THE PIANO MAN’S WORLD TOUR

When Robert Kemble began importing German pianos into the UK in the 1890s, he could hardly have imagined that a century later the company that bears his name would be benefiting from Japanese links to export successfully from the UK.

The unusual result is one of the longest-running associations between UK and Japanese companies. It began in 1967 when Yamaha of Japan gave its UK organ agency to Kemble, then based in London. Now, after a series of deals deepening the relationship, Yamaha has a majority shareholding in Yamaha-Kemble Music, the Milton Keynes based sales company for most Yamaha musical instruments in the UK. Yamaha also has a majority stake in Kemble, based in nearby Bletchley.

Kemble began manufacturing Yamaha pianos for the UK market in 1984 and started exporting them to continental Europe two years later. Currently, two-thirds of the Bletchley factory's output is of Yamaha pianos, and 75 per cent of what it makes is exported.

Although Yamaha pianos account for a greater proportion of export sales, the Kemble brand has, over the past 30 years had considerable success in new overseas markets. In the 1980s. “80 per cent of exports went to continental Europe”, says Brian Kemble, joint managing director. This, however, has fallen to below 50 per cent as sales in Asia and North America have been built up.

British pianos are perceived as premier brands, and Asia's increasing affluence means more people can afford them. Cracking the market, however, has meant hard work. “We've gone out there and done a lot of footslogging. If we had not visited, they would have bought something else”, says Mr. Kemble.

Building up North American sales over the past three years has also involved a tremendous amount of legwork, identifying the top 200 dealers and what they stock, and visiting trade shows. Of course, the Yamaha connection has helped. “It gives us credibility in the US,” says Mr. Kemble.

People would say "Who is Kemble?" They are not interested in dealing with small companies.

ПОДОРОЖ ВИРОБНИКА ПІАНІНО ПО СВІТУ

Коли Роберт Кембл почав імпорт німецьких фортепіано до Великої Британії в дев’яності роки ХІХ ст., він важко міг уявити собі, що сторіччя пізніше компанія, яка носить його ім'я, отримуватиме вигоду з японських зв'язків для успішного експорту з Великої Британії.

Цей незвичайний результат був викликаний довготерміновими зв’язками між компаніями Великої Британії та японськими компаніями. Почалося все у 1967 році, коли японська Ямаха надала Кемблу організаційне агентство у Великій Британії, яке згодом розташувалось в Лондоні. В наш час, після серій угод, поглиблення взаємовідношення, Yamaha тримає більшість акцій у компанії Ямахa-Кембл М’юзік, заснованій Мілтоном Кінесом як компанія з продажу більшості музичних інструментів компанії Ямаха у Великій Британії. Ямаха також має більшу частку своїх активів в компанії Кембл, що знаходиться неподалік Блетчлі.

Кембл почав виробництво фортепіано Ямаха для ринку великої Британії в 1984 році і запустив експорт їх до континентальної Європи двома роками пізніше. Зараз дві третини продукції фабрики Блетчлі є фортепіано Ямаха, 75 відсотків якої йде на експорт.

Оскільки виробники фортепіано Ямаха розраховують на більшу пропорцію експортних продажів, бренд Кембл за минулі 30 років мав значний успіх на нових зовнішніх ринках. У 80-х роках ХХ ст. 80 відсотків експорту йшли до континентальної Європи”, говорить об'єднаний керівник Брайан Кембл. Зараз експорт впав до 50%, оскільки в країнах Азії та Північної Америки вже були налагоджені продажі.

Англійські фортепіано помічені як перші бренди, і зростаюча їх реалізація в Азії означає, що більше людей може дозволити собі подібне задоволення. Пробитися на ринок означало важку роботу. “Ми зробили багато важких кроків для здійснення мети і вийшли на ті ринки. Якби ми не відвідали азіатів, вони купили б щось інше”, говорить пан Кембл.

Організація продажів до Північної Америки за минулі три роки також потребувала величезного об’єму роботи, це й залучення 200 основних дилерів, забезпечення їх роботою, відвідування торгових показів, тощо. Звичайно, зв'язок з Ямаха допоміг. “Це надає нам довіру в США," говорить пан Кембл.

Люди можуть сказати: "Хто такий Кембл?". Очевидно, вони не зацікавлені в роботі з маленькими компаніями.

WINNING WAYS: DOES IT PAY TO BE COMPETITIVE IN THE WORKPLACE?

Judging how competitive we should be in today's workplace is one of the most difficult problems for job-starters, according to Sue Cartright, an organizational psychologist. “We've inherited the values of the eighties, in which individualism and greed were rewarded”, she points out, “yet the nineties encourage collaboration and cooperation”.

In fact, says Angela Baron of the Institute of Personnel and Development, a surprising number of people damage their career prospects on entering a new office because they misjudge how competitive they should be. There are solutions however. “The first step is to find out about the environment itself”, she suggests. Too often, secretarial staff forgets that, while you may not be a cut-throat sales person yourself, the chances are that if you are working among them. It's a value likely to spread to the entire office.

Watch how people work, she advises, because attitudes are not always predictable. For example, increasing numbers of organizations are attempting to create a non-hierarchical atmosphere. Among these is London-based agency St Luke's. “Nobody has a desk; they can sit and work anywhere”, explains marketing manager Juliet Soskice. “There's a collaborative atmosphere, with everyone encouraged to put forward ideas, a secretary trying to prove herself by any means possible would hardly be welcome”.

According to organizational psychologist Judy Rose, you're less likely to be competitive if you're female. In fact new research by Peter York concludes that pushy women don't tend to make it to the top anyway. The study found that in very competitive environments, female staff could be anxious and intense. “It sounds like a stereotype but research shows women's style tends to be one of cooperation rather than competitiveness”, Rose explains. “Even as young children, boys are brought up with a focus on competitive sports, whereas girls are brought up to share and play in groups”. This, she believes, puts women at particular risk of being taken advantage of by more merciless colleagues. Careers adviser Susan Jeffcock disagrees.

Another recent study by Tuvia Melamid found that most successful female managers exhibited ‘macho kick-ass’ characteristics. One of the reasons for this difference is that the York research focused on Britain's most successful female chief executives, most of whom are over 40, while Melamid focused on managers who are mostly in their twenties and thirties. This shows how much age has to do with competitiveness – the latter groups are 1980s children whereas the older women weren't raised with such hard values.

ШЛЯХИ ДО ПЕРЕМОГИ: ЧИ ВАРТО БУТИ КОНКУРЕНТНОСПРОМОЖНИМ НА РОБОЧОМУ МІСЦІ?

На думку організаційного психолога С’ю Кертрайт, судити про нашу сьогоднішню конкурентоспроможність на робочому місці – одна з найважчих задач для працівників-початківців. “Ми є дітьми вісімдесятих років, коли індивідуалізм і жадібність були нагороджені”, говорить вона, “тоді як дев’яності заохочують співпрацю і кооперацію”.

Фактично, говорить А́нжела Ба́рон з Інституту персоналу і розробки, чимале число людей руйнують перспективи їхньої кар'єри на вході в новий офіс, тому що вони недооцінюють свою конкурентоспроможність. Проте, рішення є. “Перший крок – з'ясувати все про оточення безпосередньо”, пропонує А́нжела. Дуже часто секретарський штат забуває, що, тоді як ви, можливо, не є менеджером з продажів безпосередньо, ви маєте шанси виконувати його функції, перебуваючи в колах менеджерського штату певного офісу, адже працюєте ви на спільну мету.

Спостерігайте, як люди працюють, радить вона, тому що відносини не завжди прогнозовані. Наприклад, збільшуючи кількість організацій, намагаються створити неієрархічну атмосферу. Серед них – це засноване в Лондоні агентство св. Люка. “Ніхто не має контори; вони можуть сидіти і працювати де завгодно”, пояснює менеджер з маркетингу Джульєта Соскіс. “Є партнерська атмосфера, де кожного заохочують подавати нові ідеї; малоймовірно, що секретаря, який намагається показати себе всіма можливими засобами, правильно зрозуміють”.

Згідно з даними організаційного психолога Джуді Роуз, ви менш конкурентноспроможні, якщо ви жінка. Нові дослідження Пітера Йорка говорять, що імпульсивні жінки не прагнуть викладатися на повну, так чи інакше. Вивчення показало, що в надконкурентних оточеннях, жіночий штат міг не бути адекватним. Це звучить подібно стереотипу, але дослідження показує, що жіночий стиль прагне бути кооперативним, замість того, щоб бути конкурентоспроможним”, пояснює Роуз. “Навіть малі діти, коли грають у футбол, хлопчики проявляють індивідуальність, тоді як дівчатка прагнуть об’єднуватись в групи”. Це, як вона вважає, відводить жінок у групу ризику бути використаними більш немилосердними колегами. Кар'єрний консультант Сьюзен Дже́фкок розходиться в думках з Джуді Роуз.

Інше недавнє дослідження Тувії Меламін показує інші характеристики найуспішніших жіночих менеджерів. Вона вважає, що бувають серед них «ма́чо» та надто бойові жінки. Одна з причин для цієї різниці – те, що дослідження Йорка зосередилося на найуспішніших жіночих керівниках Великобританії, більшості з яких за 40, тоді як Меламід зосередилася на менеджерах у віці від 20 до 40 років. Це показує, яке значення для конкурентоспроможності має вік. Діти 80-х років ХХ ст. змогли досягти чималих успіхів на цьому терені, тоді як жінки старшого віку, як кажуть, сидять на «одному місці».