Книга: Теория организации

Курс «Теория организация» относится к дисциплинам федерального компонента учебного плана специальностей 061100 «Менеджмент организации», 061500 «Маркетинг», 062100 «Управление персоналом» и других. Изложенный в курсе лекций материал соответствует содержанию требований к дисциплине «Теория организации», предусмотренных Государственными образовательными стандартами по указанным специальностям.

Согласно образовательным стандартам применительно к дисциплине «Теория организации» менеджер должен отвечать следующим требованиям:

Применять методы научной организации труда и организационного проектирования, практически использовать навыки рационализации управленческого труда.

Владеть методами прогнозирования развития социально-экономических и организационных процессов в объектах управления и оценки их состояния по потенциальным возможностям экономического, социального и организационного развития.

Преподавание курса «Теория организация» должно сформировать у студента следующие знания:

- о сущности организации, ее признаках, свойствах, элементах, структуры;

- о законах организации, формах их проявления, механизмах использования;

- о принципах организации и организационных процессах;

- о методах проектирования организационных систем;

- о роли и месте организационного потенциала хозяйственной организации, его реализации;

- об особенностях социальных организаций в современном обществе;

- о необходимости формирования организационного образа мышления.

В ходе преподавания курса у студента должны быть сформированы следующие умения:

- готовить варианты описания организации как системы (иметь оценку организаторской и управленческой деятельности);

- определять факторы обеспечения развития организации и их характеристики;

- видеть механизмы взаимодействия объективной и субъективной сторон организации, субъективной деятельности ее персонала, учитывая объективные факторы, понимание взаимосвязи, единства системы законов организации, их самостоятельности;

- понимать совокупность сменяющих друг друга, конкурирующих или сосуществующих организационных теорий, горизонты их интерпретаций;

- показывать на конкретных примерах взаимосвязь, взаимную обусловленность различных типов организационных теорий;

- обосновывать перспективные тенденции в развитии проектирования организации;

- раскрывать основные модели оценки потенциала организации;

- показывать основные возможности развития хозяйственной организации.

Сам по себе термин «организация» исторически происходит от древнегреческого «органон», что означает устройство, сочетание элементов в одно целое. В нынешней транскрипции термин «организация» происходит от французского «organisation» и имеет несколько значений:

- объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил;

- упорядоченность, согласованность, взаимодействие автономных частей целого, обусловленные его строением;

- совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

- процесс, приводящий к определенному, заранее запланированному руководителем результату;

- функция управления, результатом которой является перевод мысли, замысла, решения управляющего в реальное материальное образование.

Как видим, термин «организация» одновременно понимается и как состояние, и как процесс. В этой связи теория организации имеет два основных направления: теория организации - процесс и теория организации - явление.

Теория организации представляет собой отрасль управленческой науки, объясняющую законы и закономерности становления, функционирования, развития и упадка организации как формы социального объединения людей.

Предметом теории организации являются организационные отношения между организационными объектами, как по горизонтали, так и по вертикали.

К организационным объектам относятся люди и образования, в которых они функционируют, в том числе:

- мировое народное хозяйство;

- организации (заводы, банки, учебные заведения и т.д.);

- структурные подразделения организаций (цеха, отделы);

- первичные организационные образования (бригады, бюро);

- отдельные работники.

Организационные отношения включают отношения воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов. Организационные отношения делятся на структурные и процессорные.

К структурным организационным отношениям относятся:

- отношения воздействия;

- отношения взаимодействия;

- отношения противодействия.

Воздействие можно определить как однонаправленную передачу информации от одного объекта (субъекта) управления другому.

Взаимодействие - это положительная реакция человека (объекта управления) на воздействие.

Противодействие - это отрицательная реакция человека (объекта управления) на воздействие.

К процессорным организационным отношениям принадлежат:

- массовые и единичные;

- равенства и подчинения;

- зависимые и независимые;

- постоянные и случайные;

- последовательные и параллельные;

- непрерывные и дискретные;

- межорганизационные и внутриорганизационные;

- экономические, политические, правовые и др.

Метод теории организации есть набор теоретико-познавательных и системных принципов и категорий, а также научного (формально-логического, математического, статистического, собственно организационного) инструментария для исследования системы организационных отношений. Метод организационной науки не описывает сам объект и предмет исследования (организационный опыт и систему организационных отношений), но предписывает исследователю, как и какие применять средства исследования, чтобы получить истинные знания о них. Отсюда вытекает, что важнейшими инструментами познания объекта и предмета теории организации являются:

- индукция (движение мысли от единичного к всеобщему);

- статистический метод (количественный учет факторов и частоты их повторяемости);

- абстрактно-аналитический метод (отвлечение от частностей, использование дедукции, анализа и синтеза для установления законов и принципов организации);

- обобщающие описания.

В теории организации активно используется сравнительный метод. Различают несколько типов сравнительных исследований организации:

сопоставление различных типов однородных организаций с резко выраженными различиями;

сравнение одних и тех же организаций в разные периоды их развития;

обследования организационных параметров на основе статистической выборки и многомерного статистического анализа полученных данных;

«межкультурные» исследования организаций, выполняющих сходные функции в разных странах, в различных общественно-экономических и исторических условиях.

Теория организации тесно связана по содержанию и предмету исследования с такими новыми научными направлениями, как: общая теория систем, кибернетика, структурный анализ, теория катастроф, теория организаций, теория управления. Однако при всей схожести общих проблем, изучаемых этими родственными направлениями, каждое из них имеет свой круг решаемых задач. Так, теория систем изучает законы, принципы, относящиеся к системам в целом, кибернетика - только законы функционирования кибернетических систем, теория организаций - формы и процессы организации. Что же касается прикладных теорий, то они преломляют общие законы организации к конкретным условиям их действия.

Автор выражает благодарность профессору кафедры экономических методов управления Удмуртского государственного университета В.И. Некрасову за ценные замечания по содержанию курса.

Глава 1. ОБЩИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Эволюция развития социальных общностей

Когда ученым удалось раскрыть устройство гена человека, то они с удивлением обнаружили, что он на 90% совпадает с геном инфузории туфельки, простейшего живого существа. Это и неудивительно, поскольку в процессе эволюции живые существа сохраняли признаки низших существ и приобретали новые. В этой же логике происходила эволюция организации. Являясь высшей формой социальной общности, она сохранила в себе многие черты социальных общностей низшего порядка.

Простейшей формой социальной общности является толпа. Толпа обладает всего двумя базовыми признаками:

- единство времени пребывания определенного количества людей;

- единство места пребывания определенного количества людей.

Таким образом, толпа - это группа людей, собранных в одно и то же время в одном и том же месте. Подобная форма объединения людей, как толпа, иногда в литературе называется «песчаная россыпь», поскольку представляет собой механическое объединение людей, где совокупность индивидуальных целей не перерастает в общую цель.

Более сложной формой социальной общности является клуб - неформальное добровольное объединение людей на основе общих интересов. Клуб как форма социальной общности обладает следующими важнейшими признаками:

Единая для всех участников целевая ориентация. Ключевым признаком клуба является объединенность входящих в него людей на основе общих интересов, совместной деятельности. Совместная деятельность в клубе может быть реализована посредством игры, обучения, совместной трудовой деятельности. Целевое существование клуба может быть обусловлено целерациональными основаниями: клуб помогает достичь индивидуальных выгод, которых в одиночку добиться трудно или невозможно вообще; ценностнорациональными основаниями (например, религиозная секта); аффективными основаниями (компания друзей, объединенная исключительно приязнью друг к другу); традиционными основаниями (например, национальные землячества). В действительности же в большинстве клубов все эти основания, как правило, представлены одновременно, можно лишь говорить о доминировании одного или нескольких оснований.

Коммуникации каждого с каждым. Коммуникации в толпе не являются обязательными, а иногда и приносят дискомфорт людям, в нее входящим. Существование клуба без взаимных коммуникаций невозможно, поскольку именно посредством коммуникаций обеспечивается реализация совместной деятельности участников клуба.

Относительная стабильность состава. Клуб в отличие от толпы имеет уже определенный стабильный костяк участников, поддерживающий его существование. Однако стабильность состава в клубе относительна, поскольку он открыт для новых участников, чьи интересы совпадают с интересами действующих членов клуба.

Взаимная приязнь членов клуба друг к другу. Ощущение межличностной неприязни в клубе является патологией и приводит к уходу из него участников, испытывающих друг к другу неприязненные чувства, а иногда и к распаду клуба вообще.

Правила поведения. В клубе обычно устанавливаются определенные правила поведения, обязательные для всеобщего исполнения. Эти правила обычно нормируют: отношение к себе, отношение к совместной деятельности, отношение к другим участникам клуба, отношение к людям и группам людей, не входящим в данный клуб.

Относительно общая система ценностей. Можно утверждать, что именно в клубе зарождается система совместно разделяемых ценностей, которую в более зрелых формах социальных общностей называют корпоративной культурой. Система ценностей обеспечивает участникам клуба возможность реализации совместной деятельности, а также служит базой для взаимных приязненных отношений

Традиции и ритуалы. В клубе практически всегда формируются определенные относительно формализованные способы поведения. Они регулируют: порядок вступления в клуб, порядок выхода из него и многие другие аспекты функционирования клуба.

Следующей, еще более сложной формой социальной общности является семья. Семья включает в себя признаки предыдущих социальных общностей, однако у нее появляются и новые признаки, которых нет в клубе. Важнейшими из этих признаков являются:

Официальная регистрация семьи. С самых древних времен практически у всех народов существовал обряд инициации создания семьи. Первоначально этот обряд носил исключительно религиозные формы, однако впоследствии появились и светские, государственные формы регистрации семьи. И факт регистрации семьи совершенно неслучаен, поскольку в семье появляются и хозяйственно-экономические признаки, которых не было в клубе. Широко распространенные случаи, когда супруги живут без официальной регистрации, на наш взгляд, отнюдь не отменяют тезис об обязательности данного признака, а скорее являются патологическим признаком семьи. В ряде случаев официально незарегистрированная семья представляет собой промежуточную форму между клубом и семьей.

Наличие общей собственности, принадлежащей не отдельным членам, а семье в целом. Данный признак существенно отличает семью от клуба, поскольку тем самым семья включается в официально утвержденные правовые отношения.

Традиционная иерархия. Семья является формой социальной общности, где впервые появляется иерархия, то есть неравенство людей, в нее входящих. Иерархия влечет за собой и властные отношения, способность одних членов семьи давать другим членам семьи указания, обязательные для исполнения. Однако иерархия в семье носит традиционный характер, основанный не на официально утвержденных правилах, а на исторически сложившихся традициях.

Традиционное разделение труда. Поскольку семья является не только сообществом близких людей, но и в известном смысле хозяйственной единицей, то в ней формируется определенное распределение обязанностей между ее членами. Однако это распределение опять-таки не имеет какого-либо официального узаконения, а осуществляется на основе имеющихся у ее членов социокультурных представлений о том, кто из членов семьи какой работой должен заниматься.

Высшей формой социальной общности людей является организация. Организация также включает в себя признаки предыдущих социальных общностей, одновременно у нее появляется ряд новых базовых характеристик. В качестве важнейших характеристик, присущих только организации можно выделить следующие:

Формальное (официальное) разделение труда. В организации, и этим она принципиально отличается от других форм социальной общности, разделение труда имеет узаконенный характер, оно утверждено организационной структурой предприятия, штатным расписанием, должностными инструкциями, трудовыми контрактами и множеством других нормативных документов. В организации появляется принципиально новое понятие - понятие рабочего места, то есть совокупности формальных требований к работнику. Структура рабочего места включает в себя: физиологические требования к работнику, правовые требования: характер его прав и ответственности, квалификационные требования: необходимый на данном рабочем месте набор знаний, умений и навыков, морально-этические требования: отношение к себе, отношение к делу, отношение к другим работникам.

Формальные правила и процедуры. Правила и процедуры поведения, зародившиеся еще в условиях клуба, в условиях организации официально утверждаются в виде правил внутреннего трудового распорядка и многих других документов. Существенным отличием формальных правил и процедур является их безличность, обязательность, в том числе и для тех, кто их создал, а также ответственность работников за их исполнение.

Формальная иерархия. В условиях организации властные отношения, впервые появившиеся в семье, получают официальное утверждение. Существующая в организации система формальных правил и процедур нормирует права и обязанности каждого работника на основе принципа единства распорядительства, который предполагает, что каждый работник организации имеет над собой руководителя и по одному и тому же вопросу может получать задания только от одного руководителя.

Система формально-знаковых коммуникаций. На всех предыдущих уровнях социальных общностей господствующим типом коммуникаций являются непосредственные межличностные коммуникации. В организации мы можем наблюдать появление особого типа коммуникаций. Формально-знаковый тип коммуникаций предполагает возможность передачи информации от одного участника коммуникации другому без их непосредственного общения, посредством различных документов. Отличие формально-знаковой коммуникации от бытовой переписки состоит в том, что очень часто документ - носитель информации адресован не кому-либо персонально, а определенной группе работников, а иногда и всем работникам абсолютно.

1.2. История развития организационно-управленческой мысли

Касаясь истории развития теории организации как науки, необходимо отметить, что в отечественной и зарубежной литературе в наиболее общем виде организация рассматривается в трех проекциях:

организация как «рациональный» инструмент по достижению поставленных целей;

организация как социальная система;

организация как политический институт.

Организация как рациональный инструмент достижения цели. В первом случае основными характеристиками организации и системы ее управления считаются цели и в соответствии с ними иерархия органов и должностей управления. Иерархия дополняется системой формально вводимых правил и процедур; стимулирование и контроль строятся таким образом, чтобы обеспечить поведение людей в соответствии с указанными выше положениями. В рамках данного подхода работник рассматривается как исполнитель запрограммированных предписаний.

Такая модель организации характерна для инженерного подхода к управлению, она предполагает так называемое «механистическое» рассмотрение возникающих проблем и приоритет инженерных решений по совершенствованию управления. В принципе допускаются отклонения от «рациональности», но они рассматриваются как случайные ошибки или неточности в расчетах. Организация рассматривается как набор механических, более или менее автономных частей, каждая из которых может в отдельности усовершенствоваться для повышения эффективности организации в целом.

Основные проблемы, решавшиеся в рамках этого подхода, - это проблемы специализации и механизмов координации. Начало такого рода исследованиям по проблемам организации управления было положено Ф. Тейлором и его последователями - Ф. и Л. Гилбретами, Г. Гантом, Г. Эмерсоном и некоторыми другими. Внимание их было сосредоточено на работах, которые выполняются в низших звеньях организации, что вполне соответствовало состоянию объекта хозяйственного управления того периода. Несколько позже сформировалась «классическая» школа, разработавшая принципы и функции управления, заложившая исходные положения для науки управления (А. Файоль, А. Гьюлик, Л. Урвик, Г. Кунц, С. О'Доннел и др.).

В рамках «классической» школы было выработано понятие организационной структуры управления как системы взаимосвязей между должностями или ролями. Проблемы структуры, ее рационализация - в центре исследований этой «школы». К структуре относятся наиболее известные из принципов «классической» теории. Стержнем этих теорий служит идея иерархии, которую «классическая» школа именует «скалярным принципом». Утверждается, что права и ответственность должны следовать непрерывной линией от высшего управляющего к оператору. Хотя отдельные авторы, например А. Файоль, и признавали необходимость горизонтальных связей, главное внимание придавалось вертикальным как основе организационных взаимодействий. Форма организационных взаимосвязей определялась сочетанием принципов:

- «единства распоряжения» (единоначалия) - по одному и тому же вопросу работник должен получать указания только от одного руководителя;

- единства руководства - у одного предприятия должна быть только одна программа действий;

- «исключения» - только важные и неповторяющиеся решения должны оставаться в компетенции начальника;

- рационализации сферы контроля - оптимальность числа подчиненных у одного начальника;

- организационной специализации - четкое разделение функций управления.

Особую роль в понимании организации как инструмента достижения цели сыграла концепция рациональной бюрократической организации М. Вебера. М. Вебер явился фактическим основоположником организационно-технологического подхода к управлению. Он ввел одно из важнейших для теории управления понятий - понятие рабочего места, включающего в себя всю совокупность формальных квалификационных требований к работнику, и понятие наполнения рабочего места, то есть работника, занимающего данное рабочее место. При этом, по мнению М. Вебера, бюрократическая организация предполагает, что квалификационные и личностные характеристики работника должны быть идентичны требованиям рабочего места, по сути дела, эти характеристики вторичны по отношению к рабочему месту. В организации идеального типа, по М. Веберу, нет людей, там есть работники, действующие в строгом соответствии с предъявляемыми к ним организационно-технологическими требованиями.

При таком рассмотрении организация - это иерархия должностей и подразделений, каждому из которых соответствуют строго определенные права, обязанности, полномочия в соответствии со статусом органа, должности, а не конкретного лица, которое эту должность занимает. Фактически организация рассматривалась как замкнутая система, а улучшение ее функционирования обеспечивалось за счет внутренней рационализации без учета факторов внешней среды.

Организация как социальная система - второе важное направление рассмотрения организации. Наряду с формальной структурой организации здесь отводится равное место неформальной структуре, а эффективность организации ставится в значительной степени в зависимость от взаимодействия формальной и неформальной структур. Человек рассматривается не только как функционер, выполняющий некоторую работу, но и как индивид, обладающий определенными социальными интересами. С точки зрения этой модели функционирование организаций не предопределяется полностью системой формальных целей и предписаний.

Первоначально социальные проблемы организации рассматривались локально, узко; исследовались в основном межличностные и внутригрупповые отношения, оставляя регулирование взаимодействия подсистем организации формальной организационной структуре. Проводилась идея примата неформальной структуры над формальной. Эти исследования велись в основном в рамках школы «человеческих отношений» (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу, Герцберг и др.).

Уже в конце 20-х годов проводится ряд исследований, которые показывают, что при рассмотрении в качестве элементов системы управления лишь официальных статусов, должностей, реальный объект обедняется, многие наблюдаемые явления оказываются необъяснимыми, возможности теории ограничены. Формируется школа «человеческих отношений», которая начинает свое самоутверждение с критики «классических» постулатов, на основе отведения неформальной структуре организации важной, а иногда и решающей роли в управлении.

По определению одного из основателей этой школы, Ф. Ротлисбергера, неформальная организация представляет собой «действия, ценности, нормы, убеждения и неофициальные правила, а также сложную сеть социальных связей, типов членства и центров влияния и коммуникации, которые сложились внутри и между составляющими организацию группами при формальных структурах, но не конкретизированы ими».

У. Френч и Ч. Белл сравнивают организацию с айсбергом, в подводной части которого находятся различные элементы неформальной системы, а в верхней - формальные аспекты организации. Тем самым подчеркивается приоритет этой системы над официально установленными взаимоотношениями в организации, более глубокий определяющий характер социально-психологических характеристик в организации.

Отличительной чертой подхода школы «человеческих отношений» является акцент в исследовании на уровне малых групп, а еще чаще на уровне индивидов. Хотя их правомерно рассматривать в качестве элементов организации и даже элементов системы управления, однако процесс управления реализуется прежде всего по формальным каналам власти. Неформальная структура выступает скорее как ограничение, которое должно учитываться при принятии решений и может либо способствовать их реализации, либо оказывать противодействие.

Определенным достижением исследователей неформальной структуры было доказательство необходимости расширения границ организационного анализа за пределы должностной структуры. Американские ученые Д. Макгрегор, К. Арджирис, У. Беннис, Г. Саймон показали, что многие аспекты «поведения» (т.е. функционирования организации и ее частей) не могут быть приняты, если ограничиваться формальной организационной структурой.

Одно из видных мест среди теоретических работ этого направления занимают работы американского социолога Ренсиса Лайкерта, разработавшего структуру идеальной, с его точки зрения, организации как социальной системы. По его мнению, социальную организацию характеризуют:

стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует доверие и уверенность в своих подчиненных, постоянно рассматривает и конструктивно использует их идеи;

мотивация, основанная на стремлении поощрять подчиненного и вовлекать в работу, используя групповые формы деятельности;

коммуникация, где потоки информации направлены во все стороны, а информация разделяется между всеми участниками;

принятие решений, характеризуемое тем, что они принимаются на всех уровнях с участием всех членов организации, но являются тем не менее хорошо согласованными между собой;

цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие;

контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Другая известная модель, разработанная в рамках этого направления - «органическая модель» У. Бенниса. По его мнению, социальная структура организаций будущего будет иметь ряд необычных характеристик. Это будут адаптивные, быстро изменяющиеся временные системы. Основой их функционирования будут «проблемные группы», создаваемые вокруг проблем, которые необходимо решить. Проблемы решаются группами относительно не связанных между собой лиц, которые представляют множество различных специальностей. Эти группы организуются по слабо регламентированной, высоко адаптивной органической, а не жесткой механической модели, способной изменяться в соответствии с проблемами. Руководитель становится координатором или «связующим звеном» между различными проблемными группами.

Организация как политический институт. В данном контексте организация рассматривается как коалиция групп, каждая из которых преследует свои цели, а также как составная часть всей общественной системы. Организация рассматривается в данном случае как некая модель общества в целом. Одним из первых к подобному пониманию организации обратился Г. Ганнт, обосновавший тезис о социальной ответственности бизнеса. Великий американский социолог Т. Парсонс выделил три уровня руководства и организации:

Технический уровень, на котором реализуются ежедневные операции и действия.

Управленческий уровень, на котором осуществляется координация деятельности организации.

Институциональный (политический) уровень, где осуществляется разработка долгосрочных планов, реализуются отношения с внешней средой.

Ключевыми понятиями в данном подходе являются понятия социальной ответственности бизнеса, политической активности корпораций, групповой идеологии.

Основные проблемы, обсуждаемые в рамках подхода к организации как политическому институту:

- определение границ влияния и учета требований различных групп;

- участие работников в управлении организацией;

- взаимодействие органов государственного управления и корпораций;

- соответствие принципов управления корпорацией культурным традициям территории, на которой осуществляется ее деятельность.

Рассмотрение организации как политического института большое значение придает вопросам принятия управленческих решений, которые рассматриваются как процесс взаимных требований и уступок. Именно в рамках данного подхода была разработана концепция партисипативного управления, предполагающая необходимость привлечения к принятию управленческих решений различных категорий работников.

Пониманию организации как политического института во многом способствовала концепция ситуативного лидера, согласно которой лидер должен уметь приспосабливать свой стиль к условиям существующей деятельности.

1.3. Жизненный цикл организации

«Жизнь» организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета или явления. Она имеет свои фазы и особенности развития.

Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или принципиальной модернизации. На рисунке 1.1. представлено пять основных фаз (стадий) развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1. Рождение организации. Для этой фазы характерно:

- определение главной цели, заключающейся в выживании;

- преобладание авторитарного стиля руководства;

- основной задачей является выход на рынок;

- организация труда предполагает стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2. Детство и юность. Отличительные особенности данной фазы:

- главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост;

- выживание осуществляется за счет жесткого руководства;

- основной задачей является захват части рынка;

- организация труда предполагает планирование прибыли, увеличение заработной платы.

Фаза 3. Зрелость. Основные характеристики этой фазы:

- главная цель - систематический сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа организации;

- стиль руководства предполагает делегирование полномочий подчиненным;

- основная задача - рост по различным направлениям, диверсификация деятельности, завоевание рынка, учет разнообразных интересов;

- организация труда предполагает разделение труда и кооперацию, премирование индивидуальных результатов.

Фаза 4. Старение организации. По сути - это высшая ступень зрелости организации. Основными признаками этой фазы являются:

- главная цель - сохранить достигнутые позиции, остаться на завоеванных позициях, не допустить ухудшения ситуации;

- в области руководства эффект достигается за счет координации относительно самостоятельных действий исполнителей;

- основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие работников в прибылях и управлении.

Фаза 5. Возрождение организации. Основные характеристики этой фазы:

- главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям;

- рост организации обеспечивается за счет коллективизма, организационных ценностей;

- главная задача омоложение технологий и персонала;

- организация труда - внедрение НОТ, коллективное премирование.

Исследования в области теории организации показали, что стадия развития организации напрямую определяет такие ее важнейшие характеристики как стратегия, организационная культура и т.д.

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И СИСТЕМА

2.1. Понятие «система» в современной зарубежной и отечественной литературе

Во введении мы отметили, что термин «организация» можно рассматривать как некое упорядоченное состояние элементов целого, что весьма близко к определению понятия «система». Постараемся разобраться, насколько эта близость существенна и не поглощается ли одно понятие другим, а также насколько правомерно их раздельное использование. Именно с этой точки зрения попытаемся проанализировать существующие в научной литературе определения понятия «система». С этой целью воспользуемся работой В.Н. Садовского, исследовавшего различные определения данного понятия.

Первое определение В.Н. Садовский приводит из словаря Вебстера: «Система - сложное единство, сформулированное многими, как правило, различными факторами и имеющее общий план или служащее для достижения общей цели». В данном определении критерием системности выступают единство и общий план, служащие для достижения общей цели, т.е. существенными признаками системы являются не факторы, а образованное из них нечто единое.

Более конкретно другое определение из того же словаря Вебстера, приводимое В.Н. Садовским: «Система - соединение объектов, объединенных регулярным взаимодействием или взаимозаменяемостью». Оно существенно дополняет первое через отношения взаимодействия и взаимозаменяемости, что отличает системное единство от других образований.

И, наконец, третье определение из того же словаря характеризует систему как «упорядоченно действующую целостность, тотальность», что значительно уточняет первое и второе определения посредством использования признака упорядоченной целостности.

Один из основоположников кибернетики Р. Эшби определяет систему как «любую совокупность переменных, которую наблюдатель выбирает из числа переменных, свойственных реальной «машине». Если абстрагироваться от неопределенности понятия «переменная», то, в отличие от приведенных ранее, данное определение непосредственно связано с выбором, произведенным наблюдателем, т.е. системой будет любой выбранный наблюдателем объект, если его свойства связаны с определенными фиксированными отношениями.

Интересным с точки зрения выделения нового системного признака является приведенное В.Н. Садовским высказывание Г. Бергмана, который пишет: «В настоящее время достаточно рассматривать систему как группу физических объектов в ограниченном пространстве, которая остается тождественной как группа в поддающемся оценке периоде времени». Хотя в данной интерпретации система ограничивается лишь физическими объектами, тем не менее в ней фиксируется такой важный системный признак, как сохраняемость (устойчивость) во времени.

Следует отметить, что большинство авторов, давая то или иное определение понятию «система», зачастую исходят из конкретных условий удобства его использования в собственных исследованиях. Поэтому кибернетики определяют систему по кибернетическим признакам, математики - по математическим, лингвисты - по лингвистическим. Биологи, физики, экономисты, социологи и другие также рассматривают систему с позиций своих научных интересов и не стремятся дать действительно общее определение понятию «система». В той же работе В.Н. Садовского приводится математическое определение системы, выдвинутое А. Рапопортом: «Система с математической точки зрения - это некоторая часть мира, которую в любое время можно описать, приписав конкретные значения некоторому множеству переменных».

Таким образом, общее определение понятия системы, с одной стороны, оказывается связанным с потребностью установки необходимого и достаточного набора признаков системности, а, с другой стороны, эти признаки должны быть приложимы одновременно к биологическим, физическим, социальным и к другим природным и рукотворным явлениям. Именно организация, по утверждению А.А. Богданова, представляющая собой в наиболее обшей абстрактной форме организованное целое, является предельным расширением любой системы. Понятие «организация», как упорядоченное состояние целого, тождественно понятию «система». Это подтверждает А.И. Уемов, который пишет: «Понятием же противоположным «системе» является понятие «не-система». «Не-система» - контрадикторная противоположность «системе». Для обозначения контрарной противоположности служит термин «хаос», т.е. беспорядок, дезорганизация. Из всего сказанного можно заключить, что система - это не что иное, как организация в статике, т.е. некоторое зафиксированное на данный момент состояние упорядоченности. Это вовсе не отрицает системной динамики как развития самой системы во времени. Известно, что системы могут быть разделены (с достаточной степенью условности) на детерминированные и стохастические. Они могут сохранять или изменять свои системные свойства. Но в последнем случае с организационной точки зрения это будут уже другие системы, с другой структурой, связями, функциями, можно сказать - другой организацией.

2.2. Место организации в классификации систем

Рассмотрение организации как системы является весьма продуктивным, так как позволяет систематизировать и классифицировать организации по ряду общих признаков. Так, достаточно обобщенная классификация систем по признаку иерархии уровней сложности дается К. Боулдингом. Эта классификация может быть применена в полной мере к существующему многообразию организаций в природе и в обществе (рис 2.1).

Первый уровень - уровень статической организации, отражающий статические взаимоотношения между элементами целого. Он может быть назван уровнем «оснований». Примером может служить строение Вселенной, скелет человека, животного, систематизация знаний в любой науке.

Второй уровень иерархии организации представляет собой уровень простой динамической системы с заранее запрограммированными обязательными движениями. Этот уровень может быть назван уровнем «часового механизма». Примерами могут служить Солнечная система, смена времен года. Большая часть теоретических положений в физике, химии, экономике, относится к этой категории.

Третьим является уровень информационной организации, так называемой кибернетической системы, который также можно назвать уровнем «термостата». Примером кибернетического механизма физиологии является модель гомеостазиса; в технике - гибкие производственные системы, многие робототехнические устройства, автоматизированные системы управления. Такие организационные формы существуют также во всем эмпирическом мире биолога и социолога.

Четвертый уровень - самосохраняющаяся организация - открытая система. Этот уровень, на котором живое начинает отличаться от неживого, условно называется уровнем клетки.

Пятый уровень - генетически общественные организации. Они олицетворяются растением и доминируют в эмпирическом мире ботаники.

Шестой уровень иерархии - организации типа «животных», характеризующиеся наличием подвижности, целенаправленным поведением и осведомленностью. Здесь уже развиты специализированные приемники информации, нервная система, появляется мозг, который приводит к образному восприятию окружающейся действительности. Поведение таких организаций становится менее предсказуемым.

Седьмой уровень - уровень индивидуального человеческого организма - рассматривает человека как особую форму организации и называется «человеческий». Кроме тех черт, которые характеризуют «животных», человек отличается самосознанием. Это качество тесно связано с наличием языка как средства общения и с использованием символов. Именно способность говорить, возможность создания, восприятия и интерпретации сложных символов - наиболее четко отличает человека от его «низших» собратьев.

Восьмой уровень - социальная организация, представляющая собой разнообразие общественных институтов, т.е. объединений людей, целенаправленно интегрирующих свою деятельность. Многообразие социальных и специфика их организаций и специфика их поведения привели к возникновению прикладной теории организаций.

И, наконец, девятый уровень - трансцендентальные системы, т.е. организации во Вселенной, которые существуют в виде различных структур и взаимосвязей, но еще не познаны в данный конкретный момент и вряд ли смогут быть познаны в будущем.

Приведенная классификация характеризует единство организационных начал в природе и обществе, а также многообразие самих организаций от самых простых до самых сложных форм, отражающих огромный опыт, накопленный природой - неиссякаемым источником, питающим идеями теорию организации.

Кроме рассмотренной классификации существуют и другие. Так, по степени восприятия влияния на организацию внешних сил могут быть выделены открытые и замкнутые системы, по способу образования - естественные и искусственные, по предсказуемости поведения - детерминированные и стохастические и др.

Организацию можно считать открытой, если она обменивается с внешней средой энергией и информацией.

Понимание организации как замкнутой системы основано на независимости ее внутреннего состояния от внешней среды. Следует отметить, что абсолютно открытых и абсолютно замкнутых организаций в природе не существует.

Типичным примером открытой организации может служить живой организм. Он поддерживает свое состояние в динамическом равновесии, получая из внешней среды энергию и вещества, и сам оказывает на нее воздействие. Аналогичным образом ведет себя предпринимательская организация, которая и взаимодействует со своим окружением - поставщиками, потребителями, конкурентами, поддерживает динамическое равновесие, обеспечивая собственное выживание в мире бизнеса.

Деление организаций на естественные и искусственные определяется способом их образования: организации, возникшие в результате протекания природных процессов, без целенаправленного участия человека, относятся к естественным, рукотворные - к искусственным. И, наконец, детерминированными организациями считаются такие, поведение которых достаточно предсказуемо, в то время как для стохастических организаций оно носит вероятностный характер.

Итак, мы рассмотрели те общие признаки, которые делают тождественными понятие «система» и «организация». Но понятие «организация» несколько шире понятия «система», т. к. представляет собой не только состояние порядка, но и процессы по упорядочению. Именно эта двойственность природы понятия «организация» и делает его намного шире и содержательней любой его системной трактовки. Без сомнения можно утверждать, что каждая система подвержена изменениям и процессы изменений происходят, организуя или дезорганизуя те или иные целостные образования, которые мы называем системами. На этой основе рушатся старые и возникают новые системы, отражая результаты организационных преобразований, суть понятия «организация» как организующая и дезорганизующая деятельность природы и человека. Именно изучение всеобщих закономерностей организующих процессов превратило теорию организации в отдельную, самостоятельную область научных знаний.

Такова, в основном, сущность организации как процесса ее развития и распада ценностных образований.

2.3. Системные свойства организации

Представление организации как системы позволяет выделить ряд присущих ей общих свойств, наблюдаемых в организациях любой природы. К таким свойствам относятся: целостность, эмерджентность, гомеостазис. Рассмотрим их более подробно.

Познанием целого занимался еще Аристотель. В своем философском трактате «Метафизика» он писал: «Целым называется то, чего не отсутствует ни одна из тех частей, состоя из которых, оно именуется целым от природы, а также то, что так объемлет объемлемые им вещи, что последние образуют нечто одно... целостность есть некоторого рода единство». Известное аристотелевское положение «целое - больше суммы его частей» до сих пор остается важнейшей характеристикой целостности.

Создание целого осуществляется посредством интеграции, иначе говоря, интеграция - это объединение частей в единое целое.

Виталистическая теория философской причинности предполагает следующие взаимоотношения целого и его частей:

1. Целое первично, а части вторичны.

2. Интеграция - это условие взаимосвязанности многих частей внутри одной.

3. Части образуют неразрывное целое так, что воздействие на любую из них влияет на все остальные.

4. Каждая часть имеет свое определенное назначение с точки зрения той цели, на достижение которой направлена деятельность всего целого.

5. Природа частей и их функций определяется положением частей в целом, а их поведение регулируется взаимоотношениями целого и его частей.

6. Целое - это система, или комплекс, или конфигурация сил, и ведет оно себя как нечто единое, независимо от степени его сложности.

7. Все должно начинаться с целого, это предпосылка начала работы. Затем должны быть выделены части и определены их взаимоотношения.

Любую организацию можно рассматривать как интегрированное целое, в котором каждый структурный элемент занимает строго определенное место. Так, например, уделяя большое внимание проблеме системной целостности общества и его отдельных составных частей различного рода, А.А. Богданов выделил два положения:

а) общество как организованное целое есть сумма человеческих активностей, развертывающихся в природной среде;

б) каждая отрасль, народное хозяйство, предприятие, работник как части организационной системы, выполняют в ней и для нее свою определенную функцию.

Эти два исходных момента лежат в основе равновесия и разделения экономики как всякой организационной системы.

Понятие целостности (связности, единства целого) неразрывно связано с понятием эмерджентности. Эмерджентностью называется наличие качественно новых свойств целого, отсутствующих у его составных частей. Это означает, что свойства целого не являются простой арифметической суммой свойств составляющих его элементов, хотя и зависят от них. С другой стороны, объединяемые в систему (целое) элементы могут терять свойства, присущие им вне системы, или приобретать новые. Так, например, из одних и тех же атомов могут образовываться различные материальные субстанции, одни и те же химические элементы, соединяясь между собой, формируют разные по физическим и химическим свойствам органические и неорганические вещества, и, наконец, из одних и тех же категорий специалистов образуются производящие организации различного профиля. Происходит это вследствие различий во взаимодействии элементов, структурного и функционального построения целостных формирований и за счет других организационных факторов.

Организация, будучи целостным, системным образованием, обладает, как отмечалось выше, свойством устойчивости, т.е. всегда стремится восстановить нарушенное равновесие, компенсируя возникающие под влиянием внешних факторов изменения. Указанное явление носит название гомеостазиса. Так, например, температура тела здорового человека под воздействием внешнего тепла (летом) или холода (зимой) сохраняет в течение определенного времени устойчивые значения в пределах 36-37 °С, и происходит это вследствие физиологических процессов внутри организма как ответная реакция на внешние раздражители. Но организация, находящаяся в равновесии в процессе развития, постоянно утрачивает это качество и переживает новое состояние, называемое «кризис», а преодолевая его, приходит к новому равновесию, но уже на другом уровне развития. Этот принцип подвижного равновесия, описанный в «Тектологии... » А.А. Богданова, находит свое подтверждение и в живых организмах, и в кибернетических системах, и на предприятиях, и в самых сложных организационных системах огромного размера, будь то государство, отрасль экономики, ведомства и т.п. Так, через явление гомеостазиса и тектологический принцип подвижного равновесия мы приходим к управлению как объективно или субъективно реализуемому воздействию на систему с целью перевода ее из одного устойчивого состояния в другое.

2.4. Системные принципы организации

Организация организаций. Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения данных задач она должна включать ряд важных элементов.

Организация как любая материальная система проходит часть или все этапы жизненного цикла. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. Статическая группа включает следующие этапы: порог нечувствительности и ликвидации. Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций. Динамическая группа включает следующие этапы: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамической группе называют динамической организацией. В такой организации преобладают координирующие действия.

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации.

1. Принцип приоритета цели: В системе: Цель - задача - функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. Функции (подфункции) являются исполняемыми видами конкретных работ. Например, цель: «Поднять производительность труда». Из нее вытекает ряд конкретных задач, например, заменить станок А на станок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поручений), например, экономисту С. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Ц. на четвертый день заменить станок, электрику Ш. подключить силовой кабель к станку и т.д. Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней, при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней, при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3 и далее вновь приоритет переходит к цели.

2. Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: «Создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей». Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности и затем для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц.

В случае невозможности сформирования набора структурных единиц, адекватных набору функций, вновь рассматриваются варианты по принципу приоритета цели.

3. Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: «В реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются». Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями.

4. Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): «При создании организации его собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации». Особое внимание должно уделяться персоналу, их личностным и профессиональным характеристикам. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т.е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации, либо по рекомендации.

5. Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: «Руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости». Например, главный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгалтерии вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтому задачей руководства будет поиск (либо из состава бухгалтерии, либо со стороны) адекватной замены.

6. Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: «Каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и человеческих ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач». Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, то необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае, одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены.

7. Принцип соответствия распорядительства и подчинения: «У каждого работника должен быть только один линейный руководитель и любое количество функциональных». Не допускаются ситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя. Скажем, у президента акционерного общества линейным руководителем является собрание акционеров, которое может снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

8. Принцип соответствия, эффективности производства и экономичности: «Для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами». Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, и это оправданно.

9. Принцип оптимального сочетания централизации н децентрализации производства и управления: «Для каждой организации должно быть найдено наилучшее соотношение между объемом линейных и функциональных связей управления организацией». Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организаций работают менее эффективно, чем их промежуточные аналоги. В Японии возникло даже новое понятие «Синдром большого бизнеса». Многие руководители не замечают, что их организации постепенно превращаются в больших монстров с нарастающими трудностями производства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы - это важная задача руководителей. Критериями проведения этой работы являются снижение спроса на товары, рост незапланированных увольнений персонала, рост затрат на управленческий аппарат.

10. Принцип прямоточности: «Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций».

11. Принцип ритмичности: «Производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам».

12. Принцип пропорциональности: «Производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания».

13. Принцип синхронизации (системный принцип): «Среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянно или временно центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений».

Глава 3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Поскольку в рамках практической деятельности существует огромное множество различных по своим признакам организаций, то представляется чрезвычайно важным осуществить их определенную классификацию.

Можно выделить следующие основания деления (типологии) организации:

- характер отношений организации с внешней средой;

- характер взаимодействия организации с отдельно взятым работником;

- характер взаимодействия работников в организации.

Рассмотрим каждое основание классификации организаций более подробно.

3.1. Типология организаций по характеру взаимодействия с внешней средой

С точки зрения характера взаимодействия организации с внешней средой можно выделить следующие типологические группы:

Эффективность деятельности любой организации зависит от двух групп факторов:

Наличие естественных предпосылок во внешней и внутренней среде для осуществления деятельности данной организации. Подобного рода предпосылками являются: потребительский спрос, наличие соответствующих ресурсов (прежде всего финансовых и трудовых), наличие природно-географических условий для деятельности, наличие правовых и политических условий для осуществления деятельности организации.

Искусственные усилия персонала и управленцев, направленные на постановку целей организации и их соответствующую реализацию.

Соотнося два этих признака, можно выделить четыре типа организаций:

1. Организации, построенные исключительно на естественных предпосылках (лихорадка). Скажем, в СССР в конце 80-х гг. после развала централизованной системы материально-технического снабжения стали активно развиваться товарно-сырьевые биржи, поскольку они восполняли мгновенно возникший дефицит. Однако, как правило, век таких предприятий недолог. После нормализации спроса число подобных предприятий резко сокращается, выживают лишь те, кто изначально готовился к длительному функционированию.

2. Предприятия, построенные исключительно на искусственных усилиях (авантюра). Данный тип организаций характеризует отсутствие или недостаток естественных предпосылок для их деятельности. В данном случае может идти речь об отсутствии спроса на продукцию или услуги, предлагаемые этой организацией, об отсутствии ресурсов, отсутствии природно-географических, политических или правовых условий для деятельности данного предприятия. Как правило, отсутствие естественных предпосылок для деятельности делает бессмысленными любые искусственные усилия персонала и управленцев (даже самые искренние и героические) по достижению целей организации, и она неизбежно погибает.

3. Естественно-искусственные предприятия. Для данного типа организаций свойственно наличие обоих компонентов, однако приоритет остается за естественными предпосылками. К организациям такого типа можно отнести, например, сельскохозяйственные предприятия, где, несмотря на любые искусственные усилия, конечный результат в определяющей мере зависит от природно-географических условий. К этому же классу можно отнести и предприятия, занятые добычей природных ископаемых.

4. Искусственно-естественные (инженерные) предприятия. Для предприятий этого класса характерен приоритет искусственных усилий персонала и управленцев, однако при этом присутствуют и естественные предпосылки. К таковым можно отнести любое предприятие по производству товаров народного потребления, машиностроительные предприятия и т.п.

3.1.2. Типология с точки зрения целевой направленности организаций

По данному признаку все организации делятся на предпринимательские и бюджетные. Цель предпринимательской организации является обеспечение положительной разницы между затратами и доходами, то есть получить прибыль. Как правило, предпринимательские организации самостоятельно осуществляют свою хозяйственную деятельность, в том числе и в вопросах доходов и затрат. Цель бюджетной организации - уложиться в заранее отведенный бюджет. Бюджетные организации в большинстве своем не имеют самостоятельных источников доходов и финансируются учредителями, утверждающими их бюджет и контролирующими порядок его расходования. В бюджетной организации одинаково недопустимы как превышение бюджетных средств, так и их экономия.

Механистический тип организации эффективен в условиях рутинной, повторяющейся технологии и нединамического внешнего окружения. Важным условием эффективности механистической организации являются также возможность измерить квалификацию и результат сотрудника, а также наличие реальных властных полномочий у руководителя. Механистический тип организаций сходен с бюрократической организацией. Механистический тип организации характеризуется следующими признаками:

- узкая специализация в работе;

- работа осуществляется строго по правилам;

- четкие права и ответственность;

- ясность в условиях иерархии;

- объективная система вознаграждения, зависящая от квалификации работника и его производственных результатов;

- объективные критерии отбора кадров;

- отношения в организации по преимуществу формальные и носят официальный характер;

- основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности нижнего уровня (физиологические потребности и потребности безопасности).

Органический тип организации используется в условиях творческой деятельности, когда неясен конечный результат и способ получения этого результата. Эффективность данного типа организации высока также в условиях, когда авторитет руководителя только формируется, в условиях, когда руководитель по каким-либо причинам лишен возможности использовать формальные властные полномочия, в условиях, когда невозможно измерить реальный результат труда сотрудников.

Признаки органической организации:

- широкая специализация в работе;

- персональные полномочия работника закреплены слабо, он может легко перемещаться с одной задачи на другую;

- ответственность за результаты определяется не столько формально, сколько амбициозными притязаниями самого работника;

- незначительная роль стабильных правил и процедур, широкое распространение практики, когда правила разрабатываются под каждую конкретную ситуацию;

- размытость уровней управления;

- субъективная система вознаграждения;

- субъективные критерии отбора кадров;

- отношения в организации по преимуществу неформальные и носят официальный характер;

- основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности верхнего уровня (потребности в социальном статусе и творческой самореализации.

3.1.4. По мнению П. Блау и У. Скотта по отношению с внешней средой организации делятся на 4 класса систем:

1. Деловые организации - коммерческие организации, ориентированные на получение прибыли. Именно деловые организации обеспечивают общество необходимыми ему материальными ценностями. Особенностями деловых организаций является рыночный характер их отношений с потребителями. Предлагая свои товары или услуги потребителю, деловая организация преследует в первую очередь собственные цели, а не цели потребителя. Однако реализовать собственные цели деловые организации могут лишь в том случае, если найдут соответствующих потребителей своей деятельности.

2. Взаимовыгодные организации (союзы, ассоциации) - такие организации объединяют представителей тех или иных профессий или социальных групп (союз художников, ассоциация военнослужащих запаса и т.д., объединившихся для защиты своих интересов и реализации или лоббирования общих интересов. Довольно часто подобные организации вообще не ориентированы на получение прибыли. Если же в результате их деятельности прибыль все-таки образуется, она используется в соответствии с уставными целями организации.

3. Обслуживающие организации - организации, предоставляющие услуги потребителям, чаще всего в качестве потребителей такого рода организаций выступают физические лица. Примером такого рода организаций являются больницы, школы и т.п.

4. Организации общей пользы - организации подобного типа не оказывают помощи кому-либо конкретно, а нужны всему обществу. В качестве примера таких организаций можно назвать армию, милицию, пожарную службу, органы государственного управления и т.д.

3.2. Типология организаций по характеру взаимодействия организации с отдельно взятым работником

По характеру взаимодействия организации с человеком можно выделить следующие типологические группы:

Организации с точки зрения соотношения индивидуальных и коллективных интересов.

Организации с точки зрения соотношения степени интеграции работников и контроля за их деятельностью.

Корпоративная организация.

В данном контексте корпоративная организация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права - юридического лица. Корпорация как социальный тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации - в «сегодня».

Корпоративной организации свойственна двойная мораль в поведении - мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. В этой структуре доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, порождающие, в конечном счете, безответственность.

Основные характеристики корпоративной организации:

- объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;

- монополия и стандартизация в деятельности организации;

- доминирование иерархических властных структур;

- интересы согласовываются лидерами;

- создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;

- субъект интереса - группа, коллектив или вся организация;

- патерналистский подход к работнику, организация отвечает за человека. В корпоративных организациях принято, что забота организации о своем работнике не должна ограничиваться только выплатой ему заработной платы, она должна заботиться и о состоянии его здоровья и т.д.;

- принцип большинства или старшинства в принятии решений;

- интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;

- двойная мораль (личная и организации) в поведении. Для такого рода организаций характерно, что нормы поведения внутри организации не всегда пригодны для поведения во внешней среде;

- лояльность по отношению к организации;

- человек для работы - приоритет производственных интересов над личными.

Индивидуалистская организация.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Вместо властной иерархии, в данной структуре господствует принцип связи интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. В данной структуре интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

Основные характеристики индивидуалистской организации:

- свободное, открытое и добровольное объединение людей;

- сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации;

- господство принципа связи интересов всех членов в рамках демократического процесса;

- поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов;

- субъект интереса - личность;

- человек отвечает сам за себя, суверенитет личности;

- принцип меньшинства или право вето в принятии решений;

- общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

- работа для человека, интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека.

Если принять во внимание степень интеграции работников и степень осуществляемого контроля за их деятельностью, то обычно выделяют четыре основных типа организации (рис.3.1):

1. Организации, основанные на монопольной власти

Этот тип организации характеризуется следующими чертами:

Преобладающее влияние имеет один человек.

Руководитель держит управление организацией в своих руках.

Существует атмосфера конкуренции; служащие в организациях такого типа настроены на достижение успеха.

Все служебные коммуникации приходят через центральный аппарат управления, так что отдельное подразделение не всегда знает, что происходит вокруг.

У лица, наделенного властью, есть «любимчики» и те, кого он ненавидит; в такой организации фавориты и отдельные группировки в порядке вещей.

Такое положение дел в организации стимулирует эмоционально неустойчивое поведение, которое может варьироваться от ухода в отставку до неповиновения в зависимости от существующих обстоятельств и настроения руководителя.

Существует очень мало методов проведения административной работы; руководитель сам принимает все решения на произвольной основе.

Такая культура тяготеет к развитию организации в форме звезды, так как вся власть, принятие решений и контроль осуществляются через руководителя. Каждый подчиненный имеет прямую связь с ним, но не имеет формального способа общения со своими коллегами.

2. Бюрократическая организация

Бюрократические организации руководствуются в своей деятельности скорее рациональностью, чем харизмой или традициями. Типичными чертами бюрократии являются:

• Четко определенная цепь управления, в которой права и обязанности, а также промежуточные позиции определены и осознаются.

• Система процедур и правил устанавливает трудовые отношения между людьми, а также рабочими заданиями. Они разрабатываются, чтобы обеспечивать постоянные нормы поведения и обслуживать внезапно возникающие. Они предотвращают использование организации в своих собственных целях.

• Разделение труда основывается на специализации и компетентности.

• Отбор, назначение на должность и повышение по службе основывают на заслугах и достоинствах, а не на традиции и воле руководителя.

• Беспристрастность в социальных отношениях. Бюрократизм касается взаимоотношений между должностями, а не людьми. И каждая должность или пост реагирует на поведение других должностей, а не на человека, занимающего эту должность.

Эти организации иногда критикуют за определенные ограничения, которые типичны для таких организаций: их медленную адаптацию к меняющимся обстоятельствам; их озабоченность своей ролью и обычаями, чрезмерные требования к соблюдению формальных процедур.

Любая бюрократия построена на серии ролей, которые четко установлены и которым обучают людей. Из этого вытекают определенные типы поведения:

- обучение очень важно, потому что оно помогает работающим в организации войти в свою роль. Этим бюрократия резко отличается от организаций, основанных на монопольной власти, где руководитель полагает, что все должны просто брать пример с него;

- методика проведения работы и правила священны;

- иерархия и статус четко определены;

- отношения устанавливаются правилами и инструкциями. Это дает определенное чувство справедливости, но и создает чувство обезличенности, потому что обстоятельства отдельного человека не принимаются в расчет;

- в такой организации ценится стабильность. Изменения и непредвиденные события вызывают вялую реакцию;

- решения основываются на определенных полномочиях. К инициативе, выходящей за рамки этих полномочий, относятся неодобрительно;

- бюрократическая организация имеет все черты классической структуры - пирамидальную и функциональную. Контакты с подчиненными хорошие, но всесторонний обмен информацией между всеми структурными единицами организации затруднен.

3. Проектные организации

Работа этих организаций основывается обычно на выполнении ряда различных задач. Машиностроительные компании, например, будут проектировать нефтеперерабатывающий завод в Греции вслед за электростанцией в Нигерии или химическим заводом в Техасе, поэтому им нужна гибкость, чтобы быстро перераспределять трудовые ресурсы.

Этот тип организации характеризуется следующими чертами:

• Имеет небольшой стабильный основной состав служащих.

• Может заниматься одновременно рядом задач с различным уровнем завершенности.

• Персонал может быстро перемещаться с одного проекта на другой.

• Существует небольшая иерархия. Поощряются неформальные отношения.

• Считается, что члены организации проявляют энергию и инициативу.

• Такая организация содействует гибкости, умениям адаптироваться и способности быстро реагировать.

• Новаторство и творчество ценятся высоко.

• Необходимость сотрудничества на высоком уровне между различными подразделениями стимулирует разносторонние связи.

• Члены коллектива имеют свободу действий. Границы допустимого слабо определены, и отдельным работникам предоставляется выбор.

• Часто имеет похожую на матрицу структуру, в которой подразделения образуют одну ось, а планы - другую.

Эта структура допускает значительную гибкость, но часто вызывает путаницу, потому что каждый человек имеет теоретически по меньшей мере двух начальников (начальника по планированию и начальника своего подразделения). Это часто вызывает неоднозначность и неопределенность в отношении намерений, полномочий и ответственности.

4. Организации, основанные на индивидуальной деятельности

Характерными чертами такой организации являются:

• Слабый контроль из центра.

• Высокая оценка действий каждого служащего.

• Установление норм выработки на основе профессиональной квалификации.

• Наличие небольшого числа формальностей.

• Очень небольшое взаимодействие между отдельными служащими.

Эта структура базируется на деятельности основного ядра служащих, состоящего из отдельных лиц, предоставляющих профессиональные услуги в округе. Примером организации, основанной на индивидуальной деятельности, является медицинское учреждение, сервисное предприятие по ремонту бытовой техники и т.п.

Хотя эти четыре типа организации были описаны как взаимоисключающие, на практике примеры каждого из них можно найти в такой крупной корпорации, как банк; они отражают сочетание воздействия целей, технологий и людей на различные направления деятельности банка. Иногда к такому разнообразию культур внутри одной и той же организации бывает трудно приспособиться, и это может вызывать конфликты между отделами организации.

3.3. Типология организаций по характеру взаимодействия работников в организации

По характеру отношений работников друг с другом организации делятся на формальные и неформальные.

Выше уже отмечалось, что всякая организация представляет собой совокупность, с одной стороны, официально утвержденных, формальных характеристик: формальной иерархии, разделения труда, формальных правил и норм поведения, системы формально-знаковых коммуникаций, с другой стороны, ряда неформальных характеристик: неформального лидерства, ролевой структуры, системы межличностных отношений.

Формальные организации - это организации, характеризующиеся официально утвержденной структурой, где социальные отношения носят безличный характер и осуществляются через предварительно определенные роли. Эти роли имеют тенденцию к формализации в соответствии с нормами, определяемыми внешней средой и организационной культурой. Формальные организации создаются по воле руководства для организации производственных процессов и получения желаемого продукта.

В рамках данного раздела мы попытаемся рассмотреть организацию прежде всего в контексте ее неформальных характеристик.

Неформальная организация может быть определена как «совокупность личных контактов, воздействий, взаимодействий и противодействий, возникающих между людьми в процессе совместной деятельности». Ключевое отличие формальной организации от неформальной состоит в том, что элементарной частицей формальной организации является отдельно взятое рабочее место, а элементарной частицей неформальной организации является отдельно взятая личность работника.

В литературе существует множество подходов к определению понятия «неформальная организация». Наиболее широкое определение этого термина предполагает, что неформальная организация - это любое неформальное объединение людей, в том числе и толпа. На наш взгляд, подобное чрезвычайно широкое толкование этого понятия неоправданно. Ключевым признаком неформальной организации является единая целевая направленность, а этот признак, как известно, у толпы отсутствует. В этом смысле нам представляется, что термин «неформальная организация» несколько сходен по своему значению и признакам с употреблявшимся нами ранее термином «клуб». Хотя опять-таки говорить о полной идентичности этих понятий нельзя. С нашей точки зрения, клуб представляет собой неформальное объединение людей, действующее вне рамок формальных организаций. Неформальная же организация - это неформальное образование, существующее внутри формальной организации. Во всяком случае, именно в этом аспекте мы будем ее рассматривать в данной работе.

Причины объединения людей в неформальные организации (группы). На наш взгляд, люди объединяются в неформальные организации по следующим причинам:

• Необходимость в принадлежности к другим людям. Потребность в социальной принадлежности, по мнению психологов, является одной из ведущих потребностей личности. Вхождение работника в состав неформальной группы позволяет ему в известной степени реализовать данную потребность.

• Необходимость в общении. Важность данного обстоятельства для работников организаций была наглядно продемонстрирована результатами исследований Э. Мэйо, которые он провел незадолго до своих знаменитых Хотторнских экспериментов. К нему обратилось руководство одной из швейных фабрик с просьбой найти причину чрезвычайно высокой текучести работников (а точнее работниц), доходившую до 250% в год. Результаты исследования, проведенного Э. Мэйо, показали, что основной причиной текучести являлось то, что работницы целый день находились на рабочем месте и практически были лишены возможности общаться друг с другом. После того как руководство фабрики ввело по рекомендации Э. Мэйо регламентированные 10-минутные перерывы, текучесть сократилась до средних на тот момент значений 65% в год.

• Необходимость во взаимопомощи. В процессе совместной деятельности у работника систематически возникает потребность помощи со стороны коллег, работающих рядом. Это может быть помощь в вопросах, касающихся производственной деятельности работника, особенно когда ее оказание не входит в круг официальных обязанностей его коллег. В таком случае работник может рассчитывать на то, что помощь может быть оказана лишь в том случае, если он находится в хороших личных отношениях с коллегами, а для этого нужно принадлежать к общей с ними неформальной группе. Однако в рамках неформальной организации работнику помощь может оказываться и сугубо личная, помимо вопросов его производственной деятельности.

• Необходимость в защите общегрупповых интересов. Данная причина особо актуальна для неформальных групп, которые существуют внутри формальных организаций. Работники понимают, что их сила в единстве и используют подобное неформально объединение как своеобразный профсоюз. В данном случае неформальная группа реализует следующие задачи: сопротивление реализации невыгодных для себя решений и борьба за выгодные перемены.

Важной функцией неформальной организации, направленной на защиту общегрупповых интересов, является обмен между ее участниками неформальной информацией. Очень часто работники склонны не доверять информации, получаемой по официальным информационным каналам, и очень часто для этого у них есть веские основания. В этих условиях неформальная организация восполняет видимый или явный дефицит необходимой работникам информации. Неформальная информация циркулирующая в малой группе, как правило, имеет форму слухов.

Групповые эффекты.

Исследования социально-психологических процессов в малых группах, развернувшиеся после Хотторнских экспериментов, позволили выявить ряд закономерностей функционирования этих групп. Эти закономерности получили название групповых эффектов. Наиболее важными и известными групповыми эффектами можно назвать следующие:

▪ Эффект социальной фасилитации: степень мотивации личности на осуществление той или иной деятельности, имеющей замеряемый результат, повышается в присутствии социально значимых для него лиц.

▪ Эффект социальной лености: в условиях, когда результат деятельности имеет коллективный характер и индивидуальный вклад в достижение общего результата выявить невозможно или затруднительно, мотивация индивида на достижение результата заметно снижается.

▪ Эффект деиндивидуализации: чем больше размер малой группы, тем меньшую ответственность ощущает каждый конкретный человек за общие результаты.

▪ Эффект синергии: потенциал группы больше, чем простая арифметическая сумма потенциалов членов группы, в нее входящих.

▪ Эффект «маятника»: эмоциональное состояние группы имеет свойство колебаться от положительных настроений к отрицательным и обратно.

▪Эффект «волны»: новые идеи никогда не овладевают всеми членами группы одновременно, а захватывают ее членов постепенно.

▪ Эффект группового фаворитизма: члены группы склонны считать, что их группа непременно превосходит другие группы по каким-либо качествам.

▪ Эффект «мы и они»: члены группы достаточно точно определяют, кто является членом данной группы, а кто нет.

▪ Эффект группового конформизма: член группы в большинстве своем принимает ценности, разделяемые большинством, и рассматривает их как свои собственные.

Структура неформальной группы

Структура неформальной группы может быть рассмотрена с трех точек зрения:

• Структура неформальной группы с точки зрения ролевых позиций ее участников. С этой точки зрения в рамках неформальной группы можно выделить следующие ролевые позиции:

- неформальный лидер;

- генератор идей;

- душа компании;

- критик;

- скептик;

- козел отпущения;

- шут.

• Структура неформальной группы с точки зрения статусных ролей ее участников. Эта структура предполагает следующие группы участников:

- лидер;

- принятые остальными членами группы;

- изолированные члены группы, не состоящие или слабо состоящие в межличностных контактах с остальными членами группы;

- отвергнутые - члены группы, вызывающие отрицательное отношение со стороны остальных участников.

• Структура неформальной группы с точки зрения отношения ее участников к общегрупповым нормам. С данной точки зрения можно выделить следующие категории участников:

- лидеры - носители общегрупповых норм;

- ядерная часть - члены группы, являющиеся носителями общегрупповых норм;

- периферийная часть - члены группы, которые не являются носителями общегрупповых норм и включены в состав группы сугубо номинально.

Как видим, признаки неформальной организации, при некоторой внешней схожести, реально существенно отличают ее от клуба. В отличие от клуба, неформальная организация не предполагает обязательности таких признаков, как «взаимная приязнь», «единство ценностей и норм». Неформальная организация включает в себя участников, которые находятся в межличностном контакте с остальными, однако не являются при этом полноценными ее членами. В клубе такая ситуация тоже возможна, но является скорее исключением из правил, своего рода девиацией.

Нам представляется, что существующие в неформальных организациях межличностные отношения можно с определенной долей условности разделить на два класса:

- собственно межличностные отношения;

- организационно-межличностные отношения.

Собственно межличностные отношения построены исключительно на взаимной симпатии участников друг к другу. Коммуниканты в этих условиях не получают никакой практической пользы от подобных отношений. Чаще всего собственно межличностные отношения имеют ярко выраженный аффективный характер, однако иногда они могут иметь ценностно-рациональную либо традиционную природу.

Организационно-межличностные отношения между членами неформальной группы выстраиваются по поводу выгод, которые можно получить вследствие хороших межличностных отношений с теми или иными членами группы, а также вследствие самого факта принадлежности к данной группе. Этот тип отношений, в отличие от собственно межличностных, имеет не столько аффективную, сколько целерациональную природу. Можно предположить, что чем выше уровень работника по иерархии, тем меньшее значение для него имеют собственно межличностные отношения и тем большее значение приобретают организационно-межличностные отношения. На наш взгляд, даже самые доверительные отношения работника с директором, главным бухгалтером, начальником отдела кадров и проч. никогда не бывают свободны от организационно-межличностного контекста. Это не означает, естественно, что организационно-межличностных отношения являются непременно неискренними с аффективной точки зрения. Члены группы могут испытывать при этом искреннюю симпатию друг к другу, однако целерациональный компонент в организационно-межличностные отношениях присутствует непременно и является ведущим мотивом их установления и поддержания. Можно уверенно утверждать, что организационно-межличностные отношения не освобождают окончательно участников этих отношений от объективно заданных им условий формальной иерархии и формального разделения труда. Организационно-межличностные отношения представляют собой некий переходный этап между формальными и неформальными отношениями.

Это, еще один признак, отличающий неформальную организацию от клуба. В клубе, как правило, присутствуют лишь собственно межличностные отношения, всецело свободные от формальной иерархии и формального разделения труда, а отношения организационно-межличностные играют в нем небольшое значение.

Предложенные выше типологии структур неформальной организации показывают, что во всех из них присутствует позиция неформального лидера. В этой связи следует остановиться на этом понятии.

Неформальный лидер - это человек, осуществляющий руководство неформальной группе и реализующий властные полномочия на основе его личных качеств. Неформальный лидер может осуществлять руководство другими членами организации посредством следующих типов власти:

1) референтной власти, то есть личного уважения к нему со стороны других членов группы;

2) экспертной власти, то есть большей информированности, компетентности неформального лидера в вопросах, связанных с реализацией целевого назначения неформальной группы;

3) принудительной власти, посредством насилия (в примитивных группах).

Неформальный лидер выполняет в группе следующие основные функции:

Установление норм поведения внутри группы.

Установление норм поведения членов группы за ее пределами, норм отношений к людям, не входящим в состав группы.

Контроль за соблюдением членами группы установленных норм.

Снятие психологической напряженности в отношениях между членами группы.

Поддержание контактов за пределами малой группы, в том числе и по защите интересов малой группы во внешней для нее среде.

Глава 4. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Особенности социальных законов

Само понятие «закон» можно определить как зависимость между двумя или более явлениями, обладающая свойствами объективности, существенности, необходимости и устойчивости. Принято различать всеобщие, общие и специфические законы.

В других классификациях различаются:

• Правовые законы - зависимости, зафиксированные в законодательных и других нормативных официально оформленных документах.

• Морально-этические законы - правила поведения, являющиеся общепринятой нормой.

• Научные законы - зависимости, получившие признание среди специалистов.

В процессе функционирования организаций возникает большое количество самых разнообразных устойчивых и неустойчивых связей. При поверхностном рассмотрении они воспринимаются как нечто случайное. Тем не менее, в подавляющем большинстве эти связи подчинены социальным законам и закономерностям.

Закон - это общепринятое правило, которое признается обязательным для исполнения. Все живое и неживое на земле подчиняется законам природы. Жизнедеятельность людей регламентируется законами общественного развития и постановлениями государственной власти. Конституция - основной закон государства, обладающий высшей юридической силой и устанавливающий основы политической, правовой и экономической систем страны. Каждого человека в той или степени касается кодекс законов о труде. Существуют неписаные законы нравственности.

Применительно к социальным организациям под законом понимается устойчивая, объективная связь явлений или событий, присущая достаточно большому количеству организаций и обладающая неизбежной повторяемостью в сходных условиях. Социальные законы определяют отношения между людьми и группами и проявляются в процессе их деятельности. В соответствии с социальными законами складываются отношения между организациями и людьми, работающими в этих организациях. Многие из социальных законов фиксируются в форме законодательных актов либо нормативных документов, определяющих поведение больших групп людей.

В отличие от законов материального мира действие одного и того же социального закона может обладать различной степенью интенсивности в однотипных ситуациях, что вынуждает нас рассматривать социальный закон не как постоянную характеристику или устойчивую связь явлений, а как некоторую тенденцию, имеющую определенную степень достоверности. Эта особенность действия социальных законов существенно отличает их от большинства законов, известных в естественных науках.

Проявление действия законов в отношении социальных организаций всегда содержит элемент неопределенности, поскольку развитие организаций тесно связано с деятельностью людей. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта или решения, включая связанные с ними затраты. В ряде случаев эта неопределенность может быть оценена вероятностью наступления или не наступления того или иного события.

Для оценки степени отклонения поведения отдельного человека или организации от правил, устанавливаемых социальным законом, принято выделять три основных типа неопределенностей: неизвестность, случайность и расплывчатость.

Принятие решения в условиях неизвестности (полной или частичной) - характерная особенность вновь созданной деловой организации или организации, осваивающей новый вид деятельности. Здесь сказывается не только отсутствие своего опыта, но и невозможность пользоваться чужим. Можно столкнуться с абсолютной (непреодолимой) неизвестностью, которую в настоящее время нельзя устранить по объективным причинам. К такому виду неопределенности относятся форс-мажорные обстоятельства, изменения в политической ситуации, обвальные изменения цен, забастовки, войны, действия ряда государственных организаций (в силу их закрытости, а иной раз и непредсказуемости поведения).

Случайностями в теории организации принято называть факторы, подчиняющиеся социальным законам и допускающие оценку возможности их реализации с использованием методов математической статистики и теории вероятности.

Расплывчатость связана с относительной неопределенностью, возникающей из-за наличия в законах и описаниях условий их действия формулировок, допускающих неоднозначное толкование.

Изучение социальных законов дает возможность менеджеру составить представление о возможных путях достижения поставленной цели, полагаясь не только на собственный опыт и интуицию, но и с учетом опыта, накопленного человечеством за многовековую историю развития организационных систем.

Законы играют решающую роль в теории организации, поскольку они образуют фундамент этой дисциплины, способствуют переходу от эмпирического к логическому методу познания, позволяют использовать в процессах управления конкретными организациями научно обоснованные методы предсказания дальнейшего развития событий.

Основными законами теории организации, имеющими внешнюю и внутреннюю направленность, являются:

- закон синергии;

- закон информированности и упорядоченности;

- закон самосохранения;

- закон единства анализа и синтеза;

- закон развития;

- закон композиции и пропорциональности.

Существует еще и ряд специфических законов, регламентирующих главным образом деятельность внутри организации.

4.2. Закон синергии

Энергетический потенциал деловой организации, определяющий ее возможности в достижении поставленной цели, зависит от множества факторов. Это материальные характеристики (территория, служебные помещения, техническая оснащенность, денежные средства, оборотные фонды и др.), необходимые для успешного ведения деятельности, это и факторы социального характера (уровень профессиональной подготовки персонала, социально-психологическая обстановка в коллективе заинтересованность всех работников организации в достижении общей цели), определяющие микроклимат в коллективе и профессионализм персонала. Эти характеристики и факторы в совокупности, воздействуя на эффективность функционирования организации, определяют синергию организации. Синергия (от греческого synergia - сотрудничество, содействие) означает совместное и однородное функционирование элементов системы.

Формулировка закона синергии: В любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в нее элементов.

Действие закона синергии в организационных системах существенно обособляет организацию от других объектов и систем материального мира. Для всех естественных систем (за исключением сложных биологических) основным законом является закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остается постоянным.

Закон синергии утверждает, что в замкнутых социальных системах возможно изменение энергии в сторону как увеличения, так и уменьшения. Объективно это связано с тем, что в понятие энергетического ресурса организации входят не только материальные ресурсы, но и социально-психологический ресурс коллектива, определяемый интеллектуальной и эмоциональной энергией, уровнем профессиональной подготовки каждого члена организации, а также в значительной мере степенью взаимодействия членов коллектива в реализации общей цели организации.

Степень реализации потенциальных возможностей организации зависит от эффективности работы звена управления. При этом может быть достигнут как положительный, так и отрицательный эффект. Низкий уровень реализации энергетического потенциала может быть обусловлен неэффективным менеджментом, отсутствием в коллективе лидера, недостаточной квалификацией или пассивностью персонала, слабой технической оснащенностью, использованием устаревших технологий управления и многими другими причинами.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти нужный набор элементов и так организовать работу, чтобы синергия в организации носила созидательный, а не разрушительный характер. Применительно к социальным организациям закон синергии проявляется, в частности, в приросте энергии, превышающем сумму индивидуальных усилий членов организации. Это явление предопределило переход человечества к организованным формам трудовой и общественной деятельности и привело к возникновению организаций.

Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальных организаций является возможность управления приростом энергии. В деловых организациях это выражается в целенаправленном регулировании энергетического и производительного потенциала.

Основная задача звена управления состоит в создании условий, при которых поставленная цель достигается в более короткие сроки с использованием наименьших объемов материальных и человеческих ресурсов. В конечном итоге благодаря этому обеспечивается достижение максимального экономического эффекта, что позволяет использовать полученные материальные средства для дальнейшего развития организации или удовлетворения социально-культурных потребностей членов организации.

В социальных системах синергетическим эффектом можно считать усиление результатов совместной деятельности в результате совпадения набора элементов и оптимального сочетания их характеристик.

Появление нового качества (в организационных системах - это ожидаемый прирост энергии) в результате суммирования отдельных составляющих является закономерностью социальных организаций. В процессе объединенного труда эта закономерность проявляется постоянно, но ее действие носит противоречивый характер. К примеру, если два человека успешно справляются с порученным делом, то привлечение еще одного помощника совсем не обязательно приведет к увеличению производительности общего труда, иногда это вызывает значительное снижение производительности. Третий может оказаться лишним, и это повлечет за собой отрицательный синергетический эффект. Причиной отрицательной синергетики в организации может оказаться замороженное оборудование или нерационально используемые денежные ресурсы.

Возрастание или убывание энергий в рамках деловой организации определяется не только квалификацией ее работников, но и типом внутриорганизационных связей. Заметный синергетический эффект мы можем наблюдать даже при обычном суммировании усилий, например, при поднятии несколькими людьми тяжелого предмета. Уже здесь возможно проявление вторичного эффекта объединенного труда, заключающегося в появлении атмосферы соревнования, что вызывает прирост жизненной энергии и увеличивает индивидуальную производительность отдельных людей.

Впервые ощутимое действие закона синергии было обнаружено при разделении трудового процесса по различным специализациям, в частности, при переходе к конвейерной системе труда. Отметим, что в настоящее время разделение труда является основной технологией работы для большинства деловых организаций. Наиболее значимый эффект достигается при правильном использовании современных технологий работы в сочетании с процессами разделения труда и современной организацией управления.

Поскольку в реальной жизни объединение усилий людей может привести не только к увеличению суммарной энергии, но и к ее уменьшению, задача звена управления деловой организацией, в том числе и менеджеров всех уровней, состоит в объединении усилий всех членов организации для достижения единой цели. Если члены организации преследуют различные цели, либо конкурируют друг с другом, то эффект от их совместных действий может быть минимальным или даже отрицательным.

В связи с этим в организации должна быть разработана система мероприятий социального и экономического характера, направленная на решение задачи обеспечения положительного синергетического эффекта. Целенаправленная мобилизация усилий коллектива оказывает решающее влияние на жизнедеятельность организации. К экономическим мерам, повышающим заинтересованность отдельных работников и коллектива в целом в достижении общей цели, относятся возможность участия в распределении общей прибыли и различные формы поощрения по итогам работы организации в целом.

Заметно более сложной задачей является проведение мероприятий социально-психологического характера. В социальном плане следует предусмотреть разработку специальных программ, связанных с проведением досуга и отпуска, бесплатное медицинское обслуживание, оказание помощи при решении личных и семейных проблем.

В психологическом плане, кроме встреч с представителями руководства, на которых подробно разъясняются цели и задачи, стоящие перед организацией, и рассказывается о состоянии общих дел, целесообразно введение в программу профессиональной учебы специального раздела, в котором каждому члену организации разъясняется важность его деятельности в рамках общих интересов. Для всех звеньев организации необходима специальная система мотиваций. Очевидно, что эти меры должны сочетаться с достаточно эффективной системой контроля и системой оперативной коррекции проводимых мероприятий.

4.3. Закон информированности - упорядоченности

Особенности закона информированности - упорядоченности. Информационная среда, в виду ее важности, является объектом управления наряду с персоналом, финансами, производством и др. Она подчиняется действию закона информированности - упорядоченности. Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т.д., а также наличие между элементами установленного взаимодействия.

Формулировка закона: «Чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения)".

Закон требует от руководителей создания и развития источников информации, организации повышения квалификации своих сотрудников, внедрения передовых информационных технологий, в т. ч. автоматизированных рабочих мест. Следствие закона: «Информированность работника после достижения ей критического уровня переходит в его компетентность».

Руководитель, используя характеристики информации (объем, ценность, насыщенность и достоверность), имеет возможность создать первоклассный информационный ресурс своей организации.

Общие сведения об управленческой информации.

Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных. Данные - это сообщения, результаты мыслительной деятельности, сведения любого происхождения, вида и назначения. Информация - это данные, несущие в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение. Информация - это часть данных.

Обычно информацию разделяют на два большие класса: объективную, овеществленную в товаре, и субъективную, отраженную, организованную людьми. К объективной относится информация, полученная от объекта управления как потребительной стоимости. Например, информация о работнике: диплом об образовании, его патенты и свидетельства об изобретениях, трудовая книжка, местожительство и т.д.; информация о конкуренте: прайс-листы на продукцию, его реклама, местонахождение, сведения о персонале и т.д. Основную долю составляет класс субъективной информации. Соотношение субъективного и объективного в отраженной информации зависит от многих факторов, в т. ч. от уровня профессиональной подготовки и культуры человека, потребностей и интересов, сложности процесса и времени на управление, уровня и технических средств управления.

Таким образом, хотя сам источник информации носит объективный характер, но информация о нем субъективна, так как при отражении происходит прием, преобразование и передача ее человеком. Работник может и сам организовать информацию (составление инструкций, приказов, распоряжений и т.д.). В данном случае субъективность информации заложена в самом начале.

Субъективность информации нельзя отождествлять с ошибочной, недостоверной - это разные категории. Субъективная информация может иметь высокий уровень объективности и достоверности.

Категория «информация» имеет смысл лишь тогда, когда есть источник (информатор) и ее получатель (информант). Человек может одновременно быть информатором и информантом. Так, осуществляя управленческое воздействие на объект управления, руководитель получает информацию о ходе воздействия и результатах деятельности объекта управления (обратная информационная связь).

Характеристики управленческой информации.

Обычно в управлении выделяют следующие характеристики информации: объем, достоверность, ценность, насыщенность и открытость.

1. Объем информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он зависит от символьного объема, формы представления (текст, графика, формулы, звук), временного интервала на ее обработку, сложности информации или ее обработки, индивидуальных характеристик информанта.

Объем информации имеет три уровня: информационная избыточность, субминимальный уровень и недостаток информации (информационный голод).

Информационная избыточность об объекте управления повышает качество решения, однако увеличивает время на принятие решения и повышает стоимость информации. Для принятия важных решений иногда требуется дублирование информации, т.е. создание информационной избыточности.

Недостаток информации часто возникает искусственно из-за монополизации различных сведений. Монополизация проявляется в двух направлениях:

- засекречивании (обоснованном или необоснованном) части необходимых сведений;

- стремлений отдельных лиц или организаций монопольно обладать информацией для повышения их социального и материального статуса.

Недостаток информации затрудняет выработку правильного решения, увеличивает степень риска, требует современных экономико-математических методов для повышения вероятности правильного решения.

Выход из этого состояния должен быть в демократизации информационных процессов, т.е. в широком доступе к интересующей информации через различные каналы всех заинтересованных лиц.

Субминимальный уровень информации - это минимально полный объем информации для конкретного человека, при котором он может принять обоснованное управленческое решение. Естественно, этот уровень является величиной субъективной и его следует подстраивать под конкретного человека. Технология определения этого минимума должна учитывать индивидуальность человека.

2. Достоверность информации - это процент реальных сведений к общему объему информации (в дальнейшем под объемом информации будем понимать объем воспринимаемой информации). Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%), негативный (менее 80%). Достоверность во многом зависит от методики документооборота. Чем меньше людей принимают участие в сборе, передаче и обработке информации, тем выше ее достоверность. Об одном и том же событии можно получить разную информацию в зависимости от методики ее сбора и обработки. Достоверность зависит от времени прохождения информации. Даже абсолютно достоверная информация, пришедшая к информанту слишком поздно, может стать ложной, например, информация о курсах акций на бирже. Достоверность может быть искусственно повышена за счет обработки большего, чем обычно объема информации по эффективным методикам или алгоритмам. Так, абсолютный уровень достоверности информации можно получить, обрабатывая информацию с доверительным и даже с негативным уровнем достоверности.

3. Ценность информации характеризуется снижением уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость.

Нулевую ценность имеет информация, повторяющая известные характеристики объекта управления или представляющая ненужные характеристики для принятия решения.

Средний уровень ценности имеет информация, создаваемая добросовестными, но потерявшими интерес к работе специалистами.

Высокую ценность представляют имитационные модели организаций, позволяющие руководителю правильно предусмотреть возможные последствия реализации при различных вариантах решения.

Сверхвысокую ценность представляет информация, связанная с инновационными технологиями, маркетинговыми исследованиями.

4. Насыщенность информации - это соотношение полезной и фоновой информации. Фоновая информация служит для лучшего восприятия полезной (профессиональной) информации за счет: улучшения настроения, поднятия эмоционального уровня, предварительной настройки внимания на заданную тему.

Фоновая информация может включать: шутки, анекдоты, сведения о материальном и моральном стимулировании, предупреждение о предстоящей информации, вспомогательную и вводную информацию. Если фоновой информации нет, то полезная оценивается человеком как «сухая» и плохо воспринимается. При обилии фоновой информации можно пропустить или частично воспринять необходимый объем полезной информации. В таких случаях говорят, что в сообщении, докладе, распоряжении много «воды».

Насыщенность имеет три уровня: высокий (80-100%), нормативный (50-80%) и низкий (менее 50%). Выработка наилучшего соотношения полезной и фоновой информации пока еще относится к искусству управления.

5. Открытость информации - это возможность предоставления ее различным контингентам людей. Существует три уровня открытости. Секретная (государственная тайна) - отражает глобальные потребности общества и имеет ограничения на использование. Например, информация об обороне страны. Конфиденциальная (для служебного пользования) - отражает интересы общества, группы или коллектива людей. Имеет ограничения на использование. К конфиденциальной относится информация с высоким уровнем ценности (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза) и сведения о потенциале организации (кадровом, технологическом, научном и т.п.). Она включает: инвестиционные программы и планы инвестиций, имущественное положение организации, методы изучения рынка сбыта и продаж, сведения о партнерах и клиентах, способ производства продукции и структура цены, условия сделок и контрактов. Публичная (открытая) - отражает интересы общества, потребности и интересы людей. Этот тип информации не имеет ограничений на использование.

Рассмотренные нами пять характеристик информации оказывают влияние друг на друга. Корректировка одной характеристики влияет и на другие. Так, повышение достоверности информации вызывает необходимость увеличения ее объема и открытости.

4.4. Закон самосохранения

Формулировка закона: «Каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс)".

Деловая организация представляет собой некоторую самостоятельно существующую систему, подобную живому организму, который появляется на свет, растет, развивается, совершенствуется, болеет, стареет и умирает. Организации присуще стремление к самосохранению. В этом смысле она может продолжить свое существование даже после достижения поставленной цели.

При рыночных отношениях и наличии острой конкурентной борьбы происходит естественный отбор организаций, наиболее приспособленных к сложившимся условиям. Организации, не удовлетворяющие потребностей общественного развития, обречены на гибель. Поэтому выбор целей и социальной миссии организации является первым и самым ответственным моментом в стремлении к выживанию. В жизни многих организаций бывали ситуации, когда они оказывались на грани ликвидации или вступали в процедуру банкротства. Одни из них при этом были ликвидированы, другие, реорганизовав предприятие, сумели найти ресурсы и выжили.

Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов.

Следует отметить, что стремление к самосохранению присуще не только крупным формациям, но и каждому отдельному человеку, и небольшим коллективам, в том числе и семье - ассоциативной организации малого размера.

Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования организации и при прогнозировании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные и негативные.

Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности организации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.

Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оценивая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материально-технической базы, технологии работы и т.д.), но и социально-психологические факторы. Сюда следует отнести характеристики профессиональной и психологической пригодности персонала к выполнению возложенных на них обязанностей, показатели общей психологической атмосферы в коллективе (отношение к руководству, конфликтность, способность работать в часто меняющихся или экстремальных условиях и т.д.).

Особую сложность представляет определение организационного потенциала звена управления, который в значительной мере зависит от многих показателей личности менеджера. Среди них инициативность, профессионализм, общая культура, коммуникабельность, организаторские способности, стремление к использованию новаций в управленческой деятельности и т.д. Опыт работы деловых организаций в условиях становления рыночной экономики показывает, что чаще всего ликвидация организаций связана не с экономическими или материальными причинами, а является следствием неэффективного менеджмента.

Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой. Первые годы становления рыночных отношений в России убедительно показали, насколько недолговечны организации, работающие только по принципу достижения максимальной прибыли. Процессы стабилизации рыночных отношений, развитие конкуренции, устойчивое деление рынка на сегменты, стабилизация цен привели к самоликвидации таких организаций. В настоящее время организации такого типа могут существовать лишь достаточно короткое время и только на новых сегментах рынка.

Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

В борьбе за самосохранение организации руководство фирмы должно принимать во внимание различные факторы внешней среды, представляющие угрозу жизнедеятельности организации.

Кратко охарактеризуем перечисленные в таблице факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации.

Международные факторы. К ним относятся взаимоотношения между государствами, соглашения по тарифам и торговле между странами, законодательные основы различных стран. Крупные и средние деловые организации, как правило, стремятся выйти на международный рынок. Поэтому они должны отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую меры по защите или расширению национального рынка. Многие меры могут быть не только запретительного (установление высоких таможенных пошлин на отдельные группы импортируемых товаров), но и поощрительного характера. Так, например, правительство Франции, с целью поощрения экспорта изделий легкой промышленности ввело 15% скидку на отпускные цены для товаров, вывозимых физическими лицами в другие страны с выплатой компенсации из средств госбюджета. В Финляндии при выезде из страны на границе возвращают НДС за товары, купленные иностранцами в местных магазинах.

Политические факторы. Это прежде всего государственный строй, законодательная и нормативная деятельность федерального правительства и органов местной власти, уровень правового регулирования экономической деятельности, состояние кредитной политики, протекционизм в таможенной политике.

Экономические факторы. Среди них темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, способность управления финансами на государственном уровне, условия предоставления кредитов, уровень цен, платежеспособность населения и предприятий, уровень безработицы в стране.

Рыночные факторы. Многочисленные факторы состояния рынка существенно влияют на работу деловой организации. Анализ спроса и предложения позволяет руководству вовремя предвидеть неблагоприятные ситуации, учитывать демографическую ситуацию, уровень конкуренции, емкость рынка и защищенность организации в рамках выбранного сегмента рынка. Изучение поведения конкурентов позволяет определить их цели и стратегию на рынке, что дает возможность деловой организации быть готовой к потенциальным угрозам со стороны недоброжелательных конкурентов.

Технологические факторы. Изменение в технологической внешней среде может поставить организацию в условиях конкуренции в безнадежное положение. При анализе технологической внешней среды важно не упустить момент появления в ней нововведений. Для нынешнего этапа развития деловых отношений России характерно быстрое изменение в области технологий работы. В основном это связано с тем, что в последние годы расширились возможности использования новейших достижений передовых стран мира. Это не только технические новации, но и современные информационные технологии, новые технологии управления организациями, финансовыми потоками и т.д.

Социальные факторы. Эти факторы самым тесным образом связаны с тем, чему отдают предпочтение большие группы населения. В условиях экономической нестабильности именно они могут представлять заметную угрозу выживаемости организации. В настоящее время для России характерно заметное влияние таких факторов, как обостренные национальные чувства (покупать только отечественные товары, не покупать товары у лиц определенных национальностей и т.п.), неоднозначное отношение к предпринимательству, изменение общественных ценностей, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д. Составление списка потенциальных угроз существованию организации, анализ этих угроз и предварительная разработка сценариев поведения в экстремальных ситуациях значительно повышают шансы выживания деловой организации, стремящейся к самосохранению в условиях острой конкурентной борьбы, что, как показывает опыт солидных деловых организаций, вполне осуществимо.

Еще одна трудность оценки потенциала выживаемости организации состоит в том, что даже после нахождения баланса позитивных и негативных факторов, обеспечивающих самосохранение организации, требуется определить, насколько достигнутое состояние является устойчивым, т.е. оценить «запас прочности» деловой организации в случае появления негативных тенденций как во внутренней, так и во внешней среде. Здесь удобно воспользоваться понятием устойчивого и неустойчивого равновесия баланса позитивных и негативных факторов (рис.4.2).

Состояние устойчивого равновесия отличается тем, что организация менее подвержена влиянию отрицательных возмущающих воздействий. Если эти воздействия не превосходят некоторого порогового значения, то организация достаточно быстро приспособится к новым условиям окружающей среды и вновь вернется в устойчивое состояние. Организация, находящаяся в состоянии неустойчивого равновесия даже при незначительных возмущающих воздействиях может потерять свою устойчивость.

Оценка уровня самосохранения организации и определение состояния устойчивости ее функционирования - необходимые элементы создания инвестиционной привлекательности деловой организации. Причины неустойчивости работы организации могут быть не только материального, но и психологического характера, например, высокий уровень конфликтности коллектива, безынициативность менеджеров и т.п. Предоставление кредитов, выделение инвестиций и даже заключение долгосрочных партнерских отношений с такими организациями сопряжено с высоким уровнем риска, на который вряд ли кто-то отважится.

Если внешне нормально работающая организация находится в состоянии неустойчивого равновесия (рис.4.2), то для повышения потенциала самосохранения необходимо проведение специальных мероприятий экономического и социально-психологического характера.

В первую очередь должно быть выполнено диагностическое обследование, аналогичное тому, которое проводится при санации деловой организации. В ходе выполнения обследования составляется перечень проблемных ситуаций, которые могут привести к краху в случае изменений условий существования, и разрабатывается система преодоления возможных сбоев в работе организации.

4.5. Закон единства анализа и синтеза

Анализ и синтез как элементы человеческого познания. Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза (агрегирования) состоит в соединении (мысленном или реальном) простых составляющих объекта в единое целое. В целом, люди различаются по доминированию аналитического или синтетического склада мышления. Например, чтобы разобраться в трудностях семейной жизни человек с аналитическим мышлением выделит основные ее элементы (жилищные условия, отношения в семье, интересы и потребности членов семьи, материальное положение и др.), затем проанализирует их в отдельности и найдет неблагополучные элементы, затем он попытается найти причины сложившегося положения и по возможности улучшить эти элементы. А далее, в его понимании, улучшенные элементы семейной жизни должны совместно привести к благополучию. Человек с синтетическим мышлением при семейных неурядицах попытается представить себе все элементы, окружающую семью (соседей, школьных учителей своих детей, отношение к работе, уровень жизни окружающих людей и т.д.). В таком наборе он постарается найти наилучшие условия для существования семьи, возможно этим решением будет перевод ребенка в другую школу или переезд семьи в другой район города, страны.

Аналитичность находит свое отражение в существовании различных наук, в продолжающейся дифференциации (разделении) наук, во все более глубоком изучении все более узких вопросов. Синтетичность мышления приводит к развитию обобщенных наук о природе, человеке, космосе (например, кибернетика, теория мозга, космогония); а также к созданию пограничных наук типа бионики, биофизики, персономики, политологии и др. Например, можно разделить студентов на две группы по преобладанию аналитического или синтетического мышления. Каждая группа для повышения эффективности обучения должна заниматься по своей методике:

- для аналитической - больше времени можно уделять деталям процесса;

- для синтетической - больше внимания уделять сравнительному анализу процесса в целом с эталонами, моделями и др.

Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому, говоря о единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.

Анализ (разделение) некоторой системы может идти по трем путям:

- выделенные части независимы друг от друга и сохраняют при этом все свои свойства;

- выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют ряд неосновных свойств;

- выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют основные свойства.

При различных путях выделения анализ частей должен производиться так, чтобы не были потеряны важные свойства частей и была бы реальная польза для всей организации. Так, если в организации рассматривать каждое подразделение в отдельности как самостоятельное, довести до совершенства ее деятельность, то совсем необязательно будет работать наилучшим образом и состоящая из них вся организация.

Важной стороной аналитической работы является анализ причинно-следственных связей между выделенными частями. Это сводится к нахождению необходимых и достаточных условий для поддержания требуемого взаимодействия между частями целого. Трудность аналитической работы состоит в определении элемента, до которого следует производить разделение целого. Здесь может помочь опыт и интуиция, опыт помогает при повторяющихся ситуациях, а интуиция - при новых. Например, в год семьи, периодично проводимый в США, внимание государства сосредоточено на методах по совершенствованию семейных отношений. Анализ можно вести на трех уровнях:

- государственном - для совершенствования семейного законодательства, в том числе внедрение контрактной системы; осуществления протекционизма при приеме на работу и продвижение персонала из благополучных семей;

- общественном - для создания клубов семьи, формирования общественного мнения о важности семьи;

- семейном - для проведения просветительской, воспитательной, примиренческой работы с членами семьи.

Наилучший результат, как нам кажется, может получиться при государственном подходе к решению этой задачи, хотя каждый из остальных также имеет свои преимущества.

Синтез (объединение) осуществляется на базе взаимной необходимости и взаимодействия. Процесс объединения проводится в два этапа:

- моделирование нового целого либо мысленно, либо с помощью пакетов прикладных программ на компьютере;

- практическая реализация проекта.

Процесс анализа и синтеза в природе идет постоянно и циклично.

Формулировка закона: «Каждая материальная система: живой организм, социальная организация (предприятие, учебное заведение и др.), стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций. Скорость и результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней или внутренней среды».

Преобразования могут носить как позитивный, так и негативный характер в зависимости от изменения внешней или внутренней среды и времени преобразования.

Изучение организаций как социально-экономических объектов предусматривает обязательное использование операций анализа и синтеза. Анализ и синтез при исследовании процессов функционирования организации настолько переплетаются, что не могут существовать друг без друга. Поэтому, говоря о законе единстве анализа и синтеза, следует подразумевать их неразрывность и постоянное взаимодействие, осуществляемое в рамках диалектического принципа единства и борьбы противоположностей. Анализ и синтез в своем единении составляют основу системного подхода к изучению деятельности организации.

Напомним, что анализ или декомпозиция - это разделение целого на части или представление сложного объекта в виде простых составляющих. Анализ причинно-следственных связей между выделенными частями сводится к нахождению необходимых и достаточных условий для поддержания требуемого взаимодействия между этими частями целого. Суть синтеза состоит в объединении простых составляющих объекта в единое целое. Объединение в рамках синтеза осуществляется на основе взаимной необходимости и взаимосвязи.

Для выполнения данного закона руководитель должен придерживаться следующих принципов:

- составление и реализация программы постоянного совершенствования организации, ее элементов и подразделений;

- привлечение к этой работе лучших специалистов или консультантов;

- проведение маркетинга внешней среды;

- сокращение затрат на производство продукции;

- уменьшение времени нахождения запасов и промежуточной продукции на складах;

- использование современной информационной технологии управления.

Закон единства анализа и синтеза имеет свои существенные особенности, которые заключаются в следующем:

- не выражает специфики исторически определенных отношений, а характеризует всеобщие связи и отношения в социальной среде;

- выступает в роли катализатора общественного прогресса;

- играет возрастающую роль с развитием общества.

4.6. Закон развития

Развитие - это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают две формы развития:

- эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи);

- революционную, характеризующуюся скачкообразным осознанным переходом от одного состояния материи к другому или скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие. Прогрессивное - это переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному. Регрессивное - это деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам.

Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство. Без регресса нет прогресса, а без прогресса нет регресса.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

- изменениями внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);

- изменениями внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.);

- потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении и самопроявлении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

- старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

- изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);

- техническим прогрессом;

- глобальным состоянием мировой цивилизации.

Развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы, который включает восемь (в форме шляпы) взаимосвязанных этапов: порог нечувствительности (Э1), внедрение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7) и ликвидация или утилизация (Э8) (рис.4.3).

Восемь этапов включают как прогрессивное, так и регрессивное развитие.

Формулировка закона: «Каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла».

Закон развития опирается на ряд объективных зависимостей параметров от времени. Среди них следует отметить: инерцию, эластичность, непрерывность и стабилизацию.

Инерция (или запаздывание) состоит в том, что изменение потенциала системы Rj начинается спустя некоторое время (Тз) после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время (Тп) после их окончания.

В организациях инерция проявляется в функционировании устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков, в деятельности отживших себя организационных структур. Инерция очень свойственна человеку независимо от возраста. Она проявляется в традициях, обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения.

Эластичность состоит в том, что скорость (Сп) изменения потенциала системы Rj зависит от самого потенциала Rj, т.е.:

Cп = F(Rj).

Непрерывность состоит в том, что процесс изменения потенциала системы Rj идет непрерывно, меняется лишь скорость и знак изменения. Кажущаяся дискретность (прерывистость) изменения потенциала системы чаще объясняется взглядом со стороны, когда не замечается текущая работа, приводящая (трансформирующаяся) к новому качеству или количеству.

Стабилизация состоит в том, что система стремится к неизменности диапазона изменения потенциала системы Rj. Эта закономерность основана на известной потребности человека и общества к стабильности.

На ранее приведенном рисунке 4.3. ресурс системы претерпевал значительные изменения, а в конце, на этапе крах и ликвидация, ресурс уменьшается до нуля. Улучшение работы организации, и расширение этапа стабилизации должно проводиться профессионально за счет ряда факторов, в т. ч. за счет подключения новых ресурсов на каждом этапе развития продукции, в котором для простоты использованы только три этапа жизненного цикла: внедрение (Э2), насыщение (Э5) и спад (Э6). Стабилизация осуществляется путем включения новой продукции в деятельность организации. Так, не дожидаясь спада продукции «А», необходимо включить в деятельность организации новую продукцию «Б», а затем аналогично - продукцию «В» и продукцию «Т». При этом образуется зона стабилизации ресурсов, обозначенная на рисунке жирными линиями.

Исходя из рассмотренного принципа, для стабилизации профессионального уровня персонала организации необходимо создать систему постоянного обучения сотрудников. Если такого обучения нет, то этот процесс все равно будет идти, но спонтанно и неэффективно.

Специальные виды страхования также могут использоваться для стабилизации потенциала организации.

Успешное развитие и рост организации может привести к ранее уже упоминавшемуся синдрому большого бизнеса, который характеризуется следующими признаками:

- крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

- всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений;

4.7. Закон композиции и пропорциональности

Философия гармонии. В окружающем нас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия - гармонии. В таких случаях говорят о центростремительных (объединительных) и центробежных (разъединительных) процессах. Гармония происходит от греческого слова «harmonia» - стройность, соразмерность. В древнегреческой философии идеалом гармонии являлась космическая система с ее абсолютным порядком и организованностью. Синонимами слова «гармония» являются: стиль, красота, счастливая семья, преуспевающая организация, музыкальные созвучия.

Философ Лейбниц ввел понятие «предустановленная гармония» - гармония установленная богом, благодаря которой существует мировой порядок, планомерное развитие всех вещей. В середине XIX века Ф. Бастиа (Франция) и Г.Ч. Кэри (США) создали «Теорию гармонии интересов», в которой капитализм изображался как гармоничное общество, основанное на оказании различными классами взаимных услуг, причем услуги оказывают не только рабочие, но и капиталисты и землевладельцы. Теория гармонии интересов в дальнейшем получила развитие в виде процессорной технологии разработки решений на базе потребностей и интересов. Данная технология основана на полном использовании потребностей и интересов как руководителя, так и подчиненного при разработке и реализации решения. При этом достигается взаимодействие и максимальный прибавочный продукт в компании. Все другие виды отношений между руководителем и подчиненным приводят к противодействиям, напряженностям и т.д.

Гармония - это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: государств, отраслей, организаций, семьи и даже одного человека. Гармонию следует рассматривать только субъективно (гармония для кого, для чего). Гармонизация элементов организации для получения прибыли существенно отличается от гармонизации элементов для комфортной работы персонала и т.д. Если конкретная цель не поставлена, то гармонизация все равно идет для какой-то неформальной цели.

Гармонизацию остановить нельзя, но можно направить. Основная задача просвещенного человека состоит в том, чтобы не тормозить этот процесс. Торможение приводит к накапливанию несбалансированности элементов. Эта несбалансированность после достижения критической точки вызывает неестественный, революционный процесс гармонизации, предсказать результаты которого практически невозможно, можно лишь гадать. Основная же задача профессионального менеджера состоит в том, чтобы помогать этому процессу, а еще лучше упреждать его путем устранения причин возможного дисбаланса.

Таким образом, гармония имеет системное начало, она объективна и не зависит от воли и желания человека, который может либо помочь ей, либо испортить естественный ее ход.

Формулировка закона: «Каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции)". Закон композиции и пропорциональности мы будем рассматривать на двух уровнях: на уровне организации и на уровне внешней среды, в которой организация является одним из элементов.

Принципы закона композиции и пропорциональности.

Сознательная реализация закона композиции и пропорциональности в организации требует обязательного использования набора принципов планирования, координации и полноты.

Принцип планирования. «Каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития». Различают стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегическое охватывает диапазон 5-10 и более лет, тактическое - 2-4 года и оперативное - в течение одного года. Планирование связано с выработкой целей организации, согласованных с целями развития внутренней и внешней среды (работников, рынка, общества). Каждая цель представляется в виде набора конкретных задач с механизмом выполнения. Уместным здесь является принцип единства руководства А. Файоля, согласно которому предприятие должно иметь в данный момент времени только одну программу действий.

Принцип координации. «Каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения». Этот принцип реализует достаточные условия закона.

Принцип полноты. «Каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций». Этот принцип реализует необходимые условия закона.

Рассмотрим выполнение указанных принципов на примере реализации жизненного цикла изделия «А» в ООО. Рассмотрим схему жизненного цикла производства продукции. Согласно принципу планирования руководитель должен составить бизнес-план, план развития организации; сформулировать задачи (рубежи), на которые необходимо выйти на этапах внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада, краха и возможно и на этапы ликвидации и утилизации. Исходя из принципа координации руководителю необходимо наладить хорошую информационную и оперативную службу для получения нужной информации в нужное время для принятия своевременных координирующих решений. Принцип полноты требует от руководителя, чтобы под каждый этап жизненного цикла была создана определенная инфраструктура с соответствующим обеспечением.

4.8. Специфические законы социальной организации

Новые информационные технологии, сетевые коммуникации и автоматизация управленческого труда способствуют усилению позитивного действия объективных законов организации и совершенствованию принципов управления. Следует иметь в виду, что кроме рассмотренных выше основополагающих законов, обеспечивающих эффективное функционирование социальных организаций с учетом условий внешней и внутренней среды, не менее существенное влияние на их деятельность оказывают также специфические законы, определяющие управленческую деятельность внутри организации. Специфические законы отражают:

- неразрывную связь всех звеньев организации;

- пропорциональность производства и управления;

- переход от администрирования к стратегическому планированию;

- упреждающее управление;

- воздействие технологических новаций на развитие социально-экономических организационных систем;

- требования экономии времени и интеллектуального ресурса персонала организации и т.д.

Специфические законы способствуют установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой частями системы. Они являются составной частью теории организации и определяют правила организации управленческого труда. Их формулировка и конкретная реализация во многом зависят от специфики организации и от целей, стоящих перед организацией.

Можно выделить следующие специфические законы, отражающие принципы организации управленческого труда:

Закон своеобразия - для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая структура производства и управления.

Закон социальной гармонии - в каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда сотрудников благодаря повышению их эмоционального уровня и активизации трудовой деятельности.

Закон социальной загрузки - для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности.

Закон мультипликативности - положительные и отрицательные процессы в организации имеют свойство умножения, а не сложения. При этом важно подчеркнуть, что положительные процессы в организации имеют сугубо искусственную природу (то есть определяются исключительно действиями руководителя), а отрицательные процессы могут иметь и естественную природу (они могут определяться не только действием руководителя, но и его бездействием).

Закон целостности – организация существует как относительно целостное образование. Этот закон имеет два важных следствия:

Организация автоматически восполняет недостающие ей функциональные элементы.

2. Организация автоматически исключает ненужные ей функциональные звенья.

Закон обособленности - организация существует как относительно автономное образование и имеет границы. Можно утверждать, что границы организации проходят там, где перестают действовать управленческие полномочия его руководителей.

Закон адаптивности - организация должна обладать способностью приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условиях таким образом, чтобы не произошло снижение стабильности функционирования организации и эффективности ее деятельности.

Закон наиболее слабого звена - эффективность организации в конечном итоге определяется состоянием ее наиболее слабого звена. Практические управленцы часто считают, что эффективность предприятия определяется его конкурентными преимуществами, а не недостатками. На самом деле это не так. К примеру, если у предприятия хорошее качество продукции, но слабая система сбыта, эффективность будет определяться именно системой сбыта. И наоборот, если у предприятия хорошо поставлена система продвижения продукции, но качество продукции низкое, то потребитель довольно быстро в этом разберется, и эффективность будет определяться именно низким качеством продукции.

Закон централизованности - в организации должен быть найден баланс между централизованным и децентрализованным управлением. Каких-либо стандартов применения централизованного и децентрализованного подходов к управлению практически не существует, каждый раз это зависит от конкретной ситуации на данном предприятии конкретной ситуации данном предприятии. В качестве факторов, определяющих степень необходимой в организации централизации управления можно назвать: состояние внешней среды, экономическое состояние предприятия, уровень квалификации управленцев различного уровня и т.д.

Закон эффективного осмысления - эффективное осмысление нового возможно только при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике.

Закон установки - любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и к которой приготовился.

Из законов организации вытекают принципы оптимизации функционирования системы управления и повышения эффективности деятельности людей в организации.

Глава 5. УСТРОЙСТВО ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Существующие подходы к устройству организации

Организация, являясь системным образованием, состоит из определенного набора взаимосвязанных элементов. В управленческой литературе существует достаточно много концепций системного устройства организаций. Исходя из того, что в теории управления, как и во всех гуманитарных науках, нет истин, а есть точки зрения, мы не можем утверждать правильность и неправильность той или иной концепции, а ограничимся лишь изложением наиболее авторитетных из них.

Одной из первых попыток представить системное устройство организации принадлежит Дж. Миллеру. С его точки зрения, организация как система состоит из 5 основных элементов:

• Структура как упорядоченность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени.

• Процесс как все изменения материи, энергии и информации в рамках системы во времени.

• Подсистемы 19 типов.

• Отношения трех типов: структурные (пространственные, то есть отношения между подсистемами), процессные (временные и пространственно-временные) и смысловые (отражающие интерпретацию реальности людьми).

• Системные подпроцессы 6 типов.

Дж. Миллер, вслед за М. Месаровичем, Д. Сандером и др. различает так называемые «живые системы» и организации. Отличие организации от любой живой системы состоит, по мнению Дж. Миллера, в наличии у подсистем организации относительно самостоятельных целей, что может в конечном итоге может разрушить целостность организации как таковой.

Системные подпроцессы Дж. Миллер, в свою очередь, делит на:

▪ Технологические подпроцессы, направленные на достижение целей организации.

▪ Регулирующие подпроцессы, направленные на поиск и устранение отклонений.

▪ Эволюционные подпроцессы, обеспечивающие последовательное развитие организации.

▪ Связующие и интегрирующие, обеспечивающие взаимодействие остальных подпроцессов между собой.

▪ Патологические подпроцессы, вызывающие различного рода проблемы и затруднения, приводящие к возникновению дефицитов.

▪ Подпроцессы разложения и гибели, которые, по мнению Дж. Миллера, существуют в любой даже самой процветающей организации.

Одной из наиболее известных в литературе концепций является концепция устройства организации, предложенная М. Месконом, Ф. Хедоури и М. Альбертом. С их точки зрения, организация состоит из следующих системных элементов:

1. Цели организации, которые, по их мнению, являются центральным, системообразующим элементом. При этом авторы отмечают, что цели существуют не у организации как таковой, а у людей, которые действуют от ее имени. Субъектами постановки целей организации являются, как правило, собственники и высшее руководство организации.

2. Вторым элементом системного устройства организации авторы называют задачи. Под задачей они понимают предписанную работу, серию работ или часть работ, которая должна быть выполнена заранее определенным способом и в заранее установленные сроки. Важным является то, что реализацию задачи предписывается не человеку, а должности. Традиционно различаются три категории задач в условиях организации: а) работа с людьми; б) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментом); в) работа с информацией.

3. Третьей важной системной составляющей организации является технология - сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, которые необходимы для осуществления желаемых, заранее запланированных преобразований в материалах, информации или людях. Известный специалист по управлению Дж. Вудворт выделяет три типа технологий:

- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий;

- массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи;

- непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по своим характеристикам продукта в больших объемах.

4. Четвертый элемент системного устройства организации, по мнению М. Мескона и др., - это структура. Под структурой они понимают логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.

5. Пятый элемент организации - люди или персонал. Характерно, что характеризуя персонал М. Мескон, Ф Хедоури и М. Альберт не ограничиваются пониманием персонала только как запрограммированных исполнителей предписанных свыше задач, они рассматривают и ряд психологических характеристик, присущих работникам. Нам представляется, что персонал организации может быть рассмотрен в четырех проекциях:

1. Персонал как совокупность живых существ, обладающих определенными психофизиологическими различиями и потребностями. Будучи живым существом, работник предъявляет к организации, где он работает, ряд требований, важнейшими из которых являются следующие:

- качественное питание;

- оптимальные условия труда;

- режим труда;

- возможности отдыха;

- оптимальный уровень физической и интеллектуальной напряженности труда;

- гарантии компенсации в случае заболевания;

- безопасность труда;

- высокий уровень заработной платы, позволяющий удовлетворить потребность в пище, одежде, жилище и т.п. Правда, уровень заработной платы лишь отчасти может быть рассмотрен как требование исключительно физиологического уровня, поскольку это требование активно предъявляется и на следующем уровне - личностном.

В свою очередь предприятие также имеет ряд требований к работнику как живому существу:

- психофизиологическая способность работника выполнять предписанные ему задачи;

- минимальный размер затрат, связанных с заболеваниями работника.

2. Персонал как совокупность личностей. Очевидно, что всякий работник имеет множество целей и интересов, часть из которых реализуется в том числе и в пределах предприятия. Можно выделить следующие важнейшие требования работника как личности:

- содержание труда, разнообразие выполняемых трудовых операций;

- благожелательные социально-психологические отношения в коллективе;

- уверенность в завтрашнем дне;

- социальная полезность выполняемой работы;

- возможности профессионального и должностного роста в процессе трудовой деятельности;

- возможности межличностного общения в процессе труда;

- высокий статус своей организации с точки зрения внешней среды;

- высокий статус своей профессии;

- высокий статус своего рабочего места;

- высокий личный статус работника в организации.

Со стороны предприятия к работнику как личности предъявляются следующие требования:

- соблюдение работником этических норм горизонтального и вертикального взаимодействия;

- наличие ориентации на личностное совершенствование.

3. Персонал как совокупность субъектов производственных функций. Работник, вступая в производственные отношения с организацией, интересы которой представляет работодатель, приобретает в результате этого определенные производственные функции, права и обязанности. Как субъект производственных функций работник предъявляет к организации следующие требования:

- наличие сколь-либо очерченных функциональных задач, реализация которых предписывается именно этому рабочему месту;

- соответствие характера и объема должностных обязанностей характеру и объему должностных прав;

- наличие в своем распоряжении соответствующих ресурсов, необходимых для осуществления данной трудовой деятельности;

- качество и состояние имеющихся в распоряжении работника материально-технических, энергетических и иных ресурсов;

- наличие технологии выполняемой работы;

- степень соответствия технологической документации реальным процессам трудовой деятельности;

- наличие справочно-информационной документации;

- оптимальность структурно-функциональной схемы, в которую включен данный работник.

С точки зрения руководства предприятия, работник как субъект производственных функций должен обладать двумя основными характеристиками:

- он должен уметь выполнять предписанную ему работу, то есть обладать соответствующей квалификацией;

- он должен хотеть выполнять свою работу, то есть быть мотивирован на должное количественное и качественное выполнение предписанных ему функций.

4. Персонал как сообщество «граждан организации», носителей соответствующей корпоративной культуры. Работник как «гражданин организации» нуждается:

- в наличии у предприятия отчетливо оформленной миссии, целей и стратегии дальнейшего развития;

- в действиях со стороны руководства по формированию и поддержании на предприятии соответствующей организационной культуры.

Руководству же предприятия в первую очередь необходимо, чтобы персонал понимал и принимал ценности, лежащие в основе организационной культуры предприятия.

Одной из наиболее известных концепций устройства организации является подход, предложенный известным американским специалистом по управлению Г. Минцбергом. По его мнению, любая организация состоит из пяти основных частей (рис.5.2). Основу организации, согласно его концепции, составляют операторы - люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров - не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда - административному - между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда - между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию - процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, - контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников Г. Минцберг называет вспомогательным персоналом, а эту часть организации - вспомогательной.

5.2. Видение, миссия, цели и стратегия как важнейшие элементы в устройстве организации

Само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о трех составляющих: видении, миссии и целях. Всю совокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных типа:

• Идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.

• Цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

• задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение

Видение - это идеальная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления и планирования.

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:

• Видение является хорошим средством мотивации работников организаций, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

• Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Понятие «управление видением» широко используется, поскольку на практике оно показало себя как сильный инструмент руководства. Ценность видения в том, что оно отметает массу ненужных (не относящихся к делу с точки зрения видения) действий и приучает своего «носителя» к тому, чтобы он мог стать хорошим оппортунистом. Он узнает о возникающих возможностях и может использовать свой шанс совершенно иначе, чем «лишенный» видения человек. Последний не может применить таких возможностей, поскольку не знает, для чего они нужны. Для лидеров организаций, которые хотят довести видение до своих «ведомых», существуют несколько простых критериев того, как его сформулировать лучшим образом:

- важнейший из них - видение должно вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать также элемент вызова;

- видение должно быть простым - как воспоминание или изображение. Сложнее со стратегическими планами, поскольку они зачастую столь сложные, что никто, кроме высокоинтеллектуальных руководителей, их разрабатывающих, не может их воспроизвести. Если стратегию можно описать одним предложением, то она приближается по характеру к видению;

- видение должно быть искренним. Люди легко чувствуют неискренность и отсутствие заинтересованности. Неоткровенное, или, точнее, фальшивое видение трудно донести до других людей;

- видение должно быть хоть в небольшой степени реалистичным и заслуживающим доверия. Последнее может быть связано с указанием пути движения и, следовательно, возможностью достижения видения;

- люди должны также найти свое место в видении. Чем четче они представят свой собственный вклад, тем проще ими руководить;

- видение дает ориентиры, которые могут служить основой определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.

- видение должно играть более важную роль в современном процессе перемен. Данное понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из причин его возросшей значимости. Видение должно помогать в выработке критериев достижения целей, спроецированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел.

Однако важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, создать мотивацию и мобильность энтузиазма большинства людей на предприятии. Вместе с тем видение - это наименее четкий ориентир в деятельности предприятия, связанный с постановкой целей, по сравнению с другими, количественно определенными целями. Видение может так никогда и не стать реальностью, но оно может развиваться по мере достижения результатов.

Видение можно назвать связью между бизнесом и корпоративной культурой, которая создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала. Следует отметить, что сильная сторона понятия видения состоит именно в акценте на человеческий фактор, поскольку оно зримо рисует весьма благоприятную ситуацию для сотрудников организации и потребителей результатов ее деятельности. Поэтому важно избегать включения в видение количественных целей типа прибыли на капитал, доли на рынке и других показателей, которые делают видение тривиальным и значительно снижают силу его воздействия.

Кроме того, видение должно исходить от того человека или тех людей, которые его вырабатывают. Оно не может делегироваться другим руководителям, которые, в свою очередь, будут с пафосом и вдохновением передавать его дальше.

Миссия организации

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим (чаще всего это пять лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия дает общее направление деятельности организации.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает внутренние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация. В чем заключено особое значение миссии для деятельности организации?

- миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;

- миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

- миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

- описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией;

- характеристика рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

- технология - характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

- философия - здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;

- внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

- внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии; их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Вместе с тем, существуют широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде ее функционирования.

В этом случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукта организации;

- деловые партнеры организации;

- местное сообщество;

- общество в целом.

По мнению Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

-история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия поясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации;

- сфера деятельности организации;

- философия организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

• Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

• Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

• В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понята всем субъектами, взаимодействующими с организацией, в особенности всеми членами организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Цели организации.

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации имеют следующее назначение:

1. Цели являются исходной точкой планирования.

Цели лежат в основе построения организационных отношений.

На целях базируется система мотивации.

Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда.

5. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, являются ориентирами.

6. Цели - основа выработки критериев оценки ситуации.

7. Общие цели сплачивают.

Типология целей организации.

В зависимости от выбранного основания деления можно выделить различные цели организации.

Существует централизованный и децентрализованный подходы к построению целей. Централизованный подход предполагает, что первоначально устанавливаются цели организации в целом, а лишь затем цели его подразделений. Децентрализованный подход предполагает, что общие цели организации определяются целями его подразделений. Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, их эффективность зависит от ряда внешних и внутренних факторов, прежде всего характера организационных и экономических отношений между подразделениями организации.

Процесс целеполагания, то есть постановки целей, как правило, состоит из четырех основных этапов:

Осмысление состояния среды, выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдается во внешней среде;

Выработка соответствующей миссии организации;

Выработка целей для организации в целом;

Установление индивидуальных целей.

Требования к целям. В процессе постановки целей необходимо исходить из того, что цели должны соответствовать следующим требованиям:

Достижимость целей - для реализации целей должны быть естественные предпосылки во внешней среде и достаточный внутренний потенциал. Нереальные для достижения цели приводят в конечном итоге к демотивации работников и потере ими ориентира, что крайне негативно сказывается на деятельности организации.

Измеримость целей - должны быть выработаны показатели, с помощью которых можно будет сделать вывод о степени реализованности целей.

Конкретность целей - параметры цели как конечного состояния должны быть достаточно точно очерчены. Постановка цели должна четко предполагать: что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки должен быть получен этот результат, кто должен достичь этого результата.

Гибкость целей - постановка целей должна предполагать их оперативное изменение в случае изменения внутренней или внешней ситуации.

Совместимость целей - кратковременные должны соответствовать долговременным, цели организации в целом должны быть совместимы с целями подразделений. Важно также, чтобы не противоречили друг другу содержательные цели. Достаточно часто бывает, что чрезмерная ориентированность предприятия мешает достижению политических целей, и, наоборот, увлеченность политическими целями подрывает экономическое состояние организации.

Приемлемость целей для основных субъектов влияния (собственников, сотрудников, покупателей, государства, общественности).

Важной проблемой целеполагания является вопрос о показателях, характеризующих степень достижения цели. В зависимости от направления установления цели можно выделить следующие показатели (критерии) их достижения:

Целевые ориентации организации самым тесным образом связаны с другим важным понятием, понятием «стратегия». Под стратегией обычно понимают качественную последовательность действий и состояний, используемых для достижения целей организации. Стратегия включает в себя управление целостностью коллектива, стремлениями сотрудников внести свой вклад в благополучие предприятия.

С точки зрения уже упоминавшихся ранее П. Блау и У. Скотта по отношению к используемому сегменту рынка существует четыре основных типа стратегии:

- стратегия роста;

- стратегия обороны;

- стратегия анализа;

- стратегия выживания.

Стратегия роста - поиск большого сегмента рынка с последующим ростом. Стратегия роста наиболее успешна при создании новых рынков. Стратегии соответствует предпринимательский подход; она ценит расширение за пределы краткосрочной рентабельности.

Стратегия обороны - поиск и удержание сегмента рынка в условиях стабильной среды. Стратегия обороны заключается скорее в перенесении акцентов на качество продукции, чем в проведении инноваций и расширении предлагаемых услуг и продуктов.

Стратегия анализа - наблюдение за основными конкурентами и гибкое реагирование на их действия. Она не исключает ни инноваций, ни изменений в гамме продуктов, ни других действий, выполнение которых могут потребовать обстоятельства.

Стратегия выживания - реагирование на наиболее сильные воздействия окружающей среды. Эта стратегия не обладает какой-либо стабильной ориентацией, главное заключается в уклонении от риска.

Каждому виду стратегии соответствуют свои типы организационных структур.

Стратегия роста наиболее адекватна работе на новых, бурно развивающихся сегментах рынка. В таких условиях среда является турбулентной, более всего ей подходят горизонтальные, или организационные органические структуры, позволяющие минимизировать упущенную выгоду.

Стратегия роста наиболее адекватна стадиям зарождения и роста, о новым видом деятельности становится выход на новые рынки.

Стратегия роста характеризуется:

- гибкостью,

- принятием риска;

- инновациями;

- творческой атмосферой;

- эффективностью;

- ориентацией на будущее.

В рамках стратегии роста основные функции руководства направлены на:

- управление;

- разработку новых коммерческих продуктов;

- разработку новых технологий и фундаментальные (ориентированные на создание новых наукоемких продуктов) исследования.

Стилем управления является лидерство и предпринимательство, ориентированные на расширение доли рынка. Система стимулирования и внутренняя мотивация (например, энтузиазм) становятся существенными инструментами вовлечения персонала в производственную деятельность. В качестве основных управляемых факторов успеха используются:

- направление деятельности;

- маркетинг и продажи;

- персонал.

Стратегия обороны заключается в защите своего сегмента рынка. Она хорошо подходит для стабильных рынков. При этом используется конкуренция ценой. В подобных условиях наиболее адекватными являются вертикальные организационные структуры.

Стратегия обороны обычно применяется на зрелой стадии развития организации: рынок уже завоеван, среда стала стабильной. Рост возможен только на основе выхода на другие рынки. Поэтому основной задачей ставится удержание уже завоеванного рынка и завоеванных позиций.

В этих условиях для стратегии обороны лучше всего подходит конкуренция ценой, которая заставляет снижать издержки, что приводит к:

- вертикальных организационных структур;

- приоритету прикладных исследований и управления финансами.

Основные функции руководства в рамках стратегии обороны заключаются в управлении производством; прикладных исследованиях; управлении финансами.

Вследствие жесткости механической организационной структуры характерными чертами стратегии становятся:

- уклонение от риска;

- стабильность;

- специализация;

- усердие;

- почитание старших;

- соблюдение правил и регламентов.

Основным стилем управления являются технократические и бюрократические процедуры. Сотрудники стимулируется при помощи:

- отработанных методов и приемов управления персоналом;

- собственно системы стимулирования;

- внутренней мотивации.

Управляемыми факторами успеха становятся:

- производство;

- управление финансами.

Стратегия анализа адекватна при работе на многих рынках, а также при наличии многих конкурентов. В этом случае наиболее подходящей является матричная структура. Снижение издержек достигается за счет перенесения акцента на функциональную составляющую, а уменьшение упущенной выгоды - на проектную (горизонтальную) составляющую.

Стратегия анализа подходит для стадий зарождения и зрелости.

Основной деятельностью являются: открытие и выходы на новые рынки; трансформация производственных процессов с целью повышения качества продукции.

Основными функциями деятельности в рамках стратегии анализа становятся управление производством; прикладные разработки; продажи; маркетинг.

Многопродуктовая гамма продукции, характерная для стратегии анализа, требует мулътидивизиональной структуры.

Стратегия анализа характеризуется степенью:

- стабильности;

- гибкости;

- открытости;

- роста по различным гаммам продуктов.

Глава 6. ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1. Понятие «хозяйственная организация»

Хозяйственные организации - это организации, созданные для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Подобного типа организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний.

К хозяйственным организациям относятся:

• Юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций).

• Неюридические лица всех форм, в том числе структурные подразделения, филиалы и представительства организаций.

Юридическим лицом признается организация, которая:

1) зарегистрирована в установленном порядке;

2) имеет расчетный счет в банке;

3) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество;

4) отвечает по своим обязательствам этим имуществом;

5) может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права;

6) выполняет возложенные обязанности;

7) имеет самостоятельный баланс или смету;

8) может быть истцом и ответчиком в суде.

Неюридическим лицом признается организация, которая в отличие от юридического лица не имеет или не выполняет каких-либо пунктов, перечисленных для юридического лица.

Хозяйственные организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, частную, коллективную. Встречаются организации со смешанной формой собственности, в которых часть акций может принадлежать государству, а остальные частным лицам - юридическим и физическим.

Хозяйственные организации обычно разделяются на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе. Наиболее полно представлены критерии для отнесения организации к малому предприятию, важнейшими из которых являются:

- доля уставного капитала МП, принадлежащая его учредителям, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не должна составлять 25% уставного капитала МП;

- предельные значения среднесписочной численности работников не должны превышать в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 чел., в сельском хозяйстве и инновационной деятельности - 60 чел., в науке, розничной торговле, общественном питании, бытовом обслуживании - 30 чел., в оптовой торговле и других отраслях 50 чел.

Хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам:

- по времени действия: бессрочные и временные;

- по сезону активного действия: летние, зимние и т.д. Этот статус дает возможность набирать персонал на определенный срок;

- по масштабу производства: единичное, серийное, массовое;

- по специализации производства: специализированные и универсальные;

- по номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурные и многономенклатурные.

Организационно-правовые формы неюридических лиц

Подразделение юридического лица.

Структурная часть юридического лица (цех, отдел, лаборатория) является подразделением юридического лица. Как правило, подразделение юридического лица не обладает хозяйственной самостоятельностью и действует на основе Положения о подразделении. Наиболее часто Положение о подразделении юридического лица содержит следующие разделы:

Наименование подразделения - в положении должно быть указано точное официальное название подразделения.

Перечень нормативных документов, которыми оно руководствуется. Как правило, любое подразделение юридического лица руководствуется в своей деятельности внешними и внутренними документами. Внешние документы - это документы, принятые во внешней для организации среде и обязательные для исполнения в рамках данной организации. Скажем, для такого подразделения, как отдел кадров одним из внешних документов, которым он руководствуется, является Трудовой кодекс РФ. Внутренние документы - это документы, принятые непосредственно в рамках организации - юридического лица. К внутренним документам относятся Устав организации, правила внутреннего трудового распорядка, правила и распоряжения, распространяющиеся на данное подразделение.

Функции подразделения. В положении должны быть достаточно точно описаны функциональные направления деятельности данного подразделения. Однако глубина конкретизации этих функциональных направлений зависят от принятой в данной организации корпоративной культуры и степени жесткости организационной структуры управления. Чем жестче организационная структура управления на данном предприятии, тем более обстоятельно должны быть оговорены функции подразделения.

Показатели эффективности деятельности подразделения. В положении о подразделении должны быть указаны не только его функции, но и ценный конечный продукт, который должен быть получен в результате выполнения этих функций.

Структура подразделения. Подразделение юридического лица, в свою очередь, само может состоять из составляющих структурных единиц. Например, производственный цех может состоять из участков, отдел - из бюро. Все эти структурные единицы должны быть указаны в положении о подразделении.

Кому непосредственно подчиняется данное подразделение. В соответствии с принципом единства распорядительства по вопросам своей деятельности подразделение должно получать указания только от одного должностного лица. Это и должно быть оговорено в данном пункте положения.

Права руководителя подразделения. В положении о подразделении юридического лица должно быть оговорено две группы прав руководителя:

а) права во взаимодействии с вышестоящим руководством;

б) права по отношению к своим непосредственным подчиненным.

Обязанности руководителя подразделения. В данном разделе положения должен быть оговорен результат, который должен быть получен данным руководителем, а также его ответственность за неполучение или несвоевременное получение результата.

Порядок и периодичность отчетности. В данном разделе должно быть предусмотрено:

а) перечень отчетных форм подразделения;

б) в чей адрес должны направляться те или иные отчетные формы;

в) периодичность тех или иных отчетных форм.

Система оплаты работников подразделения. В случае, если система оплаты работников данного подразделения имеет определенную специфику по сравнению с организацией в целом, это может быть оговорено в положении.

Разновидностью подразделения юридического лица является филиал - территориально обособленное подразделение юридического лица. Филиал, не являясь юридическим лицом, не имеет устава и осуществляет свою деятельность на основе Положения, утверждаемого руководителем предприятия, структурным подразделением которого филиал является. Филиал имеет право заниматься всеми видами деятельности, предусмотренными уставом предприятия, в состав которого он входит. В то же время филиал не имеет права заниматься теми видами деятельности, которые не предусмотрены уставом создавшего его предприятия.

Еще одной формой неюридического лица является представительство - территориально обособленное подразделение юридического лица, в задачи которого входят агентские, сбытовые, рекламные или иные функции. В отличие от филиала представительство не имеет права заниматься всеми видами деятельности, предусмотренными уставом создавшего его юридического лица, а занимается, таким образом, лишь некоторыми из них.

6.2. Организационно-правовые формы организаций - юридических лиц

Организационно-правовая форма организации - это ее устройство, предусмотренное Гражданским кодексом Российской Федерации. Организационно-правовая форма организации регулирует:

- целевую направленность организации (коммерческие, некоммерческие);

- характер участия учредителей во владении имуществом;

- вид собственности организации;

- степень ответственности учредителей за результаты хозяйственной деятельности организации;

- порядок выхода учредителя из организации;

- порядок ликвидации и реорганизации организации.

Согласно ст.50 ГК РФ предусматриваются следующие организационно-правовые формы организаций:

Коммерческие организации:

- хозяйственные товарищества и общества;

- производственные кооперативы;

- государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Некоммерческие организации:

- потребительские кооперативы;

- общественные или религиозные организации (объединения);

- благотворительные и другие фонды;

- учреждения.

Допускается создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов.

Любая форма собственности характеризуется отношениями субъекта и объекта договора к собственности. Различают отношения владения, пользования, распоряжения и ответственности.

Владение - это фактическое обладание вещью. Владение может быть законным (титульным) или незаконным, т.е. не имеющим правого обоснования. Законным владельцем может быть и не собственник вещи (например, арендатор, залогодержатель).

Пользование - это право потребления вещи с учетом ее назначения. Здесь имеется в виду эксплуатация оборудования, земли, имущества и получение от нее доходов.

Распоряжение - это право определять юридическую судьбу вещи. Лицо, наделенное правом распоряжения, может совершать сделки дарения, продажи, сдачи в наем, уничтожения и т.д. Лишение данного права означает лишение права собственности (вещного права).

Ответственность гражданская (бремя собственности) - это обязанность возмещения убытков, уплаты неустойки за причиненный собственнику ущерб. Ответственность может быть долевой, солидарной и субсидиарной. Долевая возникает при наличии нескольких должников и вытекающего из договора порядка их ответственности. Это могут быть равные доли или доли, пропорциональные их вкладам. Солидарная также определяется договором и существует при неделимости предмета обязательства. При этом требования об ответственности могут быть предъявлены как ко всем должникам совместно, так и к любому из них в отдельности.

Основные организационно-правовые формы коммерческих организаций

Коммерческие организации - это организации, ориен-тированные на достижении положительной разницы между доходами и расходами, то есть прибыли. В структуре коммерческих организаций можно выделить следующие организационно-правовые формы:

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только из вкладов (паев) учредителей. ООО создается и действует на основании учредительного договора и устава; если общество создано одним лицом, то - только устава. Число участников ООО не должно превышать 50 человек. Согласно Гражданскому кодексу РФ учредители общества с ограниченной ответственностью несут ответственность за результаты хозяйственной деятельности созданного ими предприятия только в пределах внесенного ими вклада. Подобная норма является привлекательной для учредителей, поскольку снижает степень риска, но невыгодна для кредиторов, поскольку в случае банкротства ООО взыскать с учредителей все убытки будет невозможно.

Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) учреждается одним или несколькими лицами. Участники ОДО несут ответственность за убытки, связанные с деятельностью общества в пределах, кратных внесенному вкладу. Размер кратности оговаривается Уставом ОДО. Например, если уставом ОДО предусмотрена двукратная ответственность учредителей, то учредитель, внесший в уставной фонд ОДО 100 тыс. руб., реально отвечает за 200 тыс. убытков созданного им предприятия. ОДО создается и действует на основании учредительного договора и устава, если общество создано одним лицом, то - только устава.

Акционерное общество (АО) - это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Общество может быть открытым (ОАО) или закрытым (ЗАО). Закрытое акционерное общество характеризуется следующими признаками:

- число акционеров ЗАО не должно превышать 50 человек;

- стоимость акций определяется самими акционерами;

- в случае выхода из ЗАО акционер не имеет права продать свои акции юридическим и физическим лицам, не являющимся акционерами данного предприятия, он обязан сдать свои акции правлению, которое далее само решает их судьбу;

- приоритетом в приобретении освободившихся акций в Закрытом акционерном обществе обладают акционеры. Стороннему юридическому или физическому лицу акции могут быть проданы лишь при условии, если от их покупки отказались действующие акционеры.

Открытое акционерное общество в свою очередь характеризуется следующими признаками:

- стоимость акций определяется не самими акционерами, а фондовым рынком;

- любой акционер открытого акционерного общества вправе продать свои акции на фондовом рынке, не консультируясь при этом с другими акционерами.

ЗАО и ОАО несут ответственность по долгам в пределах своего имущества, а акционеры - в пределах своего вклада (ограниченная ответственность). Обычно стоимость имущества организации превышает сумму вкладов.

Полное товарищество - это коммерческая организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут полную ответственность всем принадлежащим им имуществом (в том числе и личным).

Товарищество (ТВ) на вере (коммандитное товарищество) включает полных товарищей и вкладчиков (коммандитистов). Статус полных товарищей аналогичен статусу полного товарищества. Коммандитисты не принимают участия в предпринимательской деятельности и несут риск убытков товарищества в пределах внесенных ими вкладов. ТВ создается и действует на основании учредительного договора, который подписывается только полными товарищами (устава нет).

Хозяйственное общество считается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество имеет возможность определять его решения. На основное хозяйственное общество или товарищество возлагается полная или субсидиарная ответственность за результаты деятельности дочернего хозяйственного общества.

Хозяйственное общество признается зависимым, если другое (участвующее в его делах) общество имеет более 20% голосующих акций или 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью. Участвующее общество должно в обязательном порядке опубликовать сведения о зависимых хозяйственных обществах.

Новый ГК РФ ориентирован прежде всего на развитие производственной сферы предпринимательства в стране. В этой связи введена новая форма - «производственный кооператив» (артель) - добровольное объединение граждан (не менее пяти) и их имущественных паевых взносов. Часть имущественного комплекса может быть объявлена неделимой. Независимо от величины пая каждый член кооператива имеет один голос. Статус производственного кооператива необходим для внесения определенности при предоставлении налоговых льгот организациям производственной сферы. Производственный кооператив может быть преобразован в хозяйственное товарищество или общество. Кооператив не вправе выпускать акции. Учредительный документ - устав кооператива.

Решение о создании кооператива принимается на собрании учредителей, которые утверждают устав и выбирают органы управления. Уставный капитал кооператива не может составлять сумму менее ста минимальных размеров месячной оплаты труда. Каждый член кооператива должен внести паевой взнос в виде денежных средств или иного имущества.

Имущество, собственником которого становится кооператив, делится на паи его членов, однако доходы кооператива всегда делятся не по размеру паевого взноса, а по трудовому участию. Что же касается участия в управлении делами кооператива, то на собрании голос участника всегда равен голосу другого участника независимо не только от размера вклада, но даже независимо от трудового участия, то есть принципиально исключается сосредоточение у кого-либо «контрольного пакета».

Унитарным предприятием (УП) является коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия неделимо. Имущественный комплекс может принадлежать предприятию на праве либо хозяйственного ведения, либо оперативного управления. УП являются казенными предприятиями. Федеральное казенное предприятие создается, реорганизуется и ликвидируется по решению Правительства Российской Федерации, которое несет субсидиарную ответственность за убытки казенного предприятия. Учредителем унитарного предприятия может выступать также субъект Российской Федерации, а также муниципальное образование.

Организационно-правовые формы некоммерческих организаций.

Некоммерческие организации - это организации, созданные в целях достижения общественно важных целей и неориентированные на достижение прибыли. Согласно п.1 ст.50 Гражданского кодекса РФ некоммерческие организации не имеют права распределять прибыль между ее учредителями. Прибыль некоммерческих организаций может быть использована лишь в соответствии с их уставными целями.

Основными организационно-правовыми формами некоммерческих организаций являются:

Потребительский кооператив (ПК) - это объединение граждан и юридических лиц с целью удовлетворения материальных и иных потребностей его участников. Они вносят паевые взносы и несут субсидиарную ответственность по обязательствам кооператива в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого из членов кооператива. Название ПК отражает главную его цель. Учредительным документом является устав. Типичными примерами ПК являются гаражные кооперативы или садоводческие общества. Пример фирменного наименования потребительского кооператива: «Потребительский кооператив “Помощь ветеранам” или «Потребительский союз “Помощь ветеранам”».

Фонд - это организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные и иные общественно полезные цели. Фонд не имеет членства. Для реализации своих уставных задач фонд может заниматься предпринимательской деятельностью, создавая для этого хозяйственные общества или участвуя в них. Фонд обязан публиковать ежегодные отчеты о фактическом расходовании поступивших в него средств.

Учреждение - это организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Учреждение как организационно-правовая форма часто применяется в структуре больших организационных образований коммерческого типа. Эта форма может стать основой для холдинга, финансово-промышленной группы и любого другого объединения предприятий. В учреждении могут быть сконцентрированы централизованные функции управления и сформированы структуры стратегического управления.

Однако чаще всего учреждение как организационно-правовая форма применяется в бюджетной сфере. Типичными примерами учреждений являются общеобразовательная школа, высшее учебное заведение, больница и т.д.

Ассоциации и союзы - это некоммерческие организации, учрежденные либо группой коммерческих, либо группой некоммерческих организаций для координации и защиты своих имущественных и других интересов. Члены объединения сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица, несут субсидиарную ответственность, по его обязательствам.

Наименование объединения должно указывать на основной предмет деятельности и включать слова «ассоциация» или «союз». Пример фирменного наименования объединения: «Ассоциация военнослужащих запаса».

Общественные и религиозные организации - добровольное объединение юридических и физических лиц, созданное для реализации общественно значимых интересов. Учредитель общественной и религиозной организации в случае своего выхода из нее не вправе получить внесенный им вклад. Кроме того, в случае ликвидации общественной и религиозной организации, ее имущество не может быть распределено между ее учредителями, а должно быть использовано в соответствии с целями, предусмотренными уставом этой организации.

6.3. Организационно-экономические формы взаимодействия предприятий

Говоря об организационно-экономических формах взаимодействия предприятий, мы имеем в виду характер экономических отношений между ними, отношений собственности и управления между субъектами организационно-экономических отношений. Важнейшими организационно-экономическими формами взаимодействия предприятий являются холдинги, картели, финансово-промышленные группы (ФПГ) и синдикаты. Рассмотрим подробнее каждую из этих форм.

Холдинг (холдинговая компания) - организация, владеющая контрольными пакетами других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления.

С точки зрения типологии различаются так называемые чистые и смешанные холдинги.

Чистый холдинг предполагает, что головная компания в нем не ведет собственной хозяйственной деятельности, а занимается только контролем за деятельностью дочерних предприятий. Примером чистого холдинга можно назвать ОАО «КамГЭСэнергострой», где головная компания занимается лишь контролем деятельности созданных им дочерних предприятий и не ведет собственной хозяйственной деятельности.

Смешанный холдинг предполагает, что головная компания помимо контроля за деятельностью дочерних предприятий ведет и собственную хозяйственную деятельность.

Помимо этого холдинги разделяются на интегрированные промышленные компании, конгломераты и банковские холдинги.

Интегрированная промышленная компания, как правило, объединяет группу предприятий, связанных технологическим циклом. В холдинг такого типа могут входить, к примеру, овощеводческие сельскохозяйственные предприятия, овощеперерабатывающие предприятия и торговые предприятия, занятые реализацией готовой продукции.

Конгломерат - это объединение предприятий, занимающихся разнопрофильной деятельностью. Различают функциональные конгломераты, рыночно ориентированные и чистые конгломератные слияния. Основной способ создания конгломерата - слияние предприятий посредством покупки активов, покупки контрольного пакета акций, выпуска акций одной компании специально для собственников другой компании.

Банковский холдинг - это объединение финансовых организаций, во главе которых стоит банк. Банковский холдинг, включает в себя лизинговую компанию, трастовую компанию, страховую компанию, ипотечную компанию.

Структурно холдинговая компания состоит из:

- головного предприятия;

- дочерних фирм со статусом юридического лица;

- зависимых фирм, где головная компания владеет пакетом акций, меньшим 49%;

- филиалов и представительств, не имеющих статуса юридического лица.

Существует два пути создания холдинговых компаний. Первый путь предполагает, что та или иная фирма последовательно создает дочерние предприятия. Второй путь - когда ряд юридически самостоятельных предприятий объединяются в холдинг. При этом в качестве головной компании выступает либо одна из них, либо новая компания, специально для этого созданная.

Каковы же причины создания дочерних компаний. Наиболее важными и часто встречающимися из них являются:

Необходимость одновременной реализации нескольких, различающихся по содержанию целей. В этом случае, как правило, каждый участник холдинга отвечает за реализацию той или иной цели.

Диверсификация деятельности, это особенно характерно для холдингов конгломератного типа.

Необходимость организации взаимосвязи предприятий, связанных единым технологическим циклом (интегрированные промышленные компании).

Обособление видов деятельности, которые подлежат обязательному лицензированию. Скажем, такие деятельности, как аудит, страховая деятельность, банковская, образовательная подлежат лицензированию и для реализации подобных проектов предприятию необходимо создать дочернюю компанию.

Оптимизация организационной структуры управления. Создание холдинговой компании может позволить, например, сосредоточить усилия головной компании на вопросах стратегии, а усилия дочерних предприятий - на вопросах текущего функционирования.

Оптимизация налогового и финансового планирования. В условиях холдинговой компании можно:

- перераспределять издержки и доходы между компаниями, входящими в холдинг;

- создавать вспомогательные центры прибыли;

- обеспечивать привлечение внешних источников финансирования;

- переводить доходы через фирмы, зарегистрированные в регионах с льготной системой налогообложения.

- реализовывать широкомасштабные и дорогостоящие проекты на основе концентрации капиталов.

Приближение услуги к потребителю. Неразумно везти продукт на огромные расстояния, когда можно организовать его производство непосредственно вблизи рынков сбыта.

Организация внешнеэкономической деятельности. Разность национальных законодательств, таможенные платежи и многие другие причины делают актуальным создание зарубежных дочерних предприятий.

Улучшение имиджа компании. Фирма, имеющая ряд дочерних компаний, всегда лучше воспринимается субъектами внешней среды.

Система участия головного предприятия в управлении деятельностью дочерних предприятий

Возникает вопрос: каким образом головная компания осуществляет управленческое воздействие на дочерние предприятия? Основными способами воздействия головных компаний на дочерние следующие:

- воздействие посредством полного владения. Головная компания создает дочернюю и владеет 100% ее акций;

- воздействие посредством владения контрольным пакетом акций;

- воздействие посредством владения относительным большинством акций, в случае, если акции распылены. В условиях, когда пакет акций находится в руках множества акционеров, для реального управления предприятием владеть полным пакетом необязательно, достаточно иметь относительное большинство и проводить нужные решения посредством коалиций с другими акционерами;

- воздействие посредством соподчинения. Часто дочерние компании в свою очередь тоже создают собственные дочерние компании, назовем их компаниями второго порядка. При этом головная компания, не имея никаких формальных прав на дочернюю компанию второго порядка, может реально ей управлять опосредованно, воздействуя на руководство дочерних компаний первого порядка;

- воздействие посредством личного участия. Иногда холдинги могут формально и не создаваться, но реально функционировать посредством того, что одни и те же учредители перекрестно владеют рядом предприятий. Собираясь вместе, эти учредители могут выступать в качестве некоей неформальной головной компании по отношению к созданным им предприятиям.

Второй важнейшей организационно-экономической формой объединения предприятий является картель. Картель (от франц. сartel, от итал. cartelio) - форма объединения юридически самостоятельных производителей или потребителей, гласное или негласное соглашение группы близких по профилю предприятий, фирм, компаний по поводу созданию взаимовыгодных условий деятельности. Цель создания картелей - увеличение прибыли посредством устранения, ограничения и регламентации конкуренции внутри объединения и подавления внешней конкуренции со стороны фирм, не участвующих в картельном соглашении.

Как правило, картельное соглашение регулирует следующие виды условий:

- нижний порог цены готовой продукции, сбываемой потребителю;

- верхний порог цены исходных материалов, покупаемых у поставщика;

- разграничение рынков сбыта;

- квоты производства и сбыта продукции;

- условия найма рабочей силы, особенно относительно специальностей, дефицитных на рынке труда.

Картельные соглашения в известной мере противоречат законам рыночных отношений, поэтому неудивительно, что во многих странах заключение картельных соглашений запрещено антимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельных отраслей и видов производств или особых условий.

Разновидностью картеля является другая организационно - экономическая форма объединения предприятий - синдикат. Синдикат (от лат. sindicatus, sindicus - поверенный, представитель) представляет собой объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, созданное в интересах организации коллективного сбыта продукции через единую сеть. Синдикат учреждает общее для всех торговое товарищество, заключающее договор о продаже с каждым участником синдиката. Синдикаты могут создавать и банковские учреждения. Члены банковского синдиката приобретают ценные бумаги, выпускаемые любым участником группы.

В современных условиях одной из распространенных организационно-экономических форм объединения предприятий является финансово-промышленная группа (ФПГ), которая представляет собой диверсифицированную многопрофильную структуру, образующуюся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) имеет следующие преимущества:

- происходит укрепление технологической цепочки от добычи сырья до выпуска конечной продукции;

- диверсификация деятельности задает высокую устойчивость и конкурентоспособность предприятия во внешней среде;

- появляются возможности для структурной перестройки производства;

- происходит аккумулирование капитала, который можно использовать при осуществлении широкомасштабных предпринимательских проектов, появляется возможность маневра финансовыми ресурсами.

Для повышения эффективности финансово-промышленных групп (ФПГ) необходимо:

- включать в их состав не только крупные, но и средние предприятия;

- расширять механизм создания в рамках ФПГ дочерних, зависимых и совместных предприятий;

- увеличивать разнообразие финансовой деятельности ФПГ;

- расширять географию деятельности финансово-промышленных групп.

Глава 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

7.1. Понятие организационной структуры управления

Организационная структура предприятия (ОСП) - упорядоченная совокупность производственных и управленческих подразделений и их организационных отношений.

Организационная структура предприятия, включает в себя две взаимосвязанных структуры:

- производственная структура, развернутая по горизонтали;

- структура органов управления, развернутая по вертикали.

Для своего успешного функционирования организационная структура предприятия должна соответствовать:

• структурам:

- функциональной;

- технологической;

- компенсации;

- рынка продукции;

- рынка сырья;

• потокам:

- информационно-аналитической информации;

- административно-управленческих решений;

- финансово-материальному;

- производственно-технических решений;

- планово-финансовых и экономических решений;

• делегированию:

- прав формирования решений;

- прав принятия решений;

- ответственности;

• правилам и координации:

- правилам субординации;

- регламентам взаимодействия;

- правилам и регламентам решения «конфликтов прав»;

• механизмам:

- формирования решений;

- обратной связи;

- контроля качества;

Производственная структура организации может быть определена как определенным образом упорядоченное взаимодействие основных и вспомогательных подразделений организации, направленное на достижении организационных целей.

Реальное состояние производственной структуры организации определяется прежде всего ее производственным профилем, размером и особенностями основных и вспомогательных технологических процессов.

Организационная структура управления - совокупность управленческих звеньев, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как целого. Достаточно удачным, на наш взгляд, является определение организационной структуры управления, которое дает Дж.К. Лафта. С его точки зрения, организационная структура управления определяется как «форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей». С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

• В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.

• Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные отношения носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные отношения - это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В крупных организациях число уровней организационной структуры управления может быть 8-10 и более.

В структуре управления обычно выделяются звенья управления и уровни управления.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные подразделения, выполняющие соответствующие управленческие функции. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение подразделением определенной функции управления. Устанавливающиеся между подразделениями связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией. Пирамидальность структуры предполагает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен Советом учредителей (акционеров), генеральным директором и его непосредственными заместителями. Этот уровень управления вырабатывает политику организации и обеспечивает ее практическую реализацию.

Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детально разработанных задач до подразделений и их своевременное исполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, начальники корпусов, цехов, функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими руководителями. Руководители младшего звена осуществляют непосредственное руководство рядовыми работниками, уже не имеющими никого в своем подчинении. Это могут быть бригадиры, мастера, начальники бюро, лабораторий. Задача этого уровня управления - довести конкретные задания до непосредственных исполнителей и обеспечить выполнение этих заданий.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи представляют собой отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

7.2. Требования к организационной структуре управления

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Организационная структура управления должна обладать способностью оперативно изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятия

В организационной структуре реализуются различные требования к совершенствованию системы менеджмента, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним, в частности, могут быть отнесены:

- размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкая);

- производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

- характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

- регион сбытовой деятельности организации (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);

- масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);

- характер объединения подразделений, входящих в состав организации (концерн, финансовая группа и др.).

7.3. Принципы структурного деления (департаментализации)

Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций. Однако структурные подразделения существенно различаются в зависимости от используемых для группировки видов деятельности базовых схем. На различных иерархических уровнях и в различных функциональных звеньях одного и того же предприятия могут использоваться различные основания структурного деления. Сущность этих схем, выработанных самой практикой, и их достоинства рассматриваются ниже.

По мнению Г. Кунца и С. О` Доннела можно выделить следующие принципы структурного деления (структурирования):

Количественный принцип структурирования.

Временной (вахтовый, сменный) принцип структурирования.

Функциональный принцип структурирования.

Территориальный принцип структурирования.

Продуктовый принцип структурирования.

Принцип структурирования по типу потребителя.

Принцип структурирования по каналам сбыта.

Технологический принцип структурирования.

Рассмотрим каждый принцип организационного структурирования более подробно.

1. Структуризация по количественному признаку

Структуризация по количественному признаку являлась одно время весьма важным методом организации племен, кланов и армий. Несмотря на то, что с течением времени данный метод использовался все реже и реже, он все же находит известное применение и в современном обществе.

Структуризация на основе количественного метода достигается путем объединения и выделения из общей массы некоего числа людей, призванных исполнять определенные обязанности под руководством управляющего. Суть здесь заключается не в том, что эти люди делают, где они работают или чем они работают, а в том, что успешность их деятельности зависит лишь от количества рабочей силы.

Причиной снижения эффективности метода структуризации на базе количественного принципа является то, что группы, состоящие из специализированного персонала, зачастую более эффективны в своей деятельности, нежели группы, созданные на количественной основе.

Количественный принцип структурного деления применим лишь на низшем уровне организационной структуры. На средних и высших управленческих уровнях группировка видов деятельности происходит на иной основе. Как только приобретают значение другие факторы, помимо рабочей силы, так структуризация на количественной основе перестает быть результативной.

2. Структуризация по временному признаку

Одной из наиболее старых форм структурного деления является группировка видов деятельности на временной основе, используемая обычно на низших уровнях организации. Многосменный порядок работы используется на многих предприятиях, где по экономическим или технологическим причинам введение нормального рабочего дня не удовлетворяло бы потребности производства. Временной принцип активно используется также на предприятиях, использующих вахтовый метод организации труда (предприятия нефте - и газодобычи и т.п.). За исключением проблем контроля и вопросов эффективности и стоимости аккордных и ночных смен, данная форма не вызывает особых управленческих трудностей.

3. Структуризация по функциям предприятия

Широкое распространение получила практика группировки видов деятельности в соответствии с функциями предприятия (рис.7.2). Она включает все, чем обычно занимается предприятие. Поскольку в задачу всех коммерческих предприятий входит создание потребительной стоимости, их основные функции включают:

- производство - создание потребительной стоимости (продукта) или наделение потребительной стоимостью какого-либо вида услуг;

- реализацию произведенного продукта - нахождение потребителей, то есть тех, кто согласится приобрести продукт или вид услуг за определенную цену;

- финансирование - первоначальное накопление, сохранение и расширение фондов предприятия.

Поэтому вполне логично группировать эти виды деятельности в рамках таких структурных подразделений, как отделы производства, сбыта и финансов.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. В тех случаях, когда она используется лишь частично, одна из функций (как правило, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по потребителю или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу не только всей структуры организации, но и первичного структурного деления. Первичным уровнем организационной структуры является уровень, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Это объясняется тем, что в случае группировки видов деятельности внутри ведущих функциональных подразделений последние всегда будут располагаться на первичном организационном уровне, в то время как второстепенные функциональные подразделения могут находиться практически на любом уровне, следующем за высшим.

С функциональной точки зрения все подразделения предприятия можно разделить на ведущие, вспомогательные и производные.

Ведущие функциональные подразделения.

Термин «ведущий» часто употребляется для определения подразделений с большим бюджетом, значительным числом сотрудников или имеющих первостепенное значение для самого существования предприятия. Между тем и большие размеры бюджета, и количество сотрудников, как таковые, естественно, не зависят от типов структурного деления. Ведущие функциональные подразделения в любой организационной структуре - это те, которые занимаются приданием потребительских свойств продуктам или услугам, обменивая данные блага на покупательные средства за определенную цену и регулируя денежные потоки, которые при этом возникают. Это означает, что любая организация имеет производственные, сбытовые и финансовые функции.

Вспомогательные функциональные подразделения.

Во второстепенные функциональные подразделения группируются виды деятельности, которые, будучи достаточно важными для предприятия, не имеют того приоритета, которым обладают ведущие подразделения. Функциональное подразделение на одном предприятии или в определенный отрезок времени может быть ведущим, в то время как на другом предприятии или в иное время - лишь второстепенным. Так, например, на советских предприятиях отделы сбыта были второстепенными подразделениями, выполнявшими сугубо технические функции, поскольку планирование реализации продукции на этих предприятиях осуществлялось органами государственного управления.

Производные функциональные подразделения.

Производные функциональные подразделения возникают в тех случаях, когда управляющий любого функционального отделения чувствует, что его диапазон управления чрезмерно широк. Например, пока размеры предприятия невелики, управляющий производством может иметь в качестве подчиненных лишь рабочих. С расширением же сферы деятельности предприятия может возникнуть необходимость выделения в качестве самостоятельной функции закупки материалов с возложением руководства данной работой на специального агента по закупкам. Новообразовавшийся сектор будет представлять собой производное функциональное подразделение и появится в организационной схеме на втором уровне в том случае, если производственное подразделение располагается на первом уровне.

Преимущества структуризации по функциям предприятия.

Главное преимущество структуризации по функциям заключается в логичности и оправданности данного метода. Это также и наилучший способ сделать так, чтобы основные направления деятельности предприятия находили поддержку у высшего руководства. Это соображение представляется весьма важным многим функциональным управляющим, поскольку вторжение в сферу их деятельности различных штабных групп и служб зачастую отрицательно сказывается на эффективности их работы.

Другое преимущество состоит в том, что структуризация по функциям следует принципу профессиональной специализации, способствуя тем самым повышению эффективности использования рабочей силы. Данный метод имеет преимущества и в том, что он упрощает профессиональную подготовку, повышает ответственность высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения той или иной функции, обеспечивает сосредоточение в его руках средств жесткого контроля.

Недостатки структуризации по функциям предприятия.

Одним из важнейших недостатков данного метода структурирования является то, что функциональная структуризация обладает свойством затушевывать цели предприятия в целом. Бухгалтерам, экспертам по производству, специалистам по сбыту, длительное время работающим в специализированных подразделениях, зачастую бывает трудно воспринимать деятельность всего предприятия в целом, а поэтому становится трудным и координировать их работу.

За счет подобной дифференциации у сотрудников специализированных подразделений вырабатывается соответствующее отношение к работе, характеризующееся преданностью данному функциональному подразделению, но не предприятию в целом. Существование таких «перегородок» между функциональными подразделениями достаточно обычное явление, которое значительно затрудняет интеграцию деятельности этих подразделений.

Второй недостаток функционального подхода к структурированию состоит в том, что ответственность за получение прибыли возлагается лишь на высшего руководителя. Когда речь идет о мелких организациях, подобная постановка дела весьма рациональна, однако в крупных фирмах такая ответственность является слишком тяжелым бременем для одного человека.

4. Структуризация по территориальному признаку.

Структурное деление по географическому принципу является довольно распространенным методом структуризации географически рассредоточенных предприятий. Основа этого метода заключается в том, что все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются управляющему (рис.7.3).

Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых географически диверсифицирована. Вместе с тем любой завод может быть локальным по своей деятельности, но строить работу службы охраны на территориальной основе, например, ставя по два охранника и у восточных, и у западных ворот. В универмагах продавцы, как правило, также подразделяются на группы, обслуживающие разные этажи; по территориальному же принципу обычно работают уборщицы, мойщики окон и др. Фирмы прибегают к данному методу в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах, как это имеет место с автосборкой, нефтепереработкой и т.д. Кроме того, многие государственные учреждения используют данный принцип организации с целью одновременного предоставления соответствующих услуг по всей стране.

Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в некоторой экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия.

Организация, учитывающая в своей деятельности специфику условий тех районов, на которые распространяются ее операции, часто может воспользоваться появляющимися при этом возможностями. Предприятия, способные «привязывать» свою продукцию к местным условиям, могут в своей рекламе подчеркивать привлекательность именно этих условий. Снабжение товарами также зачастую производится на территориальной основе, как это, например, бывает в случаях, когда управляющие магазинов, входящих в крупную розничную сеть, действуют в тесном контакте с местными предпринимателями, занимающимися строительством, снабжением или предоставлением различных услуг.

Управляющие по сбыту, как правило, поддерживают практику найма продавцов или агентов по сбыту из числа местных жителей. Знакомые с местными особенностями, для изучения которых приезжим потребуется время, эти служащие не станут беспокоиться о переезде своей семьи и будут лучше знать, как вести дело с местными заказчиками или покупателями.

Несмотря на то, что качественный скачок в развитии средств связи в значительной степени сгладил различия в обычаях, манерах, местных предпочтениях одного товара другому, эти различия еще достаточно серьезны и их необходимо учитывать в своей деятельности.

Если в своей политике предприятие исходит из необходимости учета местных факторов, то территориальная структуризация поможет во главе местного отделения поставить управляющего, обладающего знанием специфики работы в данном регионе. И, наконец, несмотря на постоянное совершенствование электронной связи, ничто не в состоянии заменить личные контакты. Именно через них достигается наиболее глубокое и полное понимание как партнера, так и предмета обсуждения.

Экономические причины избрания территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения заводов по производству и сборке оборудования может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Тщательно придуманная схема движения покупателей по магазину в часы пик также будет способствовать сокращению расходов по распределению.

Преимущества структуризации по территориальному признаку.

Мы можем теперь проанализировать каждую из трех основных функциональных областей деятельности предприятия с точки зрения объективных доводов в пользу группировки по территориальному принципу. В производственном структурном подразделении предложение об организации его на региональной основе включало бы строительство предприятий, занятых обработкой, добычей, переработкой или сборкой одного и того же продукта в нескольких районах. С точки зрения местных факторов производственная деятельность приобретет некоторые дополнительные плюсы, отметим, например, тот факт, что производство товара вызовет создание рабочих мест для местного населения. Однако главным здесь будет экономическая выгода, а именно снижение транспортных расходов, ренты, а возможно, и стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал, занимающийся сбытом товара, имея объектом своей деятельности ограниченную территорию, может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на его передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворять их потребности. Близость к рынку позволяет этому персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Из всех направлений деятельности предприятия сбыт, возможно, является наилучшим объектом для организации на территориальной основе.

Весьма важным фактором, который необходимо учитывать, является также диапазон управления. Группировка видов деятельности на территориальной основе может означать выделение тысячи районов, управляющие которыми не смогут иметь прямого выхода на генерального управляющего по сбыту. Поскольку диапазон управления в данном случае может быть ограничен 8-10 подчиненными, то эта тысяча управляющих будет подчинена сотне руководителей отделениями, которые в свою очередь будут подотчетны 10-12 региональным управляющим. В этом случае внутри сбытового структурного подразделения образуется три территориальных уровня.

Доводы в пользу территориальной структуризации мало или вовсе не применимы к финансовой функции предприятия. Изыскание источников финансирования, аккумуляция средств, оплата счетов и контроль за фондами (т.е. типичные виды деятельности финансовых подразделений) практически ничего не приобретают от территориального принципа организационного деления.

Не существует и какого-то общего правила, определяющего тот уровень внутри структурного подразделения, на котором было бы целесообразно организовать деятельность на территориальной основе. Решение в каждом случае зависит от конкретных условий.

Недостатки структуризации по территориальному признаку.

Несмотря на все положительные стороны, организация по территориальному признаку страдает и явными недостатками. Большинство из них аналогично недостаткам, присущим структуризации по продукту. Географический принцип структурного деления требует большего числа людей с общеуправленческими способностями, неизбежно усложняет проблему контроля со стороны центрального аппарата, зачастую ведет к дублированию многих функций, которые в функционально построенной организации могли бы осуществляться централизованно.

Генеральные управляющие территориальных отделений (и особенно принадлежащие к высшему управленческому уровню предприятия) по вполне понятным причинам стремятся иметь собственные территориальные закупочные, кадровые, финансовые и другие службы, с тем, чтобы они вполне обоснованно могли нести ответственность за прибыльность операций. В равной степени это относится как к территориальной организации сбыта, так и к производственной деятельности. Так, территориальный управляющий по сбыту или управляющий по производству продукции в периферийном районе отнюдь не безосновательно предпочитает не полагаться на службы центрального аппарата. Управляющие же из центрального аппарата, будучи озабочены этим видимым дублированием служебных функций, порой больше думают о затратах на содержание данных служб, чем о том, насколько последние способствуют повышению эффективности работы регионального управляющего.

5. Структуризация по продукту.

Группировка видов деятельности на основе продукта или ассортимента продуктов уже давно применяется крупными предприятиями, выпускающими широкий ассортимент изделий. Как правило, предприятия, переходящие на данный тип структурного построения, первоначально были организованы функционально. С расширением компании производственные, сбытовые и другие управляющие, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштабов. Работа управляющего становилась все более комплексной и сложной, а диапазон управления ограничивал их возможности по увеличению количества непосредственно подчиненных им управляющих более низкого уровня. Как выход из создавшегося положения стали рассматривать структурную реорганизацию на основе продукта. Данный метод допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис.7.4).

Преимущества структуризации по продукту.

Продукт или ассортимент продуктов являются весьма важной базой для структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается определенный тип координации, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний. Сбытовая деятельность конкретного работника, например, может быть наиболее эффективной при специализации его на сбыте смазочных материалов, транспортных средств или силовых установок, продажа которых лучше всего удается специалистам, полностью разбирающимся в особенностях данных товаров. На тех предприятиях, где размах коммерческих операций настолько широк, что позволяет принимать на постоянную работу таких специалистов по сбыту, структуризация по продукту приносит большую выгоду.

Данная база для группировки видов деятельности допускает также и использование специализированных средств производства. Если производство продукта или схожих продуктов достаточно велико и позволяет полностью загружать специализированные производственные мощности, то предприятие ощутит потребность в структуризации по продукту в целях повышения экономичности производства.

Если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта, то в этом случае предпочтение также может быть отдано структуризации по продукту. За счет последней порой достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если усилия в области сбыта и инженерного обеспечения имеют своей первоосновой промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью также будет чрезвычайно полезной. Ряд других факторов, способных уменьшить преимущества структуризации по продукту, будет рассмотрен ниже.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на управляющих подразделениями. Там, где управляющие руководят производственной, сбытовой, инженерной и вспомогательной видами деятельности, а также контролируют связанные с этим затраты, от них можно требовать достижения заранее намеченных целей. Они делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет главному управляющему возможность более осмысленно оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Управляющие по сбыту на предприятиях, производящих широкий ассортимент изделий, группируют их по сходным признакам. Предприниматели, занятые оптовой торговлей, делают то же самое: например, они могут иметь отдел постельного белья, группу по мебели или подразделение по сбыту электроники. Такая структура позволяет сбытовому персоналу лучше узнать продукт. Любой коммерческий банк также, по всей вероятности, подразделяет свою кредитную деятельность на коммерческую, промышленную и персональную, а деятельность по вложению средств - на приобретение ценных бумаг, недвижимого имущества, вложения в промышленные объединения.

Недостатки структуризации по продукту.

Недостатки структуризации по продукту, в сущности, аналогичны недостаткам территориальной структуризации. Они включают в себя: необходимость наличия большего числа людей с общеуправленческими способностями; опасность роста затрат за счет дублирования центральной служебной и штабной деятельности; усложнение проблемы контроля со стороны высшего звена управления. Последнее обстоятельство особенно важно, поскольку должность управляющего продуктовым подразделением в значительной мере аналогична посту руководителя компании, специализирующейся на выпуске определенного ассортимента изделий. Предприятия, имеющие продуктовые отделения, особое внимание уделяют наделению достаточно весомыми полномочиями в области принятия решений и контроля высший уровень управления, чтобы избежать дезинтеграции предприятия.

6. Структуризация по потребителю.

Группировка видов деятельности, отражавшая заинтересованность в потребителях, весьма распространена на самых различных предприятиях. Потребители являются ключевой основой для группировки видов деятельности в случаях, когда руководство всеми действиями предприятия по удовлетворению их потребностей осуществляется управляющим одного подразделения. Примером здесь может служить отдел продаж потребителям промышленного сектора оптовой фирмы, которая, кроме того, поставляет товары и предприятиям розничной торговли.

Иногда бывает трудно отличить некоторые типы подразделений по потребителю от подразделений по продукту. Так, агенты коммерческих банков по ссудам, действующие на центральных оптовых рынках сельскохозяйственной продукции, зачастую специализируются на фруктах, овощах, зерне, причем специализация бывает настолько узкой, что они предоставляют ссуды на операции, например, только с пшеницей или апельсинами. Это наглядный пример структуризации по потребителю, поскольку предоставление ссуд обусловливается типом потребителя. С другой стороны, группировка таких видов деятельности, как сбыт, производство, инженерное обеспечение и бухгалтерский учет, связанных с обслуживанием одного типа потребителя, действующего, например, в области предоставления коммунальных услуг, будет, по всей вероятности, «функциональной структуризацией», несмотря на то, что здесь налицо специализированный тип заказчика.

Структуризация по потребителю часто с успехом применяется для группировки сбытовой деятельности тех предприятий, которые ориентируются на различные классы заказчиков. Так, например, производители, сбывающие свою продукцию промышленным предприятиям, довольно часто подразделяют свою клиентуру на крупных и мелких заказчиков. С другой стороны, производители могут и отказаться от создания производных подразделений по потребителю внутри своих функциональных производственных отделов.

Независимые предприятия оптовой и розничной торговли практикуют объединение своих сбытовых и производственных функций с последующей подструктуризацией их в соответствии с продуктом. Однако иногда они организуют и подразделения по потребителям. Например, в универсальных магазинах есть отделы женской одежды и мужской одежды, каждым из которых руководит свой управляющий. В данном случае имеет место структуризация по потребителю.

Финансовые подразделения предприятий не нуждаются в структуризации по заказчику, поскольку их деятельность направлена на обеспечение благосостояния предприятия, а не на удовлетворение потребностей покупателей.

Недостатки структурного деления по потребителю.

Метод структурного деления по потребителю имеет и некоторые недостатки. Так, например, весьма затруднена координация деятельности структурных подразделений данного типа с подразделениями, организованными на иной основе, причем, управляющие подразделениями по потребителю зачастую требуют к себе особого отношения со стороны руководства предприятия.

Другой недостаток заключается в возможной недогрузке оборудования и рабочей силы, специализированных на удовлетворении потребностей определенных групп покупателей. В периоды экономического спада некоторые группы покупателей, например станков, могут вообще исчезнуть; в периоды же экономического подъема характерным является неравномерность роста различных групп заказчиков.

7. Структуризация по каналам сбыта.

Одной из новейших форм первичного структурного деления является организация деятельности предприятия в соответствии с каналами сбыта. Один и тот же продукт часто попадает на рынок через весьма различные каналы.

Данную форму структуризации можно на первый взгляд принять за структуризацию по заказчику, и она действительно похожа на нее. Однако первая, в отличие от второй, базируется на используемых для сбыта каналах, а не на заказчиках.

Например, корпорация «Пьюрекс» несколько лет назад (когда она приняла решение о замене своей функциональной организации на подразделенческую) обнаружила, что ни продуктовая, ни территориальная схемы структурного деления для нее неприемлемы. Различные виды мыла и моющих средств, выпускаемых компанией, попадали к конечным потребителям через бакалейно-гастрономические супермаркеты, аптеки. Изучение этих каналов сбыта показало, что, поскольку по принципам работы, категориям покупателей и формам сбыта магазины этих трех типов существенно различны, самым разумным для компании будет образование двух крупных отделений: бакалейного, а также аптекарского и предметов туалета. Хотя проведенная реорганизация и может показаться структуризацией по продукту, таковой она, однако, не являлась, поскольку бакалейное отделение было призвано заниматься производством мыла и других моющих средств, в то время как в обязанности второго отделения было вменено продвижение этих товаров на рынок.

В определенной мере это новшество в базовой структуризации и неудивительно. Следовало ожидать, что с вступлением промышленности в эру сверхконкуренции соображения сбытого порядка станут доминирующими при разработке и построении организационных структур. Когда эти соображения не противоречат продуктовой или территориальной структуризации, такие традиционные формы структурного деления могут быть использованы. Однако деление на продуктовые подразделения в значительной мере базируется на технических факторах производства, а отнюдь не на системе сбыта.

Как и следовало ожидать, важность данного типа организации возрастала по мере того, как бизнес все более ориентировался на рынок. Названный одним из исследователей «рыночно ориентированным» структурным делением, данный подход предполагает образование отделений и отделов по рынкам и каналам поступления продуктов на эти рынки. Корпорация «Интернешнл бизнес мэшинз» организационно сегментирует свои операции по обработке данных по таким ключевым рынкам, как универсамы и больницы. Группа «Ксерокс информейшн системс» приняла структурную организацию в соответствии с имеющимися рынками. Компания «Хыолетт паккард» организационно построила свою деятельность по сбыту и обслуживанию вокруг рынка электронного оборудования и аэрокосмических изделий. Другие компании предприняли аналогичные шаги. Это означает, что организационные схемы должны изменяться в зависимости от ситуации, поскольку любая организационная структура призвана прежде всего способствовать созданию благоприятных условий для деятельности предприятия.

8. Структуризация по технологическому процессу.

Группировка различных видов деятельности в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудования весьма часто применяется на производственных предприятиях. Именно такой принцип берется за основу, когда деятельность объединяется в группах по покраске или электролизу, когда в одном заводском цехе только прессовое оборудование или автоматические станки для нарезания резьбы. Рабочая сила и оборудование, таким образом, объединяются в рамках единого подразделения в целях выполнения конкретной производственной операции.

Одним из наиболее распространенных примеров структуризации по оборудованию является организация подразделений электронной обработки данных. С удорожанием, усложнением и постоянным повышением мощности такого рода оборудования получила развитие практика выделения его в специальные подразделения. В результате того, что отдельные средние и даже мелкие компании не имеют в настоящее время таких подразделений, а практически каждое ведущее структурное подразделение крупных компаний обладает таким оборудованием, развитие техники обусловило некоторую его децентрализацию.

7.4. Типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), дивизиональную и матричную.

Линейная организационная структура управления.

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности структуры управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 7.5.

Как видно из рисунка, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной организационной структуры управления:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной структуры управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затруднительные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

При такой структуре управления (рис.7.7) всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества функциональной структуры управления:

более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

освобождение главного линейного руководителя от необходимости заниматься глубоким анализом проблем;

3) при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам;

4) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Таким образом, линейно-функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизиональная организационная структура управления.

Уже к концу 20-х гг. стала ясна необходимость новых подходов к организации процесса управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления (рис.7.8), прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. Впервые дивизиональная структура управления была внедрена на предприятиях автомобильной корпорации «Дженерал Моторс». В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Президент «Дженерал Моторс» Альфред Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации IВМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60-70-е гг.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

- по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;

- по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

- по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизиональной структуры:

1) она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, по сравнению с линейной и линейно-штабной;

3) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

4) более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;

2) разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, на создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из рисунка, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества матричной организационной структуры управления:

1) возможность быстро реагировать адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной организационной структуры управления:

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Глава 8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

8.1. Понятие, свойства и содержание организационной культуры

Организационная культура часто определяется как система общепринятых в организации ценностей, разделяемых всеми или большинством сотрудников организации. Термин «организационная культура» был введен известными американскими специалистами Т. Питерсом и Р. Уотерменом в работе «В поисках эффективного управления». С их точки зрения, именно совместно разделяемые ценности являются ядерной единицей системного устройства организации, определяющей характеристики остальных элементов организации. Однако трактовать организационную культуру только как совокупность ценностей, на наш взгляд, неверно, поскольку это существенно занижает ее реальное содержание. В этой связи представляется более точным определение организационной культуры как «совокупности социальных норм, правил и стандартов, достигнутых работниками в процессе организационных отношений».

Факторы организационной культуры.

На процесс формирования организационной культуры влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы формирования организационной культуры - это прежде всего специфические характеристики самой организации. К важнейшим внутренним факторам, воздействующим на организационную культуру, можно отнести:

- количественные характеристики организации;

- ценностно-мотивационные характеристики собственников и высшего руководства;

- форму собственности в организации;

- время существования организации;

- характер производственной (в широком смысле слова) деятельности;

- территориальную разбросанность подразделений;

- однородность выпускаемой продукции (услуг);

- социально-демографические характеристики работающих (состав по полу, возрасту, образованию);

- уровень текучести персонала;

- наличие или отсутствие экономических взаимосвязей с зарубежными хозяйственными организациями;

- местонахождение организации;

- однородность квалификационных характеристик работающих.

Важнейшими внешними факторами, воздействующими на организационную культуру, являются:

- ценности, в том числе, религиозные, которые господствуют в социальной макросреде организации;

- уровень жизни макросреды;

- политические характеристики макросреды;

- правовые характеристики макросреды;

- экономическое состояние макросреды.

По мнению Г. Хофстеда, различия в организационных культурах обусловлены не столько внутренними особенностями самих организаций, сколько прежде всего социокультурными, ментальными особенностями мировоззрения собственников, высшего руководства и персонала организаций.

Другой исследователь внешних факторов организационной культуры Р. Льюис выделяет три мировых культуры, которые, в свою очередь, определяют специфику национальных моделей управления:

Моноактивные культуры - в рамках данных культур принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент. К представителям данной культуры он относит преимущественно немцев, американцев, англичан, швейцарцев.

Полиактивные культуры - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по их важности, а по степени их внешней привлекательности, значительности того или иного мероприятия в данный момент. К этой группе относятся, по его мнению, итальянцы, испанцы, латиноамериканцы, арабы, русские.

Реактивные культуры - культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны. Представители этой культуры - китайцы, японцы, финны.

На наш взгляд, рассматривать организационную культуру исключительно как продукт воздействия внешней среды нельзя, влияние внутренних факторов на организационную культуру представляется нам достаточно очевидным. В этом смысле нам кажется, что ключевой характеристикой, определяющей роль внешних и внутренних факторов в процессе формирования организационной культуры, является размер предприятия. Можно утверждать, что чем крупнее предприятие, тем большее влияние на его организационную культуру оказывают внешние факторы. Организационная культура крупного предприятия имеет по преимуществу социологическую природу. Характерно, что так называемые «национальные модели управления» в наиболее чистом виде представлены прежде всего на предприятиях крупного бизнеса.

Организационная культура малого предприятия, напротив, обусловлена в первую очередь внутренними факторами и имеет выраженную социально-психологическую природу.

Свойства организационной культуры базируется на следующих существенных признаках:

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл: с одной стороны, организационная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями организации. С другой - культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационный климат».

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом, хотя обе (формальная и неформальная) системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

В наиболее общем виде корпоративная культура с точки зрения бизнеса концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защиты ценностей. Организационная культура, по определению исследователя этой проблемы Э. Шейна, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Обязательно, чтобы эти правила могли быть восприняты - путем обучения - новыми членами коллектива как жизненно важные для выявления возникающих перед ними проблем и изыскания путей их решения.

Содержание организационной культуры.

Анализируя содержание организационной культуры Дж.К. Лафта отмечает, что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Ценности (или ценностные ориентации) являются, по мнению Дж. Лафты второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивидуум в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры он считает «символику», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы, которые оказывают иногда больше влияния на индивидуумов, нежели ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

С точки зрения содержания принято различать объективную и субъективную организационную культуру. Объективная организационная культура может быть воспринята исследователем наглядным образом, для этого достаточно прийти в организации и все увидеть. Она включает в себя следующие признаки:

• Здание организации и его дизайн.

• Место расположения организации.

• Оборудование и мебель.

• Применяемые технологии.

• Места отдыха.

• Униформа персонала.

• Информационные стенды.

• Состояние мест общего пользования.

Субъективная организационная культура более сложна для восприятия стороннего исследователя и включает в себя следующие характеристики:

• Ценности - то, что признается значимым и первостепенным в организации.

• Убеждения - предположения о том, какое поведение и какие действия являются желательными в данной организации.

• Традиции - устоявшийся со временем способ поведения в тех или иных ситуациях. Традиции, как правило, не имеют формального узаконения и реализуются негласно. Примером традиции можно назвать традицию пожизненного найма на японских предприятиях.

• Этические нормы - свод формальных и чаще всего неформальных правил, регламентирующих как поведение отдельного работника, так и поведение групп работников.

• Табу (запреты) - предположения о том, какое поведение и какие действия являются нежелательными в данной организации;

• Герои организации - люди, внесшие и вносящие значительный вклад в становление и развитие организации.

• История организации - когда и как создавалась организация, кто ее создатели, какие задачи ставились на период создания и как они менялись в процессе ее развития.

• Организационные обряды и ритуалы - стандартизованные способы действий, сопровождающие те или иные ситуации. Например, ритуал представления сотрудникам вновь принятого работника, ритуал поздравления работника с днем рождения и т.п.

По мнению Г. Хофстеда содержание организационной культуры может быть определено на основе четырех характеристик:

Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь, полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства.

Зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова (к примеру, различия в уровне доходов в качестве критерия, определяющего пределы власти).

Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью.

Мужественность/женственность. В сущности, все культуры несут в себе преобладающее мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, что мужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и ориентируется для достижения материального успеха.

Согласно этой классификации предприниматели, предпочитающие действовать «стаей», могут достичь больших успехов, чем предприниматель с психологией одиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим уважением, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в США, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеалом корпоративного развития. Сравнивая японские и американские компании, У. Оучи выделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности при продвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективную ответственность как определяющие черты японской компании. Выводы из рассмотрения японской системы управления таковы:

- люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива;

- основной задачей менеджера является поддержание людей как в предоставлении необходимой информации, так и в понимании целей работы группы;

- когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих возможностей.

Большинство специалистов по США отмечают пять характерных особенностей культуры трудовой и предпринимательской деятельности в этой стране:

индивидуализм и конкретное поведение;

добровольное объединение и сотрудничество;

инновация и изменения;

свобода выбора и демократия;

индивидуальная собственность и опора на собственные силы.

Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однако наиболее часто отмечается опыт жизни пионеров, осваивающих новый континент, мотивы иммиграции в Америку, унаследованные традиции английского законодательства и государственного устройства, влияние религии и абстрактных идей Дж. Локка и А. Смита. У американцев же развитие проистекало в благоприятном окружении, и они научились как индивиды влиять на окружающую обстановку для достижения своих целей. Они захватывали благодатные земли, развивая качества индивидуализма и добровольности в объединении. Местное управление и институты демократии доминировали над центральным правительством. Американское развитие происходило больше эволюционно с небольшими попытками вмешательства внешних врагов. Изменения в США проистекали постепенно, когда одна стадия развития перерастала в другую. Все эти исторические факторы наложили свой отпечаток на национальный характер, культуру труда, производства и управления.

По мнению известного российского специалиста по управлению Б.З. Мильнера, с точки зрения содержания в организационной культуре можно выделить следующие базовые характеристики, различающиеся между собой по следующим основаниям:

Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости персонала в своих действиях, возможностей выражения инициативы в организации.

Бюрократия - роль формальных правил и процедур в деятельности организации.

Поддержка - уровень помощи, в том числе, социальной, оказываемой руководителями своим подчиненным.

Вознаграждение - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.

Идентифицированность - степень отождествления работников со своей организацией.

Управление конфликтами - частота конфликтов в организации, способы их разрешения.

8.2. Функции организационной культуры

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:

1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

- лучше осознать цели организации;

- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации, потому что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к постепенному вытеснению формальной структуры организации, что, по сути, означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.

5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Организации похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Посредством организационной культуры организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Другая группа функций определяется необходимостью адаптации организации к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:

8. Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей организации, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений организации со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

9. Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть здесь выгода организации заключена не в получении экономических «плюсов» - выигрышей, а в устранении экономических «минусов» - убытков.

Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому организация должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельный работник, с одной стороны, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой - он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому интегративной функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

8.4. Типология организационных культур

В отечественной и зарубежной литературе существует множество подходов к типологиии организационных культур. Выделим наиболее известные из них.

По мнению Р. Блейка и Дж. Моутон, все организационные культуры можно разделить на две больших группы:

- Организационные культуры, ориентированные на эффективность. Для культур данного типа свойственно преобладания стремления к достижению целей организации и недостаточное внимание потребностям и интересам работников.

- Организационные культуры, ориентированные на личность и отношения. Главным в культуре данного типа является ценностное единство персонала, оптимальный социально-психологический климат, удовлетворенность работников основными условиями своего пребывания в организации.

В реальных условиях, базируясь на данной дихотомии, можно выделить четыре разновидности организаций:

- авторитарные организации, для которых свойственна максимальная ориентированность на дело и результат и минимальная ориентированность на человека и отношения;

- социальные организации, где основной упор делается на человека и отношения, а делу и результату, напротив, уделяется минимальное значение;

- предпринимательские организации, для которых свойственна одновременная ориентация как на дело, так и на отношения;

- неуспешные организации, одинаково неориентированные ни на дело, ни на отношения.

Весьма любопытной является типология организационных культур, предложенная уже упоминавшимся выше У. Оучи. Он выделяет три разновидности организационных культур:

1. Рыночная организационная культура. Данный тип организационной культуры свойственен организациям, находящимся в условиях очень мобильной конкурентной среды. Ключевыми ценностями этой культуры являются: прибыль, рентабельность, минимизация издержек, скорость инновации. Критериями для профессионального продвижения работников в условиях данной организационной культуры являются: квалификация, способность работника проявлять инициативу, высокая обучаемость, способность переключаться на новый вид деятельности.

2. Бюрократическая организационная культура. Как правило, данный тип организационной культуры чаще всего встречается в организациях, работающих вне условий рынка (армия, органы государственного управления, предприятия-монополисты). Ключевыми ценностями этой культуры являются: правила, инструкции, процедуры, точная фиксация управленческих полномочий. Оценка работника и его продвижение по службе зависят от его способности действовать не выходя за рамки установленных правил, умения не превышать установленные ему полномочия.

3. Клановая организационная культура. Подобный тип культуры является доминирующим в сфере организованной преступности, однако широко распространен и в легальном бизнесе. Ключевые ценности этой культуры - обязательное ценностное единство, преданность организации, которая чаще всего ассоциируется с ее лидером. Как правило, в подобного типа организациях господствует авторитарный стиль руководства, а продвижение по службе зависит не столько от квалификации, сколько от преданности работника своему руководителю.

Достаточно известна в литературе типология организационных культур, предложенная Ст. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах своей истории. Он выделяет четыре разновидности организационных культур, которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:

1. Культура власти (культура Зевса). Основное значение играет руководитель, от него зависит принятие любых решений, в том числе и профессиональная судьба работников. Культура власти - это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет личная власть. В качестве источника личной власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с культурой подобного типа имеют, как правило, жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в подобных организациях в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы политических влияний, чем логикой технологического цикла. Набор персонала и профессиональное продвижение осуществляются с учетом личной преданности лидеру, в силу чего подобная организационная культура часто встречается на различного рода предприятиях семейного типа.

2. Ролевая культура (культура Аполлона). Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» - это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

3. Культура задачи (культура Афины). Афина в древнегреческой мифологии - это богиня войны. Следовательно и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают максимальным количеством информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

4. Культура личности (культура Диониса). Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии, зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или культура личности». На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты. Но бывает и так, что, разрушив привычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха.

8.4. Методы поддержания организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, т. к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

- «толщина» культуры;

- степень разделяемости культуры членами организации;

- ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, основными группами методов поддержания организационной культуры являются следующие:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

Поддержание организационных символов и обрядности. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Глава 9. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ

В управленческой литературе принято выделять следующие 11 принципов рационализации:

1) концептуализация;

2) алгоритмизация;

3) нормализация;

4) систематизация;

5) классификация;

6) концентрация;

7) специализация;

8) стандартизация;

9) унификация;

10) персонификация;

11) регламентация.

Рассмотрим каждый принцип рационализации более подробно.

1. Принцип концептуализации

Исходная основа рационализации - это выбор концепции повышения организованности системы. Она формируется на основе базовых целей системы и включает в себя концепцию рациональной организации и концепцию самой рационализации.

Концепция рациональной организации устанавливает:

- уровень организованности, необходимый для достижения целей системы;

- основную идею рациональной организации, реализация которой должна обеспечить необходимый уровень организованности (например, ритмичность и синхронизация, автономизация подразделений и т.д.);

- тип и основные характеристики рациональной структуры;

- основные характеристики рациональной динамической организации.

Концепция рационализации определяет:

- основную идею рационализации - каким образом в существующих условиях и при имеющихся возможностях обеспечить наиболее оперативный, эффективный и надежный переход к рациональной организации;

- характер изменений статической и динамической организации системы;

- основное направление рационализации с выделением отдельных этапов и постановкой частных этапных задач;

- ресурсы, в том числе и временные, необходимые для осуществления рационализации;

- критерии рациональности, которые могут свидетельствовать о достижении необходимого уровня организованности.

Концепция повышения организованности системы проявляется в ходе реализации всех основных принципов рационализации, в частности принципа алгоритмизации.

2. Принцип алгоритмизации

Научно обоснованная рационализация системы, совершенствование ее статической и динамической организации предполагает использование определенного предварительно разработанного алгоритма - четкой, логически выстроенной и внутренне детерминированной программы действий. Рациональность организации обеспечивается:

- алгоритмизацией самого процесса рационализации;

- формированием алгоритмической базы последующего устойчивого функционирования системы.

Алгоритм рационализации - это алгоритм решения задачи - создать более упорядоченную, более результативную и более эффективную организацию. В нем заключена многовариантная программа поэтапного преобразования организации. По мере перехода от одних этапов рационализации к другим происходит последовательное развертывание все новых вариантов решения задачи.

Алгоритм функционирования содержит программу наиболее рационального выполнения соответствующих функций. Формирование этого алгоритма, включение его в систему организации является одной из частных задач, решение которых обеспечивает алгоритм рационализации. Многовариантность алгоритма функционирования определяется многообразием условий его осуществления.

Алгоритмизация рационализации и функционирования системы предполагает:

- четкую ориентацию действий исходя из важнейших целей системы;

- установление ситуаций, в которых может находиться система, и вариантов действий для всех наиболее вероятных вариантов развития ситуации;

- конкретность и подробность программы действий. Алгоритмизация особенно важна;

- для крупных и сложных систем, любое значительное изменение которых связано с осуществлением целого комплекса разнообразных действий, многие из которых тесно связаны между собой;

- в сложных ситуациях, когда система оказывается в центре действия многих значимых факторов;

- при высокой ответственности процессов, осуществляемых системой, когда необходимо, чтобы упорядочение организации было осуществлено оперативно и надежно.

3. Принцип нормализации

Формирование рациональной организации предполагает нормализацию условий, в которых существует и функционирует система. Эти условия должны обеспечивать возможность существования системы, сохранения ее целостности и поддержания равновесия во внешней и внутренней среде, реализации ее целей, эффективного выполнения основных функций и решения важнейших задач. Если соответствующие условия отсутствуют, то достижение высокого уровня организованности, а иногда и само функционирование системы, невозможно. Так, отсутствие в обществе необходимых экономических и правовых условий делает невозможным организованное функционирование предприятий. А неритмичная и нескоординированная работа предприятия делает невозможным рациональное функционирование подразделений.

Основные направления нормализации условий:

- изменение внешней среды путем воздействия, как на отдельные факторы, так и на среду в целом (если в качестве таковой выступает управляемая организация);

- переход в другую внешнюю среду (в другую организацию, на другой рынок, в другую сферу деятельности, в другой регион);

- изоляция от влияния внешней среды (например, предприятия - с помощью службы охраны и пропускного режима, государства - с помощью охраны государственной границы);

- изменение параметров внутренней среды, особенно тех, которые определяют функционирование системы.

Нормализация условий может быть обеспечена:

- действиями, осуществляемыми самой системой, если у нее сформирован соответствующий тип поведения;

- воздействием со стороны субъекта, осуществляющего внешнее управление системой (например, государственного учреждения).

4. Принцип систематизации

Организация, сформированная в ходе рационализации, должна быть единой целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия. Это предполагает:

- единство статической и динамической организации;

- структурную упорядоченность, скоординированность основных элементов и внутрисистемных связей;

- единую ориентацию и согласованную реализацию основных процессов.

Системным должен быть и сам процесс рационализации. Каждое изменение в организации должно быть согласовано с другими изменениями. А на каждом этапе должна формироваться определенная целостная, способная функционировать система, уровень организованности которой все в большей степени должен приближаться к намеченному в исходной концепции. Системность может быть обеспечена единым управлением процессом рационализации.

Бессистемная рационализация не может принести полезных результатов. Она ведет не к повышению, а к понижению организованности любых объектов или процессов и даже к их полной дезорганизации.

5. Принцип классификации

Выработка концепции и определение направления рационализации основываются на использовании классификации систем, структур и процессов, которая позволяет:

- определить конкретный класс (тип) любого элемента организации и на основе этого установить его возможности, уровень рациональности, соответствие установленным целям и существующей ситуации;

- осуществить подразделение любой совокупности элементов организации на отдельные виды и на основе этого провести между ними соответствующее распределение ролей, функций, ресурсов и т.д.;

- выбрать конкретные классификационные типы различных элементов организации, которые должны быть включены в новую более рациональную систему.

При осуществлении рационализации используются следующие виды классификации:

1. Классификация систем.

Она позволяет установить тип объекта рационализации и на основе этого определить необходимый уровень организованности, при котором он может нормально функционировать, характер его целевой ориентации и пределы допустимых условий его существования.

2. Классификация факторов среды.

Она дает возможность определить целесообразный тип поведения данной системы по отношению к разным факторам среды (использование, изоляцию, подавление и т.д.).

3. Классификация структур, структурных элементов и внутрисистемных связей.

На ее основе определяется рациональность существующей структуры с точки зрения соответствия типа структуры целям и характеру системы, а также взаимного соответствия отдельных структурных составляющих между собой. Устанавливаются направления структурной перестройки организации.

4. Классификация процессов.

Она позволяет установить несоответствие типа процессов характеру и целям системы, особенностям структуры, взаимное несоответствие отдельных процессов между собой и тем самым определяет основные направления рациональной процессуализации.

6. Принцип концентрации

Принцип концентрации предполагает, что основные усилия при осуществлении рационализации должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации.

Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень организованности всех объектов, включенных в данную систему (например, выделение одного из цехов как главного объекта рационализации). Если рационализацию удается осуществить на главном объекте, то резко возрастает возможность осуществления ее и на всех остальных объектах, если же не удается, то все действия по совершенствованию организации на других объектах могут оказаться бесполезными.

Концентрация на главной сфере рационализации предполагает выделение той области деятельности, которая является приоритетной в обеспечении организованности данной системы.

Концентрация на главном направлении рационализации предполагает выделение направления реализации главной идеи, заключенной в концепции рационализации. Именно действия на главном направлении обеспечивают основные возможности осуществления рационализации.

Концентрация на главном позволяет обеспечить большую надежность, оперативность и результативность рационализации для соответствующих объектов, сфер и направлений. Но при этом необходимо обеспечивать их приоритетность в формировании ресурсной базы, в алгоритмизации и регламентации процесса рационализации, в практике его реализации.

7. Принцип специализации

Рациональность организации может быть обеспечена только при условии четкой и развитой специализации, сосредоточении на определенной области деятельности самой системы, ее подсистем и элементов. Специализация носит всеобщий характер. Все системы целенаправленной ориентации, как живые, так и неживые (например, технические), а также составляющие их элементы в той или иной степени специализированы. Так, органы биологических организмов специализированы на выполнение определенных функций жизнедеятельности, биологические виды - на осуществление своей роли в экосистеме, машины и механизмы - на соответствующие технологические функции, предприятия - на конкретные виды производства.

Специализация позволяет обеспечить:

- распределение функций и задач по отдельным исполнителям (исполнительным органам) соответственно имеющимся у них возможностям;

- установление роли и места каждого структурного компонента в системе;

- четкую ориентацию исполнителей на осуществление определенной деятельности;

- большую оперативность и надежность реализации процессов.

Выделяется два аспекта реализации принципа специализации:

а) установление специализации отдельных исполнителей в осуществлении процесса рационализации. Например, на предприятии одни подразделения специализируются на развитии технологии, другие - на совершенствовании управления персоналом, третьи - на улучшении условий, деятельности;

б) установление в ходе процесса рационализации более четкой и рациональной специализации в сфере основной деятельности.

Рациональная специализация должна быть установлена на всех уровнях системы. При этом, чем ниже уровень соответствующего структурного компонента, тем более специализированной должна быть его деятельность. Так, на уровне предприятия в целом устанавливается специализация в определенном виде производства, на уровне технологического отдела - специализация в области технологического обеспечения данного вида производства, а на уровне отдельного работника данного отдела - специализация на выполнение конкретных видов работ по определенному технологическому переходу.

Для осуществления рациональной специализации необходимо обеспечить:

- соответствующую целевую ориентацию исполнителей;

- формирование специализированного потенциала, создающего реальную возможность выполнения данных видов деятельности;

- четкую согласованность между отдельными специализированными процессами.

К вариантам нерационального решения проблемы специализации относятся:

- зауженная специализация, когда общий процесс излишне раздроблен и это затрудняет его скоординированность;

- чрезмерно расширенная специализация, когда отдельные исполнители оказываются не в состоянии выполнить такой широкий процесс достаточно результативно и надежно;

- специализация, не согласующаяся с целями системы, когда отдельные исполнители ориентируются на процессы, не являющиеся необходимыми для данной системы;

- специализация, при которой некоторые из необходимых для системы видов деятельности оказываются пропущенными;

- специализация, не соответствующая имеющемуся у отдельных исполнителей потенциалу.

8. Принцип стандартизации

Научно обоснованная рационализация базируется на использовании системы стандартов, типовых видов организационных элементов. Стандартизация включает в себя разработку стандартов и формирование на их основе конкретных элементов конкретных организаций.

Разработка стандарта целесообразна при следующих обстоятельствах:

а) если ярко выражена типичность соответствующих видов организационных элементов;

б) если данные типы элементов имеют многократную повторяемость, что обеспечивает возможность многократного использования стандарта;

в) если необходимо обеспечить единообразие по наиболее важным сторонам и свойствам данных видов организационных элементов;

г) если необходима предварительная подготовленность к формированию соответствующих организационных элементов, например для повышения его оперативности и надежности.

Стандарты устанавливаются субъектами управления и, как правило, на более высоком организационном уровне, чем осуществляется их использование конкретными исполнителями.

В ходе рационализации обеспечивается:

- установление некоторых наиболее существенных и универсальных стандартов, определяющих общий уровень организованности:

- формирование системы постоянно действующей стандартизации, которая обеспечит возможность разработки и использования стандартов в процессе устойчивого функционирования организации.

Выделяются следующие объекты стандартизации:

1. Процессы. Устанавливаются типовые процессы, определяется их структура, формируются типовая система реализации и система ориентации исполнителей. Примером может послужить типовой технологический процесс.

2. Процедуры. Устанавливаются не только для стандартизированных процессов, но и для всех тех, где чрезвычайное значение имеет именно последовательность осуществления (процедура юридических действий).

3. Результаты. Однозначных связей со стандартизацией процессов нет. Стандарты результатов могут устанавливаться и для нестандартизированных процессов. Основными являются именно требования к получению вполне определенного результата, обладающего заранее заданными свойствами (например, стандарт на продукцию предприятий).

4. Структуры. Могут устанавливаться только в системах, обладающих множеством однотипных структурных подразделений. На предприятии может разрабатываться типовая структура цеха, участка, отдела; в системе государственного управления - типовая структура регионального отделения федеральных органов власти.

5. Системы обеспечения деятельности (технические, материальные, энергетические, организационные, информацион-ные, кадровые и т.д.). Могут устанавливаться для соответствующего обеспечения стандартизированных процессов и для надежного получения стандартных результатов.

Стандартность не абсолютна, а относительна. В каждом стандартизированном элементе наряду с теми свойствами и качествами, которые зафиксированы в стандарте, имеется и то конкретное, что в стандарте не предусмотрено. Соотношение стандартного и нестандартного в каждом элементе должно отражать как общие требования к данному элементу, так и особенности реально сложившейся ситуации.

9. Принцип унификации

Научно обоснованная рационализация базируется в значительной мере на использовании унифицированных элементов. Унификация - это сведение многообразных конструктивных элементов к единообразию, к общему, используемому в разных системах виду. Тем самым унификация создает объективные условия и для развития стандартизации.

Унификация обеспечивает:

а) большую тесноту связи между системами, имеющими общие унифицированные элементы;

б) большую надежность и оперативность функционирования систем в связи с возможной взаимозаменяемостью унифицированных элементов;

в) улучшение характеристик функционирования систем за счет совершенствования унифицированных элементов и их меньшей ресурсоемкости.

Основные виды унифицированных элементов:

- структурные блоки и подразделения;

- внутрисистемные связи и соединения;

- структурные элементы процессов: фазы, этапы, периоды, операции, действия;

- элементы процедуры;

- элементы ресурсного обеспечения (например, оборудование и детали);

- компоненты результата (выпуск унифицированной продукции, которая может использоваться в разных производственных или потребительских системах).

Развитие унификации определяется:

- масштабом унификации, то есть пространством, в котором функционируют системы, имеющие общие унифицированные элементы;

- плотностью унификации, то есть долей унифицированных элементов в общем числе элементов данных систем.

10. Принцип персонификации

Рациональная организация может быть сформирована только при условии персонификации полномочий и ответственности за функционирование структур и осуществление процессов. Рациональность обеспечивается: во-первых, персонификацией самого процесса рационализации; во-вторых, созданием устойчивой персонифицированной системы функционирования организации. Такая система предполагает персонификацию как управления организацией, так и исполнения важнейших процессов ее жизнедеятельности. В сфере управления целесообразна персонификация:

- установления ориентиров деятельности;

- принятия решений;

- координирующего руководства;

- распоряжения ресурсами;

- контроля за деятельностью;

- оценки результатов деятельности;

- ответственности за создание условий деятельности исполнителей.

В сфере исполнения персонифицируются:

- внутрисистемные горизонтальные связи;

- принятие к исполнению заданий субъекта управления;

- выполнение конкретных действий в рамках основной деятельности;

- пользование ресурсами;

- ответственность за результаты деятельности перед субъектом управления.

Персонификация полномочий и ответственности может быть обеспечена и в ситуации, когда субъектами управления и исполнения являются не отдельные лица, а группы, коллективы или организации. Для этого осуществляется распределение общих полномочий и ответственности с доведением их до отдельных членов группы (коллектива, организации). Таким образом обеспечивается, например, персонификация полномочий и ответственности в производственных бригадах, исследовательских группах и общественных организациях.

Реализация принципа персонификации должна быть обеспечена во всех сферах осуществления основной деятельности, на всех структурных уровнях и во всех подразделениях организации. Отсутствие системы четких персональных полномочий и ответственности делает многие структуры неупорядоченными, а процессы функционирования организации нереализуемыми.

11. Принцип регламентации

Научно обоснованная рационализация предполагает четкую регламентацию, то есть установление определенного порядка функционирования организации. Во-первых, обеспечивается регламентация самого процесса рационализации. Во-вторых, осуществляется конкретная регламентация тех сторон жизнедеятельности организации, для которых это особенно необходимо. В-третьих, формируется постоянно действующая система регламентации, способная вырабатывать четкие и рациональные регламенты деятельности.

Регламент - предварительно разработанный порядок осуществления процессов и функционирования структур, устанавливается субъектом управления и предназначен для пользования исполнителем процесса (которым может быть и сам субъект управления). В первую очередь необходимо регламентировать:

- важнейшие структурные связи между подразделениями организации, а также межуровневые связи по линии «руководитель - подчиненный»;

- процессы изменения строения организации;

- регулярные процессы основной деятельности;

- выработку и принятие важнейших решений;

- процессы информационного обеспечения функционирования организации;

- процессы контроля за функционированием организации;

- процессы корректировки функционирования организации;

- пользование потенциалом организации. Рациональность организации может быть достигнута при оптимальном уровне регламентации деятельности. Излишне регламентированная деятельность деактивизирована. Утрачивается возможность оперативного реагирования на непредвиденные изменения ситуации. Процесс становится менее гибким и ненадежным.

Недостаток регламентации снижает степень предварительной готовности к осуществлению направленных процессов и делает их менее управляемыми.

Глава 10. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Основы проектирования организационных систем.

Дж. Гелбрейт определяет проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

На процесс организационного проектирования оказывают влияние многие факторы.О.С. Виханский и А.И. Наумов в качестве важнейших из них выделяют следующие факторы (рис.10.1):

1. Состояние внешней среды, в рамках данного фактора выделяется две основных характеристики:

- динамизм внешней среды, то есть скорость протекающих в ней изменений и сложность внешней среды;

- сложность внешней среды, то есть число субъектов, входящих в ее состав, характер связей между ними и т.п.

2. Характер технологии работы в организации, при этом важнейшими характеристиками данного фактора являются:

- Степень неопределенности в сроках начала работ и месте их выполнения;

- Степень неопределенности в способе выполнения работы.

3. Стратегический выбор руководства в отношении ее целей. В данном случае для нас важны следующие характеристики данного фактора:

- идеология управления, то есть набор идеологических принципов и предположений, на которых строится управленческая деятельность;

- типы потребителей деятельности организации;

- количественные масштабы деятельности организации (количество работающих, объем выпуска продукции и т.п.);

- типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.

4. Поведение работника. Здесь можно выделить следующие аспекты:

- потребности работника, которого мы рассматриваем как человека, личность и субъекта производственных функций;

- квалификацию работника, то есть наличие у него необходимых знаний, умений и навыков для реализации возложенных на него задач;

- степень мотивированности работника, то есть наличие у него материальной и нематериальной заинтересованности в реализации возложенных на него задач.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

определение типа организационной структуры управления;

определение оснований для структурного деления организации;

уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

определение управленческих полномочий каждого уровня управления;

разработка технологических процессов управления;

разработка механизмов взаимодействия различных технологических процессов управления между собой;

численность административно-управленческого персонала;

определение характера соподчиненности между звеньями организации;

расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Принципы организационного проектирования.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались следующие принципы:

1. Принцип первичности функций. В процессе организационного проектирования сначала выделяются функции, которые необходимо осуществлять, а только потом структуры. Функция первична, структура вторична.

2. Принцип построения структуры управления как структуры связей по выполнению основных управленческих функций (планирование, организация, контроль, регулирование):

а) связи отношений (кто кому подчинен, кто от кого получает команду, кто перед кем отчитывается);

б) связи коммуникации (кто собирает информацию, кому в каком виде передает, в какой форме, периодичность и т.п.);

в) связи планирования и координации (кто готовит решения, кто их согласует, кто принимает решения);

г) связи организации исполнения (кто обеспечивает ресурсами, кто исполняет, кто финансирует и т.п.);

д) связи управленческого контроля (кто контролирует, формы, периодичность);

е) связи регулирования (меры управленческого воздействия, корректировка решений).

3. Принцип полноты соответствия - каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления.

В целях экономии одной организационной единице может быть делегировано несколько задач, но ни одна из задач не должна оставаться бесхозной.

Недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более одной организационной единицы. В случае, если закрепляется несколько единиц:

- устанавливается неравная ответственность, кто-то из них утверждается главным;

- задача делится на подзадачи.

4. Принцип максимального сокращения цепи последовательных связей. При организационном проектировании необходимо предусмотреть целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя.

5. Принцип управляемости и делегирования полномочий:

а) сколько задач определенной трудоемкости можно поручить одной организационной единице или одному лицу;

б) сколько подконтрольных объектов может быть у одного лица при условии, что эффективность управления при этом не снижается.

6. Принцип правовой регламентации - права и обязанности организационных единиц должны быть официально утверждены в виде положений, должностных инструкций и т.д.

7. Принцип соответствия объекта и субъекта управления - структура управления должны формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления.

8. Принцип соотношения централизации и децентрализации.

9. Принцип профессиональной регламентации - любое звено управления должно иметь определенную автономность в результатах и ответственности.

10. Принцип специализации - организационное устройство не должно противоречить технологическому процессу.

11. Принцип информационной компетентности - полномочия на решение проблем должны быть предоставлены тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

12. Принцип культурной адекватности - организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Этапы организационного проектирования.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех основных этапов.

Первый этап - анализ организационных структур управления. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и др.

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап - проектирование организационных структур. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) метод аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

метод структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

метод организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии:

- аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению организационных структур);

- проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

- организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

Третий этап - оценка эффективности организационных структур управления. Степень совершенства организационных структур управления проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Осуществляя анализ эффективности существующей на предприятии организационной системы управления, необходимо ответить на следующие вопросы:

Адекватны ли условиям данного предприятия применяемые принципы структурного деления?

В какой мере существующая организационная система управления позволяет адекватно и оперативно реагировать на изменения внешней среды?

В какой мере существующая организационная система управления адекватна применяемым на предприятии технологическим процессам?

В какой мере набор реализуемых на предприятии функций обеспечен соответствующим организационным устройством: есть ли факты, когда выполнение функций дублируется, то есть их выполнением одновременно занимаются несколько структурных единиц; есть ли факты, когда выполнение той или иной функции не закреплено ни за одной структурной единицей?

Какова степень экономичности существующей организационной системы управления. Адекватна ли она получаемым доходам, есть ли в ней структурные единицы, содержание которых ей просто «не по карману»?

Эффективно ли использование данной организационно-правовой формы в условиях данного предприятия.

В какой мере существующая на предприятии система управления адекватна существующей организационно-правовой форме?

Является ли оптимальным существующее на предприятии число уровней управления? Есть ли уровни управления, без которых можно обойтись, есть ли факты, когда отсутствуют необходимые уровни управления?

В какой мере эффективно распределение властных полномочий по существующим уровням управления?

Правильно ли выбран тип организационной структуры управления?

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Технология создания и регистрации организаций.

Создание, регистрация и деятельность различных организаций регламентируется следующими основными законами России: ГК РФ от 30 ноября 1994 г.; О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках от 22 марта 1991 г.; Об основах налоговой системы в Российской Федерации от 27 декабря 1991 г. с последующими изменениями и дополнениями; О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров от 23 сентября 1992 г.; О валютном регулировании и валютном контроле от 9 октября 1992 г.; О несостоятельности (банкротстве) от 10 декабря 1997 г.

Для создания организации необходимо пройти десять этапов:

Первый этап - формирование команды учредителей. Результатом первого этапа является «Протокол учредительного собрания» с подписями всех учредителей, а также паспортные данные для физических лиц и адресно-банковские реквизиты и печать для юридических лиц.

Если учредитель один, то этот этап упрощается, а результатом будет «Решение учредителя» с соответствующими данными об учредителе или организации. В протоколе или решении должен быть указан конкретный взнос каждого учредителя в уставный капитал будущей организации. Там же указывается согласованное месторасположение (юридический адрес) организации и распределение высших должностей.

Второй этап - разработка и оформление комплекта учредительных документов.

Третий этап - подача документов в Регистрационную Палату и их согласование. При подаче документов на всех физических лиц - учредителей должны быть паспорта или заменяющие их документы.

Четвертый этап - получение временного свидетельства о регистрации. Свидетельство выдается на срок от 30 до 45 дней.

Пятый этап - копирование и заверение документов. Временное свидетельство и все зарегистрированные в Палате документы копируются в 6-7 экземплярах, два из них заверяются в нотариальной конторе, а остальные в той же Палате.

Шестой этап - оформление официальных атрибутов организации (печать, штампы, бланки, коды ОКПО, счет в банке и т.д.).

Седьмой этап - постановка на учет (налоговая инспекция, пенсионный фонд, фонд занятости, фонд медицинского страхования и др.).

Восьмой этап - подача комплекта документов в Регистрационную Палату. В комплект входят: справка из банка, отметка налоговой инспекции, коды ОКПО, отметка пенсионного фонда и фонда занятости, уставные документы.

Девятый этап - получение постоянного свидетельства о регистрации.

Десятый этап - подтверждение постоянной регистрации (налоговая инспекция и пенсионный фонд).

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники, учебные пособия по всему разделу курса:

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. -Петрозаводск: Изд-во ПГУ, 2000.

Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. – Пермь: Изд-во ПГУ, 1998.

Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. -М.: Инфра - М, 2002.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1998.

Рогожин С.В., Рогожина Т.В., Теория организации. -М.: Экзамен, 2002.

Самков В.М. Теория организации: Учебное пособие: В 2-х ч. - Екатеринбург, 1998.

Теория организации: Учебное пособие / В.С. Лапшин, А.А. Козлов, Л.В. Шаборкина. -Саранск: Изд-во МорГУ, 1996.

Теория организации: Учебное пособие: В 2-х частях / Под ред. Я.В. Радченко. -М.: ГУУ, 1999.

Теория организации: Учебник / Под ред.В.Г. Алиева. -М.: Луч, 1999.

Учебные и научные издания по отдельным разделам курса:

Алексеев Н.С. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления. -1998. -№ 4.

Акофф Р. Искусство решения проблем. - М.: МИР, 1982.

Американские буржуазные теории управления / Под ред. Б.З. Мильнера. -М.: Мысль, 1976.

Анохин П.К. Узловые вопросы теории функциональной системы. -М.: Наука, 1986.

Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989.

Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. -Ростов - на-Дону, 1998.

Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. -2002. -№ 2.

Беляцкий Н.П. Основы лидерства. -Минск: Новое знание, 2002.

Бир Ст. Кибернетика и управление производством. -М.: Наука, 1965.

Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. -М.: Наука, 1973.

Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы управления (The Manageriel Gird). -Киев: Наукова думка, 1990.

Бобрышев Д.Н. Управление фирмой. Теоретический курс. -М.: МЭГУ, 1994.

Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). - М.: Экономика, 1989.

Большаков А.С., Радин А.А. Экспресс-курс по созданию и организации деятельности фирмы. -СПб: Питер, 2000.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 1997.

Брэддик У. Менеджмент в организации. -М.: Инфра-М, 1997.

Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. -М.: Наука, 1981.

Бусленко Н.П., Калашников В.В., Коваленко И.Н. Лекции по теории сложных систем. -М.: Советское радио, 1973.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. -М.: Триада, 1996.

Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине. -М.: Наука, 1983.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, организация, процесс. -М.: Фирма Гардарика, 1996.

Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. -1999. -№ 2.

Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. -М.: Экономика, 2000.

Гальперин С.Б., Дорофеева М.В., Мишин Ю. Экономическое обоснование и оценка эффективности создания корпоративных структур. -М.: Новый век, 2002.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. -М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. -М.: Крылья, 1996.

Гмюр М. Национальная специфика теории организации // Проблемы теории и практики управления. -2000. -№ 3.

Грейсон Д. Мл, О' Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. -М.: Экономика, 1991.

Дизель П.М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. -М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993.

Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. -М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

Драккер П. Практика менеджмента. -М.: ИД «Вильямс», 2000.

Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Издательство «ДЕЛО», 1996.

Дырин С.П. История менеджмента: Учебное пособие. -Казань: Изд-во ИСПО РАО, 1998.

Дырин С.П., Лаптев А.В. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. -Набережные Челны: Изд-во Института управления, 1999.

Дюркгейм Э. О разделении общественного труда. Метод социологии. -М.: Наука, 1991.

Егоршин А.П. Управление персоналом. -Нижний Новгород: Изд-во НИМБ, 1997.

Зинченко Г.П. Социология для менеджеров. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Изд-во БГУ, 1996.

Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. -М.: Экономика, 1991.

Керженцев П.М. Принципы организации. -М.: Экономика, 1968.

Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. -М.: Советское радио, 1974.

Кнорринг В.И. Искусство управления. -М.: Бек, 1997.

Князева Е.Н., Курдюмов С.Л. Законы эволюции и самоорганизации сложных систем. -М.: Наука, 1994.

Комментарий к гражданскому законодательству Российской Федерации о хозяйственных обществах / Под общ. ред.М.Ю. Тихомирова. -М.: Юринформцентр, 1999.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987.

Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: Бизнес-тезаурус, 1999.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента. -М.: ДеКа, 1996.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие. -М.: Аспект-пресс, 2001.

Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. -М.: Прогресс, 1981. -Т.1.

Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 1998. -№ 1.

Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Теория организации: Учебное пособие. -М.: МГИУ, 1999.

Современное управление. American Management Association. -М.: Издатцентр, 1997. -Т.2.

Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. -М.: Русская деловая литература, 1999.

Льюис Р.Д. Деловые культур в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. -М.: Дело, 2001.

Менар К. Экономика организаций. -М.: ИНФРА-М, 1996.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: ДЕЛО, 1992.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. -СПб., 2001.

Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рогинко С.А. Японский парадокс: реальности и противоречия капиталистического управления. -М.: Мысль, 1985.

Мумладзе Р.Г. Менеджмент: Учебное пособие. -М.: Палеотип, 2002.

Некрасов В.И. Управление развитием хозяйственной организации: методология познания, формирования, оценки. -Ижевск: Изд-во УдГУ, 1997.

Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. -М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997.

Общая теория систем. -М.: МИР, 1966.

Основы менеджмента / Под ред.А. А. Радугина. -М.: Центр, 1997.

Оучи У. Методы организации производства. Theory Z. Японский и американский подходы. -М.: Экономика, 1984.

Паккард Д. Завоевание пространства. Как это делается у нас в «Хьюлетт-Паккард». -СПб.: Изд. «АЗБУКА», кн. Клуб «Терра», 1997.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М.: Прогресс, 1986.

Плюснин Ю.М. Проблема биосоциальной эволюции. Теоретико-методологический анализ. -Новосибирск: Наука, 1990.

Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной // Проблемы теории и практики управления. -1997. -№ 6.

Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. -М.: ИД «Дашков и К», 1999.

Радаев В.В. Хозяйственная организация как объект социологии. -Российский экономический журнал. -1995. -№ 3.

Радченко Я.В. Современное производство и научное управление. -М.: Экономика, 1976.

Речмен Д., Мескон М., Боуви К., Тилл Дж. Современный бизнес. -М.: Республика, 1995. -Т.1.

Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. -М.: Инфра-М, 1996.

Садовский В.Н. Основания общей теории систем. -М.: Наука, 1974.

Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. -М.: РАГС «Экономика», 1995.

Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями: Учебное пособие. -СПб.: Изд-во СПбГУ, 1999.

Сетров М.И. Основы функциональной теории организации. - Л.: Наука, 1972.

Смирнов С.А., Васильев Н.М. Организационные и правовые основы деятельности на рынках США и Канады. -М.: ТОО Инжиниринг - Консалтинговая компания «ДеКА», 1997.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебник. -М.: 1999.

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. -М.: Инфра-М, 2000.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Ростов-на-Дону. -М.: Феникс, 1997.

Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций-предвестники эры реинжиниринга // Проблемы теории и практики управления. -1998. -№ 4.

Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. -М.: ПРИОР, 2000.

Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. -М.: Мысль, 1978.

У истоков НОТ. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. -Л.: Изд-во ЛГУ, 1990.

Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. -М.: Контроллинг, 1991.

Тейлор Ф. Менеджмент / Пер. с англ. -М.: Контроллинг, 1992.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

Удальцова М.В. Социология управления. -М.: Инфра-М., 1998.

Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -М., 1998.

Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1997

Управление организацией: Энциклопедический словарь. -М.: Инфра-М, 2001.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь. -М.: Инфра-М, 1998.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. -М.: Зерцало, 1998.

Файоль А. Общее и промышленное управление. -М.: Контроллинг, 1992.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-методическое пособие. -М.: Интел-синтез, 1996.

Шакуров Р.Х. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. -М.: Просвещение, 1990.

О` Шоннеси. Принципы организации управления фирмой. -М.: Сирин, 2001.

Щедровицкий Г.П. Методология управленческой деятельности. -Набережные Челны: Изд-во Института управления, 1995.

Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. -М.: МГУ, 1993.

Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь-справочник. -М.: Инфра-М., 2000.

Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Пер. с англ. -М.: Бизнес-информ, 1997.

Приложение 1

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

по выполнению контрольной работы по курсу

«Теория организации» для студентов заочного отделения

Введение

Контрольная работа - самостоятельная творческая работа, выполняемая студентом в процессе изучения курса «Теория организации». В ходе работы над контрольной работой студент должен показать умение практического использования знаний в области организационного проектирования, полученных им из курсов «Теория организации» и «Менеджмент». Работа над контрольной работой по данной дисциплине должна подготовить студента к выполнению более сложной управленческой задачи - дипломному проектированию. Наряду с этим контрольная работа должна научить студента пользоваться необходимой статистической информацией, сформировать умение анализировать организационные схемы предприятий.

Настоящие методические указания подготовлены в целях:

1) выработки единых содержательных и технических требований к контрольной работе;

2) оказания методической и организационной помощи студентам и руководителям в подготовке контрольной работы.

1. Общие требования к контрольной работе

1.1. Разработка контрольной работы

Разработка контрольной работы в целях:

- систематизации, закрепления и расширения теоретических знаний в области организационного проектирования и применения этих знаний в вопросах практической разработки организационных проектов предприятий;

- развития у студентов навыков самостоятельной исследовательско-аналитической и проектной работы;

- осуществления сравнительного анализа теоретических требований к организационному устройству предприятий и их фактического организационного устройства;

- развитие навыков технического оформления организационных проектов предприятий.

1.2. Порядок выбора темы контрольной работы. Тема контрольной работы должна отражать особенности подготовки студента по будущей специальности и соответствовать содержанию курса «Теория организации».

Для выполнения контрольной работы по дисциплине «Теория организации» рекомендуется следующая тематика:

1. Организационный проект крупного машиностроительного предприятия.

2. Организационный проект банка или другого финансового учреждения.

3. Организационный проект сети предприятий оптово-розничной торговли.

4. Организационный проект крупного супермаркета или другого крупного торгового предприятия.

5. Организационный проект строительной фирмы.

6. Организационный проект сельскохозяйственного предприятия.

7. Организационный проект предприятия общественного питания (кафе, ресторана).

8. Организационный проект образовательного учреждения (средней школы, среднего специального учебного заведения, высшего учебного заведения).

9. Организационный проект учреждения сферы здравоохранения (поликлиники, стационара).

10. Организационный проект учреждения культуры и досуга.

Контрольная работа должна основываться на информации об организационном устройстве реально существующего предприятия. Не допускается разработка организационного проекта предприятия, которое в настоящее время еще не создано и существует только в замысле. В целях обеспечения качественного сбора исходной информации об организационном устройстве предприятия студент предварительно должен разработать специальный вопросник.

Контрольная работа может быть выполнена как на общесистемном уровне (уровень предприятия в целом), так и на подсистемном уровне (уровень подразделения). В последнем случае объектом изучения может быть как линейное подразделение (цех, магазин в сети предприятий розничной торговли и т.п.), так и функциональное подразделение (финансово-экономическая служба предприятия, служба маркетинга, служба управления персоналом и т.п.). Контрольная работа осуществляется студентом строго индивидуально, не допускается разработка организационного проекта группой студентов. Однако возможна ситуация, когда студенты осуществляют разработку организационного проекта подразделений одного и того же предприятия, либо предприятий, входящих в состав холдинговой компании. В таком случае, индивидуальные задачи каждого студента должны быть четко разделены, формулируется тема контрольной работы для каждого студента отдельно, а отчетный документ готовится каждым студентом индивидуально.

2. Содержание контрольной работы

Содержание контрольной работы предполагает выделение следующих подразделов:

2.1. Общая характеристика предприятия.

2.2. Цели предприятия.

2.3. Источники дохода предприятия.

2.4. Структурно-функциональное устройство предприятия,

2.5. Организационно-правовая форма предприятия.

2.6. Система управления предприятием.

2.7. Общая оценка эффективности существующего организационного устройства предприятия.

Рассмотрим каждый подраздел организационного проекта более подробно:

2.1. Общая характеристика предприятия

Раздел включает в себя следующую информацию: название предприятия; организационно-правовая форма; сфера деятельности предприятия (производство, торговля, здравоохранение и т.п.); местонахождение предприятия; численность работающих; объемные характеристики деятельности предприятия за финансовый год (в натуральных или стоимостных показателях).

2.2. Цели предприятия

В данном разделе должны быть выделены цели предприятия и показатели, характеризующие степень достижения этих целей. В качестве целей предприятия могут быть выделены:

- экономические цели, характеризующиеся такими показателями, как желаемый объем продаж, размер прибыли, уровень рентабельности, скорость оборота капитала, стоимость акций, величина дивидендов и т.п.;

- маркетинговые цели - какую долю намерено занять предприятие в данном сегменте рынка;

- политические цели - каковы должны быть имидж предприятия и степень его влияния в соответствующем регионе;

- производственные цели - каков должен быть уровень качества продукции, уровень производительности труда на данном предприятии, освоение новых видов продуктов и технологий;

- социальные цели - каков должен быть уровень благосостояния работников предприятия (в количественном выражении).

В данном разделе необходимо постараться осуществить ранжирование указанных групп целей, то есть определить, какие цели являются для обследуемого предприятия более, а какие менее приоритетными.

В ходе анализа целевой ситуации необходимо также выяснить, являются ли указанные цели реальными, либо они только декларируются, а реальная работа по их достижению фактически не ведется.

2.3. Источники дохода предприятия

В разделе «Источники дохода предприятия» должны быть даны ответы на следующие вопросы:

- посредством какой деятельности формируется доход предприятия;

- каков ценный конечный продукт предприятия? Если ценных конечных продуктов много, необходимо указать основные, приносящие основной доход. Желательно указать, пропорциональное соотношение различных видов производимого продукта;

- предполагает ли ценный конечный продукт предприятия организацию его массовой продажи безличному потребителю либо он нуждается в точной адресной реализации? К примеру, производимые кондитерской фабрикой продукты питания могут продаваться безличному покупателю, а такая продукция, как окна, входные группы и витражи, изготавливаемые фирмой «Расстал», нуждается в точной адресной реализации;

- создается ли продукт относительно автономно в рамках данного предприятия либо он является результатом деятельности многих предприятий? Безусловно, можно говорить лишь об относительной автономности производства тех или иных продуктов, поскольку любое предприятие в той или иной мере все равно прибегает к услугам поставщиков. Примером относительной автономности можно назвать производство строительных материалов, когда предприятие самостоятельно добывает сырье и из него изготавливает конечный продукт. Примером продукта, который является результатом деятельности многих предприятий, является автомобиль и другая технологически сложная техника;

- является ли продукт традиционным либо он инновационен, и потребность в нем еще несформирована? Скажем, такие продукты питания, как хлеб, масло и т.п. относятся к традиционным продуктам, а потребность в расфасованной питьевой воде сформирована еще недостаточно.

2.4. Структурно-функциональное устройство предприятия

В рамках данного подраздела необходимо:

а) описать технологический процесс деятельности данного предприятия. В данном случае необходимо выделить технологическую последовательность действий по производству данного продукта или оказания данной услуги. Технологический процесс должен быть изображен в виде соответствующей схемы.

Должно быть указано, к какому типу относится данный технологический процесс: массовое производство, единичное (уникальное) производство либо непрерывное производство;

б) указать, какой принцип структурного деления лежит в основании структурно-функционального устройства обследуемого предприятия. При этом можно исходить из следующей классификации организационных принципов:

- продуктовый принцип, когда в основу структурно-функционального устройства кладется разделение по типам продукта или услуг;

- территориальный принцип, когда в основу выделения подразделений кладется разделение деятельности предприятия по территориям;

- технологический принцип - в основание деления кладется технологический процесс, разделенный на операции изготовления продукта или оказания услуги;

- тип потребителя - в основание кладется деление потребителя по соответствующим группам (например: может быть выделено подразделение, работающее с физическими лицами и подразделение, работающее с юридическими лицами; на фабрике пошива одежды могут быть созданы цеха пошива женской, мужской и детской одежды);

в) разработать структурно-функциональную схему предприятия, где должны быть указаны все подразделения в их вертикальной и горизонтальной взаимосвязи. В качестве подразделений могут выступать филиалы, не являющиеся юридическими лицами, службы, отделы, цеха, участки, бюро, бригады, рабочие группы и т.п. Если обследуемое предприятие представляет собой холдинговую компанию, то в качестве единиц структурно-функциональной схемы будут рассматриваться юридически самостоятельные предприятия;

г) приложить к структурно-функциональной схеме предприятия также пояснительную записку, описывающую функции каждого подразделения.

2.5. Организационно-правовая форма предприятия

В данном разделе студент должен отметить, какова организационно-правовая форма обследуемого предприятия, исходя из того, что Гражданским кодексом РФ предусмотрены следующие организационно-правовые формы:

1. Коммерческие организации: полное товарищество; товарищество на вере (коммандитное товарищество); общество с ограниченной ответственностью; общество с дополнительной ответственностью; акционерное общество открытого типа; акционерное общество закрытого типа; государственное унитарное предприятие; производственный кооператив.

2. Некоммерческие организации: потребительский кооператив; общественная или религиозная организация; фонд; учреждение, созданное собственником; ассоциация или союз.

Должны быть указаны мотивы выбора данной организационно-правовой формы и преимущества, которые она обеспечивает. При этом можно исходить из того, что выбор организационно-правовой формы предприятия зависит от следующих факторов:

- характера отношений собственности в организации;

- целевой ориентации организации;

- численности работающих;

- величины уставного капитала;

- объемных характеристик деятельности организации;

- особенности деятельности организации.

2.6. Система управления предприятием

Систему управления предприятием нельзя путать со структурно-функциональным устройством предприятия. Структурно-функциональное устройство предприятия предполагает некое организационное оформление функциональных областей, относящихся к классу:

- основных (производственно-продуктовых) функций;

- функций обеспечения;

- функций развития.

Что же касается системы управления предприятием, то она представляет собой организационное оформление функций управленческого класса и изображается обычно в виде иерархически расположенных уровней управления. При этом каждый уровень управления имеет определенный набор полномочий и ответственности.

В данном подразделе организационного проекта должно быть указано:

а) какой тип организационной структуры управления используется в данном случае. Речь может идти о линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной структурах управления либо их модификациях.

Здесь же должны быть оговорены основания: почему применяется именно этот тип организационной структуры управления;

б) каковы уровни управления. В данном случае должны быть выделены сами уровни управления и показано, как распределяется управленческая деятельность по соответствующим уровням. Уровни управления должны быть изображены на схеме.

Далее должны быть оговорены полномочия (права) и ответственность (обязанности) каждого уровня управления. В данном случае следует исходить из того, что система управления предприятием зависит от таких факторов, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- объем производства;

- численность работающих;

- однородность либо разнородность товарной продукции;

- характеристики организационной культуры предприятия;

- территориальная расположенность предприятия, находится ли предприятие на одной территории, либо его подразделения расположены на разных территориях;

- принятый в организации стиль управления;

- особенности технологического процесса в организации.

2.7. Общая оценка эффективности существующего структурно-функционального устройства предприятия

В данном подразделе необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Адекватен ли условиям данного предприятия организационный принцип, лежащий в основе структурно-функционального устройства данного предприятия?

2. В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды?

3. В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия адекватно применяемым здесь технологическим процессам?

4. В какой мере набор реализуемых на предприятии функций обеспечен соответствующим организационным устройством: есть ли факты, когда выполнение функций дублируется, то есть их выполнением одновременно занимаются несколько структурных единиц; есть ли факты, когда выполнение той или иной функции не закреплено ни за какой структурной единицей?

5. Определить степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия: адекватна ли структура получаемым доходам, есть ли в структуре предприятия подразделения, которые ему просто «не по карману»?

6. Эффективно ли использование данной организационно-правовой формы в условиях обследуемого предприятия?

7. В какой мере существующая на предприятии система управления адекватна соответствующей организационно-правовой форме предприятия?

8. Является ли оптимальным существующее на предприятии число уровней управления? Есть ли уровни управления, без которых, в принципе, можно обойтись и, наоборот, есть ли факты, когда на предприятии отсутствуют необходимые уровни управления?

9. В какой мере эффективно распределение властных полномочий по существующим уровням управления? Приведите позитивные и негативные примеры, касающиеся данного вопроса.

10. Правильно ли выбран тип организационной структуры управления?

3. Порядок оформления контрольной работы

Контрольная работа должна отвечать общим требованиям, предъявляемым к научно-исследовательской и другой проектной документации, поэтому ее оформление должно соответствовать ГОСТ 7.32. -81 «Отчет о научно-исследовательской работе (НИР). Общие требования и правила оформления». Контрольная работа должна быть отпечатана машинописным способом на одной стороне бумаги формата А4 (297х210 мм) через полтора межстрочных интервала.

В случае, если схемы выполняются вручную, они выполняются тушью либо черными чернилами. Схемы должны быть выполнены аккуратно, иметь название и номер, располагающиеся над графической частью.

Все разделы должны быть пронумерованы арабскими цифрами. Каждый раздел контрольной работы должен начинаться с новой страницы. Подразделы нумеруются арабскими цифрами в пределах каждого раздела. Номер подраздела состоит из номера раздела и номера подраздела, разделенных точкой. В конце подраздела должна быть поставлена точка. Например: 4.2. - второй подраздел четвертого раздела. Нумерация страниц должна быть сквозной. Первой страницей является титульный лист, второй страницей оглавление. На титульном листе номер страницы не ставится, но в общее количество страниц он входит.

Приложение 2

Перечень экзаменационных вопросов:

1. Предмет теории организации.

2. Эволюция социальных общностей.

3. Организация как рациональный инструмент достижения цели, социальная система и политический институт.

4. Жизненный цикл организации.

5. Понятие «система» в современной зарубежной и отечественной литературе.

6. Место организации в классификации систем.

7. Системные свойства организации.

8. Системные принципы организации.

9. Типология организаций по взаимодействию с внешней средой.

10. Типология организаций по взаимодействию с человеком.

11. Типология организаций по типу взаимодействия людей: формальные и неформальные организации.

12. Понятия «зависимость», «закон», «закономерность».

13. Закон синергии.

14. Закон информированности - упорядоченности.

15. Закон самосохранения.

16. Закон единства анализа и синтеза.

17. Закон развития.

18. Закон композиции и пропорциональности.

19. Специфические законы социальной организации.

20. Существующие подходы к устройству организации.

21. Видение, миссия, цели и стратегия как важнейшие элементы в устройстве организации.

22. Понятие «хозяйственная организация».

23. Организационно-правовые формы коммерческих организаций - юридических лиц.

24. Организационно-правовые формы некоммерческих организаций - юридических лиц.

25. Организационные формы неюридических лиц.

26. Организационно-экономические формы объединения предприятий (холдинги).

27. Организационно-экономические формы объединения предприятий (картель, синдикат, финансово-промышленная группа).

28. Понятие организационной структуры управления.

29. Требования к организационным структурам управления.

30. Функциональный принцип структурного деления.

31. Территориальный принцип структурного деления.

32. Продуктовый принцип структурного деления.

33. Принципы структурного деления по типу потребителя и рынкам сбыта.

34. Линейная организационная структура управления.

35. Функциональная организационная структура управления.

36. Линейно-функциональная организационная структура управления.

37. Дивизиональная организационная структура управления.

38. Матричная организационная структура управления.

39. Понятие, структура и сущность организационной культуры.

40. Функции организационной культуры предприятия.

41. Типология организационных культур. Методы поддержания организационной культуры.

42. Принципы рационализации.

43. Основы проектирования организационных систем.

44. Принципы организационного проектирования.

45. Этапы организационного проектирования.

46. Технология создания и регистрации организаций.

Приложение 3

ГЛОССАРИЙ

терминов по дисциплине «Теория организации»:

Автокаталитические процессы - процессы, когда предшествующие химические реакции инициируют аналогичный процесс на последующей стадии.

Адаптивная структура - организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения окружающей среды.

Аддитивность величины (свойства) объектов - есть их величина, соответствующая целому объекту, всегда равна сумме величин, соответствующих его частям, каким бы образом объект ни разбивали на части.

Административное управление - метод функционально-бюрократического управления посредством приказов, командования.

Альтернатива - необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Аналогия - сходство в каком-либо отношении между предметами, явлениями, понятиями.

Ароморфоз (морфофизиологический прогресс) - одно из главных направлений прогресса в эволюции животных, при котором происходит изменение их организации и функций, способствующее повышению уровня жизнедеятельности, лучшему приспособлению к условиям среды и биологическому прогрессу.

Аудит элементов системы управления - это контроль фактических данных о деятельности или состоянии элементов системы управления организации в соответствии с утвержденными в установленном порядке нормативами или стандартами и определение степени этого соответствия.

Банкротство - несостоятельность выполнения функций, организационных форм деятельности целевому предназначению.

Биологическая самоорганизация - основана на генетической программе сохранения вида (как процесс), призванной обеспечить соматическое (телесное) построение объекта (как явление).

Бихевиоризм - научная область по изучению деятельности организации, основанной на психологическом поведении людей, которое понимается как совокупность физиологических реакций на внешние стимулы.

Бифурация - (раздвоение, разделение, разветвление) состояние в процессе организационных изменений, не имеющее однозначно предсказуемой тенденции развития.

Бюрократия - тип организации, для которой характерны специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на четкую исполнительность и компетентность работников.

Вертикальная (иерархическая) структура - в построении и управлении организацией определяет степень соподчинения ее уровней и меру устойчивости самой организации.

Взаимодействие - совместное участие и связь подсистем (элементов) организации в процессе ее функционирования.

Виды аудита элементов систем управления - разделение аудита по специализациям (видам): технологический, организационный, экономический, социальный и правовой.

Виртуальная или партнерская структура управления - распределенная по местам внеофисного размещения работников (собственные квартиры, дома, имеющие телефон, компьютер, офисную мебель и т.д.) линейно-функциональная структура. В рамках организации работников связывают договорные отношения с администрацией.

Власть в организации - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части работников организации на выполнение задания.

Внешняя среда организации - это совокупность внешних комплексов и их влияний, обеспечивающих через инфраструктуру организации множество обменных квантов (энергии, вещества, информации, энтропии).

Внутренняя среда организации - это совокупность составляющих элементов, их групп, форм, обеспечивающих множество обменных актов (энергии, вещества, информации, энтропии) по обеспечению жизнедеятельности организации ее инфраструктуры.

Время - последовательность необратимых траекторий процессов, событий или как всеобщий эквивалент обмена в процессах организации.

Генезис - происхождение, возникновение и последующий процесс развития, приведший к определенному состоянию.

Гетерогенная система - система, состоящая из разнородных элементов.

Гомеостазис - совокупность сложных приспособительных реакций, в том числе с помощью обратных связей, направленных на устранение, действий различных факторов внешней или внутренней равновесие системы.

Гомогенная система - система, состав и свойства которой во всех частях одинаковы.

Гомология - группы сходных, подобных, родственных элементов, явлений.

Дедукция - метод исчисления, основанный на переходе от общего к частному.

Дезингрессия - разрыв (прекращение) связи элемента с организацией, при котором он теряет качественные свойства выполнения общих с нею функций.

Декомпозиция - расчленение организации на более простые части - элементы. В зависимости от целей совершенствования, проектирования могут выделяться различные направления декомпозиции: экономическое, социологическое, организационное, функциональное, системотехническое и т.д.

Дерево целей - графическое и количественное отображение композиции последовательного порядка достижения конечной цели организации за счет выполнения подцелей ее частями и задач элементами, скоординированными между собой по иерархическим уровням и значениям.

Дивергенция - (отклоняться, расходиться) расхождение признаков организации в процессе их эволюции.

Диссипатия энергии - не только постоянный поток рассеянной энергии во Вселенной, но и разрушение упорядоченности и качества энергии в ее атомах. Классическая термодинамика утверждает, что «работу может производить лишь локализованная - упорядоченная свободная энергия».

Диссипативные структуры - организации, стихийно возникающие благодаря потоку рассеянной энергии в пространстве. Они возникают самопроизвольно (спонтанно) из хаоса благодаря достаточности потока энергии и вещества в хаосе. Диссипативные структуры исчезают (распадаются) при недостаточности потока рассеянной энергии. Следовательно, хаос в мироздании не абсолютен. Таков один из главных выводов синергетики. В мироздании постоянно возникают новые структуры, так же, как постоянен факт рассеивания энергии и энтропии.

Департаментизация - формирование организационной структуры на основе группирования обособленных схожих (специализированных) работ для обеспечения уровня контроля, ответственности и координации. Типы департаментизации: функциональная (по функциям, продукту, технологии); линейная (по численности, времени территории); ресурсно-результативная (матричная, инновационная, бесструктурная); результативная (по продукту, потребителю, рынку).

Живучесть - способность противостоять воздействию внешних сил, сохраняя и восстанавливая функциональные деятельности за счет своего потенциала.

Жизненный цикл организации - предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени: существенные отчетливые этапы развития (этапы предпринимательства - создания, коллективности - роста, формализации и управления - зрелости, выработки структуры - усложнения структур, упадка).

Закон единства анализа и синтеза - каждая материальная система - живой организм, социальная организация (предприятие, учебное заведение и др.) - стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций.

Закон информированности - упорядоченности - чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем большую она имеет вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Закон развития - каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон самосохранения - каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

Закон синергии - в любой организации существуют наборы элементов, при которых ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Иерархия - расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему, разноуровневое расположение частей (элементов) любого целого по общности их функций (свойств).

Избыточность - наличие свободных связей, отношений, энергии, обеспечивающих поддержание потенциала организации.

Изоморфизм - способность аналогичных по свойствам элементов замещать друг друга в организации, образуя аналогичные по структуре формы (сохраняемые структурные свойства).

Инвариант - не изменяющаяся при любых преобразованиях или смене условий величина, явление или его сущность.

Ингрессия - превращение элемента вошедшего (коньюгировавшего) в организацию, в ее составляющую часть.

Индукция - метод исследования, основанный на переходе от частного к общему.

Институт - определенная форма организации, регулирования, упорядочения общественной жизни, деятельности и поведения людей или элемент социальной структуры общества.

Институциональные преобразования - процесс замены или вытеснения старых институций, норм права новыми, необходимыми для решения новых задач организации.

Интеграция - объединение частей в единое целое.

Информация - отраженная сложность процессов, явлений, используемые данные, сведения, являющиеся объектом хранения, переработки и передачи, мера устранения неопределенности (энтропии) или негэнтропия.

Итерация (повторение) - повторяющиеся действия, процессы.

Катастрофа организации - внезапная, не восстанавливаемая смена организационных форм групп элементов в информационном, энергетическом, социальном и других полях (сферах) организации, часто связана с полным разрушением и гибелью всей организации или нарушением ее главных функций.

Когерентные процессы - согласованные по времени, пространству или по закону различные организационные процессы.

Композиция - составление, связывание как форма объединения элементов и частей в целостную организация.

Конъюгация - свойство природной совместимости элемента, позволяющее ему включаться в конкретную организацию, т.е. как условие последующей ингрессии.

Контроллинг - совокупность всех форм контрольной деятельности, призванная объективно и качественно проанализировать и оценить деятельность организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Конфликт - серьезное разногласие, несоответствие и несогласованное распределение функций, сфер деятельности (столкновение интересов и взглядов) на эмоциональных изменениях настроения человека или группы людей.

Культура социальной организации - сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения, проявляющихся в отношениях членов между собой и с организацией в целом, а также с внешней средой.

Метаболизм - разомкнутость системы (организации), позволяющая ей обмениваться с внешней средой веществом и энергией.

Методология - учение о принципах построения, формах и способах познания; учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности.

Модель (организации-системы) - вещественный или знаковый мысленный образ объекта, собственные свойства которого близки к свойствам реального явления, что позволяет с помощью экспериментов над моделями узнавать нечто новое о самом объекте, образ которого смоделирован.

Моделирование - процесс построения и исследования моделей как один из процессов и важных методов научного познания действительности. Модели делятся на: физические, графические, логические, математические и др.

Неравновесность - такая ситуация в объекте, когда приток энергии не только целиком гасит в нем рост энтропии, но и заставляет энтропию уменьшаться. Синергетика имеет дело с такими «не классическими» явлениями в физике.

Онтогенез - совокупность преобразований (рост, зрелость, угасание), претерпеваемых организацией или организмом от рождения до конца жизни.

Органиграмма - графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками.

Организационные отношения - воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов.

Праксеология - наука о принципах и методах эффективной практической (как теория успешной, целеустремленной) деятельности.

Процесс - последовательная смена состояний объекта наблюдения.

Реинжиниринг бизнес-процессов - метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц.

Реорганизация - перестройка, переустройство юридического лица, которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица, осуществляемые в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

Саморегулирование - способность организации самостоятельно сохранять свои параметры без воздействия извне и устранять отклонения, возникающие в ней.

Синергетика - «теория, исследующая процессы самоорганизации, устойчивости, распада и возрождения самых разнообразных структур живой и неживой материи».

Синергетический эффект - результирующее усиление взаимодействия объектов между собой, основанное на совмещении (сближении) их ритмов деятельности, т.е. на эффекте «резонанса» усиления результата.

Системный подход - методологическое направление в науке, основная задача которого состоит в методе исследования и конструирования сложноорганизованных объектов, т.е. систем разных типов и классов, с учетом их объективности как части мироздания, целостности, функциональности, взаимодействия элементов.

Синтез - соединение (мысленное и реальное) различных элементов объекта а единое целое - систему, образ.

Система - часть отражения, моделирование мироздания, включающая схожие и совместимые элементы, образующие особое целое, которое взаимодействует с внешней средой.

Слияние юридических лиц - переход прав и обязанностей каждого из них к вновь возникающему лицу.

Сложность - категория, отражающая меру необходимого разнообразия, в организации сложность (величина) - сумма разнообразия элементов, их разный количественный состав, качественные свойства и связи между ними.

Совместимость - свойство каких-либо элементов или объектов, определяющее возможность их включения или конъюгации в качестве элементов в состав той или иной системы организации.

Социометрия - метод исследования психологического климата коллектива, позволяющий установить отношение членов группы друг к другу: систему предпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий, определить степень групповой сплоченности и социометрические статусы членов группы.

Стратегия - совокупность форм реализации целей компании путем конкурентоспособных действий менеджеров. Различают корпоративную, деловую, функциональную, операционную стратегии.

Структуризация (проекта реструктуризации) - построение структуры разбиения работ на иерархические подсистемы и компоненты, а также назначение ответственных за каждую из них.

Тектология - организационная наука, изучающая законы, формы построения организации через комплексы на основе оценки активности-сопротивления.

Теория организаций - дисциплина, изучающая организацию как явление, законы, закономерности и принципы ее возникновения, эволюции, механизмы функционирования, взаимодействия ее частей и элементов между собой, а также с внешней средой для достижения целей и/или проектирования новых.

Уровень управления - совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Устойчивость - способность организации сохранять себя и выполнять функции в состояниях, близких к равновесию, если из этого состояния будут выведены. Право на существование имеют только устойчивые организации, а развиваются такие, которые способны на время быть устойчивыми под влиянием соответствующих факторов или условий.

Флуктуации в явлениях - это отклонения от средней нормы в поведении частиц, элементов организаций.

Формализация - использование определенных символов для отображения, описания и объяснения каких-либо процессов.

Хаос - состояние системы (объекта), характеризующееся отсутствием упорядоченности (равновесности) состояния и движения ее элементов. Хаос создает среду для самоорганизации нового объекта, явления при определенных внутренних и внешних условиях, воздействующих на него, как это происходит, демонстрирует синергетика.

Целое – организация или явление, обладающее количественными и качествами признаками, которые выделяют его из ряда других, т.е. целое имеет простые и целостные свойства.

Эгрессия - предельная или максимально возможная актуализация элемента на выполнение конкретной функции, необходимой для организации. Эгрессия отражает концентрацию активностей в организации.

Эмерджентность - появление качественно новых свойств у организованной системы, отсутствующих у нее элементов и не характерных для них.

Энтропия (от греч. Entropia - поворот, превращение) - количественная мера хаоса или мера вероятности пребывания системы в данном состоянии. Принцип энтропии состоит в том, что естественные процессы Вселенной сопровождаются всегда ростом ее энтропии.

Книга: Теория организации

Похожие работы: