СТОЛИЧНЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Отделение – заочное

Факультет – экономический

Специальность – финансы и кредит

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Планирование на предприятии»

По теме «Типы внутрифирменного планирования»

Студентки 4 курса

Костюк Евгении Владимировны

г. Мурманск,2004.

План.

Введение….…………………………………………………………………….3

Цели и задачи внутрифирменного планирования…………………….4

Типы внутрифирменного планирования………………………………6

а ) стратегическое планирование………………………………………7

б ) среднесрочное планирование……………………………………….9

в ) текущее планирование………………………………………………9

3. Организация планирования………………………………………………..11

Заключение…………………………………………………………………….14

Список литературы……………………………………………………………15

Введение.

Планирование — один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения транснациональных корпораций (ТНК) в мирохозяйственных связях.

Планирование оказывает решающее воздействие на развитие общественного производства повышение его эффективности на основе интенсификации. По мере развития российской экономики улучшаются методы планирования, усложняются его задачи.

Единая система государственных планов включает народнохозяйственное, отраслевое и внутрипроизводственное планирование. Основу, исходное звено народнохозяйственного планирования составляют планы низовых организаций, промышленных предприятий (производственных объединений).

С развитием экономики, расширением масштабов производства, усложнением межотраслевых, внутриоотраслевых и внутрипроизводственных отношений постоянно совершенствуются методы планового руководства народным хозяйством. В условиях ускоряющихся темпов научно-технического прогресса и растущих потребностей общества происходят изменения в производстве, в сфере обращения и обслуживания. Повышается уровень концентрации производства, развивается внутрипроизводственная специализация. Неуклонно возрастает профессиональный и культурный уровень трудящихся.

1. Цели и задачи внутрифирменного планирования.

Внутрифирменное планирование как функция управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и

каждого подразделения в отдельности на установленный период, оп-

ределения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и

последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и

финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности

все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные

условия для нормального функционирования и развития предприятий,

входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероп-

риятий, определяющих последовательность достижения конкретных це-

лей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ре-

сурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэ-

тому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельны-

ми структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи-

ческую цепочку: научные исследования и разработки, производство

и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и

перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает

необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с

целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта

вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза-

ции рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и

воздействовать на его развитие.

Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охва-

тывает как текущее, так и перспективное планирование, осущес-

твляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие

стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для

этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабаты-

ваемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое

достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы до-

полняют, развивают и корректируют перспективные направления раз-

вития с учетом конкретной обстановки.

-Басовский Л.Е. Планирование: Учебное пособие.: М. 1999.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить

следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового

периода:

- перспективное планирование(прогнозирование);

- среднесрочное планирование;

- текущее планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности -

планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снаб-

жения, финансовый план.

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы

производственного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важ-

нейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех

уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в фун-

кциональных подразделениях; наличием информационной базы и обес-

печенностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планиров-

ния в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение страте-

гий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и

повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; опреде-

ление политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения

целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных

решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реали-

зации плана. Планирование - это начальный этап управления, од-

нако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, про-

должающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возмож-

ностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ре-

сурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к

снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для достижения целей;

средств и способов их решения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

2. Типы внутрифирменного планирования.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач

различают три вида планирования: стратегическое, сруднесрочное,

тактическое.

Стратегическое планирование заключается в основном в опреде-

лении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на опреде-

ление намечаемых конечных результатов с учетом средств и спосо-

бов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ре-

сурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы,

напрмер, расширение производственных мощностей путем строи-

тельства новых предприятий или приобретения оборудования, измене-

ние профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет

отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы

управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование заключается в определении промежу-

точных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При

этом детально разрабатываются средства и способы решения задач,

использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связан-

ных с планированием:

-планомерность - это основа управления;

-плановость - это принцип управления;

-планирование - важнейшая функция управления;

-плановые задания - метод управления;

-разработка и реализация плана - основное содеражание процес-

са управления.

-Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. Под

редакцией В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс. М.: МГАП «Мир книги»2002

а ) Стратегическое планирование.

Многие крупные компании в современных условиях стали уделять

все большее внимание развитию стратегического планирования как

инструменту централизованного управления. Такое планирование, ох-

ватывающее от 10 до 20 лет, предусматривает разработку общих

принципов ориетации фирмы на перспективу; определяет стратегичес-

кое направление и программы развития, содержание и последовател-

ность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих дости-

жение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает

принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в

международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложения и источ-

ников их финансирования;

диверсификация производства и обновления продукции;

формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобре-

тения новых предприятий;

совершенствование организации управления по отдельным под-

раздениям и кадровой политике.

Поскольку оценка преспектив в условиях стихийного развития

мирового рынка крейне неопределенна, перспективное пранирование

не может ориентировать фирму на достижение количественных показа-

телей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших

качественных характеристик, конкретизируемых в программах или

прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных

направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потреб-

ностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднес-

рочные планы, которые уже содержат не только качественные харак-

теристики, но и количественные показатели, детализированные и

конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации

целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

В системе стратегического планирования в зависимости от ме-

тодологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и

стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод эк-

страполяции, то есть истользование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей расспространение несколько завышенных показателей на будущий период.

Здесь делятся расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в

программы действий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей,

разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. За-

тем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими под-

разделениями и определяются отклонения фактических показателей от

запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% круп-

нейших японских корпораций, где планирование организуется следую-

щим образом:

* выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития.

* одновременно принимаются среднесрочнные планы для объеди-

нения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов.

* Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а

последнее разрабатывает количественные планы достижения этих це-

лей методом "снизу вверх".

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное

научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в

предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели раз-

вития фирмы на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

* анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснением тенденций и факторов, влияющих на развитие соответ-

ствующих тенденций;

* анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении , насколько конкурентноспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать

оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

* выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по

конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и

обеспеченности ресурсами;

* анализ направлений диверсификации видов деятельности,

поиск новых более эффективных видов деятельности и определение

ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые

стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах биз-

неса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

-Алексеева М.М. Планирование деятельности. М.: Финансы и статистика.

1999.

б ) среднесрочное планирования

Среднесрочне планы чаще всего охватывают пятилетний срок как

наиболее соответствующий периоду обновления произвоственного ап-

парата и ассортимента продукции. В них формулируются основные за-

дачи на установленный период, например, производственная страте-

гия фирмы в целом и каждого подразделения(реконструкция и расши-

рение производственных мощностей, освоение новой продукции и рас-

ширение ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и

ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые

рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений, ис-

точники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадро-

вая политика( состав и структура кадров, их подготовка и ис-

пользование); определение объема и структуры необходимых ресур-

сов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифир-

менной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные

планы предусматривают разработку ив определенной последова-

тельности мероприятий, направленных на достижение целей, намечен-

ных долгосрочной программой развития.

Среднесрочнй план обычно содержит количественные показатели,

в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приволят-

ся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капита-

ловложениях и источниках финансирования. От разрабатывается в

производственных отделениях.

в) Текущее планировании.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разра-

ботки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных под-

разделений в международном масштабе, в частности, программ марке-

тинга, планов по научным исследованиям, планов по производству,

материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего

плана производства являются календарные планы, которые представ-

ляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных

стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы произ-

водства составляются на основе сведений о наличии заказов, обес-

печенности их материальными ресурсами, степени загрузки произвос-

твенных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сро-

ков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства

предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностй,

замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабо-

чей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вклю-

чаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензиро-

ванию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы

бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на

год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделе-

нию - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет,

или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза

сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансо-

вых показателей. При его составлении прежде всего учитываются по-

казатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.

Через бюджет осуществляется взаимосвязка между стратегическим,

текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного пла-

на в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финан-

совый планы, давая возможность предвидеть конечный результат дея-

тельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов

занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Осо-

бые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают

уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответ-

ственость за эффективность методов по его разработке. Основу люд-

жета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производ-

ства. На основе прогноза продаж составляются планы производства,

снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций,

финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все

стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отде-

лений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством

координации работы всех звеньев фирмы.

3. Организация планирования.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).

По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. [29, с. 236]*

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

*Басовский Л.Е. Планирование. Учебное пособие. М.:1999.

Заключение.

Содержание внитрифирменного планирования как функция управ-

ления крупной фирмой состоит в обоснованном определении основных

направлений и пропорций развития производства с учетом мате-

риальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность пла-

нирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и

каждого подразделения в отдельности на установленный период, оп-

ределения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и

последоватльности реализации, выявления материальных, трудовых и

финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджме-

нта состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности

все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные

условия для нормального функционирования и развития предприятий,

входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероп-

риятий, определяющих последовательность достижения конкретных це-

лей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ре-

сурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэ-

тому планировние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельны-

ми структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи-

ческую цепочку: научные исследования и разработки, производство

и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирова-

ние потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и

перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает

необходимость увязки пранирования с маркетингом и контролем с

целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта

вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза-

ции рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и

воздействовать на его развитие.

Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охва-

тывает как текущее, так и перспективное планирование, осущес-

твляемое в виде прогнозирования и программирования.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; опреде-

ление политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения

целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных

решений.

Список литературы.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы

и статистика. 1999.

2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование. М.: Финансы и статистика.

1999.

3. Басовский Л.Е. Планирование. Учебное пособие. М.: 1999.

Введение в рыночную экономику А.Я. Лившиц М., 1999.

Менеджмент И.Н.Герчикова М., “Банки и биржи”, 2000.

Менеджмент . Толчин А.Г. М., 2001.

Основы маркетинга Котлер Ф. пер с англ. М.,”прогресс” 1998.

Прогнозирование и планирование. Учебное пособие для вузов./ Морозова Т.Г, Пикулькин А.В. М.: Юнити. 2000.

Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование.

Под редакцией В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс М., МГАП “мир книги”,2002.

Финансы маркетинга. Стаянова Е.С М.,”Перспектива” 1999.