Введение

Темой данной работы является «Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях сервиса и туризма». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного предприятия.

Исходя из вышесказанного, целью работы является выявление специфики организации контроля за деятельностью подчинённых на предприятия сервиса и туризма.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- четко обозначить понятие, функции и концепции управления персоналом;

- исследовать особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии туризма;

- изучить сущность контроля и способы его организации на предприятиях сервиса и туризма;

- дать характеристику исследуемого предприятия;

- рассмотреть способы контроля на примере турфирмы;

- сделать выводы по результатам проделанной работы.

Объектом исследования является турагенство «Дискавери», а предметом – организация и реализация контроля за деятельностью подчинённых на предприятиях сервиса и туризма.

В теоретической части работы использовалась литература и материалы по менеджменту в социально-культурном сервисе и туризме, а так же научные издания. Библиографический список представлен в конце работы.

Структура работы представлена следующим образом:

1. введение (освещает актуальность темы, цели и задачи написания работы).

2. основная часть - теоретическая. В этой главе раскрывается понятие, функции и концепции управления персоналом. Рассматривается сущность контроля и способы его организации за подчинёнными на предприятиях сервиса и туризма.

3. вторая часть - практическая. В этой части работы исследуется организация контроля за деятельностью подчинённых в турфирме «Дискавери».

4. заключение (содержит основные выводы по проделанной работе).

5. литературные источники.

Рекомендации, разработанные в рамках данной работы, будут представлены руководителю турфирмы «Дискавери».

1. Теоретические основы управления персоналом и организации контроля за деятельностью сотрудников на предприятиях сервиса и туризма.

1.1 Понятие, функции и концепция управления персоналом

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом на­прямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслу­живание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Важной особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в произ­водственном процессе. Служащие организаций (гос­тиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и т. д.), осуществляющие прием туристов, предоставляют услуги, которые че­рез их посредничество становятся частью продукта.

Туристский продукт:

Материальные услуги (Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т. д.)

Нематериальные услуги (Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т. д.) [13]

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме долж­ны быть направлены на управление персоналом (человеческими ре­сурсами).

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, раз­виваются способности, люди получают удовлетворение от выполнен­ной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в ос­нове которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Персонал или кадры (от лат. реrsоnаlis), — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. [3] Состав персонала любой организации неоднороден, ибо люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В раз­резе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отра­жает соотношение отдельных категорий работников.

Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воз­действие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его ра­ботников, направленного на достижение целей предприятия.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, за­дач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также механизма его реализации в конкретных условиях функционирования организации (рис.1.1) [5].

Рис.1.1 Концепция управления персоналом

Методология управления персоналом рассматривает персонал орга­низации как объект управления, формирования поведения индивидов для соответствия его целям и задачам организации. Система управления персоналом помогает определять цели, функции организационной структуры управления персоналом, верти­кальные и горизонтальные взаимосвязи руководителей и специа­листов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию най­ма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального раз­вития организации, высвобождение персонала и др. Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: так­тической и стратегической. Стратегическая подсистема ориентирова­на на разработку перспективной кадровой политики. Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика представляет собой генераль­ное направление кадровой работы, совокупность принципов, мето­дов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач управления персоналом, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле — это набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношение людей и организации. [4].

Кадровое планирование — это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного раз­вития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлений людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровая политика формируется кадровыми службами. На сегодняшний день в связи с ослаблением централизованной системы уп­равления туризмом перед туристскими фирмами стали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами, которые требуют совершенно иных навыков и умений, поэтому появилась новая профессия — персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоя­тельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы разви­тия кадров организации.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в цен­тры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посред­ством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда, то есть создания условий для полного раскрытия потен­циала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой службы ком­пании, основные из них таковы:

формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

развитие работников (обучение и профессиональное развитие работников, аттестация и оценка персонала, организация продви­жения по службе);

совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда.

В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель мо­ет быть сам кадровиком. Он лично осуществляет все функции управления персоналом. Ведение кадрового делопроиз­водства поручается секретарю или бухгалтерии, Если компания ра­стет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по пер­соналу. [8]

1.2 Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма

Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные мо­менты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать кон­куренции;

усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кад­рами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

появилось новое понятие — коммерциализация работы с персона­лом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успеш­но работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюд­жет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компа­нии, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты рабо­ты ухудшаются, а у компании возникают дополнительные рас­ходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный мо­мент рыночная цена того или иного специалиста и как стиму­лировать заинтересованность персонала в повышении эффек­тивности работы.

Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являют­ся поиск и привлечение качественного человеческого ресурса, и созда­ние условий для полного раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо опре­делиться с потребностями туристской фирмы в кадрах. Данный про­цесс получил название планирования потребности в персонале. Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их чис­ленности и структуре в будущий период с учетом развития производ­ства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей — на основе действую­щей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штат­ного расписания, планов замены вакантных должностей.

План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбы­ту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Посколь­ку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирова­ние приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с тече­нием времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприя­тия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы про­даж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расхо­дов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки по­требности в персонале.

Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность — это, прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

В соответствии с первым подходом кадровое планирование начи­нается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая чис­ленность работников.

1. Определение целей компании на год и стратегии их достижения,
формирование текущей политики в отношении персонала.

В общем виде можно выделить три цели подбора кадров:

1) расширение присутствия компании по существующим направ­лениям. Если туристская компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и запланировать привлече­ние новых специалистов.

выход на новый рынок, новое направление. Необходимы силь­ные специалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения, во-вторых, квали­фицированные менеджеры по продажам с хорошими навыка­ми презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслу­живания клиентов. В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов;

сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Про­исходит естественная смена персонала.

2. Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно исполь­зовать матрицу бизнес-процессов.

Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс (рабо­ту). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепоч­ке, по горизонтали — должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматри­вает данная должность относительно данной функции. [9]

3. Определение количественной потребности в персонале. После вы­явления всех необходимых функций важно понять, сколько че­ловек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отрас­лей, особенно в промышленности, существуют нормы выработ­ки, однако для многих сфер, в частности и для туризма, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации — это разработать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые необхо­димо оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и за­траченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учёта затрат рабочего времени используется следующая форма (табл. 1.2) [10]

Таблица 1.2

Форма затрат рабочего времени

№	Выполненная операция	Время начала операции	Время окончания операции	Длительность операции	Код операции	Примечание

Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, осталь­ные — в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от спе­цифики должности.

Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходи­мо для достижения целей организации.

Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспе­чивается условие непрерывности процесса производства, поэтому об­щая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно исполь­зовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспе­чивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоем­кая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нор­мативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство туристских компаний придерживаются принципа «за­крытой кадровой политики» — привлечения дополнительного персо­нала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэто­му в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции пред­полагает перенос прошлых тенденций к изменению величины сово­купной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода — в его простоте. Основной недостаток — невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в оте­чественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соот­ношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д. [15]

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отче­ты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последне­го метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов эксперт­ной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребнос­ти в персонале. Преимущество метода экспертных оценок — участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Не­достаток — трудоемкость процесса сбора и обработки заключений эк­спертов, а также субъективность последних. [1]

После определения потребности в персонале наступает очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию при­влечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом прин­ципов:

ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должно­сти кандидатов;

обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содер­жанием работы, индивидуальным качествам претендента.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутрен­ний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудни­ки, либо люди со стороны. Работники своей организации представля­ют внутренний рынок, а привлеченные извне — внешний (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

Рынки	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Появляется возможность продвижения; незначительные расходы при наборе; знание производства; знание сотрудников и их возможностей; соблюдение производственного уровня вознаграждений; быстрое замещение должности; свободные места для молодежи	Уменьшается возможность выбора; высокие расходы на повышение квалификации; замещение мест и повыше­ние в должности только ради мира и спокойствия
Внешний	Большая возможность выбора; новые импульсы для предприятия; поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание; удовлетворяется потребность в кадрах	Большие расходы при наборе; способствует текучести кадров; отрицательное воздействие на климат в коллективе; нет знания производства; тратится время на испытательный срок; замещение должности требует больших затрат времени

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персо­нала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, опре­деляющих цели подбора новых кадров.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке форми­руются требования к кандидатам по следующим параметрам:

знания;

умения и навыки;

деловые и личностные качества.

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использо­ваны для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую слож­ность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так на­зываемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры вы­полняют две главные задачи: выявляют управленческие способнос­ти испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем, что выбор метода оценки — это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большин­стве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кан­дидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдель­ных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку от­зывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование спо­собностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компа­ния сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата. [11]

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение инфор­мации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информа­ции, обращения в агентства по подбору персонала, информация зна­комых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор спо­соба поиска зависит от многих факторов:

характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требо­ваний;

особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с кото­рой осуществляется поиск.

4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству органи­зации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так­же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит по­средством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информа­цию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образо­вании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный че­ловек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инстру­менты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кан­дидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оценивают­ся экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандида­тов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы — 3-5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, пре­зентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто-ориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в ко­манде и т. д.

Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для канди­дата. Он показывает не только профессиональную пригодность канди­дата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудо­вого договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с проф­союзом — до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового соглашения — договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто про­сто оказывает вам услуги». [8]

После зачисления на должность начинается задействование сотруд­ника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с по­требностями организации и интересами его самого. Там непосредствен­ный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков зна­комят с производственными циклами и разными подразделениями, рас­сказывают об истории создания компании, предоставляют видеомате­риалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего распорядка. [11]

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной сре­де. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизио­логическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов при­нятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессио­нальная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, зна­ний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо­ты и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, харак­теристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, мо­жет быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.

По истечении определенного времени необходим анализ соответствия работника занимаемой должности — аттестация.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

результаты работы сотрудника;

отношение к выполнению своих обязанностей;

творческий потенциал.

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работ­ника проводится для принятия административных решений;

информационной — в результате этой оценки появляется воз­можность информировать сотрудников об относительном уров­не их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые сторо­ны своей трудовой, деятельности;

мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных ра­ботников, их можно поощрить. [6]

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В со­ответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью ра­ботника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершен­ствования работы и самореализации сотрудника. [7]

Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок пре­дусматривает проведение аттестации в три этапа: [4]

1.Подготовительный этап:

- Составление списков аттестуемых

- Определение правил и критериев

- Утверждение графика проверки

- Формирование аттестационной комиссии

- Подготовка документов

2. Этап проведения аттестации

- Изучение документов

- Заслушивание аттестуемых

- Обсуждение

- Принятие решения

3. Итоговый этап

- Осуществление должностных перемещений

- Поощрение или наказание

Формальным результатом оценки является либо присвоение ква­лификации, либо признание работника соответствующим или несоот­ветствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. [7]

Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выра­жается понятием текучесть кадров, а второй — развитие персонала, или управление карьерой.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по сту­пенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий кап в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни в целом.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопро­вождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и гори­зонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональ­ную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орга­низационной структуре туристской организации, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального с горизонтальным. Такая карьера получила название ступенчатой [13].

Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью умень­шения монотонности труда и увеличения мотивации и результативно­сти, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятель­ности внутри и между подразделениями получило название ротации кадров.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, про­водимых кадровой службой предприятия, по планированию, орга­низации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склон­ностей, а также целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия [2].

Основой карьеры часто становится карьерограмма — документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обя­зательства администрации по горизонтальному и вертикальному пе­ремещению работника, а с другой — обязательства последнего делать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалифи­кации, профессионального мастерства).

Основные этапы деловой карьеры работника можно представить

в виде табл. 1.4 [4].

Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры

Название этапа	Период	Содержание
Подготови­тельный	18-22 года	Получение профессионального образования
Адаптивный	23-30 лет	Овладение профессией, поиск места в коллективе, начало карьеры руководителя
Стабилиза­ционный	30-40 лет	Обретение профессионализма, окончательное разделение на руководителей и исполнителей
Консолида-ционный	40-50 лет	Совершенствование профессионализма, освоение новых сфер деятельности
Зрелый	50-60 лет	Передача знаний и опыта молодежи
Предпенсионный	> 60	Подготовка к уходу на пенсию

Перемена работы — сложный и болезненный процесс, как для ра­ботника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений.

Текучесть кадров — уход работников с предприятия, как по соб­ственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала — перемеще­ние работников в связи с возрастными изменениями, по производ­ственной необходимости (внутрифирменное движение) и др. [7].

По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызы­вающие движение персонала:

факторы, возникающие на самом предприятии (производствен­ные), — величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионально­го роста и т. п.;

личностные факторы — возраст работников, уровень их образо­вания, опыт работы и т. п.;

факторы, внешние по отношению к предприятию, экономи­ческая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), к среднесписочному числу работников (Рсс).

ТК = РТК/РСС.

Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп):

кв=ру/рсс;

Кп=Рп/Рсс;

Предупреждение реальных увольнений работников должно осно­вываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольне­ний, но и на данных о мотивации потенциальной текучести — готов­ности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готов­ности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вы­звана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Немаловажным элементом тактической системы управления пер­соналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предпри­ятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат тур­фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма. Однако руководители туристских компаний констатиру­ют, что программа профильных вузов в большинстве случаев дале­ка от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самосто­ятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты яв­ляются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элемен­том корпоративной культуры.

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры полу­чают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для ин­формирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они но­сят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты кон­кретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специаль­ные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтин­говыми центрами. Бизнес-тренинг — это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством уча­стников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной сто­роны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподава­телю, а с другой — обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мо­бильную и дружную команду, способную добиться высоких ре­зультатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки ком­муникации и обратной связи;

на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенци­ала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели ком­пании как своих собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

♦ на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся на­пряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внут­ренней свободы и легкости, создают благоприятный психологи­ческий климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп [12].

Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на разви­тие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рам­ках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать са­мостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

Командная работа. Основной целью этой группы является необ­ходимость научить людей координировать свои действия с дея­тельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникаци­онных навыков.

Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава туристских орга­низаций. Руководителям преподают уроки эффективной моти­вации подчиненных, делегирования полномочий, обучают техно­логиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с вне­шними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой ин­формации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию на­выков общения, работы на выставках, обучающие искусству про­ведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренин­гов является создание в туристской организации доброжела­тельного климата для клиента. Это могут быть следующие тре­нинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между слу­жащим и клиентом.

Профессиональные навыки. Направлены на персонал определен­ных подразделений организаций, усовершенствование работы, по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по про­филю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретическо­го материала, который закрепляется ролевыми играми или индивиду­альными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили ин­формацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межлич­ностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются пси­хологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

До этого момента речь шла по существу, о базовой подготовке кад­ров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой
лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное развитие персонала.

Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров.

Практика менеджмента туризма свидетельствует о том, что поддер­жание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.

Необходимость профессионального развития персонала связана:

с совершенствованием технологий туристского бизнеса;

изменением рыночных отношений и обусловленной этим необ­ходимостью в инновациях;

изменениями в системе личностных ценностей сотрудников пред­приятия.

Формально профессиональное развитие шире профессионально­го обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение слу­жат одной цели — подготовке персонала фирмы к успешному реше­нию стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для ра­ботника является карьерный рост.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятии сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Под­разделение по работе с персоналом нередко имеет низкий админис­тративно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менедже­ров остаются следующие кадровые проблемы:

мотивационная и социально-психологическая диагностика работ­ников;

анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкива­ясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демон­стрирует уровень эффективности работы фирмы. [8]

1.3 Определение контроля. Виды контроля.

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс це­ленаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют пору­чения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помо­щи контроля, который представляет собой процесс установления от­клонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйствен­ной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож­ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, по­этому контроль можно определить как процесс, при помощи которо­го организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль — одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функ­ции управления (организации, регулирования, координации, плани­рования, учета, анализа), а с другой — это самостоятельная функция управления.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвраще­ние кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошиб­ки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем конт­роль дает возможность определить, какая деятельность на пути до­стижения цели была наиболее эффективна.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. В замкнутом цикле управленческой деятельности контроль взаи­модействует с другими функциями. Особенно тесное взаимодействие существует между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хо­зяйственной деятельности. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом его проведения. Контроль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи.

Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внут­ри организаций контролю подвергаются происходящие в них процес­сы или отдельные элементы системы.

Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и ведомственные и частные.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению за­конности. Благодаря нему обеспечиваются единство решений и их ис­полнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, на­зывается предварительным. Он предусматривает предупреждение на­рушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предва­рительный контроль предшествует хозяйственной операции и направ­лен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составлении смет, заключении дого­воров этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность. Благодаря ему устраняются диспропорции в финансировании.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля — оперативное выявление и своевременное пресечение на­рушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяй­ственных операций и производственных заданий.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Ма­териальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги — «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для уче­та, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она использует­ся для мотивации труда.

По заданным параметрам контроль дает возможность также своевременно реагировать на изменяющиеся внут­ренние и внешние факторы.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется по­сле того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля яв­ляются установление правильности, законности и экономической це­лесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. [14]

1.4 Учет и контроль результатов труда работников

Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы ру­ководителем или специалистом. Кадровый учет и контроль резуль­татов труда работников производится по двум основным направле­ниям.

Учет затрат на персонал.

Анализ показателей, характеризующих использование кадрово­го потенциала (контроль результатов труда).

Для того чтобы произвести анализ стоимости затрат предприятия на рабочую силу, необходимо прежде всего определиться с тем, что относится к этим затратам.

Прямая заработная плата и оклады (включая премии).

Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничные дни, выходное пособие).

Оплата еды, питья и др.

Стоимость жилья работника.

Затраты на социальное обеспечение.

Стоимость профессионального обучения.

Затраты на улучшение условий труда.

Стоимость культурно-бытового обслуживания и др. Для учета затрат на персонал можно произвести анализ динамики

следующих показателей (табл. 1.5).

Таблица 1.5 Показатели, характеризующие стоимость затрат предприятия на рабочую силу

Наименование показателя	Формула расчета	Примечания
Стоимость единицы труда на рабочую силу (Ст.), руб.	Стоимость затрат пред­приятия на рабочую силу (Зрс)/ССЧ	Положительная динамика — снижение зна­чения показателя
Объем про­дукции, при­ходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (∆v1р)	Объем реали­зации продук­ции в анали­зируемый пе­риод (Ор) / Зрс	Положительная динамика — рост значения показателя
	Среднегодо­вая выработка одного работ­ника в анали­зируемый пе­риод (Пт) / Ст
Удельная за-тратоемкость продукции (УР)	Зрс/Ор	Данный показатель является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат ∆v1р и характеризует затраты на рабочую силу (руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции. Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 руб. затрат на рабочую силу ∆v1р позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы вы­яснить влияние как внешних, так и внутрен­них факторов

С использование кадрового потенциала производится путем анализа следующего ряда показателей (табл. 1.6)

Таблица 1.6 Показатели, характеризующие использование кадрового потенциала

Наименование показателя	Формула расчета	Примечания
Объем реали­зации услуг, руб.	Фактическая величина	Положительная динамика — рост значения по­казателя. Изменение (увеличение) объема реа­лизации может (∆ОР) произойти из-за увеличе­ния цены одной единицы продукции, которое является экономически нецелесообразным, так как в долгосрочный период может привести к падению спроса на продукт и последующему уменьшению объемов его реализации. Поэтому дополнительно рекомендуется проанализиро­вать изменение объема производства продукции в натуральном выражении (шт., ед. услуг)
Среднегодовая численность персонала	Фактическая величина	Необходимо сравнение величины изменения численности персонала и темпов изменения среднегодовой выработки одного работника. Экономически нецелесообразно увеличение численности персонала на большую величину изменения выработки (или уменьшение на меньшую величину)
Среднегодовая выработка	Объем реа­лизации /ССЧ	Положительная динамика — рост значения показателя в анализируемый период. При этом следует проанализировать изменение значения показателя в натуральном выражении
Фонд оплаты труда (ФОТ), руб.	Фактическая величина	Необходим сравнительный анализ изменения значения показателя ФОТ и изменения значения показателя объема реализации
Среднегодовая заработная плата одного работника (ЗП), руб.	ФОТ/ССЧ	Необходим сравнительный анализ изменения значения показателя ЗП и изменения значения показателя среднегодовой выработки одного работника
Заработная плата на 1 руб. реализации продукции, коп.	ФОТ / объем реализации продукции	Положительная динамика — снижение значения показателя, так как здесь зарплата рассматривается в качестве затрат

Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема оказанных услуг в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от за­трат на персонал.

Эффективность мероприятий по управлению персоналом может заключаться в следующем [1].

Экономия средств, которая выражается в снижении потерь рабо­чего времени, условном высвобождении работников, экономии по фонду зарплаты.

Экономический эффект, который образуется от увеличения при­были в результате роста объема выпуска рентабельной продук­ции и от снижения себестоимости по причине сокращения удель­ных затрат на единицу производимой продукции.

Жесткая конкуренция на туристском рынке обусловливает поиск способов повышения внутренней эффективности фирм. При отсут­ствии научно обоснованной теории эффективного управления персо­налом предпринимать какие-либо шаги в этом направлении невозможно. [8]

2.Организация контроля за деятельностью подчиненных в

турфирме «Дискавери»

2.1 Характеристика турфирмы «Дискавери»

Компания существует с 2004 года, на сегодняшний день - основной туроператор Хакасии по организации внутреннего туризма в регионе. Но, несмотря на сравнительную молодость, компания приобрела опыт и надежных партнеров в регионе, что позволяет предлагать качественный продукт по всем активным направлениям в Хакасии и юге Красноярского края.

На сегодняшний день предлагается свыше 50-ти собственных программ, а именно: пешеходные туры по Саянам, сплавы по горным рекам, рыбацкие туры, велосипедные и конные маршруты, большой выбор экскурсионных программ по Хакасии, круизы по Енисею, экспедиции в Тофаларию и Монголию.

У компании имеется техника повышенной проходимости ( ГАЗ-66; ЗИЛ; танкетка; моторные лодки КС; бураны), что дает возможность показать туристам самые отдаленные уголки Республики. Отдел транспортного обслуживания может в любое время предоставить комфортные автобусы вместимостью от 7-ми до 40 посадочных мест. Большая база спортивного снаряжения также позволяет организовать удобные, качественные и безопасные туры. На сегодняшний день штат компании насчитывает 13 специалистов по туризму, своя команда переводчиков, экскурсоводов, инструкторов по спортивному туризму.

Компания "Дискавери" - активный участник Всероссийских туристских выставок, в 2006 году "Дискавери" получила диплом "Лучшие товары и услуги Хакасии", работа сотрудников неоднократно отмечалась дипломами и призами Правительством Республики. Компания старается, чтобы её деятельность активно способствовала развитию туризма в регионе Хакасия. [16]

Краткая Характеристика турфирмы «Дискавери»

Численность персонала, сотрудников	15. 32 сотрудника вне штата (экскурсоводы, гиды, проводники и др.)
Активы, млн. руб.,	1,2, из них 0,6 спортивное снаряжение и техническое оснащение
Объемы продаж в месяц, путевок	150-200 (заграница + РХ)
Доля рынка, %	50
Рентабельность, %	100
Руководители фирмы, человек	2
Наличие и размеры филиальной сети	5 филиалов (Красноярск Новосибирск, Московский регион)
Опыт руководства и сотрудников	Не менее 7 лет. Стаж работы в туризме
Приоритеты на рынке	Внутренний туризм
Перечень основных видов услуг	Все виды активного отдыха по РХ и югу Красноярского края, по РФ и за рубежом

Организационная структура турфирмы «Дискавери»

2.2 Организация контроля за деятельностью подчиненных в турфирме

«Дискавери»

Исследовав функции и концепции управления персоналом в турагенстве «Дискавери», было выявлено, что контроль за деятельностью сотрудников осуществляется в процессе отслеживания объемов продаж по отделам. Следовательно, необходимо рассмотреть в сравнительной таблице основные показатели развития туристской организации за последние 2 года.

Таблица 2.1 Основные показатели развития туристской организации

Показатели	Единица измерения	Количественные показатели за 2005 год.	Количественные показатели за 2006 год.
Количество туристов, всего:	ед. чел.	1830	2040
в том числе:
-граждане РФ	ед. чел.	1621	1788
-иностранные граждане	ед. чел.	209	252
Средняя стоимость обслуживания российского туриста	руб.	6800	7200
Средняя стоимость обслуживания иностранного туриста	руб.	14980	15670
Средняя продолжительность пребывания российского туриста	дн.	7	7
Средняя продолжительность пребывания иностранного туриста	дн.	10	10
Количество выезжавших в турпоездки жителей региона, всего:	ед. чел.
в том числе:
- по РФ	ед. чел.	638	687
- за рубеж	ед. чел.	967	1101
- СНГ
Средняя стоимость турпоездки жителя региона
- по РФ	руб.	17500	18200
- за рубеж	руб.	22300	23000
- СНГ	руб.
Численность работающих в сфере туризма в компании, всего	ед. чел.	15	15
в том числе:
- специалисты, имеющие высшее образование, специальность «Туризм» - директор	ед. чел.	5	5
- специалисты, имеющие высшее образование	ед. чел.	3	3
- специалисты, имеющие среднее специальное, специальность «Туризм»	ед. чел.
- специалисты, имеющие среднее специальное образование	ед. чел
- специалисты, прошедшие переподготовку, повышение квалификации по специальности «Туризм»	ед. чел	5	5
- специалисты, обучающиеся заочно (указать специальность)	ед. чел	2	2

Таблица 2.2 Структура потребления и стоимости туристских услуг по отделам за 2005 год.

Цели посещения по видам туризма, отдыха и оздоровления	Количество туристов		Средняя продолжительность тура в дн.	Средняя стоимость тура в руб.
	Граждане РФ	Иностранные граждане
Внутренний отдел:
Горнолыжный	122	56	10	12000
Охота и рыбалка	37	41	7	8800
Водный	40		7	7600
Конный	41		10	9200
Экскурсионный	67	28	10	7800
Экологический
Оздоровительный	161	37	14	21000
Корпоративный	54	47	7	25600
Международный отдел:
Пляжный	510		14	29700
Культурно-познавательный	509		14	28000
Шоп-туры	46		10	15000
Деловой	34		10	28000

Таблица 2.3 Структура потребления и стоимости туристских услуг по отделам за 2006 год.

Цели посещения по видам туризма, отдыха и оздоровления	Количество туристов		Средняя продолжительность тура в дн.	Средняя стоимость тура в руб.
	Граждане РФ	Иностранные граждане
Внутренний отдел:
Горнолыжный	142	76	10	14000
Охота и рыбалка	57	45	7	9800
Водный	46		7	8600
Конный	61		10	9900
Экскурсионный	92	39	10	8800
Экологический
Оздоровительный	199	42	14	24000
Корпоративный	49	51	7	27600
Международный отдел:
Пляжный	527		14	31700
Культурно-познавательный	539		14	30000
Шоп-туры	52		10	18500
Деловой	48		10	31000

Данные таблиц позволяют дать комплексную оценку деятельности туристского предприятия за 2005-2006 год.

На основании количественных показателей таблицы 2.1 можно проанализировать насколько увеличился приток туристов в турагенстве «Дискавери», всего на 210 человек из них граждан РФ 167 человек, иностранных граждан 43 человека. Притом, что средняя стоимость обслуживания туристов увеличилась:

- российского туриста на 400-500 рублей;

- иностранного туриста на 700-1000 рублей.

Показатели таблицы 2.2 и таблицы 2.3 выражают приток туристов конкретно по отделам:

Так как контроль за деятельностью сотрудников осуществляется в процессе отслеживания объемов продаж по отделам, то исходя из анализа данных в таблице за 2005-2006 годы приток туристов увеличился, что свидетельствует о высококвалифицированной работе персонала в туристском агентстве.

На основе проведённого анализа был разработан ряд рекомендаций по организации и осуществлению контроля за деятельностью персонала на рассматриваемом предприятии:

- осуществлять контроль за деятельностью персонала посредствам создания кадровой службы (специально создать отдел кадров либо пригласить специалиста по работе с кадрами) ;

-создать при кадровой службе учет и контроль за результатами труда работников, в котором будет отслеживаться объем выполненной работы каждого сотрудника;

-провести анализ показателей, характеризующих использования кадрового потенциала;

-произвести расчет стоимости затрат предприятия на рабочую силу, с целью контроля денежных средств на оплату труда;

-проводить профессиональное развитие сотрудников путем периодического обучения и аттестации;

-совершенствовать организацию труда и стимулировать развитие кадровой политики;

Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема оказанных услуг в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от за­трат на персонал.

Жесткая конкуренция на туристском рынке обусловливает поиск способов повышения внутренней эффективности фирм, за счет улучшения работы персонала, посредствам эффективной кадровой политики.

Заключение

В заключении данного исследования целесообразно привести следующие итоги:

- было выявлено понятие, функции и концепции управления персоналом;

- исследовано особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии туризма;

- изучена сущность контроля и способы его организации на предприятиях сервиса и туризма;

- рассмотрены способы организации контроля за деятельностью подчинённых на примере турфирмы «Дискавери».

В результате можно сделать вывод, что контроль за деятельностью сотрудников является движущей силой любого предприятия, в частности турфирмы, цель которой завоевать предпочтение потребителей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим фирмам.