна проекту.
5. Забезпечення концентрації (стабільності) надходжень.
6. Висока рентабельність з урахуванням дисконтування.
Організація технологічного ланцюжка - комплекс заходів з узгодження і затвердження всіх питань, пов'язаних з її функціонуванням. Цей комплекс полягає в наступному:
- Узгодження організаційної схеми;
- Узгодження плану ефективності;
- Пошук інвесторів;
- Підготовка та узгодження нормативних документів;
- Визначення форм оповіщення, взаємодії, впливу;
- Затвердження дати початку функціонування технологічного ланцюжка;
- Підписання необхідних договорів;
- Призначення керуючого технологічним ланцюжком;
- Отримання грошових коштів і початок функціонування.
Процес організації технологічного ланцюжка, будучи невід'ємним етапом циклу управління, спрямований на підвищення ефективності функціонування проектованої технологічного ланцюжка. У процесі управління беруть участь і взаємодіють фахівці різних служб, що повністю відповідає концепції горизонтальної корпорації.
На етапі організації створюються передумови для успішного освоєння технології та функціонування виробничого процесу в рамках технологічного ланцюжка з мінімальним ризиком.
Для продуктивного виконання прийнятих рішень та намічених робіт технологічного ланцюжка необхідна мотивація її учасників. Мотивація учасників технологічного ланцюжка - процес спонукання учасників до діяльності для досягнення загальних цілей технологічного ланцюжка відповідно до корпоративної стратегією в цілому. Кожен з учасників технологічного ланцюжка повинен представляти мету функціонування ланцюжка, а також знати, що він отримає при успішному виконанні завдань.
З метою стимулювання підприємств, що діють в рамках технологічного ланцюжка, на організаційному етапі проводиться розподіл сукупної прибутку підприємств таким чином, щоб кожне з підприємств, його керівники і прості робітники були зацікавлені у кінцевому результаті діяльності всього технологічного ланцюжка. При цьому для досягнення цілей мотивації необхідно вплив таких факторів, як відчуття успіху, кар'єрне зростання, визнання з боку окружающих, відповідальність, зростання можливостей. В якості основи мотивації можна використовувати теорію очікувань, яка ґрунтується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде впевнений, що є велика ймовірність задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення цілей. Будь-який суб'єкт господарювання, який бере участь в конкретному творчому процесі, точно таким же чином потребує не тільки в забезпеченні інтересів, відповідних його місії, але й в адекватній мотивації своєї більш інтенсивної та ефективної діяльності.
Розробка відповідних способів і методів мотивації всіх учасників технологічного ланцюжка дозволить забезпечити дотримання загальних корпоративних інтересів без будь-яких можливих утисків інтересів кожного окремо взятого учасника корпоративного об'єднання.
Висновок
Для того, щоб керувати ефективністю, необхідно чітко визначити, що таке ефективність корпорації, як об'єднання різних комерційних структур, а також вміти вимірювати значення ефективності функціонування. Для вимірювання ефективності функціонування корпорації необхідно визначити ефективності підприємств-учасників. Для цього ми рекомендуємо застосовувати ресурсний показник - загальну рентабельність підприємства. Для підприємств, що діють в рамках ТЛ, не менш важливо виміряти інтегральну ефективність, так як це основний інтегральний показник, що дозволяє оцінити - відповідають чи ні запланованим значенням обсяги виробництва кінцевого продукту при використанні всіх ресурсів ТЛ, а також оцінити наскільки ефективно взаємодія підприємств у межах технологічної ланцюжка.
Інтегральна ефективність функціонування ТЛ показує, який інтегральний економічний ефект отримано технологічним ланцюжком від використання всіх активів ТЛ.
Таким чином, інтегральна ефективність діяльності технологічного ланцюжка дорівнює частці від ділення сукупної чистого прибутку на сукупні активи. Порівнюючи отримане розрахункове значення з плановим, можна зробити висновок про те, наскільки підприємства-учасники ТЛ відхилилися від планових показників в ту чи іншу сторону.
Нам хотілося б відзначити, що кожний технологічний ланцюжок є окремим виробничим процесом, тому для керівництва корпорації значення показників ефективності необхідні для порівняння різних ланцюжків між собою незалежно від кількості підприємств-учасників і кількості операцій технологічного циклу. Питання ефективності функціонування конкретних технологічних ланцюжків стає визначальним, оскільки від результатів діяльності складових залежить стан всієї системи-корпорації.
Список використаної літератури
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Издательство "Питер", 1999. – (Серия "Теория и практика менеджмента").
2. Корпоративный менеджмент: Учеб. Пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организаций" / И.И Мазур [и др.] – М.: Омега-Л, 2005.
3. Рекомендації з найкращої практики корпоративного управління для акціонерних товариств України // Цінні папери України. 16 липня 2002. – № 3.
4. Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: изд-во Рос. экон. акад., 2002.
5. Спасібо-Фатєєва І.В. Акціонерні товариства: корпоративні правовідносини, Х., 1998.
6. Марек Хессель. Совет директоров корпорации: контроль через представительство. – Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные рабочие акционерных обществ. Москва. Джон Уайли энд Санз. 2004
7. Чуб Б. А., Бандурин А. В. Инвестиционная стратегия корпорации на региональном уровне. – М.: "Наука и экономика", – 1998.