Отчет по практике: Управление персоналом в ЗАО "ЮниКредит Банк"

ЮниКредит Банк (ранее Международный Московский Банк) был учрежден в 1989 году в виде Закрытого акционерного общества в соответствии с законодательством Российской Федерации. Международный Московский Банк был переименован в ЮниКредит Банк в результате процесса ребрендинга. начатого в 2007 году в рамках политики группы ЮниКредит в отношении систематизации банковских брендов в Центральной и Восточной Европе, нацеленной на их сближение с основным брендом. Вследствие этого 20 декабря 2007 года ЗАО «Международный Московский Банк» официально сменил название на ЗАО ЮниКредит Банк (далее по тексту — «Банк»). Ребрендинг Международного Московского Банка представлял собой последовательный этап полной интеграции Банка в ЮниКредит Групп — одну из крупнейших банковских и финансовых организаций в Европе, под фактическим контролем которой находится Банк.

Банк осуществляет деятельность на основании генеральной лицензии на ведение банковской деятельности № 1. повторно выданной Центральным банком Российской Федерации (далее по тексту — «ЦБ РФ») 20 декабря 2007 года. Банк также имеет лицензии на проведение операций с ценными бумагами и депозитарную деятельность, выданные Федеральной службой по финансовым рынкам 25 апреля 2003 года, а также лицензию на осуществление деятельности специализированного депозитария пенсионных, инвестиционных и паевых инвестиционных фондов, выданную 7 декабря 2000 года, и лицензию на осуществление деятельности в качестве биржевого посредника по операциям с фьючерсами и опционами, выданную 27 мая 2005 года.

Основной деятельностью Банка и полностью принадлежащих ему дочерних компаний ЗАО «ММБ-Лизинг». ООО «Лизинговая компания ММБ» и ООО «Б.А. Недвижимость» (далее по тексту — «Группа») является прием вкладов, кредитование, осуществление платежей на территории Российской Федерации и за ее пределами, операции с иностранной валютой и ценными бумагами, а также лизинговые операции. Деятельность Группы регулируется ЦБ РФ и Министерством финансов Российской Федерации.

ЗАО «ММБ-Лизинг» было учреждено в 1996 году в качестве Закрытого акционерного общества в соответствии с законодательством Российской Федерации. ООО «Лизинговая компания ММБ» было учреждено в 2002 году в качестве общества с ограниченной ответственностью в соответствии с законодательством Российской Федерации. Основной деятельностью этих компаний являются лизинговые операции, предметом которых является оборудование. ООО «Б.А. Недвижимость» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, приобретенное Банком в декабре 2005 года. Данной компании принадлежит здание, в котором расположено одно из отделений Банка в Москве.

Начиная с 16 декабря 2004 года, Банк является участником системы обязательного страхования вкладов. Данная система функционирует на основании федеральных законов и нормативно-правовых актов Российской Федерации, а ее управление осуществляет Государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов». Страхование обеспечивает обязательства Банка по вкладам физических лиц на сумму до 400 тыс. руб. для каждого физического лица в случае прекращения деятельности и/или отзыва лицензии ЦБ РФ на осуществление банковской деятельности. Основные финансовые показатели по МСФО представлены в таблице 1, 2, 3. Динамика изменения долгосрочных рейтингов ММБ представлена на рис. 1

Таблица 1. Основные финансовые показатели по МСФО

На конец года

Показатель	2006, тыс. долл. США	2007, тыс. руб.
Собственный капитал	796 138	35 215 095
Текущие счета и депозиты клиентов	5 789 187	199 918 336
Счета других банков	2 231 992	43 651 517
Кредиты, выданные клиентам	6 188 688	268 847 649
Счета в других банках	928 727	25 971 676
Вложения в ценные бумаги	917 601	26 328 914
Работающие активы	8 035 016	321 148 239
Активы, всего	9 376 738	367 951 246
Чистый процентный доход после создания резервов под обесценение кредитов	217 632	11 017 985
Операционный доход	440 232	14 995 607
Операционные расходы	(165 635)	(6 314 54)
Амортизация гудвилла	-	-
Операционная прибыль (убыток) до создания резервов и уплаты налогов	605 867	8 681 066
Резервы на возможные потери	(1 255)	1 618
Налог на прибыль	53 751	1 943 852
Чистая прибыль (убыток)	219 591	10 626 536

Таблица 2. Коэффициенты

Показатель	2006	2007
Рентабельность капитала — по среднегодовому значению (ROE)	37,10%	24,80%
Рентабельность капитала — по среднегодовому значению, за вычетом гудвилла (ROE)	37,10%	24,80%
Рентабельность активов — по среднегодовому значению (ROA)	3,20%	2,30%
Достаточность капитала 1-го уровня по методологии БМР (BIS)	9,10%	10,50%
Достаточность совокупного капитала по методологии БМР (BIS)	12,50%	14,60%
Коэффициент затрат на единицу дохода	37,40%	42,10%

Таблица 3. Текущие рейтинги, присвоенные Международному Московскому Банку агентствами Standard & Poor’s и Fitch Ratings.

Standard & Poor’s

Долгосрочный кредитный рейтинг	BBB
Краткосрочный партнерский рейтинг и рейтинг депозитных сертификатов	А-2
Прогноз изменения рейтингов	Позитивный

Дата изменения (подтверждения): 8 октября 2007 года.

Fitch Ratings

Долгосрочный рейтинг	A-
Краткосрочный рейтинг	F2
Индивидуальный рейтинг	C/D
Рейтинг поддержки	Рейтинг поддержки
Прогноз изменения долгосрочного рейтинга	Стабильный

Дата изменения (подтверждения): 15 апреля 2008 года.

Управление персоналом в ЗАО "ЮниКредит Банк"

Рис. 1 - Динамика изменения долгосрочных рейтингов ММБ

Высшим органом управления Банка является Общее Собрание Акционеров.

Общие Собрания Акционеров бывают очередными и внеочередными.

Очередные Общие Собрания Акционеров созываются один раз в год (годовое Общее Собрание) и проводятся до истечения четырех месяцев, но не ранее двух месяцев, после окончания каждого финансового года. На годовом Общем Собрании избираются члены Наблюдательного Совета и Ревизор, утверждается Аудитор

Общее руководство деятельностью Банка осуществляется Наблюдательным Советом, который принимает решения по всем вопросам за исключением тех, которые отнесены к компетенции Общего Собрания Акционеров, или вопросов, решение которых поручено Правлению Банка и Председателю Правления в соответствии с настоящим Уставом или решениями Наблюдательного Совета.

Правление Банка является коллегиальным исполнительным органом Банка и состоит не более чем из восьми членов Правления, из которых один является Председателем Правления. Наблюдательный Совет назначает Председателя и других членов Правления, включая заместителей Председателя, и вправе досрочно прекращать их полномочия. Председатель или, в его отсутствие, заместитель Председателя председательствуют на заседаниях Правления. Правление организует свою работу в соответствии с Правилами работы Правления, представляемыми Наблюдательным Советом на утверждение Общим Собранием Акционеров, в которых устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения заседаний Правления, а также порядок принятия решений. Детальное распределение обязанностей между членами Правления определяется соответствующими решениями Наблюдательного Совета Банка.

Председатель Правления является единоличным исполнительным органом Банка, его высшим должностным лицом, ответственным за проведение политики Банка и осуществление его операций. Председатель Правления без доверенности действует от имени Банка.

Группа UniCredit занимает лидирующие позиции в Италии, Германии и Австрии, а также активно наращивает свое присутствие в быстроразвивающихся странах Центральной и Восточной Европы. Показатели финансового положения за 2007 и 2008 года представлены в таблицах 4 и 5.

Распределение доходов Группы по регионам:

Италия – 36%

Германия - 21%

Австрия - 12%

Польша - 9%

ЦВЕ-12%

Другие - 10%

Доля рынка (по объему выданных кредитов):

№ 2 в Италии с долей рынка 10.1%

№ 1 в Австрии с долей рынка 18.8%

№ 3 в Германии с долей рынка 4.6%

№ 1 в ЦВЕ с долей рынка 7.8%

Таблица 4. Показатели финансового положения за 2008 год

Дата	Уставный капитал (тыс. руб.)	Размер собственных средств (тыс. руб.)	Размер резервного фонда (тыс. руб.)
1 мая 2008	15 438 170	53 184 210	1 501 745
1 апреля 2008	15 438 170	48 961 228	1 501 745
1 марта 2008	15 438 170	47 035 305	1 183 834
1 февраля 2008	15 438 170	47 454 670	1 183 834
1 января 2008	15 438 170	46 310 253	1 183 834

Таблица 5. Показатели финансового положения за 2007 год

Дата	Уставный капитал (тыс. руб.)	Размер собственных средств (тыс. руб.)	Размер резервного фонда (тыс. руб.)
1 декабря 2007	15 438 170	42 423 514	1 183 834
1 ноября 2007	15 438 170	40 988 278	1 183 834
1 октября 2007	15 438 170	41 255 393	1 183 834
1 сентября 2007	15 438 170	40 478 469	1 183 834
1 августа 2007	7 819 685	32 729 341	1 183 834
1 июля 2007	7 819 685	30 300 271	1 183 834
1 июня 2007	7 819 685	29 736 877	1 183 834
1 мая 2007	7 819 685	28 998 573	768 819
1 апреля 2007	7 819 685	29 809 579	768 819
1 марта 2007	7 819 685	29 208 801	768 819
1 февраля 2007	7 819 685	28 982 307	768 819
1 января 2007	7 819 685	27 972 601	768 819

Схема организационной структуры банка представлена ниже на рис. 2:

Управление персоналом в ЗАО "ЮниКредит Банк"

Рис.2 – Схема организационной структуры ЗАО ЮниКредит Банка

Банк уделяет большое внимание таким вопросам, как забота о здоровье сотрудников и соблюдение баланса между их профессиональной и личной жизнью, – в Банке не только соблюдаются нормы законодательства в отношении социальных гарантий и норм труда, но и предоставляются дополнительные льготы и компенсации сотрудникам для поддержания здоровья.

Сегодня социальный пакет сотрудника ММБ включает в себя:

медицинское обеспечение. Сотрудники Банка и их дети до 16 лет имеют право на медицинское обслуживание в поликлиниках, в том числе стоматологических, по специально разработанным программам. Банк предоставляет сотрудникам возможность застраховать своих родственников по корпоративным тарифам;

страхование персонала. Все сотрудники Банка, включая филиалы и представительства, застрахованы по договору коллективного страхования от несчастных случаев за счет средств Банка;

ежедневно функционирующую внутреннюю медицинскую службу;

бесплатные обеды.

В августе 2005 года Правление ММБ одобрило пакет предложений, направленных на оказание материальной поддержки сотрудницам в период беременности и родов, по которому Банк возмещает расходы по ведению беременности в размере до 29 000 рублей, выплачивает ежемесячное пособие на период декретного отпуска и единовременное пособие при рождении ребенка. В 2006 году Банк компенсировал 19 сотрудницам расходы, связанные с ведением беременности или родовспоможением, в сумме 466 081 рублей. Также 19 сотрудницам были выплачены единовременные пособия на общую сумму 1 864 793 рублей.

В рамках общей программы медицинского обеспечения Банк приобретает для новорожденных детей сотрудниц полисы добровольного медицинского страхования. Для молодых мам Банк предоставляет возможность установления сокращенного рабочего дня либо неполной рабочей недели.

Международный Московский Банк – социально ориентированный работодатель, который заботится не только о сегодняшнем положении своих работников, но и об их пенсионных накоплениях. Для этого был создан Пенсионный план, принципы функционирования которого были разработаны на основе лучшей мировой практики с привлечением внешних консультантов. Пенсионный план действует по принципу совместного финансирования, то есть средства вносятся сотрудниками и работодателем одновременно.

Для того, чтобы сохранить и приумножить пенсионные накопления, пенсионным комитетом ежегодно разрабатывается специальная инвестиционная программа. Пенсионный план успешно функционирует в Банке с 1995 года.

Задание 2. Изучение структуры и численности персонала

Служба управления персоналом представлена дирекцией по персоналу, состоящей из 75 человек. Таблица 5. Баланс рабочего времени

Структура фонда рабочего времени одного работника приведена на рис. 3:

Управление персоналом в ЗАО "ЮниКредит Банк"

Рис. 3 - Структура фонда рабочего времени одного работника

Таблица 5. Баланс рабочего времени

Категории затрат рабочего времени	Индекс	Продолжительность, мин.		Изменение затрат
		фактическая	нормированная	мин.	В % к времени наблюдения
1	2	3	4	5	6
1. Подготовительно-заключительное время	ПЗ	40,0	30,0	10	2,1
2. Оперативное время	ОП	333	270	63	13
3. Обслуживание рабочего времени	ОО	15,5	10,7	4,8	1,0
4. Отдых и личные надобности	ОТ	6	10,7
5. Итого время нормированных затрат		394,5	321,4	73,1	15,2
6. Время непроизводительной работы	НР	42		42	8,7
7. Время перерывов, вызванных нарушением рабочего процесса	ПО	25		25	5,2
8. Время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины	ПР	18,5		18,5	3,85
9.Общее время наблюдений		480,0		162	33,93

Проанализировав показатели данного баланса рабочего времени сотрудника можно видеть, что работник не выполняет плановых заданий При этом он затрачивает на выполнение время на 13% больше, чем это установлено нормой, а на обслуживание рабочего времени – на 10%. Он не полностью использует время, отведенное на отдых.

3,85% рабочего времени теряется в связи с нарушением работником трудовой дисциплины, таких, как отлучка с рабочего места, курение, посторонние разговоры…

В целом можно видеть, что потери рабочего времени составляют в среднем треть рабочего времени.

Возможно, рассчитать коэффициент возможного уплотнения рабочего времени работника: 162,9/480*100=33,9%. Коэффициент возможного повышения производительности труда можно определить: 33,93/(100-33,93)*100=51,4%.

Данный работник не соответствует занимаемой должности, его квалификационный уровень ниже необходимого – следовательно его необходимо направить на повышение квалификации.

Годовые потери рабочего времени по болезни составляют в 2006 году 5,8%,. После внедрения ряда оздоровительных мероприятия в 2006 году стало 4,7%. Численность работников до внедрения данных мероприятий составляла 3200 человек. Годовой объем составляет 4.100.00 тыс. руб. Годовая выработка одного работника в базисном периоде составляет 130560 рублей. Расчетная среднесписочная численность работников предприятия составляет:

4.100.000.00/130560=314 человек

Относительная экономия численности составит:

(5,8-4,7)/(100-4,7)*3200=37 человек.

Прирост производительности труда составит:

37*100/(314-37)=1,2%.

Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала в банке представлена в таблице 6.

Таблица 6. Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала

Наименование операции	Исполнители				Трудоемкость в чел.-час (в год )
	Правление банка	Отдел кадров	Руководители подразделений	Претенденты на должность
1. Анализ информации об имеющихся вакантных местах		х	х		30
2. Сбор документов и заполнение учетных форм		х		х	25
3. Изучение документов претендентов		х			25
4. Собеседование со специалистами службы персонала		х		х	75
5. Оценка профессиональных знаний		х	х	х	75
6. Оценка индивидуальных обязанностей		х		х	10
7. Составление приказа о назначении на должность		х	х		15
8. Подписание приказа	х				1
9. Проведение инструктажа			х	х	15
10. Формирование личного дела		х			35
ИТОГО:					306

Также были сокращены потери рабочего времени на 8,6 минут за рабочий день отдела, численностью 641 человек. До внедрения мероприятия годовой объем производства участка составлял 1037300 рублей, а после – 1052860 рублей. Годовая сумма условно-постоянных расходов в себестоимости продукции составляет 254220 рублей. Годовой фонд рабочего времени составляет 230 дней. Балансовая стоимость оборудования отдела составляет 133507 рублей. Единовременные затраты на внедрение мероприятий составили 5640 рублей.

Сокращение потерь рабочего времени каждым рабочим отдела где улучшены условия труда составляет

8,6*100/480=1,8%.

Годовая экономия рабочего времени рабочими данных участков составляет 641*8,6*230/60=21132 человеко-часов.

Прирост объема выполнения плана отдела составил

(1052860-1037300)/(1037300*100=1,5%.)

Экономия на условно-постоянных расходах составляет

(254220*1,5)/100=3813 рубля.

Экономия от снижения удельных капиталовложений составила:

0,16*133507*1,5/100=320 рублей.

Годовой экономический эффект от улучшения условий труда в банке составил: 3813+320-5640*0,16=3230,6 рублей.

Задание 3. Изучение документооборота системы управления персоналом

Сотрудники Банка – капитал не менее значимый, чем финансовый. Поэтому развитие и совершенствование социальной защищенности работников – постоянный объект внимания руководства ЮниКредит Банка. Программы Банка, направленные на обеспечение необходимого социального комфорта для сотрудников ЮниКредит Банка, являются важным направлением инвестиций в человека.

В банке используются такие документы: положения о подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание, таблицы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления, таблицы функционального разделения труда, оперограммы отдельных управленческих структур и т.д.

Иерархическая структура управления службы управления персоналом банка представлена на рис. 4:

Управление персоналом в ЗАО "ЮниКредит Банк"

Рис. 4 – Иерархическая структура управления службы управления персоналом Банка

Служба управления труда использует организационно-регламентирующие документы, такие как таблица функционального разделения труда (ФРТ) в аппарате управления.

Таблица функционального разделения труда между работниками какого-либо подразделены системы управления строится с целью упорядочения разделения труда в данной службе, ликвидации дублирования при выполнении отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более четкого баланса прав реализации функций по управлению персоналом. При этом используются следующие буквенные символы:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

И — представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р — принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;

К - контролирует.

Таблица функционального разделения труда в отделе управления персоналом банка представлена в таблице 7:

Таблица 7. Таблица функционального разделения труда в отделе управления персоналом банка

Наименование функций отдела управления персоналом	Началь-ник отдела управле-ния персона-лом	Зам. Началь-ника отдела управл-ения персона-лом	Глав-ный Эксп.	Веду-щий эксперт	Эксп. 1 катего-рии	Эксп. 2 катего-рии	Эксп.	Трудоемкость, чел.-час. (в мес.)
1. Подбор и расстановка персонала по их деловым и профессиональ-ным качествам	Р,К	О	С	У	У			184
2. Рассмотрение предложений о выдвижении на должности	Р,К	О	С	У	У			80
3. Рассмотрение представлений о поощрении и премировании работников	Р	О,С	У	У				80
4. Анализ текучести кадров	Р	О		С	У	У		57
5. Контроль за состоянием работы кадров	Р,К	О	С	У	У			58
6. Анализ профессионального, образовательного, возрастного состава персонала	Р	О	С	У	У			63
7. Внесение предложений по улучшению качественного состава кадров	Р	О	С	И	У	У		78
8. Проведение работ с резервом кадров	Р,К	О	С	У	У			50
9. Ведение учета работников, военнообязанных, пенсионеров		О			С	У	У	120
10. Ведение трудовых книжек		Р		О		У	У	33
11. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	Р	О	С	У	У			87
12. Подготовка годовых отчетов	Р,К	О	С	И	И	У	У	96
ИТОГО:								1056

Задание 4. Изучение найма и отбора персонала

При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

В целом, процесс набора кадров можно представить в виде схемы (рис. 5)

Управление персоналом в ЗАО "ЮниКредит Банк"

Рис. 5. Процесс набора персонала

В данное время начинает формироваться новая модель подбора персонала, в которой кандидаты на вакансию рассматриваются не только на предмет их соответствия требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому при формировании требований к претендентам имеются ввиду как профессионально-квалификационные качества, так и личностные.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 6.

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинский осмотр

Принятие предложения о приеме

О

Т

К

А

З

Рис. 6 - Процедура процесса отбора персонала

Есть два используемых источника найма: внутренний и внешний (табл. 8).

Таблица 8. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения		Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Шанс для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.		Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации,
Преимущества привлечения		Недостатки привлечения
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. "Прозрачность" кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.		Снижение активное рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди равно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

В состав мероприятий по приему на работу включает следующие шаги:

предварительная беседа с тем, кто поступает на работу, и руководителем соответствующего подразделения

изучение и проверка объективных данных того, кто устраивается на работу.

проверка документов того, кто поступает на работу (паспорт, трудовая книжка, документы о образовании, рекомендации, медицинское заключение для тех кто пригоден для тяжелой работы, и т.д.)

беседа с начальником отдела кадров для оценки возможностей и правомочности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, семейное положение и ее состав, место проживания, жилищные условия и т.д.)

собеседование в кадровой комиссии совета предприятия для тех, кто поступает на руководящие должности

беседа с руководителем подотдела

инструктаж того, кого принимают на работу, отделом кадров о правилах внутреннего распорядка, режим труда, условия коллективного договора и других условий в организации

подготовка трудового контракта или заявления

согласование условий договора или контракта в подотделе предприятия

подготовка и оформление приказа о зачислении на работу

подготовка ведомостей для личной карточки

формирование личного дела того, кто поступает на работу

инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии

особенный контроль за работающим в период испытательного срока

подготовка выводом руководителем подотдела по результатам работы в период испытательного срока

Задание 5. Изучение организации адаптации новых работников

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. осуществляется в соответствии с Положением об адаптации (Приложение 3)

1 Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

1.1. Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник отдела персонала или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором или Учредителем. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании: - Компания на рынке: 1. Основные виды услуг, оказываемые компанией, ситуация на рынке консультационных услуг. 2. Сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов. 3. Формы и методы работы. 4. Основные этапы консультационного процесса. 5. Общая оценка позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития. - Компания изнутри: 6. История развития. 7. Основные подразделения и содержание их деятельности. 8. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений. 9. Внутренние связи компании.

1.2. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

1.3.Ознакомление с рабочим местом.

1.3.1 Общее ознакомление. Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер). Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.

1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.). Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение № 1) и делится на две части:

- вхождение в должность;

- работа в должности

2.1. План вхождения в должность Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

2.2. План оценки работы в должности Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

2.3. Назначение наставника. Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник ежемесячно (еженедельно) предоставляет наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.

2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления.

2.5. За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения Генеральному директору.

2.6. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития (Приложение № 2). План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации. Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника.

2.7. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется Генеральным директором. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношения сотруднику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.

Задание 6. Изучение системы обучения персонала

Центр обучения и развития создан с целью обеспечения уровня знаний, умений и навыков сотрудников, необходимого для реализации стратегии Банка. В условиях динамичного развития Банка Центр обучения и развития уделяет особое внимание решению таких задач, как:

интеграция новых сотрудников в корпоративную культуру Банка;

обеспечение непрерывности процесса обучения;

развитие и поддержание единого стандарта обучения для всех подразделений и филиалов Банка;

создание единой системы управления знаниями Банка, обеспечивающей обобщение, консолидацию и использование накопленного Банком опыта.

Центр обучения и развития предлагает ряд внутренних обучающих программ по различным направлениям, в том числе по навыкам продаж, развитию личностной эффективности.

На постоянной основе в ЮниКредит Банке действуют курсы английского и немецкого языков, 50% стоимости которых оплачивает Банк. В Банке также действуют курсы по информационным технологиям для пользователей.

Одной из важных задач Центра обучения и развития является адаптация новых сотрудников. Для достижения этой цели был разработан однодневный «Вводный курс», который проводится на ежемесячной основе. В ходе программы новые сотрудники знакомятся с корпоративной культурой Банка, организационной структурой, внутренними правилами работы.

Частью Центра обучения и развития является учебный портал, который дает всем сотрудникам уникальную возможность получать необходимые знания и навыки прямо на рабочем месте. Учебный портал – это система дистанционного обучения, которая содержит в себе не только учебные курсы, тесты, но и специально подобранную информацию о внешнем обучении, календарь обучающих мероприятий, проводимых в Банке, актуальные статьи на тему профессионального развития, отзывы и мнения сотрудников Банка по вопросам обучения.

Задание 7. Изучение организации и планирования деловой карьеры и формирование кадрового резерва

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника в ЮниКредит Банке начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Вторым этапом является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в ЮниКредит Банке — это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры.

Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку в ЮниКредит Банке проводят параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения – четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в ЮниКредит Банке должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника-оценка эффективности данного процесса.

Для формирования списка кандидатов в кадровый резерв оформляют такую таблицу 9:

Таблица 9. Список кандидатов

№ п/п	Фамилия, имя, отчество	Должность, на которую претендует	Подразделение	Прилагаемые документы (копии дипломов, удостоверений, сертификатов, заключения аттестационных комиссий, справки и т.д.)
1	Петров А.И.	Начальник отдела	Кредитный отдел	копии дипломов, сертификат, заключения аттестационных комиссий
	…

Руководитель___________________________ Дата

Работа с резервом проходит в 3 этапа:

- анализируются потребности в резерве;

- формируются и составляются списки резервов;

- подготавливаются кандидаты.

На первом этапе необходимо перед началом определить структурные изменения аппарата, улучшить продвижение работников по карьерной лестнице, выяснить уровень резерва номенклатурных должностей, выяснить уровень насыщенности резерва по каждой должности и группам одинаковых должностей.

На втором этапе необходимо сформировать список кандидатов, и создать список резервов на конкретные должности.

На третьем этапе подготовки кандидатов необходимо подготовить кандидатов к должности и организовать продвижение.

С целью профессиональной подготовки используются такие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировать в должности на своем или другом предприятии;

• обучение в институте или на курсах в зависимости от планируемой должности.

Задание 8. Изучение системы проведения периодической аттестации работников организации

Как только принято решение о проведении аттестации, директор по персоналу должен согласовать с высшим руководством цели. В процессе аттестации в ЮниКредит Банке привлекают линейных руководителей. Далее принимается Положение об аттестации (приложение 4). Задачи, выполняемые линейными руководителями и директором по персоналу приведены ниже:

Служба управления персоналом	Линейные руководители
Разрабатывает систему аттестации и готовит проект пакета документов	Знакомятся с проектом документов и вносят свои предложения
После получения предложений и замечаний от линейных руководителей готовит итоговый документ	Проходят обучение по проведению аттестации
Готовит план организационно-технических мероприятий и после утверждения его приказом генерального директора обеспечивает выполнение	Передают позитивную информацию подчиненным
Обеспечивает обучение и консультирование лиц. проводящих аттестацию	Оценивают деятельность своих подчиненных
Готовит позитивную информацию для сотрудников	Проводят аттестационное интервью Передают в службу управления персоналом результаты аттестации
Контролирует корректность проведения аттестации и решает спорные вопросы. Собирает и анализирует результаты аттестации, совместно с руководителями разрабатывает план дальнейших действий	Совместно со службой управления персоналом разрабатывают план дальнейших действий по итогам аттестации

Готовый проект пакета документов передается для ознакомления линейным руководителям. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист (приложение 5) содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы.

Задание 9. Изучение используемых в организации форм и систем оплаты труда

В ЗАО ЮниКредит Банке организация форм и систем оплаты регламентируется Положением «Об оплате труда работников ЗАО ЮНИКРЕДИТ БАНК и его структурных подразделений» (приложение 6). Фонд оплаты труда структурных подразделений предприятия формируются по результатам хозяйственной деятельности, и состоит из следующих частей:

Основной, постоянной части.

Переменной части, зависящей от результатов труда работника.

Дополнительных переменных частей на компенсационные покрытия, начисляемые отдельным категориям работников по решению руководства банка на основании существующего положения.

Руководителям отделов устанавливается основная, постоянная часть оплаты труда за выполненную работу или оказанные услуги равная 0,24% от общей суммы поступивших средств за месяц на денежные счета предприятия, в сумме не менее 10000 рублей в месяц.

Специалистам устанавливается основная, постоянная часть оплаты труда за выполненную работу или оказанные услуги равная 0,16% от общей суммы поступивших средств за месяц на денежные счета предприятия, в сумме не менее 7600 рублей в месяц.

Работникам устанавливается основная, постоянная часть оплаты труда за выполненную работу или оказанные услуги равная 0,64% от общей суммы поступивших средств за месяц на денежные счета предприятия, в сумме не менее 5200 рублей в месяц.

Оперограмма процедуры организации оплаты труда

Наименова-ние функций отдела управления персоналом	Начальник отдела управле-ния персона-лом	Зам. начальника отдела управления персоналом	Глав-ный эксперт	Веду-щий эксперт	Эксперт 1 катего-рии	ПЭО	Финан-совый отдел	Тру-доем-кость, чел.-час. (в мес.)
1. Рассмотрение Представле-ний о поощрении и премирова-нии работников	Р	О,С	У	У				80
5. Контроль за состоянием работы кадров	Р,К	О	С	У	У			58
9. Контроль за выполнение работ работниками		О			С	У	У	120
10. Оформление документации при приеме, увольнении работников	Р	О	С		У	У		70
11. Ведение трудовых книжек		Р		О		У	У	33
12. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	Р	О	С	У	У			87
13. Подготовка годовых отчетов	К	О	С	И	И	У	Р	96
ИТОГО:								544

Задание 10. Оценка кадровой политики организации

Кадровая служба ЗАО ЮниКредит Банка в очередной раз признана лучшей по итогам Всероссийского конкурса, проводимого по инициативе Международного форума "Мировой опыт и экономика России". Компания награждена Дипломом победителя за успешную деятельность по разработке и реализации эффективной кадровой политики. Торжественная церемония награждения состоялась в Москве. Жюри конкурса, представленное экспертами Международного форума, специалистами комитетов Совета Федераций и Госдумы РФ, профильных министерств и ведомств, Академии труда и социальных отношений и Российской Академии Г.В. Плеханова отметило кадровую службу Компании из около 5 тысяч предприятий и организаций различных форм собственности и сфер деятельности. Оценивался уровень профессиональной компетенции руководителей и специалистов кадровых служб, эффективности реализации кадровой стратегии предприятий, форм и методов управления, развития системы обучения и повышения квалификации сотрудников. Высокая оценка стала еще одним подтверждением эффективности кадровой политики ЗАО ЮниКредит Банка. В 2007 году более 20 тыс. сотрудников Компании прошли повторное обучение, курсы повышения квалификации, приобретение второй профессии на специальных курсах. Обучение проводилось непосредственно на рабочем месте, в Центре корпоративного обучения ЗАО ЮниКредит Банка и в государственных образовательных учреждениях. Всероссийский конкурс "Лучшая российская кадровая служба", проводится четвертый год. ЗАО ЮниКредит Банка уже в третий раз подряд одержал в нем победу, а также во второй раз признан победителем в номинации "Лидер социально-ответственного бизнеса".

Задачи, решаемые на ЗАО ЮниКредит Банка в процессе стратегии управления персоналом:

Осознать свои сильные и слабые стороны как руководителя и лидера;

Использовать оптимальные способы мотивации своих сотрудников;

Сформировать имидж руководителя, которому хочется подчиняться;

Эффективно делегировать и отдавать распоряжение;

Грамотно осуществлять контроль персонала;

Формировать чувство ответственности и инициативы у подчинённых;

Освоить технологию моделирования лидерских качеств;

Владеть стратегиями решения проблем в управленческой практике;

Эффективно принимать решение в управленческой практике;

Знать природу манипуляций и влияния и умело противостоять им в ситуациях профессиональной деятельности;

Сформировать качественно новый уровень отношений с подчинёнными;

Использовать в работе нематериальные способы мотивации.

Выводы

В результате проведенной практики были проведены такие мероприятия:

- исследовали общие сведения об организации, изучили структуру и численность персонала,

- изучили документооборота системы управления персоналом, изучили процесс найма и отбора персонала,

- изучили организацию адаптации новых работников,

- изучили организацию и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва,

- изучили систему проведения периодической аттестации работников организации,

- изучили используемые в организации формы и системы оплаты труда,

- оценили кадровую политики организации,

Рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкою и. численности и обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями

Исследования ЗАО ЮниКредит Банка показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют значительное время.

Список использованной литературы

Басаков М.И. Делопроизводство (Документационное обеспечение управления на основе ГОСТ Р 6.30-2003): Учебное пособие. для студентов образовательных учреждений средного профессионального образования. Изд. 5-е, перераб.и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚».2006, -344с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. управления персоналом: Учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРАМ-М, 2006.336с.

Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 263с.

Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304с.

Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учебное пособие. - 4-е изд. - М.: ИНФРА_М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 312с.

Сборник должностных инструкций / Сост. Татарников. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 276 с.

Секретарское дело (образцы документов, организация и технология работы): учеб. - практ. пособие. / Галахов В.В., Корнеев И.К. [и др.]; под ред. Корнеева И.К. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 608 с.

Стрийверс Йюп. Понедельник-день тяжелый. Книга-утешение для всех работающих /Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 144с.

Туруханович Л.В., Щур Д.Л. Справочник по кадровому делопроизводству. - 4-е изд., перераб. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. - 640 с.

Чаран Р. Совет директоров: технологии успешной работы. Коллегиальное управление в современном бизнесе/Чаран Р.; пер. с англ. - М.: ООО «Издательство«Добрая книга», 2006. - 312 с.

Приложение 1

Положение об адаптации работников ЗАО ЮниКредит Банк

1. Общие положения.

2. Порядок проведения адаптации.

3. Аттестация по результатам испытательного срока.

1. Общие положения

1.1 Настоящее Положение предназначено для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях ЗАО ЮниКредит Банк.

1.2 Процедура адаптации работников ЗАО ЮниКредит Банк направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1.3 Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику (ст. 70 ТК РФ).

1.4 Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники компании:

Коммерческий директор;

Руководители структурных подразделений;

Сотрудники технического отдела;

Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

Сотрудники отдела персонала.

1.5 Функция управления адаптацией вновь принятых работников ЗАО ЮниКредит Банк возлагается на Отдел персонала.

2. Порядок проведения адаптации

2.1 Программа адаптации сотрудников Коммерческого департамента состоит из трех основных частей – общей, технической и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. Адаптация сотрудников Финансового и Административного департаментов состоит из двух частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.2 Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, особенностях взаимоотношений компании и работника. Проводится в 1-й день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов.

2.2.1 Оформление документов о приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать в Отделе персонала в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку (Форма Т-2), заявление о приеме на работу, заявление о выплате зарплаты 1 раз в месяц, заявление на детей, трудовой договор, договор о полной материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, паспорта, копии диплома (аттестата), ИНН, свидетельства пенсионного фонда, военного билета (прописного удостоверения), копии свидетельства о рождении детей, справки о доходах с последнего места работы.

2.2.2 Введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники срока должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры ЗАО ЮниКредит Банк. Для ознакомления вновь принятому сотруднику вручается Информационный буклет. В информационный буклет входят следующие материалы:

Информация о компании;

Структура ЗАО ЮниКредит Банк;

Схема расположения офисных помещений;

Список сотрудников компании с указанием их служебных телефонов;

Корпоративные правила;

Правила пользования локальной сетью, Интернет, междугородней и мобильной связью;

Правила пользования электронной пропускной системой.

2.2.3 Введение в подразделение.

После знакомства с компанией, сотрудник Отдела персонала представляет сотрудника коллективу компании и показывает основные помещения офиса. Руководитель подразделения обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия отдела с другими подразделениями компании, должностными обязанностями вновь принятого сотрудника. Руководитель определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственности и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования. Сотрудник Отдела информационного обеспечения регистрирует нового сотрудника в качестве пользователя сети компании, определяет внутренний номер и проводит инструктаж по использованию технических средств, включая ограничения по пользованию Интернет и междугородними звонками и звонками на мобильные телефоны.

2.3 Техническая часть.

Техническая часть процедуры адаптации предназначена для сотрудников Коммерческого департамента, проводится сотрудниками Технического отдела в течение 1-й недели испытательного срока и состоит из 2-х этапов.

2.3.1 Обучение сотрудника техническим характеристикам продукции.

Обучение техническим характеристикам включает самостоятельную работу с учебником, лекции, посвященные структуре учебника и прайс-листа, консультации по вопросам рекламаций и оформления сопроводительной документации, знакомство с работой Складского комплекса.

После обучения ответственные сотрудники Технического отдела проводят экзаменационные тесты, результаты которых вносят в Аттестационную карту (Приложение №1) и передают в Отдел персонала.

2.3.2 Обучение системе MS Navision.

Обучение системе MS Navision включает теоретическую часть и работу с демонстрационной версией программы.

2.4 Индивидуальная часть.

Включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем, и включает 2 этапа.

2.4.1 Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения, назначается наставник. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет Бланк аттестации и передает в Отдел персонала.

2.4.2 Вхождение в должность.

Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

3. Аттестация по результатам испытательного срока

3.1 В целях подведения итогов адаптации Отдел персонала организует проведение аттестации по результатам испытательного срока.

3.1.1 За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника Отдел персонала оповещает сотрудника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдает сотруднику бланк Отчета (Приложение №2), руководителю подразделения - Бланк аттестации сотрудника (Приложение №3).

3.1.2 Сотрудник Отдела персонала на основании опроса ответственных за адаптацию заполняет бланк Общей оценки сотрудника и передает руководителю подразделения.

3.1.3 Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности ЗАО ЮниКредит Банк.

3.1.4 На основании данных опроса об успешности прохождения сотрудником испытательного срока Коммерческий директор/Руководитель подразделения принимает решение об увеличении заработной платы в соответствии с окончанием испытательного срока либо о продлении испытательного срока без увеличения зарплаты.

3.1.5 Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода (пункт 1.3), то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен по ст.71 ТК РФ (как не выдержавший испытания).

3.1.6 Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

Приложение 2

Аттестационный лист

1. Фамилия, имя, отчество ____________________________________________________________________________________________________________________________________2. Год рождения ______________________________________________________

3. Сведения об образовании и повышении квалификации __________________________________________________________________(что окончил и когда, специальность и квалификация по образованию, __________________________________________________________________ученая степень, ученое звание)

4. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения (избрания, утверждения) на эту должность __________________________________

5. Общий трудовой стаж _______________________________________________

6. Вопросы к аттестуемому и ответы на них _____________________________________________________________________________________________________________

7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии _______________________________________________________________ __________________________________________________________________

8. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым работником __________________________________________________________________

9. Оценка деятельности работника по результатам голосования: соответствие должности ______________________________________________ отнесение к разряду оплаты ___________________________________________ Количество голосов: за ________, против ________________________________

10. Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по которым они даются) ___________________________________________________________________________________________________________________________

11. Примечания _______________________________________________________

Председатель аттестационной комиссии ____________________________________

Секретарь аттестационной комиссии ______________________________________

Члены аттестационной комиссии _______________________________________

Дата аттестации "___" ____________ ____ г.

С аттестационным листом ознакомился __________________________________

(подпись аттестованного и дата)

Отчет по практике: Управление персоналом в ЗАО "ЮниКредит Банк"

Похожие работы: