Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова

Факультет социально – политических наук

Кафедра экономической теории и социально – экономической политики

Принятие управленческого решения

по применению метода Assessment Center для оценки персонала

Подготовила

Студентка группы СР – 51

Буторина А. А.

Научный руководитель

Д.э.н., профессор

Мелиховский В. М.

____________________

Ярославль,

2003 г.

Принятие решения по использованию того или иного метода оценки персонала в той или иной организации обязательно включает в себя следующие этапы.

Итак, рассмотрим эти этапы более подробно на примере принятия решения о применении метода Assessment Center для оценки персонала.

Этап 1. Диагноз проблемы и оценка ситуации

Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика.

То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и Председатель Правления Банка осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

Этап 2. Выявление альтернатив

Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников – необходимо рассмотреть следующие варианты:

Лично Председатель Правления Банка и высшее руководство

Линейные менеджеры

Менеджеры по персоналу

Психолог

Аттестационная комиссия

Сами сотрудники

Клиенты Банка

Эксперты со стороны

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения – как оценивать работников – т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с пе6рвыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы:

КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. (Матричный, Метод эталона, Система произвольных характеристик, Метод оценки выполнения, Метод групповой дискуссии)

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля

КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение

НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ (деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, Критический инцидент)

Этап 3. Оценка альтернатив

Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ОАО «ЯРСОЦБАНК» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

Полнота, достоверность и объективность отражения результатов

Экономичность (всех ресурсов)

Учет особенностей работников банковской сферы

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – мы будем сравнивать достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-третьих нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии с стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или «Assessment center».

Недостатки нетрадиционных методов: метод АС может потребовать больших затрат времени и ресурсов; Желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны – что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для банка

4. Окончательный выбор

Преимущества метода Центр Оценки (AC) в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода) мы можем выделить следующие:

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

AC как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении AC нет необходимости привлекать клиентов банка к оценке (эту роль может сыграть и коллега)

AC позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях

Позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала банка через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем банка через игру, т.е. AC может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью центра оценки можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду. Учить ее быть командой.

5. Реализация, контроль и обратная связь

После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала банка Председатель Правления Банка издает приказ о проведении оценки служащих банка с помощью выбранного метода.

Проект приказа о проведении деловой игры в банке

1. Провести в ОАО «ЯРСОЦБАНК» с… по… 2003 г. ежегодную оценку персонала с помощью метода Assessment Center

2. Заместителям генерального директора … :

2.1. Для обеспечения подготовительной и текущей работы сформировать группу организаторов в составе: привлеченных сторонних экспертов – разработчиков Assessment Center, начальника отдела кадров, рядовых сотрудников отдела кадров, штатного психолога банка

2.2. В срок до … совместно с экспертами - разработчиками метода Центра Оценки разработать план и программу процедуры оценки и предоставить мне на утверждение

2.3. Через интернет - сайт провести разъяснительную работу о целях и задачах проводимой работы

3. Начальникам всех отделов в срок до … направить в … списки участников Центра Оценки из состава служащих и ведущих специалистов с указанием номеров служебных телефонов

4. Начальнику АХО обеспечить соответствующие условия для проведения оценки

5. Начальнику отдела информационного обеспечения обеспечить функционирование необходимых средств связи и обеспечить размножение необходимой документации

7. Группе организаторов совместно с привлеченными экспертами AC в срок до

…предоставить отчет о результатах проведенной работы.