СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Стратегический менеджмент в деятельности современных предприятий

1.1 Концепция сбалансированной системы показателей

1.2 Стратегические карты и показатели.

1.3 Сбалансированная система показателей как система управления

2 ОДО «НОВА ТУР», его характеристика и анализ работы

2.1 Создание и деятельность ОДО «НОВА ТУР»

2.2 Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР»

2.3 Стратегический анализ ОДО «НОВА ТУР»

2.4 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОДО «НОВА ТУР»

2.4.1 Анализ объема оказанных услуг

2.4.2 Анализ структуры и динамики себестоимости продуктов и услуг

2.4.3 Структура численности рабочих и заработной платы

2.4.4 Анализ прибыли и рентабельности ОДО «НОВА ТУР»

3. Разработка стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей, для ОДО «НОВА ТУР»

3.1 Построение стратегической карты ОДО «НОВА ТУР»

3.2 Перевод целей стратегической карты ОДО «НОВА ТУР» в показатели

3.3 Соответствие нематериальных активов стратегии ОДО «НОВА ТУР»

3.4 Печатная плата устройства для записи телефонных разговоро

4. Обеспечение благоприятных условий труда топ-менеджеров, занятых разработкой стратегии ОДО «НОВА ТУР»

4.1 Основные факторы, влияющие на работоспособность топ-менеджеров в ОДО «НОВА ТУР»

4.2 Меры по обеспечению оптимальных условий труда топ-менеджеров.

Заключение

Список литературы

Приложение А Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР».

Приложение Б Стратегическая карта ОДО «НОВА ТУР»

Приложение В Профиль компетенций для специалистов компании «НОВА ТУР»

Приложение Г Готовность информационного капитала в компании «НОВА ТУР»

ВВЕДЕНИЕ

Со второй половины ХХ века в цивилизованном мире основным определяющим фактором социально-экономического развития общества становится переход от «экономики вещей» к «экономике знаний», происходит существенное увеличение значения и роли информации в решении практически всех задач мирового сообщества. Это является убедительным доказательством того, что научно-техническая революция постепенно превращается в интеллектуально-информационную, информация становится не только предметом общения, но и прибыльным товаром, безусловным и эффективным современным средством организации и управления общественным производством, наукой, культурой, образованием и социально-экономическим развитием общества в целом.

В настоящее время индустрия производства компьютеров и программного обеспечения является одной из наиболее важных сфер экономики развитых и развивающихся стран. Развитие человечества невозможно без новинок в мире программного обеспечения (ПО). Практически все сферы человеческой деятельности нуждаются в создании ПО. Поэтому в наше время общество нуждается в высококвалифицированных специалистах данной области.

Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью.

Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

От того, насколько полно и глубоко руководством компании учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере информационных технологий в связи с интенсивными темпами развития отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхода в управлении организацией в сфере Интернет-услуг для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОДО «Нова Тур», специализирующееся на разработке программного обеспечения. Именно направление программных разработок во время быстрого развития информационных технологий по всему миру представляет интерес для исследования.

Предметом исследования ОДО «Нова Тур» является стратегическая направленность компании и разработка стратегии компании в существующих условиях развития информационных технологий.

Цель дипломного проекта – анализ состояния и проблем развития компании. На основании теоретических исследований проблем и их анализа разработать стратегию компании, оценить возможность ее внедрения и эффективность.

Для достижения поставленной цели необходимо решить слудеющие задачи:

проанализировать существующее положение компании в отрасли и выявить ее проблемные зоны, требующие усовершенствования;

сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;

установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;

спланировать, определить цели и стратегические инициативы;

расширить стратегическую обратную связь и информированность.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовался метод сбалансированной системы показателей.

Источники информации: годовой отчет ОДО «Нова Тур» за 2006, 2007 и 2008 годы, бизнес-план компании на 2008 год, стратегический план, маркетинговый план, инновационный план развития компании на 2005-2010 годы.

1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов общества вообще.

В современных компаниях стоимость нематериальных активов составляет 75% от общей стоимости. Из-за этого создание и реализация стратегии должны быть направлены на мобилизацию и стратегическое соответствие и нематериальных активов. Традиционные методы разработки и реализации стратегии ориентированы только на материальные (финансовые) активы, составляющие всего 25% от стоимости современных компаний.

Очень мало традиционных компаний имеют схожий подход к созданию стратегии. Для одних ее основой был финансовый план роста доходов и прибылей, для других – производство продуктов и услуг, для третьих – целевые клиенты, для четвертых – качество и ориентация на бизнес-процесс, а кто-то строил свою стратегию на основе составляющей обучения и развития своих сотрудников. Но все эти подходы объединяло одно – односторонность взглядов, обусловленную индивидуальным опытом членов команды топ-менеджмента, создававших стратегию.

Существует много стратегических доктрин, центром которых являются:

стоимость для акционеров;

менеджмент клиентов;

управление процессами;

качество;

ключевые компетенции;

инновации;

человеческие ресурсы;

информационные технологии;

организационные структуры;

обучение.

И хотя каждое из этих направлений само по себе исключительно важно, ни одно из них не дает интегрированного и целостного подхода к разработке стратегии. Да и теория Портера, основанная на конкурентном преимуществе, не дает всеобъемлющего видения стратеги.

Последствия такого положения следующие:

а) без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам;

б) без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие;

в) без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал.

Сбалансированная система показателей позволяет связать стратегию с показателями деятельности и той работой, которую выполняют сотрудники.

Концепция сбалансированной системы показателей

История создания концепции сбалансированной системы показателей (ССП) берет начало в конце 80-х годов XX века, когда Norlan Norton Institute – исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick – приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Целью данного исследования, получившего название «Measuring Performance in the Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего», являлся поиск новых альтернативных методов измерения нефинансовых показателей управления.

Возглавил исследование директор Norlan Norton Institute Дэйвид Нортон, на сегодняшний день занимающий пост президента компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc, и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, привлеченный на проект в качестве научного консультанта. В исследовании приняли участие компании, представляющию различные сферы деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг и другие.

В рамках исследования Роберт Каплан и Дэйвид Нортон пришли к выводу, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Стратегия – это не обособленное явление в менеджменте, это один из этапов непрерывной логической последовательности действий, от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации исполнителями. Эта последовательность изображена на рисунке 3.1.

Стратегия – это гипотеза, она предполагает движение организации от настоящего положения к желаемой, но неясной будущей позиции. Т.к. будущая позиция – неизвестность, то путь организации – ряд взаимосвязанных гипотез. Сбалансированная система позволяет описать стратегические гипотезы как комплекс четких и подлежащих оценке причинно-следственных отношений. Более того, стратегические гипотезы требуют определения деятельности, которая является фактором (опережающим индикатором) достижения желаемых результатов (отсроченные, или запаздывающие индикаторы). Ключ к воплощению стратегии – понимание каждым сотрудником основных гипотез, соответствие им ресурсов, постоянное тестирование гипотез и непрерывная адаптация их к реальности.

Рисунок 1.1 – Перевод миссии в желаемые рультаты

Для того чтобы создать систему оценки, способную описать стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. ССП как раз и предлагает структуру для описания стратегий создания стоимости.

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (рисунок 1.1). Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями. Между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Рисунок 1.2 – Четыре составляющие сбалансированной системы показателей

Для каждой из четырех перспектив разрабатываются свои стратегические цели.

Финансы. Типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.

Клиенты. В рамках клиентской перспективы руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия. Основными показателями эффективности в данной перспективе являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и другие.

Бизнес-процессы. Цели перспективы «бизнес-процессы» фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы – двигатели будущей эффективности – должны рассматриваться в этой перспективе.

Обучение и развитие. Перспектива «обучение и развитие» определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы.

Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствуют улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Идеальная организационная единица для ССП – компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.

После разработки ССП для компании (бизнес-единицы), полученная ССП становится основной создания ССП для подразделений предприятия. Цель и стратегия каждого из подразделений определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы.

Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании.

Отделу следует иметь свою ССП, если отдел или подразделение имеют цель, стратегию, клиентов (внутренних или внешних), а также внутренний бизнес-процесс, позволяющий достигать этих целей и претворять стратегию в жизнь.

Стратегические карты и показатели

Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (рисунок 1.2).

Рисунок 1.3 – Пример стратегической карты

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.

Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и по 3-5 – для отдельных сотрудников.

Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация:

Какой стратегической цели соответствует данный показатель?

Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя?

Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета?

Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю?

Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя?

Для каждого показателя назначается ответственный за его достижение: человек, который будет отвечать за сбор информации, за выполнение намеченных инициатив и предоставление отчетности по показателю. В противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора).

Стратегическая карта – визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта – это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах:

а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно сделать, – сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.

Удовлетворение клиентов – источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения – один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии :1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости.

в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.

Финансовая и клиентская составляющая – это итоги, которых стремится достичь организация.

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;

инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;

соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями.

г) Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.

Каждый компонент внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли в результате инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.

д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Таких активов есть 3 вида:

человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;

организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Есть три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

план организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.

Стратегическая карта ССП представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Эта модель представлена на рисунке 3.2.

Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.

Составляющие внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии.

Рисунок 1.4 – Модель сбалансированной системы показателей.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Сбалансированная система показателей как система управления

Совокупные финансовые показатели применяются старшими менеджерами некоторых компаний для оценки результатов деятельности своих подчиненных, словно эти показатели могут представить адекватную картину. Такие компании используют финансовые и нефинансовые показатели только для решения тактических задач и контроля краткосрочных операций.

Одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы — нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров; они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия.

а) Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.

б) Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.

в) Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

г) Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

Четко сформулировать стратегию компании и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач. Работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии. Для того чтобы поставить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Например, 25 топ-менеджеров одной из финансовых компаний, казалось, пришли к единому мнению о стратегии компании: предоставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей. Однако при формулировании задач для ССП выяснилось, что каждый из менеджеров имел свое собственное представление о том, что такое услуги высшего качества и кто относится к целевой группе клиентов. И только в процессе разработки оперативных показателей сбалансированной системы удалось достичь согласия между руководителями по всем спорным вопросам: что представляет собой целевой сегмент рынка и каковы должны быть услуги, предлагаемые банком.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего бизнес-процесса, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода ССП. Традиционные системы оценки деятельности, даже те, что применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла уже существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития персонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и в конечном счете акционерам.

Сам процесс составления сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения. Ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причина этого кроется, как правило, в функциональной истории и корпоративной культуре компании. Чаще всего менеджер стремится строить свою карьеру в рамках какой-либо одной из нескольких функций, обычно превалирующих в общей бизнес-системе. Так, например, в нефтяных компаниях техническое и финансовое направления систем очистки и перегонки нефти доминируют над маркетингом, тогда как в компаниях, ориентированных на товары широкого потребления, над технологией и инновациями главенствуют маркетинг и продажи. Компании высоких технологий имеют высокоразвитую инженерную и технологическую культуру, при этом производству отводится роль пасынка. Поэтому когда руководители различных подразделений, особенно в компаниях с сильными традициями четкого функционального разделения, пытаются работать в одной команде, неминуемо выявляются пробелы в знаниях каждого из «игроков», что приводит к непониманию общих бизнес-задач, а следовательно, и той роли, которая отводится каждому конкретному подразделению в их решении.

Выявляя этот недостаток, ССП одновременно предлагает решение проблемы. Разработанная группой старших менеджеров, сбалансированная система показателей представляет собой некую общую модель бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации.

Устанавливать соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и информировать об этом все подразделения компании. Стратегические задачи компании и показатели их выполнения, определенные сбалансированной системой, доводятся до сведения всех сотрудников компании с помощью информационных писем и бюллетеней, объявлений, видео и электронной почты. В данном случае коммуникативная цель направлена на осознание персоналом того, что для успешного осуществления стратегии компании необходимо решить задачи, которые на сегодняшний день являются определяющими. Некоторые компании пытаются проецировать на операционный уровень общие стратегические показатели ССП, разработанные для высшего руководства, в виде отдельных специфических показателей. Например, своевременная доставка как задача, сформулированная в сбалансированной системе для всей компании, может быть интерпретирована как сокращение срока установки оборудования или ускорение передачи заказов от процесса к процессу. Таким образом, конкретные усилия на операционном уровне становятся фактором успеха предприятия в целом. Как только все сотрудники поймут, в чем состоят общие стратегические задачи и показатели, они смогут самостоятельно формулировать задачи на своем уровне, внося таким образом личный вклад в осуществление глобальных целей своей фирмы.

ССП также представляет собой основу для распространения стратегии компании и признания ее руководителями корпоративного уровня и советом директоров. Система способствует диалогу между ними и персоналом не просто о краткосрочных финансовых задачах, но о составлении и претворении в жизнь стратегии для достижения выдающихся результатов в будущем.

Необходимо подчеркнуть, что все работники компании должны понимать и долгосрочные цели, и способы их достижения. Сформулировав на своем уровне задачу и методы ее решения, каждый, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей предприятия. Совершенствования и модернизация будут осуществляться совместными усилиями и на основе общих инициатив.

Планировать, определять цели и стратегические инициативы. Сбалансированная система показателей играет огромную роль при организационных изменениях. Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три—пять лет (при условии достижения этих целей) компания трансформировалась. При этом преемственность не сохраняется. Если это была публичная компания, то ее целью должно стать увеличение цены за акцию не менее чем в два раза. Организационные финансовые задачи включали бы удвоение доходности инвестиций или 150-процентное увеличение объема продаж в течение следующих пяти лет. Компания по продаже электроники установила цель: темпы финансового роста должны вдвое превышать ожидаемый рост количества покупателей.

Для достижения таких амбициозных финансовых параметров менеджеры должны определить перспективные широкомасштабные долговременные цели клиентов во всем их многообразии, внутренние бизнес-процессы, а также ставить задачи обучения и развития. Средства достижения этого могут быть разные. В идеале потребительские цели определяются условием удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Для определения ожидаемых выдающихся результатов должны быть изучены и настоящие, и потенциальные предпочтения покупателей. Можно провести эталонное тестирование, чтобы использовать лучший опыт и оценить, не являются ли внутренние цели подразделений сдерживающим фактором стратегического развития всей компании.

Как только определены цели клиентов, цели внутреннего бизнес-процесса, а также обучения и карьерного роста, менеджер начинает разрабатывать и приводить в соответствие с ними свои стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, ССП предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования. Усилия менеджера направлены на улучшение и перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании, а не на приспособление видоизмененного фундаментального процесса к какому бы то ни было локальному действию для достижения легкой, но сиюминутной выгоды. При этом, в отличие от традиционных преобразовательных программ, направленных на резкое снижение расходов, нет необходимости оценивать задачи, сформулированные на основе ССП, только с точки зрения экономии затрат. Цели стратегических инициатив обоснованы такими показателями системы, как резкое сокращение сроков выполнения заказов, ускорение продвижения новых продуктов на рынок, а также расширение возможностей работников. Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение. Посредством причинно-следственных связей — принцип, на котором основывается ССП, — эти параметры в конечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые результаты.

Помимо прочего, ССП позволяет компании объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три – пять лет, менеджер дает прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год, пытаясь ответить на вопрос, как далеко вперед сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые прогнозы дают возможность оценить прогресс в развитии на ближайший период на фоне долговременной стратегической траектории движения компании.

Планирование и определение целей в общем процессе управления позволяет предприятию:

получить количественное выражение результатов, к которым оно стремится;

определить механизм и обеспечить ресурсами для достижения этих результатов;

установить краткосрочные вехи-прогнозы по финансовым и нефинансовым показателям в ССП.

Расширять стратегическую обратную связь и информированность. Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация. Это самый новаторский и наиболее важный аспект сбалансированной системы показателей в менеджменте. Он предоставляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров (руководителей). Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные изменения самой концепции стратегии.

Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности.

Схема составления плана менеджмента компании представлена на рисунке 1.5. Процесс стратегического изучения (получения информации) начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь. Использование системы показателей в качестве языка общения помогает перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конечном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению. Процесс коммуникации и уточнения стратегии мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи при составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию.

Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив определяет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимися демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы. Таким образом, сбалансированная система является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом.

Рисунок 1.5 – Схема составления плана менеджмента предприятия

Первые три важных процесса управления жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они не эффективны. В мире менее сложном — может быть. Но не сегодня. Теоретическое обоснование иерархической командной модели бизнеса состоит в том, что «капитан корабля» (генеральный директор) определяет направление и скорость движения «корабля» (компании). «Матросы» (менеджеры и исполнители) выполняют приказы и план командира. Системы оперативного и управленческого контроля обеспечивают соответствие действий менеджеров и исполнителей стратегическому плану, начертанному топ-менеджерами. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведения всех работников компании, участия каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегических целей, является примером обратной связи с «одной петлей» (связь в одном направлении).

При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае если результаты отличаются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект, при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь.

Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится — она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях. В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи использования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня. Однако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющиеся условия.

Компании нуждаются в получении информации на основе «двойной петли» (обратная связь). Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу «одной петли». Но еще более важной является обратная связь, — чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной (связь по принципу «двойной петли»). Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации.

Правильно составленная сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли — с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность.

Часто работники и менеджеры компании в своей деятельности, опираясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность информационных систем, создание новых видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов (например, в увеличении объемов продаж или расширении ассортимента). Это означает, что теоретические предпосылки, на основании которых была разработана стратегия, несостоятельны, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сделанные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с условием пересмотра количественных соотношений между показателями сбалансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой стратегии — результат принципа «двойной петли» — в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение сбалансированной системы показателей станет для топ-менеджеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособности действующей стратегии. Опираясь на собственный опыт, можем сказать, что процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, анализ предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям являются решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса.

Процесс стратегической связи является своеобразным «источником питания» для следующего этапа, на котором поставленные цели анализируются, пересматриваются с точки зрения различных перспектив и заменяются в соответствии с реальными результатами и будущими потребностями.

Компании применяют ССП для того, чтобы:

четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;

довести стратегию до сведения всех работников компании;

согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;

согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;

идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;

периодически и систематически проводить обзоры достигнутых и стратегических результатов;

создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

Для успешного внедрения ССП необходимы 3 основные функции или роли:

а) архитектор – несет ответственность за процесс создания первоначального варианта ССП и ее внедрения в систему менеджмента. Архитектор должен хорошо понимать новый подход к бизнесу, ориентированный на долгосрочные стратегические цели. Этот человек должен уметь разъяснять сложные моменты и возглавить перевод стратегии в конкретные цели и показатели таким образом, чтобы это не вызывало реакции отторжения.

б) агент изменений – внедряет ССП в постоянный управленческий процесс. Он непосредственно подчиняется директору компании или руководителю бизнес-единицы, поскольку выполняет функции руководителя команды, которая на протяжении длительного времени (иногда и нескольких лет) вводит в действие новую систему менеджмента. Он также помогает менеджерам пересмотреть свои обязанности в соответствии с новыми условиями. Нередко являются внутренними или внешними консультантами.

в) распространитель – отвечает за то, чтобы все работники компании – от менеджеров самого высокого уровня до рядовых сотрудников – знали, понимали и поддерживали новую концепцию и вносили свой вклад в ее реализацию. Внедрение ССП нередко требует изменения ценностей (ориентация на клиента и т.п.). Таким образом, весь процесс должен проводиться как внутренняя маркетинговая программа для принятия системы и налаживания обратной связи.

2 ОДО «НОВА ТУР», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ

2.1 Создание и деятельность ОДО «Нова Тур»

Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен учредительными документами общества.

Общество с дополнительной ответственностью «Нова Тур» является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь круглую печать, другие печати и штампы, а также иные реквизиты со своим наименованием.

Для обозначения своей продукции ОДО «Нова Тур» может разрабатывать и использовать собственный товарный знак в порядке, установленном законодательством.

ОДО «Нова Тур» имеет право создавать унитарные предприятия с правами юридического лица, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах и товариществах, а также в объединениях и в иных юридических лицах путем передачи им части своего имущества во владение, пользование и распоряжение в пределах, установленных ОДО «Нова Тур» и законодательством Республики Беларусь. ОДО «Нова Тур» имеет право открывать филиалы и представительства в Республике Беларусь и за ее пределами (в настоящее время их не имеет).

В сферу деятельности предприятия ОДО «Нова Тур» входят программные разработки. Для обозначения своей продукции ОДО «Нова Тур» использует товарную марку «AITOC».

В 2008 году ОДО «Нова Тур» отметило одиннацилетие своей деятельности на белорусском и зарубежных рынках. За это время в ее рамках была создана достаточно сильная структура, охватывающая полный цикл услуг в области программных разработок.

Свою деятельность предприятие осуществляет на основании Лицензии №02310/0179327, выданную Мингорисполкомом 5 декабря 2003 года.

Местонахождение предприятия: Республика Беларусь, 220013, г. Минск, пр-т Независимости, д. 63.

Internet-адрес компании – http://www.aitoc.com/

Учредителями компании являются граждане Республики Беларусь:

Шиманский Игорь Каземирович;

Бабарыкин Владимир Евгеньевич;

Бабарыкин Евгений Александрович.

ОДО «Нова Тур» действует на основании Устава и законодательства Республики Беларусь. Взаимоотношения между участниками общества определены в Учредительном договоре, который является неотъемлемой частью Устава.

ОДО «Нова Тур» поставило перед собой цель стать лидером на рынке информационных технологий. Для достижения данной цели, сотрудники организации постоянно совершенствуют свою работу и стремятся полностью оправдать ожидания тех, с кем контактируют. Это означает, что деятельность сотрудников организации направлена на то, чтобы в полной мере удовлетворить желания клиентов, способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, превзойти цели инвесторов компании, а также наладить надежные партнерские связи в странах СНГ, Западной и Восточной Европы, США. Миссия ОДО «Нова Тур» сформулирована следующим образом: «Стать лучшей компанией в сфере информационных технологий в Беларуси, удовлетворяя и предвосхищая ожидания своих клиентов». Стратегическим приоритетом организации является лидерство в сфере информационных технологий.

«Нова Тур» занимается разработкой программного обеспечения на заказ. Специализация – Интернет-проекты, в основном в области рекламы, продаж и хостинга. Все приложения типа клиент-сервер пишутся на языке PHP с использованием базы данных MySql и web сервера Apache. Серверная часть – связка PHP-MySql-Apache, клиентскя часть – HTML-JS (Java-script).

В связи с быстрым развитием информационых технологий во всем мире особый интерес для исследования вызывает компания, разрабатывающая программное обеспечение. Поэтому в качестве объекта исследования взято ОДО «Нова Тур». В дальнейшем для обозначения ОДО «Нова Тур» будет применяться термин – Компания «Нова Тур».

Сотрудник Компании – лицо, находящееся в договорно-трудовых либо иных трудовых взаимоотношениях с Компанией.

Руководитель Компании – сотрудник Компании, имеющий полномочия на совершение юридически значимых действий, принятию управленческих решений, постановку задач подчиненным и контроль их исполнения от лица Компании.

Руководитель отдела – сотрудник Компании, имеющий полномочия по принятию управленческих решений, постановку задач подчиненным и контроль их исполнения в рамках своего отдела.

Организационная структура управления ОДО «Нова Тур»

Компания использует линейную структуру управления. Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Преимущества линейной структуры управления:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Организационная структура ОДО «Нова Тур» приведена в приложении А.

В компании «Нова Тур» существуют следующие отделы:

отдел разработки программных продуктов;

отдел контроля качества;

отдел управления проектами;

отдел администрирования;

отдел маркетинга;

отдел продаж;

отдел кадров;

отдел разработки дизайна;

отдел поисковой оптимизации сайтов.

Как видно из схемы, отдел разработки программных продуктов, отдел контроля качества, отдел управления проектами, отдел администрирования и разработки дизайна непосредственно заняты производством продуктов и услуг.

Функции отделов:

отдел маркетинга – определение товаров и услуг, производимых/предоставляемых компанией, поиск потенциальных клиентов;

отдел продаж – продажа потенциальным клиентам товаров и услуг, производимых/предоставляемых компанией;

отдел управления проектами – оценка проектов, сбор проектных требований, ведение проектов;

отдел разработки – программная реализация проектов;

отдел тестирования – проверка качества реализации проектов;

отдел администрирования – настройка, конфигурация и администрирования серверов, локальной сети и другого оборудования;

отдел кадров – поиск, подбор и управление персоналом;

отдел разработки дизайна – разработка дизайна программных продуктов;

отдел поисковой оптимизации сайтов – реализация поисковой оптимизации сайтов.

Функции специалистов компании.

Инженер-программист. На основе анализа математических моделей и алгоритмов решения экономических и других задач разрабатывает программы, обеспечивающие возможность выполнения алгоритма и соответственно поставленной задачи средствами вычислительной техники, проводит их тестирование и отладку. Разрабатывает технологию решения задачи по всем этапам обработки информации. Осуществляет выбор языка программирования для описания алгоритмов и структур данных. Определяет информацию, подлежащую обработке средствами вычислительной техники, ее объемы, структуру, макеты и схемы ввода, обработки, хранения и вывода, методы ее контроля. Выполняет работу по подготовке программ к отладке и проводит отладку. Определяет объем и содержание данных контрольных примеров, обеспечивающих наиболее полную проверку соответствия программ их функциональному назначению. Осуществляет запуск отлаженных программ и ввод исходных данных, определяемых условиями поставленных задач. Проводит корректировку разработанной программы на основе анализа выходных данных. Разрабатывает инструкции по работе с программами, оформляет необходимую техническую документацию. Определяет возможность использования готовых программных продуктов. Осуществляет сопровождение внедренных программ и программных средств. Разрабатывает и внедряет системы автоматической проверки правильности программ, типовые и стандартные программные средства, составляет технологию обработки информации. Выполняет работу по унификации и типизации вычислительных процессов. Принимает участие в создании каталогов и картотек стандартных программ, в разработке форм документов, подлежащих машинной обработке, в проектировании программ, позволяющих расширить область применения вычислительной техники.

Должен знать:

руководящие и нормативные материалы, регламентирующие методы разработки алгоритмов и программ и использования вычислительной техники при обработке информации;

основные принципы структурного программирования; виды программного обеспечения; технико-эксплуатационные характеристики, конструктивные особенности, назначение и режимы работы ЭВМ, правила ее технической эксплуатации;

технологию автоматической обработки информации; виды технических носителей информации; методы классификации и кодирования информации; формализованные языки программирования;

действующие стандарты, системы счислений, шифров и кодов; порядок оформления технической документации; передовой отечественный и зарубежный опыт программирования и использования вычислительной техники;

основы экономики, организации производства, труда и управления; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.

Менеджер по продажам. Организация и ведение продаж продукции фирмы:

поиск потенциальных клиентов;

ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах фирмы;

оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела продаж;

выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием возможностей;

мотивация клиентов на работу с фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта.

Планирование и аналитическая работа:

составление ежемесячного плана продаж;

анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов фирмы;

предоставление отчетов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и фирмы.

Обеспечение продаж:

прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов;

осуществление информационной поддержки клиентов;

осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен,окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

взаимодействие с подразделениями фирмы с целью выполнения возложенных задач;

участие в рабочих совещаниях;

ведение рабочей и отчетной документации;

поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

Контрольная:

контроль отгрузок продукции клиентам;

контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов, получаемых от отдела учета в оптовой торговле и предупреждение о сроках оплаты.

Менеджер по управлению проектами.

Определяет задачи внедрения информационной системы, направления разработки и применения информационной системы.

Осуществляет выбор оптимального сочетания потребностей пользователей и возможностей информационной системы.

Разрабатывает методологическую основу информационной системы.

Организует подготовку проектной документации, сметы расходов на информационную систему и ее функционирование.

Организует договорную работу с поставщиками (подрядчиками) информационной системы.

Руководит работами по настройке и поддержке информационной системы.

Осуществляет:

а) контроль и установку программного обеспечения;

б) планирование ресурсов;

в) управление заявками пользователей на обслуживание;

г) управление изменениями: управление запросами на изменения; подтверждение и планирование изменений; управление приоритетами запросов;

д) управление составом ИС: контроль инфраструктуры посредством поддержки адекватных данных обо всех необходимых ресурсах; предоставление текущего статуса и истории каждого элемента инфраструктуры; взаимосвязь элементов инфраструктур;

е) управление надежностью;

ж) устранение нарушений работы сервисов.

Обеспечивает бесперебойное функционирование системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений.

Осуществляет прогнозирование изменений в автоматизации предприятия и разрабатывает меры упреждающего управления.

Осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы.

Подготавливает отчеты, предложения по модернизации информационной системы.

Маркетолог.

анализ показателей производственно-сбытовой деятельности предприятия для определения эффективности его деятельности по каждому из направлений производства и сбыта, выявления целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям;

исследование спроса, как определение сегментов рынка через группы критериев сегментации в целях обеспечения рыночного успеха предприятия: географических, национальных, половозрастных, профессиональных, экономических, имущественных и приверженности к товару предприятия;

оценка сильных и слабых сторон деятельности конкурентов по следующим критериям: способность разработки новых видов товаров, уровень технологии, структуры издержек, способность и склонность использовать кредит и акционерный капитал, гибкость процесса, принятия стратегических решений, широта ассортимента продукции, наличие торговых марок, услуги по сбыту и т.д., в целях определения возможных вариантов рыночной доли;

изучение общей конъюнктуры отрасли с точки зрения перспектив ее развития и в целях выявления разрыва между спросом и предложением, т.е. нахождение пробелов в использовании, реализации, ассортименте продукции в деятельности конкурентов;

прогноз экономической ситуации (кредитно-финансовое положение страны или региона, инвестиционный климат), которая может повлиять на условия сбыта на данном рынке;

анализ действующиех и новых технологий для определения цикла жизни наиболее важных технологических новшеств в смежных отраслях в сравнении с циклом существующих технологических разработок в отрасли и прогнозирования возможного влияния нововведений на рынок сбыта продукции предприятия;

анализ организационной структуры предприятия; исследования по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, стилю работы в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях;

анализ финансовых аспектов деятельности предприятия для определения способности финансировать существующие и перспективные направления их деятельности;

исследование структуры издержек в сравнении со структурой издержек конкурентов для определения абсолютной и относительной прибыльности (убыточности) операций на рынке сбыта и возможности экономических затрат на производство и сбыт как залога успеха новой стратегии субъекта хозяйствования;

всесторонний анализ внешнеэкономической деятельности предприятия, разработка предложений и мероприятий по развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей, научно-технического и экономического сотрудничества с зарубежными странами;

сбор, обработка, анализ и систематизация научно-технической и экономической информации по проблемам исследований;

формирование маркетинговой информационной системы (МИС) как части постоянно действующего интегрированного процесса отслеживания и хранения данных для анализа в будущем;

организация накопления и хранения информации, собранной через маркетинговые исследования;

консультирование руководителя компании по маркетинговым отчетам;

управление рекламной кампанией.

2.3 Стратегический анализ ОДО «Нова Тур»

ОДО «Нова Тур» занимается разработкой проектов для клиентов из разных стран Западной и Восточной Европы. Клиентами компании являются организации, люди, желающие разработать веб-сайт либо другое интернет-приложение. Как правило, это владельцы бизнеса, причем необязательно относящегося к Интернету.

Начиная с 2007 года и до настоящего времени миссия ОДО «Нова Тур» сформулирована следующим образом: «Стать лучшей компанией в сфере информационных технологий в Беларуси, удовлетворяя и предвосхищая ожидания своих клиентов». Главной целью компании является получение прибыли в настоящем и будущем, финансовая устойчивость. В то же время компания действует в направлении полного клиентского решения, а это значит, что особо подчеркивает цели, связанные с законченностью решений для клиента, великолепным обслуживанием, а также качеством взаимоотношений.

Для отображения стратегической направленности ОДО «Нова Тур» ниже представлено дерево целей.

Рисунок 2.1 – Дерево целей ОДО «Нова Тур» с 2007 по 2008 гг.

За последние пять лет своего существования компания «Нова Тур» пробовала различные виды деятельности в рамках программных разработок. Однако, не смотря на все попытки, компания так и не стала общепризнанным лидером в какой-либо из опробованных областей, хотя отдельные хорошие результаты имели место.

Далее приведен анализ внутренних и внешних факторов функционирования компании.

Внутренние факторы.

Сильные стороны бизнеса. Несомненным преимуществом и основным капиталом компании является высококвалифицированный персонал, способный решать самые сложные задачи.

Так же сильной стороной является отлаженный производственный цикл компании. Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение.

Точный учет и контроль позволяет формировать для клиента любую необходимую отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг – все это формирует лояльность клиента.

Кроме того, компания «Нова Тур» имеет довольно известного российского партнера, что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями.

Слабые стороны бизнеса. Как в любой растущей и развивающейся компании, в компании «Нова Тур» еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций. Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций.

То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает. Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг.

Несмотря на жесткий контроль издержек уровень производственных расходов в компании выше, чем у большинства конкурентов. Это обусловлено необходимостью проводить обучение персонала, соблюдать требования по лицензионной чистоте используемого программного обеспечения, развитой системой мотивации квалифицированного персонала и т.д.

В силу особенности предоставляемых услуг компания очень сильно зависит от своих клиентов, количества и стоимости заключенных договоров. Лишь малая доля договоров является долгосрочной и дорогостоящей. А, как известно, привлечение нового клиента обходится дороже, нежели сохранение существующего. Поэтому эту особенность можно считать слабой стороной бизнеса.

Внешние факторы.

Внешние угрозы. Основная угроза со стороны клиентов компании «Нова Тур» – опасность задержки оплаты оказанных услуг. В условиях нехватки денежных средств вопросы консультирования и поддержки, не связанных с основным производством, рассматриваются во вторую–третью очередь.

Вторая по значимости угроза – снижение дохода за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Большинство клиентов стремится снизить стоимость продуктов и услуг, предоставляемых компанией «Нова Тур». Появление новых конкурентов, в том числе одиночек-фрилансеров, зачастую готовых работать по невысоким расценкам, обостряет и без того усложнившиеся отношения с клиентами, стремящимися к экономии средств.

Внешние возможности. Практически все клиенты компании «Нова Тур» при рассмотрении возможностей снижения затрат на услуги готовы не только обсуждать снижение расценок на выполняемые работы, но и прикладывать собственные усилия к реальному снижению трудозатрат исполнителя. По данным внутренней статистики компании после сдачи любого проекта до 50-60% вопросов, поступающих в службу консультирования и поддержки, связаны не с действительными проблемами в разработке, а с недостаточной подготовкой конечных пользователей.

У компании «Нова Тур» существует хороший потенциал на новом для нее рынке Magento, где практически отсутствует конкуренция и все, что требуется от компании, – это выпускать новые продукты, удовлетворяющие нуждам потребителей. Отсутствие жестокой конкуренции – огромная возможность для компании захватить большую долю рынка.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОДО «НОВА ТУР»

2.4.1 Анализ объема оказанных услуг

Одним из показателей деятельности компании является объем оказанных услуг. По своему экономическому содержанию объем реализованных услуг характеризует конечный финансовый результат работы организации, выполнения своих обязательств перед потребителями, степень участия в удовлетворении потребностей рынка.

Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, а также с расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Этот анализ показывает, как изменился объем производства и реализации за последние три года. Объема выпуска продукции берется в сопоставимых ценах, а объем реализации в текущих ценах.

Таблица 2.1 - Динамика объема выпуска и реализации услуг компании «НОВА ТУР»

Годы	Объем выпуска услуг (в сопоставимых ценах), млн. р.	Темпы роста, %		Объем реализации (в текущих ценах), млн. р.	Темпы роста, %
		базисный	цепной		базисный	цепной
2006	325,881	100	100	358,043	100	100
2007	449,864	138	138	422,940	118	118
2008	578,661	178	129	629,702	176	149

Среднегодовой темп роста объема выпуска услуг составит:

T = = = 1,334 или 33,4%.

Среднегодовой темп роста объема реализации услуг составит:

Т = = = 1,326 или 32,6%.

Из таблицы 2.1 видно, что за три года объем выпуска услуг вырос на 78%, а объем реализации увеличился на 76 %, при этом, значительную роль в таком увеличении оказал рост выпуска услуг в 2008 году. Превышение в 2007 г. темпа роста выпуска услуг над темпом роста реализации говорит о том, что неоплаченные покупателями услуги за предыдущий период реализованы в 2007 году не полностью. Это связано с долговременными договорами, по которым работает компания. Проекты могут длиться от нескольких месяцев, до нескольких лет, в зависимости от сложности выполнения проекта. При этом увеличивается рост дебиторской задолженности.

Если сравнивать выпуск услуг по годам, то в 2007 г. по сравнению с 2006 г. он увеличился на 38 %, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 29 %.

Объем реализации в 2007 г. в сравнении с 2006 г. вырос на 18%, в 2008г. по сравнению с 2007 г. – на 49 %. Это говорит о том, что услуги, предоставляемые компанией, из года в год пользуются все большим спросом, невзирая на то, что в данной сфере существует большая конкуренция.

Далее необходимо проанализировать структуру оказываемых услуг, а также факторы, влияющие на изменение объема услуг.

Таблица 2.2 - Анализ объема услуг в период 2006-2008 гг. в компании «НОВА ТУР»

Название услуги	2006 год, млн. р.	2007 год, млн. р.	Абсолютное отклонение выпуска продукции 2007 года к 2006 году	2008 год, млн. р.	Абсолютное отклонение выпуска продукции 2008 года к 2007 году
Разработка программного обеспечения	220,018	296,008	75,990	401,026	105,018
Внедрение программного обеспечения	18,250	16,384	-1,866	17,160	0,776
Консультировани и поддержка	57,926	74,921	16,995	81,003	6,082
Администрирование базы данных	20,014	49,642	29,628	63,804	14,162
Всего:	316,208	436,955	120,747	562,993	126,038

Из таблицы 2.2 видно, что объём оказываемых услуг в 2007 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 120,747 млн. р., в 2008 году вырос (относительно 2007 года) на 126,038 млн. р. При рассмотрении структуры услуг можно сделать вывод, о том что, на рост объёма услуг повлияло в основном увеличение разработки программного обеспечения (на 75,99 млн. р. в 2007 году и на 105,018 млн. р. в 2008 году) и администрирование баз данных ( на 29,628 млн. р. по сравнению с 2006 годом, и на 14,162 млн. р. по сравнению с 2007 годом). Объем такой услуги, как внедрение программного обеспечения, нестабилен и занимает лишь малую долю в комплексе услуг, так как не считается важным источником дохода. Консультирование и поддержка представляет собой большую долю в объеме услуг (74,921 млн. р. в 2007 году и 81,003 млн. р. в 2008 году). Уровень объема этой услуги зависит от количества проектов на разработку программных продуктов, требующих консультации в будущем, и растет согласно росту услуги разработки.

Динамика структуры объема оказания услуг в процентном соотношении представлена ниже на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика структуры объема оказания услуг за 2006-2008 гг.

Исходя из представленной выше динамики, мы наблюдаем незначительный спад такого вида услуг, как внедрение программного обеспечения. Компания не считает данный вид услуг прибыльным и высокорентабельным для себя, поэтому внедрение программного обеспечения проходит в исключительных случаях. Такая услуга компании как разработка программного обеспечения неуклонно растет. Это объясняется тем, что появляется все больше заказов на разработку программного обеспечения. Заказы по данным услугам являются долгосрочными и высокооплачиваемым, что и предполагает приток денежных средств, благодаря данному виду услуг. Увеличении количества заказов на разработку программного обеспечения влечет за собой увеличение таких видов услуг, как администрирование баз данных и консультирование.

Но анализ структуры в стоимостном выражении не дает полной картины о структуре оказанных услуг.

Необходимо проанализировать объем основных видов услуг по количеству договоров в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Объём основных услуг по количеству заказов за 2006-2008 гг.

Название	2006 год		2007 год		2008 год
	количество	уд. вес в объеме, %	количество	уд. вес в объеме, %	количество	уд. вес в объеме, %
разработка программного обеспечения	79	66	98	64	109	62
внедрение программного обеспечения	7	6	5	3	5	3
консультирование и поддержка	23	19	28	19	31	18
администрирование баз данных	10	9	22	14	29	17
Всего:	119	100	153	100	174	100

Из таблицы 2.3 видно, что в течение трех лет количество заказов заметно увеличилось (со 119 в 2006 году до 174 в 2008), что говорит об успешности компании. Рост общего количества заказов происходит благодаря возрастанию заказов на разработку программного обеспечения (с 79-ти в 2006 г. до 109-ти заказов в 2008 г.). Это ведет за собой рост консультирования и администрирования (с 23-х в 2006 г. до 31-го в 2008 г. и с 10-ти до 29-ти соответственно). Как говорилось выше, внедрение программного обеспечения остановилось на отметке в 3% от общего объема, так как эта услуга не является для компании определяющим фактором успешной деятельности.

Рассмотрим динамику количества заказов в течение трех лет на рисунке 2.3.

Из диаграммы видно, что большая доля заказов (от 62% до 66%) приходится на разработку программного обеспечения. Незначительное снижение заказов на разработку программного обеспечения при увеличении выпуска данных услуг говорит о возросшем объеме, возросшей длительности и, соответственно, стоимости проектов. Удельный вес консультирования и поддержки остается на одном уровне (18-19%), что показывает стабильность спроса на данный вид услуг.

Рисунок 2.3 – Динамика количества заказов за 2006-2008гг.

Количество заказов на администрирование баз данных возрастает соответственно возрастанию заказов на разработку программного обеспечения. Динамика заказов на внедрение программного обеспечения, как было сказано выше, объясняется тем, что для компании этот вид услуг является дополнительным и неопределяющим фактором в составе доходов.

2.4.2 Анализ структуры и динамики себестоимости продуктов и услуг

Любое производство требует определенных затрат (материальных, трудовых, финансовых). Компания платит налоги, часть из которых в соответствие с действующим законодательством относится к издержкам производства.

Себестоимость оказанных услуг — затраты организации, выраженные в денежной форме, на выпуск и реализацию продуктов и услуг.

При определении динамики затрат проводится анализ по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат.

Сопоставлением затрат по экономическим элементам в абсолютной сумме и в процентах к общим затратам за отчетный год с затратами за предшествующий год выявляются направления в изменении отдельных элементов затрат.

Себестоимость оказываемых услуг компании «Нова Тур» в 2006 – 2008 гг. по статьям и элементам затрат представлена в таблице 2.4.

Исходя из данных таблицы 2.4 можно заметить, что в течение трех лет полная себестоимость значительно увеличилась на 259,64 млн.р. Значительный рост произошел в 2008 году по сравнению с 2007 годом – на 148,099 млн.р. На увеличение себестоимости оказало большое влияние увеличение расходов на оплату труда (в 2007 году она увеличилась на 63,445 млн.р., а в 2008 году – на 84,659 млн.р.).

Таблица 2.4 – Себестоимость оказываемых услуг в 2006-2008 гг.

Показатели	Единицы измерения	Период		Откло-нение	Период	Откло-нение
		2006 г.	2007 г.		2008 г.
1. Сырье и материалы	млн.р.	-	-	-	-	-
2. Покупные изделия, полуфабрикаты, работы производственного характера	млн.р.	-	-	-	-	-
3. Возвратные отходы (вычитаются )	млн.р.	-	-	-	-	-
4. Топливо и энергия на технологические цели	млн.р.	-	-	-	-	-
5. Основная заработная плата	млн.р.	164,957	228,402	63,445	313,061	84,659
6. Дополнительная заработная плата	млн.р.	-	-	-	-	-
7. Налоги. Отчисления в бюджет и во внебюджетные фонды, отчисления местным органам власти	млн.р.	57,735	79,940	22,205	109,571	29,631
8. Расходы на подготовку и освоение производства	млн.р.	-	-		-	-
9. Износ инструментов и приспособлений целевого назначения	млн.р.	7,290	10,506	3,216	14,777	4,271
10. Общепроизвод-ственные расходы	млн.р.	-	-	-	-	-
11. Общехозяйственные расходы	млн.р.	20,300	41,870	21,57	69,942	28,072
12. Потери от брака	млн.р.	-	-	-	-	-
13. Прочие производственные расходы	млн.р.	2,503	3,607	1,104	5,074	1,467
14. Производственная себестоимость	млн.р.	252,785	364,326		512,425
15. Коммерческие расходы	млн.р.	-	-	-	-	-
16. Полная себестоимость	млн.р.	252,785	364,326	111,541	512,425	148,099
В том числе по элементам затрат:	млн.р.
Сырье, основные и вспомогательные материалы	млн.р.	-	-	-	-	-
Покупные изделия, полуфабрикаты, работы производственного характера	млн.р.	-	-	-	-	-
Топливо	млн.р.	-	-	-	-	-
Энергия	млн.р.	-	-	-	-	-
Расходы на оплату труда	млн.р.	225,694	312,500	86,806	403,749	91,249
Отчисления на социальное страхование	млн.р.	78,993	109,375	30,382	141,312	31,937
Амортизация	млн.р.	1,848	2,171	0,323	2,264	0,093
Прочие расходы	млн.р.	19,346	25,818	6,472	31,336	5,518
Товарная продукция (в фактических ценах)	млн.р.	325,881	449,864	123,983	578,661	128,797
Затраты на 1 рубль ТП	р.	0,776	0,810	-	0,886	-

Увеличение затрат на оплату турда повлекло за собой рост расходов на налоги и отчисления – на 22,205 млн. р. в 2007 г. по отношению к 2006 году и на 29,631 млн. р. в 2008 году в сравнении в 2007 г. Это произошло за счет роста тарифных ставок на оплату труда, что связано с государственной политикой по увеличению заработной платы, а также аренда новых помещений для улучшения условий труда оказала влияние на увеличение общехозяйственных расходов. В 2007 году объем этих расходов составил 41,870 млн. р., что на 21,57 млн.р. больше, чем в 2006 году. В 2008 году общехозяйственные расходы составили 69,942 млн. р., что на 28,072 млн. р. больше, чем в 2007 году. Структура общехозяйственных расходов представлена ниже.

Таблица 2.5 – Структура общехозяйственных расходов

Элемент затрат	Единицы измерения	Период		Откло-нение	Период	Откло-нение
		2006г	2007г		2008г
Аренда	млн.р.	15,120	18,480	3,360	52,800	34,320
Аудиторские услуги	млн.р.	0,270	0,450	0,180	1,740	1,290
Банковские услуги	млн.р.	0,260	1,020	0,760	1,833	0,813
Услуги связи (телефон, интернет)	млн.р.	3,500	8,720	5,220	10,300	1,580
Покупка компьютеров и комплектующих	млн.р.	1,150	13,200	12,050	3,269	-9,931

Увеличение общехозяйственных расходов произошло за счет снятия в аренду новых помещений. В 2007 г. было закуплено новое оборудование для замены изношенного. Так как организация является небольшой, то согласно бухгалтерской документации закупка компьютеров и комплектующих включается в общехозяйственные расходы.

К прочим расходам относятся покупка лицензионных программ, техническое обслуживание абонентской цифровой линии, тарифицируемый доступ в сеть Интернет и т.д. Прочие производственные расходы также возросли в 2008 году – на 5,518 млн. р. по сравнению с 2007 годом. Увеличение этих расходов тесно связано с общехозяйственными расходами.

Затраты на рубль товарной продукции составили 0,776 р., 0,810 р., 0,886р. соответственно с 2006 года по 2008 год, что говорит о нестабильности затрат на производство. Резкий скачок затрат произошел в 2008 году, если сравнивать с 2007 годом, когда затраты изменились незначительно. В то время как в 2006 и 2007 годах затраты на производство не превышают планируемой выручки от реализации, в 2008 году ситуация немного меняется – затраты на производство приближаются по значению к планируемой выручке. Таким образом, увеличению себестоимости продукции в течение рассматриваемого периода способствовал рост основной заработной платы, а также рост общехозяйственных и прочих расходов.

Динамика структуры себестоимости за период 2006-2008 года отражена на рисунке 2.4.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Рисунок 2.4 – Динамика структуры себестоимости за период 2006-2008гг.

Из рисунка 2.4 видно, что основная доля затрат приходится на основную заработную плату (не менее 61). В 2006 г. его доля в себестоимости продукции составляла 65%, в 2007 г. – 63%, в 2008 г. – 61%. Высокий процент затрат по данной статье обусловлен специализацией организации – разработкой программного обеспечения на заказ, а для этого необходимы квалифицированные специалисты, труд которых оценивается высоко. Компания является социально направленной.

Высокий процент составляют общехозяйственные расходы (2006 г. – 8%, 2007 г. – 11%, 2008 г. – 14%), что связано, как было указано выше, с улучшением условий труда и закупкой оборудования. Дело в том, что стоимость компьютеров и комплектующих для организации также учитывается в общехозяйственные расходы, что доказывают цифры, представленные выше.

Доля налогов меняется в зависимости от доли затрат на основную заработную плату. Так как доля заработной платы в себестоимости услуг незначительно снижается, соответственно также незначительно снижается доля налогов (2006 г. – 23%, 2007 г. – 22%, 2008 г. – 21%).

Таким образом, увеличению себестоимости продукции в течение рассматриваемого периода способствовал рост доли затрат на общехозяйственные расходы, в то время как основную заработную плату, а соответственно и налоги, компания пытается удержать на одном уровне.

2.4.3 Структура численности рабочих и заработной платы

В настоящее время в компании «Нова Тур» работает 40 человек. Все сотрудники относятся к категории специалистов. Большая доля специалистов задействована в разработке и обслуживании программного обеспечения, т. е. занята непосредственно в производственных процессах. Незначительная доля сотрудников занята во вспомогательных и обслуживающих службах.

Профессионально-должностной состав работников компании отражен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Профессионально-должностной состав ОДО «Нова Тур», чел.

Наименование показателя	2006 г.	Уд.вес, %	2007 г.	Уд. вес, %	2008 г.	Уд. вес, %
Специалисты, в т.ч.	38	100,00	45	100,00	41	100,00
административно-управленческий персонал	4	10,53	4	8,89	4	9,76
инженеры-программисты	19	50,00	25	55,56	20	48,78
менеджеры по продажам	2	5,26	2	4,44	2	4,88
менеджеры по управлению проектами	7	18,42	7	15,56	8	19,51
менеджер по персоналу	1	2,63	1	2,22	1	2,44
прочий персонал	5	13,16	6	13,33	6	14,63
Всего списочная численность персонала на конец года	38	100,00	45	100,00	41	100,00

Проанализировав таблицу 2.6, можно отметить, что кадровый состав за три исследуемых года изменился незначительно – уменьшился удельный вес инженеров-программистов на пять человек, либо на 6,78 процентных пунктов, уменьшилось общее количество работников на четыре человек по сравнению с предыдущим годом. Можно сказать, что состав кадров в компании относительно постоянный.

Образовательный уровень сотрудников компании очень высокий. 90,24% сотрудников компании имеют высшее образование, в то время как остальные 9,76% имеют незаконченное высшее образование. По сравнению с 2007 г. удельный вес работников с высшим образованием увеличился на 5,6 процентных пунктов. Возрастной состав сотрудников компании колеблется в промежутке от 22 лет до 35 лет.

Считается, что такая возрастная категория специалистов способствует продуктивной работе компании, так как люди такого возраста уже имеют знания, опыт, навыки, и в то же время у них есть тяга к самосовершенствованию, они легко поддаются обучению.

Кадровая политика компании направлена на постоянное улучшение условий труда специалистов, их развитие и образование. Компания заинтересована в поощрении самообразования, мотивирует сотрудников к развитию, вовлекая и стимулируя их желание повышать свою компетентность и профессионализм. Поэтому компания систематически проводит образовательные курсы, обучающие программы для повышения квалификации своих сотрудников, производит оплату дополнительного образования. Это дает возможность внедрять в производственную деятельность новые практические навыки, правила и технологии, обеспечивая компании конкурентное преимущество.

Заработная плата – это совокупность вознаграждений в денежной, натуральной форме, получаемых работником за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время.

Важным документом, регулирующим трудовые отношения в компании «Нова Тур» является трудовой договор, который заключается только в письменной форме в двух экземплярах (нанимателю и работнику). Согласно трудовому договору оплата труда сотрудников производится на основе должностных окладов, в зависимости от выполняемых работ (занимаемых должностей). Отнесение выполняемых работ к определенным должностям осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и иными квалификационными справочниками, утвержденными в установленном порядке.

Так как ОДО «Нова Тур» является коммерческой компанией, то государственными актами предусмотрено самостоятельное определение тарифной ставки 1-го разряда. Главным условием при определении тарифной ставки 1-го разряда является установленное государством правило – оклад не должен быть меньше, чем прожиточный минимум.

Тарифная ставка 1-го разряда принята в размере 230 000 р. Также необходимым условием является определение квалификационного разряда, категории, которая берется из справочника. Для специалистов разной профессии (должности) данный квалификационный разряд варьируется. Тарифные коэффициенты берутся на базе данных квалификационных разрядов из справочных информаций.

В таблице 2.7 приведен рассчет месячного фонда заработной платы в 2008г. сотрудников компании «Нова Тур», который рассчитан с учетом неполной занятости некоторых сотрудников.

Таблица 2.7 – Месячный фонд заработной платы сотрудников компании «Нова Тур» в 2008 г.

Наименование показателя	Квалифика-ционный разряд	Тарифный коэффи-циент	Тарифная ставка 1-го разряда, р.	Количество человек	Должностной оклад, р.	Выплаты по действующему премиальному положению		Месячный фонд заработной платы, р.
						%	Сумма, р.
административно-управленческий персонал	15	3,48	230000	4	800400	40	320160	4482240
инженеры-программисты	11	2,65	230000	20	609500	40	243800	17066000
менеджеры по продажам	11	2,65	230000	2	609500	40	243800	1706600
менеджеры по управлению проектами	12	2,84	230000	8	653200	40	261280	7315840
менеджер по персоналу	13	3,04	230000	1	699200	40	279680	978880
прочий персонал	8	2,17	230000	6	499100	40	199640	2096220
Итого:				41				33645780

Соответственно таблице 2.7 ведется рассчет заработной платы в 2006 и 2007 годах. Годовые фонды заработной платы приведены ниже в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Фонды заработной платы за 2006-2008 гг.

	2006 г.	2007 г.	Абсолютное отклонение по отношению к 2006 г.	2008 г.	Абсолютное отклонение по отношению к 2007 г.
Годовой фонд заработной платы сотрудников	225694560	312500160	86805600	403749360	91249200

Можно отметить, что компания ориентирована на улучшение условий труда и мотивацию специалистов.

Кроме начисления заработной платы в компании начисляется:

пособие по больничным листам;

пособие на детей до 3-х лет;

заработная плата за дни отпуска;

расчет компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении.

2.4.4 Анализ прибыли и рентабельности ОДО «Нова Тур»

Прибыль – это часть чистого дохода предприятия, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты всех налогов и других отчислений в бюджет и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции.

Прибыль предприятия (балансовая прибыль) характеризует конечный результат производственно-финансовой деятельности предприятия.

Она состоит из прибыли (убытков) от реализации продукции, работ и услуг , операционных и внереализационных финансовых результатов – доходов и расходов:

(2.1)

Как правило, основной элемент балансовой прибыли составляет прибыль от реализации оказания услуг.

Таблица 2.9 – Анализ прибыли от реализации услуг за 2006-2008 гг.

Годы	объем реализо-ванных услуг, млн. р.	Темпы роста, %		Себестоимость услуг, млн. р.	Темпы роста, %		валовая прибыль (убыток), млн. р.	Темпы роста, %
		базисный	цепной		базисный	цепной		базисный	цепной
2006	358,043	100	100	252,785	100	100	105,258	100	100
2007	422,940	118	118	364,326	144	144	58,614	56	56
2008	629,702	176	149	512,425	203	141	117,277	111	200

Из таблицы 2.9 видно, что за три года объем реализованных услуг вырос на 76%, но за тот же период себестоимость услуг увеличилась на 103%, при этом, значительную роль в таком увеличении оказал рост заработной платы и увеличение общехозяйственных расходов. Валовая прибыль за отчетный период увеличилась на 11%, учитывая, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом она уменшилась на 44% в связи со значительным ростом некоторых статей затрат и дебиторской задолженностью.

В 2008 году в сравнении с 2007 годом валовая прибыль увеличилась на 144% благодаря росту объема реализации и уплате задолженностей. Можно сказать, что компания выходит на положительный результат в своей деятельности, но резкие изменения прибыли говорят о нестабильности работы компании и ее неспособности удовлетворять ожидания инвесторов.

Анализ балансовой прибыли за 2006 – 2008 гг.

Таблица 2.10 – Расчет чистой прибыли организации, млн. р.

Показатели	2006 г.	2007 г.	Темп роста, %	2008 г.	Темп роста, %
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	358,043	422,940	118	629,702	149
Налоги, включаемые в выручку от реализации товаров, работ, услуг	60,685	71,684	118	106,729	149
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без налогов с выручки)	297,358	351,256	118	522,973	149
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	252,785	364,326	144	512,425	140
Прибыль (убыток) от реализации	44,573	-13,070	-129	10,548	180
Налоги и сборы, расходы и платежи, производимые из прибыли	5,664	0	-	2,611	-
Прибыль (убыток) в распоряжении компании	33,092	-13,070	-139	7,937	160

Как видно из таблицы 2.10, в 2006 г. компания получила небольшую прибыль, равную 33,092 млн.р. Но уже в 2007 г. ситуация в корне изменилась, компания сработала в убыток равный 13,070 млн.р. Объясняется это задолженностью клиентов по проектам и увеличением общехозяйственных расходов. У компании нет прибыли от внереализа-ционных доходов.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. абсолютное отклонение прибыли от реализации составило 23,618 млн. р. Темп роста прибыли от реализации в 2008 г. по отношению к 2007 г. составил 180%, а в 2007 г. по отношению к 2006 г. – -129%. В итоге, прибыль за отчетный период составила 10,548 млн. р. После уплаты налогов прибыль к распределению составила 7,937 млн. р. Темп роста прибыли в распоряжении компании составил 160% в 2008 г. по отношению к 2007г., и -139% в 2007г. по отношению к 2006г. В 2008г. компания арендовала новые офисные помещения, что увеличило расходы, но увеличение объема выпуска продукции, выплата задолженностей по реализованным услугам дала возможность получить незначительную прибыль. Можно сделать вывод, что работа компании не очень стабильна. В тех случаях, когда компания получает прибыль, она достаточно незначительна, чтобы дать возможность компании для роста и высокой рентабельности.

Рентабельность - это показатель эффективности деятельности организации, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств.

Рентабельность в отличие от прибыли организации, показывающей эффект предпринимательской деятельности, характеризует эффективность этой деятельности. Рентабельность – относительная величина, выражающая прибыльность (доходность) организации.

Показатели рентабельности реализованных услуг представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Расчет рентабельности услуг компании «Нова Тур»

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.
Выручка от реализации услуг, млн. р.	358,043	422,940	629,702
Прибыль от реализации, млн. р.	44,573	-13,070	10,548
Рентабельность всех реализованных услуг, %	12,450	-3,090	1,680

Проанализировав данные таблицы, заметим, что в 2008 году рентабельность уменьшилась по сравнению с 2006 годом и незначительно выросла по сравнению с 2007 годом. Это связано с колебанием размера прибыли.

Динамика рентабельности отражена ниже на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Динамика рентабельности всех реализованных услуг, %

На изменение рентабельности могут оказывать влияние следующие факторы: изменение объёма реализованных услуг, изменение средних цен реализации, изменение себестоимости реализованных услуг.

Следует заметить, что в нашем случае на резкий спад уровня рентабельности в 2007 году до отрицательной отметки (-3,09%) повлияло увеличение себестоимости услуг, и в то же время превышение объема выпуска услуг над объемом реализации, что объясняется дебиторской задолженностью по проектам.

На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности компании «Нова Тур» приведены основные технико-экономические показатели за 2006 – 2008 гг. в таблице 2.12.

Прежде всего, анализируя таблицу 2.12, нельзя не заметить, что результаты финансово-хозяйственной деятельности компании за рассматриваемый период очень нестабильны, а именно:

физический выпуск и реализация продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 38% и 18% соответственно, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 29% и 49% соответственно;

выручка от реализации в 2007 г. повысилась на 64,897 млн. р., в 2008 г. – на 206,762 млн. р.;

Таблица 2.12 – Основные технико-экономические показатели за 2006-2008 гг.

Показатели	Единица измерения	2006г.	Темп роста, %	2007г.	Темп роста, %	2008г.
1. Объем выпуска услуг (в сопоставимых ценах)	млн. р.	325,881	138	449,864	128	578,661
2. Объем реализации услуг	млн. р.	358,043	118	422,940	149	629,702
3. Полная себестоимость реализуемых услуг	млн. р.	252,785	144	364,326	140	512,425
4. Затраты на условную единицу услуг	млн. р.	0,776	104	0,810	109	0,886
5. Прибыль от реализации услуг	млн. р.	44,573	-129	-13,070	181	10,548
6. Чистая прибыль	млн. р.	33,092	-139	-13,070	161	7,937
7. Уровень рентабельности реализованных услуг	%	12,450	-125	-3,090	154	1,680
8. Численность персонала	чел.	38	118	45	91	41
9. Производительность труда работника	млн. р. в год	8,576	116	9,997	141	14,114

прибыль от реализации услуг в 2008 году понизилась по сравнению с 2006 годом на 34,025 млн. р.;

производительность труда работников выросла на 5,538 млн. р. в год;

затраты на рубль реализованной продукции за рассматриваемый период повысились на 0, 110 в течение 3 лет;

увеличение себестоимости единицы продукции за рассматриваемый период – 259,640 млн. р;

рентабельность реализованных услуг снизилась с 12,45% до 1,68% за 3 года.

Рассматривая сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы для нее, выявились следующие слабые стороны и угрозы:

в компании нет достаточно удобной системы коммуникации, внутренние бизнес-процессы слабо формализованы;

не смотря на четкий контроль издержек у компании расходы выше, чем у конкурентов;

компания не видит возможностей для роста и развития;

на рынке интернет-услуг существует большая конкуренция;

попытки клиентов снизить цены на предоставление услуг.

В то же время в процессе анализа нашлись сильные стороны бизнеса и возможности для компании, а именно:

самой главной ценностью является высококвалифицированный персонал компании;

в компании отлаженный производственный цикл, что дает возможность контролировать процесс предоставления услуг;

благодаря контролю и учету, компания без труда создает отчетность для клиента по оказанию услуг;

компания приобретает известность, а также клиентов, благодаря близкому российскому партнеру;

пытаясь снизить цены на услуги компании, клиенты в то же время ищут пути партнерства и снижения трудозатрат на эти услуги;

компании следует обратить основное внимание в своей деятельности на новый рынок Magento, на котором практически отсутствует конкуренция на данном этапе.

Таким образом, стратегическая направленность ОДО «Нова Тур» заключается в том, чтобы стать лидирующей компанией на рынке интернет-услуг, удовлетворяя и предвосхищая требования клиентов. Однако, спустя пять лет компания так и не добилась значительных результатов в этом направлении, хотя отдельные хорошие результаты имели место. В настоящее время, когда все вокруг меняется быстрыми темпами, для получения высокого результата работы следует пересмотреть миссию и цели компании, разработать стратегические инициативы и задачи. Причем новая стратегия должна быть составлена таким образом, чтобы в условиях изменчивости внешней среды стратегические цели и задачи без труда можно было корректировать.

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННОЙ НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ДЛЯ ОДО «НОВА ТУР»

Построение сбалансированной системы показателей начинается с определения миссии компании. Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую компания хочет играть в обществе.

Предлагаемая миссия компании «Нова Тур» – «Быстрее всех решать ключевые проблемы людей».

Данный общий принцип легко распространяется на все основные группы людей, связанные с компанией, и фактически на все аспекты деятельности компании.

Клиенты. Решать их ключевые проблемы быстрее и лучше, нежели конкуренты. Гарантировать им наличие нашего/схожего продукта/услуги и в будущем (не быть монополистом). Гарантировать им длительное существование нашей компании.

Сотрудники. Обеспечить надежное и доставляющее удовлетворение рабочее место сейчас и в будущем (не проводить сокращения, всегда иметь достаточно работы для сотрудников, достойный уровень оплаты труда и т.п.). Предоставить возможности для (само)-реализации. Помогать решать ключевые проблемы сотрудников – образовательные, если нужно личные. Рассматривать сотрудников как самый ценный и дорогой долгосрочный актив компании.

Внешняя среда:

Поставщики. Быть хорошим покупателем сейчас и в будущем. Помогать решать проблемы поставщиков (а заодно и самой компании), анализирую цепочку поставок целиком.

Государственные агентства. Уплачивать справедливые налоги, создавать рабочие места, помогать решать проблемы бизнеса/государства сейчас и в будущем.

Конкуренты. Не захватывать 100% рынка.

Социальные группы/окружение компании. Помогать решать ключевые проблемы.

Владельцы компании. Обеспечивать владельцев справедливым уровнем доходов сейчас и в будущем.

Ценности компании:

гарантия качества разработки;

клиентоориентированность;

командный дух;

профессионализм и компетентность;

стремление к развитию;

ответственность.

Видение компании – путем освоения и внедрения самых современных и продуктивных процессов управления задачами и командой, ориентированной в первую очередь на потребителя, компания займет лидирующие позиции в отрасли, увеличит ежегодный оборот, получит необходимый опыт, что поможет повысить качество услуг и увеличить количество сотрудников для занятия более твердых позиций на рынке.

3.1 Построение стратегической карты ОДО «Нова Тур»

Финансовая составляющая – конечная цель для компании «Нова Тур», которая добивается получения максимально возможных прибылей. Финансовые показатели показывают, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Компания может зарабатывать деньги:

а) больше продавая;

б) меньше расходуя.

Все остальное – лишь побочные явления. Любая программа – доверительные отношения с клиентами, качество на высоком уровне, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта – создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат.

Компания «Нова Тур» может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволит увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента.

Той же цели – увеличения доходов – можно достичь, продавая совершенно новые продукты.

Еще один способ – продажа товаров в новых сегментах рынка.

Рост производительности также достигается двумя способами:

а) Снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, электроэнергии и поставок.

б) Более эффективно используя свои финансовые и физические активы, компания сократит оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса.

Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникнет в том случае, если организация установит некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Из-за этого многие менеджеры акцентируют свое внимание на деятельности, способной показать краткосрочные результаты. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели.

На рисунке 3.1 представлена финансовая составляющая стратегической карты для развития компании «Нова Тур».

Сократить расход наличных денежных средств Увеличить производительность

Ликвидировать брак

Новые источники доходов (новые продукты, рынки, партнеры )

Увеличить прибыльность существую-щих клиентов

Рисунок 3.1 – Финансовая составляющая

Клиентская составляющая – основа стратегии.

Стратегия роста доходов в клиентской составляющей покажет, каким образом рассматриваемая компания создаст дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты необходимо определить целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данная компания, и показатели результатов ее деятельности с точки зрения клиентов. Критерии успешности деятельности для клиентской составляющей таковы:

удовлетворенность клиентов (устанавливается с помощью всевозможных опросов клиентов);

сохранение клиентской базы (динамика количества клиентов);

расширение клиентской базы (процент новых клиентов за определенный срок);

прибыльность клиента (процент дохода от определенного клиента в общей прибыли компании);

доля в бизнесе компании.

Эти показатели могут трактоваться в контексте причинно-следственных отношений. Удовлетворенность покупателей, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы за счет передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность продать ему больше (увеличить долю в бизнесе компании). Сочетая процесс умножения клиентской базы и расширяя бизнес с существующими клиентами, компания будет неизменно увеличивать свой целевой сегмент рынка. В итоге сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности потребителя, поскольку сохранять гораздо дешевле, чем приобретать новых или заменять старых партнеров.

В сущности в настоящее время ОДО «Нова Тур» старается улучшить эти клиентские показатели, однако стремление просто выполнить запросы покупателей и удержать их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна указать специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка, что исследуется непосредственно опросом клиентов и статистикой этих показателей в компании.

Компания «Нова Тур» распологает свои продукты на трех основных рынках. Все продукты компания поставляет клиентам средствами интернет. На каждом рынке имеется в среднем три-четыре торговые площадки, на которых компания предлагает свои товары покупателям.

Описание позиции компании на каждом из рынков:

Рынок «phpFox»: компания давно ведет работу с этим рынком, твердо на нем уже обосновалась и добилась успехов, завладев доверием и лояльностью клиентов. На рынке «phpFox» существует около 5000 возможных клиентов – это люди, уже купившие услуги компании phpFox, которая является сотрудником компании «Нова Тур». Конкурентами на данном рынке являются около 10-ти крупных компаний.

Рынок «Sugarcrm»: условия рынка недостаточно определены. Из 100 тысяч владельцев приложения возможными клиентами могут быть 30-50 тыс. чел. Крупных конкурентов насчитывается около 20.

Рынок мобильных приложений «IPhone&Android»: насыщенный продуктами рынок. Продано 30 миллионов устройств по всему миру. Исходя из результатов анализа рынка, можно предположить что возможными клиентами компании «Нова Тур» является 10-15 млн. чел., т.е. владельцев мобильных устройств. Конкуренция на этом рынке очень высока и составляет примерно 5 тысяч компаний по всему миру. Для успешной деятельности на данном рынке компании требуется постоянный анализ выпускаемых продуктов конкурентами, спрос на эти продукты со стороны владельцев устройств и неординарные идеи своих сотрудников по выпуску новых продуктов.

Существует еще один рынок «Magento», на который компании «Нова Тур» следует обратить свое внимание. Продукты для интернет-магазина «Magento» различные компании начали распологать совсем недавно. Это единственный рынок, на котором практически отсутствует конкуренция. Задачей компании является выпуск продуктов с такими характеристиками, которые удовлетворяют требования и ожидания клиентов.

Из большого разнообразия стратегий для компании «Нова Тур» оптимально выбрать стратегию лидерства продуктов. Соответственно этой стратегии большинство производимых товаров имеют высокие цены, так как товары в высшей степени функциональны. Цель такого потребительского предложения – подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым он готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить – скорость, размеры, точность и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. При это компания также «обязана» первой представить на рынок новые характеристики и функции продукта.

Данная стратегия означает, что все ресурсы компании будут направляться на развитие тех процессов, накопление знаний и обучение сотрудников, которые будут максимально полезны для создания собственных продуктов – лидеров выбранного рынка.

Цели клиентской составляющей для стратегии лидерства продуктов представлены на рисунке 3.2.

«Продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки привычного и становятся в высшей степени востребованными»

Лидерство

продуктов

Рисунок 3.2 – Цели клиентской составляющей

Причем к стратегии производительности относятся такие цели, как «иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке», «в срок выполнять проекты» и «снизить брак в проектах клиентов»; к стратегии роста – «выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов», «лидерство на рынках» и «брэнд».

Внутренняя составляющая: внутренние бизнес-процессы – инструмент создания стоимости.

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, производительность). Задачи составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития формулируют, какими способами реализовывать избранную стратегию. Организация должна управлять внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капитала с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее выбранную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих являются движущей силой стратегии.

Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии ОДО «Нова Тур»:

разработку и предоставление клиенту предложения ценности;

усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей.

Все разнообразие возможных внутренних процессов в компании «Нова Тур» можно классифицировать в четыре группы:

процессы операционного менеджмента.

процессы управления клиентами.

инновационные процессы.

регулирующие и социальные процессы.

Процессы операционного менеджмента.

Операционные процессы для компании «Нова Тур» представляют собой производство и доставку продуктов и услуг потребителям.

Процессы управления клиентами.

Управление потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми группами клиентов. Некоторые компоненты этого процесса:

Выбор целевого клиента.

Выбор клиента предполагает определение целевой группы, для которой предложение потребительской ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает качества покупателя, которые делают его привлекательным для фирмы. ОДО «Нова Тур», в настоящее время работает с индивидуальными потребителями со всего мира, поэтому интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Целевым рынком был выбран интернет-магазин «Magento».

Описание клиентов компании «Нова Тур» на рынке «Magento»:

люди, занятые в бизнесе;

имеют стабильный хороший доход;

средний возраст от 25 до 45 лет;

постоянно заняты, поэтому для сокращения времени на покупки пользуются интернет-магазином;

заинтересованы в качестве и функциональности, в экономии времени;

люди, которые готовы платить за отличное обслуживание и качество.

Бизнес-сегмент рынка «Magento» характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым.

Второй рынок, на котором компания недавно начала свою деятельность, – «IPhone&Android». ОДО «Нова Тур» выпускает продукты на этот рынок, но они не становятся лидерами. Компании не хватает мощностей для развития этого направления, а именно: маркетологов, способных провести глубокий анализ рынка и возможных клиентов; специалистов, хорошо знающих технологии Iphone&Android; программного обеспечения для управления и разработки продуктов для этого рынка. Целевыми клиентами на рынке «IPhone&Android» являются:

молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет;

искатели развлечений;

без стабильных доходов;

школьники, студенты, работающие люди;

ценители новинок за маленькую цену.

Поэтому на рынке «IPhone&Android» определяющим фактором успеха продукта является его цена, а также неординарность и новизна.

Завоевание целевого клиента.

Завоевание клиента на новом рынке предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж.

Сохранение клиентской базы.

Это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя.

Развитие и расширение бизнеса с клиентами.

Рост доли бизнеса в компании – результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

Инновационные процессы.

Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, что будет способствовать проникновению компании «Нова Тур» на новый рынок «Magento» и завоеванию новых сегментов рынка «IPhone&Android». Управление инновациями в ОДО «Нова Тур» заключается в следующем:

определение возможностей новых продуктов и услуг;

управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;

разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;

внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Разработчики и менеджеры должны генерировать новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывать предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги будет сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне. Проектирование и разработка – сердцевина процесса развития – приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

Регулирующие и социальные процессы.

Эти процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы – об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала – накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Но многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но и стать такой компанией, которой сообщество отдает предпочтение. Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:

окружающая среда;

безопасность и здоровье;

трудоустройство;

инвестиции в развитие общества.

Инвестиции в вышеуказанные сферы не являются чисто альтруистскими. Все это улучшает компаниям репутацию, что превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров.

Необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из направлений внутренней составляющей. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени.

Цели внутренней составляющей для ОДО «Нова Тур»представлены ниже.

Процессы операционного менеджмента:

а) эффективно управлять производством;

б) быстро выполнять услуги разработки;

в) иметь высокое качество разработки.

Процессы управления клиентами:

а) информировать рынки о текущих новых услугах и продуктах;

б) привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих;

в) стимулировать проинформированных людей к покупке.

Инновационные процессы:

а) управление портфелем (выбор продуктовых программ);

б) быстро выполнять необходимые продуктовые процессы;

в) быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов.

Регулирующие и социальные процессы:

а) соответствовать регулирующим процессам.

Обучение и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов.

Четвертая составляющая стратегической карты ССП – составляющая обучения и развития – описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль.

Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии.

Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал: способность компании мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

Компания «Нова Тур» стремится развивать свой персонал, технологии, культуру. Однако это не всегда приводит в стратегическое соответствие нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, т.е. оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта ССП позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

Цели составляющей обучения и развития:

а) человеческий капитал:

иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по современным технологиям (профессиональный отбор специалистов для работы в компании);

обеспечить сотрудников лучшими в отрасли условиями работы (оплата труда, новые системы мотивации, обучение сотрудников).

б) информационный капитал:

программное обеспечение для сбора и управления требованиями;

программное обеспечение для управления проектами.

в) организационный капитал:

культура, ориентированная на творчество, обучение, инновации (развитие творчества и лидерства, обучение новым технологиям);

сильный менеджмент (эффективное управление командой и координация действий во всех отделах).

Итоговая стратегическая карта компании «Нова Тур» представлена в приложении Б.

Перевод целей стратегической карты ОДО «Нова Тур» в показатели

Стратегическая карта описывает логику стратегии. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Важно определить показатели для каждой из поставленных целей в стратегической карте.

Операционный менеджмент. Операционный менеджмент состоит из четырех важных элементов:

развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками.

Компания «Нова Тур» не пользуется услугами поставщиков, так как она предоставляет услуги и производит продукты с помощью собственных нематериальных активов.

производства продуктов и услуг.

Цели и показатели компании для эффективных процессов производства продуктов и услуг показаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Цели и показатели ОДО «Нова Тур» для эффективных процессов производста продуктов

Цели	Показатели
Эффективно управлять производством	Издержки ключевых операционных процессов по видам деятельности Затраты на маркетинг, продажу и распределение, а также административные издержки как процент от общей суммы издержек
Иметь высокое качество разработки (снижение брака)	Число процессов, которые были значительно улучшены Число неэффективных или не приносящих добавленной стоимости процессов, исключенных из производства Доля брака Затраты на тестирование Общие затраты на обеспечение качества (профилактические меры, оценка, внутренние и внешние причины плохого качества)
Быстро выполнять услуги разработки	Временной цикл (от начала разработки продукта до ее окончания) Время с даты заказа до начала разработки

распределения и доставки продуктов и услуг клиенту

Цели процесса распределения продуктов и услуг потребителям совпадают с общими целями компании, т.е. снижением общих расходов, повышением качества и сокращением временных затрат.

Таблица 3.2 – Цели процессов распределения продуктов и услуг

ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Своевременная доставка клиентам	Сроки реализации заказа (от размещения до доставки клиенту) Период времени от момента разработки продукта/услуги до его готовности к использованию клиентом Процент своевременных поставок
Улучшение качества	Процент доставленных продуктов и услуг без брака Число и частота жалоб клиента

управления рисками

Вопрос управления рисками особенно остро стоит в финансовых организациях. Тем не менее, всем компаниям следует продумать цели и показатели управления рисками. Цели и показатели управления рисками для ОДО «Нова Тур» показаны ниже в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Цели и показатели управления рисками для компании

«Нова Тур»

Цели	Показатели
Управление финансовыми рисками/сохранение высокой кредитоспособности	Процент безнадежной дебиторской задолженности Процент безнадежных долгов Коэффициент «долг/собственный капитал» Коэффициент покрытия процента Зарплата сотрудников, хранящаяся наличными, в месячном выражении
Управление операционными рисками	Невыполненные заказы Коэффициент процента мощности: заказы «в работе» и невыполненные заказы
Управление технологическими рисками	Технологический рейтинг продуктов и процессов по сравнению с конкурентами

Взаимосвязь с целями клиентской составляющей

Управление операциями, нацеленное на высокую эффективность и производительность, позволяет компании сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности:

конкурентные цены;

превосходное качество;

быстрая своевременная доставка;

отличный выбор.

Цели и показатели предложения потребительной ценности за счет отличного операционного менеджмента компании «Нова Тур»:

Таблица 3.4 – Цели и показатели предложения потребительной ценности

Цели	Показатели
Снижать затраты и увеличивать прибыль клиентов	Конкурентная цена Стоимость владения для клиента Прибыльность клиента, полученная от собственных продуктов и услуг компании
Поставлять продукты и услуги без брака	Доля, или коэффициент брака, возвращенного клиентами Количество и процент жалоб клиентов
Своевременно поставлять продукты и услуги	Процент своевременных доставок Клиентские сроки реализации заказа (от момента размещения до доставки) Процент совершенных заказов (отсутствие брака, своевременность доставки продуктов и услуг)
Предлагать отличный выбор	Индекс предложений продуктов и услуг (в процентах), отвечающих потребностям клиентов

Взаимосвязь с целями финансовой составляющей

Совершенный процесс управления операциями имеет непосредственную связь со стратегическим направлением производительности и опосредованную – со стратегическим направлением роста доходов финансовой составляющей. Финансовые цели и показатели, зависящие от операционного совершенства компании.

Таблица 3.5 – Цели и показатели, зависящие от операционного совершенства ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Лидировать в отрасли по издержкам	Удельные издержки в сравнении с конкурентами Годовое сокращение удельных издержек (%) Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%)
Максимизировать использование имеющихся активов	Коэффициент «объем продаж/активы» Поток свободных денежных средств Эффективность инвестиций (отношение чистой приведенной стоимости проекта к общему объему инвестиций) Процент своевременно оплаченных счетов
Расширять бизнес с существующими клиентами	Рост доли в бизнесе клиента (%)
Увеличивать доходы от новых клиентов	Доходы от привлечения новых клиентов

Взаимосвязь с целями составляющей обучения и развития

Устанавливая взаимосвязь между целями внутренних процессов и задачами составляющей обучения и развития, имеется возможность определить компетенции, технологии и организационный климат, которые способствуют достижению совершенства процесса операционного менеджмента. Цели и показатели составляющей обучения и развития, способствующие совершенствованию процесса операционного менеджмента в компании «Нова Тур» представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Цели и показатели составляющей обучения и развития для совершенствования операционного менеджмента ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Развивать навыки управления качеством и совершенствования процессов	Процент сотрудников, обученных методике управления качеством Процент сотрудников, обученных системе «точно-в-срок» Процент сотрудников, обученных теории ограничений
Создавать технологии, способствующие совершенствованию процессов и удовлетворенности клиентов	Процент работников, имеющих немедленную обратную связь Процент работников, которые могут отследить статус заказа по электронной системе
Культура непрерывного совершенствования	Опрос сотрудников относительно культуры непрерывного совершенствования и распространения знания Количество выдвинутых новых идей по улучшению процессов Процент принятых к исполнению предложений работников по совершенствованию процессов

Процесс менеджмента клиентов. Управление отношениями с потребителями состоит из четырех взаимосвязанных процессов:

а) Выбор клиентов: определить группы покупателей, наиболее выгодные для компании, разработать предложение потребительной ценности для этих групп и создать имидж брэнда продуктов и услуг компании, который бы привлекал их.

б) Привлечение клиентов: распространить информацию о миссии фирмы на рынке, разработать рекламные материалы и довести их до сведения покупателей.

в) Сохранение клиентской базы: обеспечивать качество, быстро решать проблемы, превратить покупателей в «горячих поклонников» компании и ее продуктов.

г) Развитие взаимоотношений с потребителями: знакомиться с клиентами, устанавливать тесные связи с ними, увеличивать долю компании в общем объеме их бизнеса.

Выбор клиента. Процесс выбора клиентов начинается с сегментации рынка, т.е. выделения ниш с определенными характеристиками и предпочтениями. Определяются целевые сегменты потребительского рынка, для которых компания может создать уникальное и достойное предложение ценности. Потребители отличаются друг от друга по своей прибыльности, и компании, как правило, расходуют большие деньги на развитие и поддержание таких отношений с ними, которые могут длиться долгие годы. Для того чтобы гарантированно вкладывать средства в наиболее прибыльные возможности, руководители компании должны тратить столько же времени и сил на отбор и инвестирование в клиентов, сколько на инвестирование в свою собственность. Необходимо избегать ловушки «пытаться быть лучшим поставщиком для всех имеющихся покупателей».

Сегментация потребительского рынка в идеальном случае делается на основе предложения ценности, то есть тех выгод, которые клиент желает получить от приобретаемых продуктов и услуг. Клиентов можно классифицировать по тем преимуществам, к которым они стремятся, или по их отношению к компании:

интенсивности использования – сильной, слабой, нулевой;

выгодам – цене, обслуживанию, исполнению, взаимоотношениям, узнаваемости брэнда;

лояльности – отсутствует, средней степени, сильная, приверженность;

отношению – неудовлетворительному, удовлетворительному, отличному.

На практике, особенно в условиях потребительского рынка, бывает довольно сложно напрямую выявить предпочтения клиентов, поэтому сегментацию производят по более очевидным факторам, например:

демографические факторы – возраст, доход, материальное благополучие, пол, род занятий или этническая принадлежность;

географические факторы – национальность, регион, городское или сельское место жительства;

образ жизни – жизненные ценности, ориентированность на роскошь.

Компания «Нова Тур» осуществляет свою деятельность на рынке «phpFox». Целевыми клиентами на этом рынке являются в основном индивидуальные потребители, деятельность которых связана с информационными технологиями, независимо от их местонахождения.

На рынке «Sugarcrm» целевые потребители – это компании, используюшие в своей деятельности продукт «Sugarcrm». Как говорилось выше, на этом рынке около 30-50 тысяч возможных клиентов по всему миру, в том числе Россия, США, Австрия, Швейцария. Однако конкуренция достаточно высока. Вклад этого рынка в прибыль компании невысока и составляет примерно 10%.

Рынок «IPhone&Android» компания считает перспективным. Однако конкуренция и технический уровень на рынке продуктов настолько высок, что компания в настоящее время не сможет достичь на нем хороших результатов, так как ОДО «Нова Тур» не располагает достаточными мощностями для разработки лидирующих продуктов на этом рынке. Целевыми клиентами, как говорилось ранее, являются молодые люди, которые ценят неординарность и новизну продуктов за умеренную, если не низкую цену.

Упоминалось, что рынок «Magento» целесообразно сделать целевым рынком для компании «Нова Тур», так как конкуренция еще достаточно мала и единственное, что требуется от компании, – это глубоко анализировать потребности пользователей интернет-магазина, создавать идеи продуктов, разрабатывать и выпускать их так, чтобы решать ключевые проблемы клиентов и полностью удовлетворять их требования и нужды.

После того, как компания определит все возможные рыночные сегменты, начинается выбор целевой потребительской группы. Этот выбор может оказывать влияние на возможности организации, и наоборот, ее ресурсы, возможности и стратегия определяют лучших клиентов. Цели и показатели для процесса отбора потребителей:

Таблица 3.7 – Цели и показатели для отбора потребителей продуктов и услуг компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Знать и понимать сегменты потребительского рынка	Вклад сегмента в прибыль компании Доля участия на рынке целевых сегментов
Выявить неприбыльных клиентов	Процент неприбыльных клиентов
Определить в качестве целевой группы особо ценных клиентов	Число стратегических клиентов
Управлять брэндом	Опрос клиентов об их предпочтениях и знакомстве с брэндом компании

Привлечение новых клиентов. Привлечение новых клиентов – самый сложный и дорогостоящий процесс клиентского менеджмента.

Выбрав целевым рынком для себя рынок «Magento», а также «IPhone&Android» компания должна довести до сведения новых участников сегментов рынка, определенных в процессе выбора, свои предложения. Можно инициировать отношения с клиентом, предложив первоначальный товар, который будет продаваться со значительной скидкой, чтобы клиент не побоялся рисковать, приобретая его. Продукт должен отличаться отменным качеством, чтобы клиент при первой же покупке не обнаружил брак. Кроме того, ценность продукта повышается еще и дополнительным набором услуг или сопутствующих товаров, которые могут быть предложены покупателю в будущем (процесс развития клиентских отношений).

Таблица 3.8 – Цели и показатели процессов привлечения новых клиентов для компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Доведение до сведения клиентов предложения потребительной ценности	Знание брэнда (опрос)
Приспособление массового маркетинга к требованиям клиентов	Ответная реакция клиентов на проведенные кампании Число потребителей, использующих рекламные акции для выбора продукта
Привлечение новых клиентов	Процент лидеров потребительского рынка, ставших клиентами компании Затраты на привлечение одного клиента Продолжительность ценности привлеченных клиентов (по приблизительным оценкам)

Сохранение клиентской базы. По всеобщему признанию, значительно дешевле сохранить потребительскую базу, чем ее постоянно пополнять, заменяя выбывших клиентов.

Компания должна сохранять клиентскую базу частично за счет постоянного последовательного первоначального предложения потребительской ценности, а также обеспечивая качество обслуживания. Клиенты отказываются от услуг тех поставщиков, которые невнимательны к их запросам об информации и решении возникших проблем. В связи с этим компания «Нова Тур» должна развивать такие направления в отделе по управлению проектами, так как именно менеджеры по управлению проектами общаются с клиентами, согласовывая требования и сроки, а также цену. Отдел по управлению проектами должен развивать незамедлительную реакцию на требования клиентов по поводу заказов, доставки и решения проблем. Именно этот отдел поддерживают лояльность потребителей и сокращает вероятность их ухода. Показателем лояльности клиентов служит увеличивающаяся «доля фирмы в кошельке покупателя».

Еще более ценной, чем лояльность, является приверженность потребителя, которая предполагает распространение информации о компании, ее продуктах и услугах самим клиентом, который настолько доволен сервисом, что рекомендует ее своим знакомым. Даже если такие клиенты имеют претензии, они скорее сообщат о возникших проблемах или возможностях улучшений компании, чем «перебегут» к конкурентам. Показателями приверженности потребителей в данном случае являются количество предложений, полученных от них, число рекомендаций, данных ими другим клиентам, и число новых покупателей, приобретенных в результате таких рекомендаций. Проанализировав клиентов ОДО «Нова Тур» с учетом рынка предоставления услуг, можно сказать, что более приверженными клиентами являются компании, действующие на рынке «phpFox». На остальных рынках, на которых действует компания «Нова Тур» конкуренция высока и приверженцев бренда «AITOC» совсем немного.

Клиенты-сторонники могут обеспечить значительно более устойчивую ценность, чем армия обычных лояльных покупателей, которые сохраняют или даже увеличивают объемы закупок продуктов и услуг фирмы, но не выдвигают идей их улучшения и не привлекают новичков. Поэтому главным направлением компании должно стать привлечение новых клиентов-приверженцев бренда «AITOC», который будет достигаться безукоризненным качеством услуг и продуктов, инновациями, быстротой выполнения проектов и помощью клиентам в их проблемах.

Таблица 3.9 – Цели и показатели сохранения клиентов ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Предоставлять клиентам обслуживание уровня «премиум»	Число «премиум»-клиентов Рейтинги качества по опросам «премиум»-клиентов Время, затраченное на решение проблем или урегулирование жалоб Процент запросов клиентов, не удовлетворенных с первого раза
Обеспечивать совершенное обслуживание	Уровень обслуживания (по каналам)
Формировать базу лояльных клиентов	Доля участия клиента в бизнесе фирмы Число новых покупателей, привлеченных по рекомендациям имеющихся клиентов Количество предложений по улучшению продуктов и услуг, поступивших от лояльных клиентов

Развитие клиентов. Конечной целью любого из процессов, составляющих клиентский менеджмент, является повышение ценности потребителя. Как уже отмечалось, приобретение новых клиентов – трудоемкий и дорогостоящий процесс, имеющий смысл только в том случае, когда перспективы гарантированных отношений с новым потребителем по своей ценности превышают затраты на его привлечение. Привлечение покупателей с помощью первоначального продукта означает, что компания «Нова Тур» может увеличить свою долю в кошельке клиента за счет других, более прибыльных товаров и услуг. Выходя на новый рынок «Magento» и увеличивая разработку новых продуктов для рынка «IPhone&Android», компания приобретет новых клиентов, ценность которых по всей видимости превзойдет расходы на их привлечение. Развитию клиентов компании способствует также приобретение новых клиентов российским партнером «phpFox», так как компания «Нова Тур» разрабатывает сопутствующие продукты для уже созданных продуктов «phpFox».

Таблица 3.10 – Цели и показатели для процессов развития клиентов компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Клиенты перекрестных продаж	Число продуктов на одного клиента Доходы от перекрестных продаж
Партнерство с клиентами	Число контрактов типа «единственный источник снабжения» Число соглашений о совместном получении прибыли Денежные средства, полученные по этим соглашениям

Взаимосвязь с финансовой составляющей

Финансовые результаты успешного менеджмента клиентов главным образом отражаются в целях роста доходов. Выбор и привлечение потребителей обеспечивают новые источники доходов. Сохранение клиентской базы и ее развитие приводят к росту ценности потребителей. Ожидаемые от этих процессов результаты включают в себя увеличение «доли компании в кошельке клиента», а также расширение и углубление взаимоотношений.

Финансовые цели и показатели, связанные с процессами менеджмента клиентов представлены в таблице 3.11.

Таблица 3.11 – Финансовые цели и показатели, связанные с менеджментом клиентов компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Создать новые источники доходов	Доход от новых клиентов Доход от новых продуктов и услуг
Увеличить доход от одного клиента	Доля участия в бизнесе клиента («доля в кошельке»)
Повысить прибыльность клиента	Прибыльность клиента Процент неприбыльных клиентов
Усовершенствовать эффективность продаж	Затраты на продажи/общий доход

Связи составляющей обучения и развития

Информационные технологии, компетенции сотрудников, а также культура и климат компании оказывают эффективную поддержку менеджменту клиентов.

Цели и показатели составляющей обучения и развития, связанные с менеджментом клиентов, показаны в таблице 3.12.

Таблица 3.12 – Цели и показатели составляющей обучения и развития, связанные с менеджментом клиентов

Составляющая обучения и развития	Цели	Показатели
Человеческий капитал	Развивать стратегические компетенции Привлекать и сохранять особо талантливых сотрудников	Подготовленность персонала Текучесть ключевых сотрудников
Информационный капитал	Разработать портфель информационных систем и баз данных для клиентского менеджмента Расширить обмен знаниями	Готовность клиентского портфеля приложений Широкое использование системы управления знаниями
Организационный капитал	Создать культуру, центром которой является клиент Добиться стратегического соответствия личных целей	Обзор уровня культуры сотрудников Процент личных целей сотруд-ников, взаимоувязанных с ССП клиентских процессов

Инновационные процессы. Для устойчивого конкурентного преимущества компания «Нова Тур» должна непрерывно работать над инновациями продуктов, услуги, процессов.

Компания будет создавать значительные конкурентные преимущества, если будет иметь возможность быстро и эффективно представлять на рынок новые продукты, которые полностью соответствуют потребностям и ожиданиям целевых клиентов. Инновационный продукт – залог успешного участия в конкурентной борьбе.

Управление инновациями состоит из четырех процессов:

а) выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг;

б) управление портфелем исследований и разработок;

в) проектирование и развитие новых продуктов и услуг;

г) продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Выявление возможностей. Идеи нового продукта могут поступать из различных источников. Как правило, отделы разработки генерируют их на основании уже имеющегося опыта и технологических возможностей инновационных процессов и существующих продуктов.

Однако не следует ограничиваться поиском новых идей внутри собственной организации. Необходимо использовать внешние источники, и в особенности клиентов.

Цели и показатели процесса использования инновационных идей и возможностей представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13 – Цели и показатели процесса использования инновационных идей в компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Предвидеть будущие потребности клиентов	Время, проведенное с ключевыми клиентами для выяснения их будущих возможностей и потребностей Число или процент новых проектов основанных на идеях и информации, полученных от клиентов
Обнаруживать и развивать новые более эффективные или безопасные продукты и услуги	Количество новых проектов или концепций, представленных для разработки Количество новых услуг, имеющих добавленную стоимость

Управление портфелем исследовательских проектов и разработок.

Как только появилась идея создания нового продукта или услуги, менеджеры должны решить, какой проект финансировать, выполнение какого отложить, а какой отвергнуть. Менеджерам также необходимо определить, будут ли работы осуществляться компанией самостоятельно, с привлечением только внутренних ресурсов; совместно с другими предприятиями, имеющими лицензию, или в рамках аутсорсинга. Даже тогда, когда проект принят к исполнению и профинансирован, необходимо постоянно следить за ходом его выполнения, учитывая появление новых возможностей, или, наоборот, сокращение ресурсов, чтобы принять правильное решение: продолжать поддерживать проект на том же уровне (деньги, капитальное оборудование, люди), сократить ранее запланированные средства или вообще остановить проект в связи с медленным его продвижением или возникновением новых возможностей. Результатом подобного постоянного мониторинга должен стать общий план проектов, который определит портфель работ, финансируемых организацией, специфические цели, которые должны быть достигнуты по их завершению, необходимые ресурсы, а также соотношение внутренних и внешних резервов.

Объединенный план определяет соотношение между типами проектов и обеспечивает правильное распределение средств. Этот план связывает различные программы в бизнес-стратегию, соотносит проект с конкретным продуктом или линией продуктов и рынками, распределяет человеческие ресурсы, мощности и финансовые средства таким образом, чтобы гарантировать своевременное выполнение каждой программы и их преемственность в рамках доступных ресурсов.

Цели и показатели процесса показаны в таблице 3.14.

Таблица 3.14 – Цели и показатели процесса управления портфелем разработок ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Активно управлять портфелем продуктов/предложений для позиционирования клиентов, а также для достижения высокой производительности и прибыльности	Реальное и желаемое соотношение проектов Соотношение затрат на каждый проект (реальное и желаемое) Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта из портфеля проектов Обратная связь с потребителями и прогноз доходов на основе соответствующих прототипов продуктов Ценность портфеля проектов
Продвигать имеющиеся базовые платформы продуктов на новые и существующие рынки	Количество проектов, принятых к исполнению и связанных с уже имеющимися базовыми платформами продуктов, целью которых является проникновение на новые рынки Число проектов, связанных с пролонгированием жизненного цикла продукта
Расширять портфель продуктов за счет сотрудничества	Количество совместных проектов на новых или зарождающихся рынках Количество партнеров по технологии или продуктам

Проектирование и развитие новых продуктов и услуг. Процесс проектирования и развития – сердцевина всего комплекса создания новых продуктов – представляет на рынок новые концепции. В случае успеха это процесс завершается кульминацией в виде нового продукта, предназначенного для целевого сегмента потребительского рынка, который может производиться с постоянным качеством и по себестоимости, позволяющей получить приемлемую норму прибыли. Кроме перечисленных требований к результатам, сам процесс разработки и развития новых продуктов должен осуществляться в соответствии с установленным графиком и запланированными затратами.

Процесс проектирования и развития новых продуктов представляет собой сложный комплекс разных видов деятельности, порой противоречащих, а иногда и сокращающих многочисленные традиционные функции бизнеса. Как правило, он состоит из нескольких этапов:

Концепция развития: члены команды проекта изучают результаты рыночных исследований, конкурентные продукты, технологии и производственные мощности с целью определения базовой архитектуры нового продукта. Этот этап начинается с разработки концепции, в том числе свойств и функциональных характеристик продукта. На этой стадии оцениваются издержки производства, цена продукта и целевой сегмент потребительского рынка.

Планирование разработки продукта: команда тестирует правильность концепции продукта, моделируя его, осуществляет финансовое планирование и первоначальные инвестиции.

Детальное техническое проектирование продукта и процесса его производства: команда разрабатывает и конструирует рабочую модель нового продукта. Возможно, понадобится провести несколько циклов «конструирование – сооружение – тестирование», в ходе которых первоначальный проект и производственный процесс изменяются и совершенствуются с тем, чтобы достичь желаемых характеристик продукта, его функциональности, себестоимости и качества.

Таблица 3.15 – Цели и показатели процесса развития новых продуктов в компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Управлять портфелем проектов	Результативность (процент проектов, прогрессирующих от стадии к стадии) Число проектов для каждой фазы процесса развития продукта Число проектов, подвергшихся пересмотру при помощи поэтапной модели или иного официального процесса анализа инновационных программ
Сократить временной цикл процесса развития	Число проектов, выполненных в срок Среднее время, затраченное в ходе проекта на разработку, тестирование и запуск нового продукта Общие временные затраты (концепция для рынка)
Управлять затратами процесса развития	Реальные затраты на каждую стадию проекта по сравнению с бюджетом

Продвижение новых продуктов на рынок. На этом этапе подразделения маркетинга и продаж начинают продавать продукт клиентам. Цели и процессы этого процесса для компании «Нова Тур» показаны в таблице 3.16.

Таблица 3.16 – Цели и показатели процесса подвижения новых продуктов ОДО «Нова Тур» на рынок

Цели	Показатели
Быстрый запуск новых продуктов	Время от старта проекта до выхода продукта Число циклов перепроектировки Количество новых продуктов, запущенных в производство
Эффективное производство новых продуктов	Производственные затраты на новые продукты (реальные по сравнению с запланированными) Число случаев брака Издержки обслуживания Удовлетворенность клиента новым продуктом или количество жалоб
Эффективный маркетинг, распределение и продажи новых продуктов	Полугодовой доход, полученный от продажи нового продукта (реальный по сравнению с запланированным)

Связи инновационных процессов с целями клиентской составляющей.

Безупречный инновационный процесс предоставляет клиентам предложение потребительной ценности, которое состоит из двух важных компонентов. Первый представляет особые свойства нового продукта или услуги компании, которые доказывают, насколько они превосходят конкурентные предложения. Второй компонент предложения – это время, в течение которого новые функциональные свойства становятся доступны потребителю. Третья цель клиентской составляющей в инновационном процессе состоит в продвижении имеющихся и вновь созданных продуктов на новые рынки. Клиентские цели и показатели результатов инновационного процесса показаны ниже.

Таблица 3.17 – Цели и показатели результатов инновационного процесса ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Предложить клиентам более разнообразные функциональные характеристики продуктов/услуг	Специфические характеристики новых продуктов/услуг
Первыми выйти на рынок с новыми продуктами/услугами	Сроки выхода на рынок по сравнению с конкурентами Количество новых продуктов/услуг, которые первыми были представлены на рынок Процент продуктов, запуск которых состоялся в соответствии с запланированным графиком
Распространить продукты/услуги в новые сегменты рынка	Число новых областей применения базового продукта Доходы от новых рынков и сегментов рынков

Связь инновационных процессов с финансовой составляющей.

Финансовые цели, связанные с инновационным процессом, естественно, имеют отношение к росту доходов и увеличению прибыли от новых продуктов и услуг. Рост доходов и прибыли может произойти как на уже существующих рыках со старыми клиентами, так и на новых с новыми. Компания также должна добиться рентабельности средств, затраченных на разработку и развитие новых продуктов и услуг.

Самое важное преимущество инноваций в контексте финансовой составляющей – возможность управлять затратами на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Таблица 3.18 – финансовые цели и показатели, связанные с инновационными процессами ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Рентабельность инвестиций в разработку и развитие новых продуктов и услуг	Рентабельность расходов на развитие технологий Реальные и запланированные сроки безубыточности
Рост доходов от существующих клиентов	Доходы и прибыль от существующих клиентов и продуктов, выпущенных за последние 12 месяцев Рост продаж существующим клиентам (в %)
Рост доходов от новых клиентов	Доходы и прибыль от новых клиентов и новых продуктов

Составляющая обучения и развития

Компетенции, технологии и организационный климат являются важнейшими факторами повышения эффективности инновационных процессов.

Человеческий капитал. Очевидно, что никакие инновации невозможны без фундаментальных научных знаний и технологического опыта, связанных с разработкой и развитием новых продуктов и процессов. Требования к компетенциям могут изменяться с возникновением новых сегментов рынка. Таким образом, компания «Нова Тур» должна постоянно следить за наличием набора компетенций, необходимых для создания продуктов и услуг нового поколения.

Информационный капитал. Информационные технологии становятся все более и более важными как компетенции самих сотрудников инновационных проектов, так и для обмена информации на предприятии и внутри проектной группы. Также становятся очень важными связи проектирования с компьютерным производством для сокращения сроков и издержек.

Организационный капитал. Работа в команде. Команда – залог успеха любого инновационного проекта. Помимо сотрудничества с другими подразделениями и службами внутри компании специалисты, работающие над созданием новых продуктов, должны активно взаимодействовать с внешним сообществом ученых и технологов. Сотрудники отдела развития должны принимать активное участие в научных конференциях, сотрудничать с ведущими университетами, изучать литературу с тем, чтобы постоянно быть в курсе последних достижений, которые могут каким-либо образом влиять на процессы создания новых продуктов и услуг.

Культура организации должна определять инновации и изменения как свои ключевые ценности. Она также предполагает активное использование достижений и знаний извне и преодоление тенденции, которую называют синдромом «это придумано не нами» – сознательно преуменьшение значимости чужих достижений, даже если это достижения конкурентов.

Таблица 3.19 – цели и показатели составляющей обучения и развития для компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Стать экспертом в своей области	Наличие стратегических компетенций на ключевых позициях подразделения разработок и развития
Создать продуктивные межфункциональные и междисциплинарные команды	Процент сотрудников отдела разработки и развития, способных эффективно руководить проектами
Применять компьютерные технологии для создания виртуальных моделей и прототипов	Процент сотрудников отдела разработки и развития, имеющих знания и доступ к современным инструментам моделирования
Использовать технологии для быстрого запуска продукта в производство	Число продуктов (в %), запущенных в производство с помощью интеграции CAD/CAM
Активно использовать новые разработки научно-технического сообщества	Количество новых идей, полученных из внешних источников Обзор имеющихся научных и технологических возможностей, проводимый коллегами
Укреплять инновационную культуру	Количество предложений для новых продуктов и процессов Опрос сотрудников об организационной культуре по инновациям и изменениям

Регулирующие и социальные процессы. Компания должна заработать и постоянно подтверждать право на то, чтобы производить и продавать свои товары и услуги на территории той или иной страны, того или иного сообщества. Национальные и местные нормы об окружающей среде, безопасности, здоровье работников и их трудоустройстве обязывают предприятие действовать по определенным стандартам. Для того чтобы избежать закрытия или дорогостоящего разбирательства в суде, необходимо, как минимум, соблюдать все эти правила ведения бизнеса.

Однако многие организации стремятся быть лучше и не только соблюдают те минимальные условия, которые им предписывает закон, но и создают себе репутацию наиболее предпочитаемого в данном сообществе работодателя.

Компании с безупречной репутацией пользуются популярностью у персонала, покупателей, инвесторов и т.д.

Связи между процессами – использование человеческих ресурсов, операционная деятельность, клиентский и финансовый менеджмент – являются яркой иллюстрацией того, как эффективное управление регулирующими и социальными процессами способствует созданию долгосрочной стоимости для акционеров.

Компания должна управлять (а соответственно, и отчитываться) регулирующими и социальными процессами по нескольким направлениям:

окружающая среда;

безопасность и здоровье;

трудоустройство;

инвестирование в сообщество.

3.3 Соответствие нематериальных активов стратегии ОДО «Нова Тур»

Составляющая обучения и развития ССП выделяет особую роль приведения нематериальных активов организации в соответствие с ее стратегией. Эта составляющая содержит цели и показатели для трех компонентов нематериальных активов, особенно важных для реализации долгосрочных программ:

а) человеческого капитала;

б) информационного капитала;

в) организационного капитала.

Нематериальные активы описываются как «знание организации, которое создает дифференцированное преимущество» или «способности сотрудников компании удовлетворять запросы клиентов». Нематериальные активы включают в себя такие разнородные составляющие, как патенты, авторские права, знания сотрудников, лидерство, информационные системы и операционные процессы.

Ниже представленные цели описывают важнейшие нематериальные активы ОДО «Нова Тур» и обеспечивают мощный инструмент для приведения их в соответствие со стратегией компании и интегрирования.

Человеческий капитал

а) стратегические компетенции: наличие умений, таланта и ноу-хау для осуществления деятельности в соответствии со стратегией.

Информационный капитал

б) стратегическая информация: наличие информационных систем, инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал

в) культура: осведомленность и интернализация общей миссии, видения и ценностей, требуемых для реализации стратегии.

г) лидерство: наличие на всех уровнях квалифицированных лидеров, способных мобилизовать всю организацию на выполнение намеченных планов.

д) соответствие: согласование принятой стратегии, целей и стимулов на всех организационных уровнях.

е) работа в команде: совместное использование знаний и квалифицированных специалистов как стратегического потенциала.

Для описания статуса нематериальных активов и их роли в поддержке стратегии, предлагается понятие «стратегическая готовность». Стратегическая готовность – это аналог ликвидности: чем выше степень готовности, тем быстрее нематериальные активы могут превращаться в денежные средства.

Процесс оценки готовности человеческого капитала начинается с выявления компетенций, необходимых каждому сотруднику, участвующему во внутренних процессах, представленных на стратегической карте организации.

Группы стратегических профессий – это те позиции или должности, на которых работники, обладающие соответствующими компетенциями, могут продемонстрировать наибольшую отдачу.

Профили компетенций подробно описывают соответствующие требования. Процесс оценки определяет имеющиеся в настоящий момент возможности организации по каждой из групп профессий в соответствии с параметрами, определенными графиками. Различие между требованиями и реальными способностями и есть «разрыв компетенций», отражающий степень готовности человеческого капитала организации. Для того чтобы устранить данный разрыв, компания разрабатывает и реализует программы развития человеческого капитала.

Выявление групп стратегических профессий.

Несомненно, все профессии, которые использует компания «Нова Тур», важны для нее, иначе она просто не нанимала бы персонал и не платила ему за работу. Многие из них обеспечивают базовые возможности и требования, но не настолько оригинальны, чтобы создать дифференциацию. И хотя менеджеры должны развивать потенциал каждого работника, все-таки следует признать, что одни профессии более значимы для реализации конкретной стратегии, чем другие. Процесс стратегического управления человеческим капиталом должен их выявить и сфокусировать внимание руководства на нескольких самых важных. Сфокусировав свои усилия на данных нескольких ключевых профессионалах, компании умело используют возможности инвестирования в человеческий капитал и получают максимальную отдачу.

Определение групп стратегических профессий для каждого процесса внутренней составляющей изображено в таблице 3.20.

Таблица 3.20 – Группы стратегических профессий для процессов внутренней составляющей компании «Нова Тур»

Операционный менеджмент
Внутренняя составляющая	Эффективно управлять производством	Быстро выполнять услуги разработки	Иметь высокое качество разработки
Группы стратегических профессий	Менеджеры по управлению проектами	Инженеры-программисты
Необходимое число специалистов	5	10

Управление клиентами
Внутренняя составляющая	Информировать рынки о текущих и новых продуктах	Привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих	Стимулировать проинформиро-ванных к покупке
Группы стратегических профессий	Маркетологи
Необходимое число специалистов	1
Инновационные процессы
Внутренняя составляющая	Быстро выполнять необходимые продуктовые процессы	Управление портфелем (выбор продуктовых программ)	Быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов
Группы стратегических профессий	Менеджеры по управлению продуктами		Маркетологи
Необходимое число специалистов	3		1

Итак, на основе стратегической карты определилось четыре группы стратегических профессий. Примерно 20 человек (49%) из общего числа сотрудников (41) занимают позиции в описанных группах. Таким образом, успех стратегии организации определяется тем, насколько хорошо компания будет развивать необходимые компетенции у половины своего персонала. Именно в этом и есть смысл стратегического фокусирования (ориентира).

Разработка профиля компетенций

После определения групп профессий, имеющих решающее значение для успеха стратегии организации формируются подробные требования к этим профессиям, что часто называется формированием профиля профессий или компетенций. Профиль компетенций описывает знания, умения и ценности, необходимые для успешной работы на данной должности. Отделы по работе с человеческими ресурсами обладают различными методиками создания таких профилей, например, проведение интервью с работником, который наиболее глубоко понимает требования к позиции. Профиль компетенций – это некий ориентир, который используется службами по персоналу при наборе, найме, обучении и развитии сотрудников для данной конкретной позиции.

Профиль компетенций для специалистов компании представлен в приложении В.

Оценка готовности человеческого капитала.

Оценка готовности предполагает выявление возможностей и компетенций работников стратегических профессий. Существует огромный выбор методик определения индивидуальных результатов деятельности и потенциала сотрудника. Данная стратегия компании, ориентирована на развитие внутри компании, поэтому выявила отсутствие в настоящий момент одной группы стратегических профессий – менеджеры продуктов. Cтратегическая готовность по профессиям находится на уровне 50-60%.

Программа развития человеческого капитала.

Чтобы ликвидировать данный разрыв, требуется запустить программу по развитию человеческого капитала. А именно необходимо запустить программу, обучающую созданию и управлению продуктами. Обучение позволит выявить менеджеров, способных быть менеджерами по управлению продуктами, так как эти команды должны решать широкий круг проблем – от анализа потребностей клиентов, выбора функциональности для разработки, до создания продукта, его продвижения и помощи клиентам, разработки новых модулей и т.д. Эта программа представлена в таблице 3.21.

Таблица 3.21 – Программа по развитию человеческого капитала ОДО «Нова Тур»

Программа развития человеческого капитала
Цель	Показатель	Задача	Стратегическая инициатива	Стратегический бюджет	Опережающий индикатор
Развивать стратегические компетенции	Готовность человече-ского капитала	>90%	1. Обучение 2. Развитие 3. Сообщество коллег	8,5 млн.р. 2,5 млн. р. 2 млн.р.	Время обучения (час) Участие сообщества коллег

Готовность информационного капитала.

Информационный капитал является сырьевым материалом для создания стоимости в новых экономических условиях. Состоящий из систем, баз данных, библиотек, сетей, информационный капитал делает информацию и знание доступным для всех сотрудников компании. При стратегии лидерства продукта требуется информация для разработки новых товаров и услуг и поддержки процессов развития с помощью таких средств, как трехмерная компьютерная графика, виртуальное моделирование и CAD/CAM. Таким образом, информационный капитал так же, как и человеческий, должен быть приведен в соответствие с выбранной стратегией.

Портфель информационного капитала для поддержки инновационных процессов ОДО «Нова Тур» включает:

уровень транзакций (операций) – CAD/CAM и системы управления процессами разработки и развития новых продуктов;

аналитический уровень – системы управления знанием (knowledge management system, KMS) для обмена лучшим опытом и информацией между разработчиками и дизайнерами;

трансформационный уровень – интерактивные системы, которые позволяют клиентам непосредственно участвовать в разработке своих собственных продуктов.

Весь этот портфель технологических приложений помогает осуществлять инновационные технологии.

Портфель информационного капитала для поддержки процессов клиентского менеджмента в компании, как правило, начинается с уровня транзакций – системы управления взаимоотношениями с потребителями (CRM). Программное обеспечение данного процесса предлагает целый спектр приложений, в том числе автоматизированные процессы продаж, обработку заказов и управление центрами заказов. Приложение аналитического уровня обеспечивают систему оценки прибыльности клиента, а также возможность получения информации о сегментации потребительского рынка.

Управление цепочкой поставок (supply chain management, SCM) и планирование производственных ресурсов (manufacturing requirements planning, MRP) относятся к уровню транзакций, которые поддерживают процессы операционного менеджмента. Эти приложения объединяют в единое целое контроль товарно-материальных ценностей, обработку заказов, закупки, планирование мощностей, то есть те системы, которые ранее были самостоятельными. Приложения аналитического уровня могут включать системы для анализа качества процессов и самого продукта, производственных затрат, сроков доставки и цикличности, а также для анализа рекламаций.

Инвестиции в технологическую инфраструктуру обычно составляют около 60% всех расходов на информационные технологии. Однако эти затраты редко ассоциируются с материальными выгодами. Выгоды ощущаются только от программных приложений, которые расположены на вершине ИТ-инфраструктуры.

Для приведения информационного капитала в соответствие со стратегией необходимо обеспечить соответствие портфеля приложений информационного капитала и стратегических процессов, отраженных в стратегической карте организации.

Показатели портфеля информационного капитала представлены в таблице 3.22.

Таблица 3.22 – Показатели портфеля информационного капитала

ОДО «Нова Тур»

Информационный капитал	Источник ценности	Типичная структура бюджетных статей	Сбалансированные затраты и скорость
Трансформационные приложения	Повышение скорости продвижения на рынок	14%	15%
Аналитические приложения	Предоставление информации для управления компанией	16%	20%
Приложения для обработки транзакций	Главная цель – сокращение затрат	12%	15%
Инфраструктура ИТ	Создание гибкости бизнеса, внедрение новых продуктов	58%	50%

Распределение ресурсов для стратегического инвестирования в информационный капитал представлено в таблице 3.23.

Таблица 3.23 – Портфель информационного капитала/стратегия инвестирования в информационный капитал

Стратегический портфель информационного капитала							общие инвестиции в информационный капитал
категория	1	2	3	4	5	6
Трансфор-мационные приложения		PPM	CSH	SVA	HCR	BSC	43 млн. р.
Аналитические приложения	CPS BPC	CPS BPS	SQA BPC			ABC	14 млн. р.
Приложения для обработки транзакций	CRM/CFS PMS	CRM/LED CRM/SFA CRM/OMS	ITS WSS PRM				52 млн. р.
Инфра-структура ИТ	Физическая CRM WEB			Менеджмент Стандарты CRM			10 млн. р.
				Общие инвестиции в новый информационный капитал			млн. р.

– управление продуктом;

– клиентский менеджмент;

– операционный менеджмент;

– финансовый менеджмент;

5 – управление человеческими ресурсами;

6 – стратегический менеджмент.

PPM – клиентский портфель самоуправления; CSH – самостоятельная работа клиентов с приложениями; SVA – анализ стоимости акционерного капитала; HCR – исследование человеческих ресурсов; BSC – система сбалансированных показателей; CPS – система прибыльности клиентов; BPC – лучший опыт сообщества; SQA – анализ качества обслуживания; BPS – планирование, измерение и составление отчетности в вопросах управления бизнесом; ABC – анализ затрат по видам; CRM/CFS – система обратной связи с клиентами; PMS – система управления проектами; CRM/LED – управление лидерством; CRM/OMS – управление заказами; ITS – система отслеживания непредвиденных ситуаций; WSS – планирование графика работы персонала; PRM – система управления проблемами; CRM – управление взаимоотношениями с клиентами.

Стратегическая готовность приложений информационного капитала и инфраструктуры является наиболее значимым показателем ценности данного актива организации. Точно так же, как и в случае с человеческим капиталом, показатель готовности информационного капитала оценивает степень его возможности поддерживать стратегию предприятия.

Наиболее легкий и часто используемый метод оценки портфеля информационного капитала– простой цифровой индикатор, определяющий статус каждого приложения.

Готовность информационного капитала в компании «Нова Тур» рассматривается в приложении Г.

В итоге, приложения, требующие серьезного обслуживания, могут быть модернизированы или усовершенствованы, приложения с большими эксплуатационными издержками могут быть оптимизированы, а приложения, которые не удовлетворяют пользователей, заменены. Такой детализированный подход особенно эффективен для управления портфелем приложений, которые уже находятся в пользовании.

Готовность организационного капитала

Стратегическое соответствие компетенций и технологий будет неполным, если руководители компании не учтут необходимость развития организационного капитала, то есть способности компании мобилизоваться и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов.

Организационный капитал предоставляет возможность не только согласовать с принятой концепцией нематериальные (человеческий и информационный капитал) и материальные (физический и финансовый капитал) активы, но и объединить их таким образом, чтобы они слажено работали на достижение единых стратегических целей предприятия. В компании, обладающей высокоразвитым организационным капиталом, сотрудники знают и разделяют ее видение, миссию и ценности; долговременные программы решительно выполняются; корпоративная культура формируется вокруг стратегии; знание распространяется по всем уровням, с тем чтобы общие усилия работников были нацелены в одном направлении. И наоборот, предприятие с низким уровнем развития организационного капитала не сможет донести до своих сотрудников информацию о приоритетах и построить новую культуру. Способность создавать позитивный организационный капитал является одной из важнейших предпосылок успешной реализации стратегии.

Схема для описания и оценки организационного капитала компании «Нова Тур»:

культура: знание и интернализация миссии, видения и основных ценностей, необходимых для реализации стратегии.

лидерство: наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации организации на выполнение стратегии.

соответствие: цели и намерения каждого сотрудника, команды, подразделения согласуются со стратегическими целями организации.

работа в команде: знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации.

Стратегическая карта описывает изменения, требуемые для реализации стратегии, например новые продукты, новые процессы или новые клиенты. Эти перемены, в свою очередь, определяют новое поведение и новые ценности для персонала. Первый шаг в разработке стратегии организационного капитала – создание плана изменений как компонента более полной долгосрочной программы. План формулирует те перемены в организационном климате, которые обусловлены новой стратегией.

Цели классифицируются по двум категориям: поведенческие изменения, необходимые для создания ценности для клиентов и акционеров, и перемены, требуемые для реализации стратегии. Для создания ценности придется изменить поведение сотрудников в трех аспектах:

а) ориентация на клиента;

б) развитие творческого и инновационного подхода;

в) обеспечение результативности.

С процессом претворения стратегии в жизнь ассоциируется еще четыре типа поведения:

а) понимать и разделять миссию, стратегию и ценности;

б) развивать чувство ответственности;

в) привыкать к открытому общению;

г) работать в команде.

На рисунке 3.3 представлен план организационных изменений в ОДО «Нова Тур» для претворения стратегии в жизнь.

Однако, редко компания применяет в плане изменений все 7 компонентов. Для компании «Нова Тур» в план включены 2 компонента, а именно: культура, ориентированная на обучение, творчество, инновации и сильный менеджмент.

План организационных изменений: выявить новые типы поведения, необходимые для реализации стратегии.

Создание ценности ориентация на клиента: понимать клиента, решать проблемы клиента инновации: сомневаться в правильности традиционных решений, генерировать новые идеи результативность: добиваться результатов для клиентов и акционеров.

Реализация стратегии Понимание стратегии: осознавать миссию, видение, разделять ценности и стратегию Ответственность: выбирать направление, задачи, осуществлять отчетность Открытое общение: осуществлять четкую коммуникацию и поддерживать обратную связь Работа в команде: активно сотрудничать с коллегами, делиться информацией

Рисунок 3.3 – план организационных изменений в ОДО «Нова Тур»

Каждая стратегическая карта и сбалансированная система показателей должны включать цели, относящиеся к культуре, лидерству, соответствию и работе в команде и являющиеся неотъемлемой частью плана изменений. В таблице 3.24 представлен отчет о стратегической готовности организационного капитала, основанный на проведенном анализе сотрудников и культуры компании.

Показатель лидерства отражает процент приобретенных ключевых качеств лидера. Далее в отчете представлен показатель, относящийся к культуре. Показатель опирается на результаты опроса сотрудников о ключевых ценностях компании, в том числе таких, как инновации, принятие риска, ответственность и работа в команде. Соответствие характеризуется пониманием сотрудниками стратегии. Направление – осведомленность – оценивается с помощью опроса персонала и представляет собой процент сотрудников, понимающих стратегию. И наконец, работа в команде оценивается степенью использования организационной системы управления знанием при обмене информацией о лучшем опыте.

Таблица 3.24 – Отчет о стратегической готовности организационного капитала ОДО «Нова Тур»

Характеристика	Стратегическая цель	Стратегический показатель	Задача	Выполнение
Лидерство	Обеспечить наличие лидеров, способных мобилизовать компанию на реализацию стратегии	Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик в модели компетентности, превысивший верхний предел)	90%	82% G
Культура	Обеспечить осведомленность о миссии, видении и ценностях, необходимых для реализации стратегии	Ориентация на клиента (опросы потребителей) Другие ключевые ценности (опрос о готовности персонала к изменениям)	80% 80%	68% 52% R
Соответствие	Обеспечить соответствие стратегии, целей и системы вознаграждения	Стратегическая осведомленность (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические приоритеты компании)	80%	75% R
Работа в команде	Обеспечить обмен знанием и специалистами, имеющими стратегический потенциал	Обмен лучшим опытом (число удачных проектов Системы управления знаниями на одного сотрудника)	5	6 G
Примечание – G – удовлетворительно; R – необходимы улучшения.

Организационный капитал создает обстановку перемен, необходимых для реализации стратегии. Сложно придумать всеобъемлющую программу реформ, которая не опирается на культурные ценности, эффективное лидерство, приведенный в стратегическое соответствие персонал, работу в команде и обмен знанием. Каждый компонент организационного капитала является необходимым звеном для успешного претворения стратегии в жизнь.

Составляющая обучения и развития — это фундамент любой стратегии организации. Только сбалансированная система показателей, а не одни лишь финансовые показатели, может количественно «измерить» ценность, создаваемую нематериальными активами. Человеческий капитал увеличивается, когда сконцентрирован в относительно небольшом числе групп стратегических профессий, занятых в процессах, наиболее важных для реализации стратегии. Информационный капитал имеет наибольшую ценность, когда обеспечивает наличие инфраструктуры и стратегических программных приложений, которые дополняют человеческий капитал, обеспечивающий выдающиеся результаты в стратегических внутренних процессах.

Таблица 3.25 – Стратегическая программа по обеспечению готовности организационного капитала

Характе-ристика	Показатель стратегической готовности	Задача	Стратегическая инициатива	Бюджет стратегической программы
Лидерство	Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик в модели компетентности, превысивший верхний предел)	90%	Развитие лидерства Планирование преемственности Стратегический менеджмент	8.4 млн. р.
Культура	Ориентация на клиента (опросы потребителей) Другие ключевые ценности (опрос о готовности персонала к изменениям)	80% 80%	Общение управление изменениями Развитие лидерства	2 млн. р.
Соответ-ствие	Стратегическая осведомленность (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические приоритеты компании)	80%	Управление производитель-ностью Система компенсаций и вознаграждений	14 млн. р.
Работа в команде	Обмен лучшим опытом (число удачных проектов Системы управления знаниями на одного сотрудника)	5	Управление знанием Организационная эффективность Ротация персонала	6 млн. р.
			Общий бюджет стратегической программы	30.4 млн. р.

Жизненно важными для успешного воплощения стратегии являются еще «менее материальные» активы: культура, лидерство, соответствие и работа в команде. Организации, предоставляющие новое потребительское предложение, должны формировать культуру, в центре которой — ценности, ориентированные на клиента. Для перехода к новой стратегии необходимо обеспечить исключительное лидерство в рамках всей компании. Новые направления требуют, чтобы системы коммуникации и менеджмента производственной деятельности соответствовали конечным желаемым результатам, а концентрация на превосходной эффективности нескольких наиболее важных процессов требует работы в команде и обучения. Показатели составляющей обучения и развития способствуют изменениям в поведении сотрудников, связанным с нематериальными активами, что обеспечивает основу создания успешной организации, ориентированной на стратегию.

Планирование кампании для ОДО «Нова Тур»

Ниже в таблице 3.26 представлена общая сбалансированная система показателей, которая дополняет стратегическую карту компании «Нова тур».

Таблица 3.26 – общая сбалансированная система показателей ОДО «Нова Тур»

Составляющая		Стратегическая цель	Стратегический показатель	Задача
Финансы		Сдерживать рост операционных расходов Уменьшать объем незавершенного производства Увеличить доход от продуктов Увеличить доход от услуг	Сумма операционных расходов в сравнении с планом Объем незавершенного производства Прибыль от продуктов Прибыль от услуг	-30% -50% +360 млн.р. +180 млн.р.
Клиенты		Иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке В срок выполнять клиентские проекты Выпускать продукты, удовлетворяющие самым важным нуждам клиентов Быстрее всех выпускать продукты	«Доля в кошельке» Удовлетворенность клиентов (опрос) Сохранение целевых клиентов	50% 90% 90%
Внутренние процессы	Операционный менеджмент	Эффективно управлять производством Иметь высокое качество разработки Быстро выполнять услуги разработки	Доля сегмента рынка Процент брака, возвращенного клиентом	20% < 1%
	Менеджмент клиентов	Привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих Информировать рынки о текущих и новых услугах и продуктах Стимулировать проинформированных к покупке	Процент новых клиентов в общем количестве Изменение структуры каналов привлечения клиентов	30% 40%
	Инновации продуктов	Быстро выполнять необходимые продуктовые процессы Управление портфелем Быстро собирать самые важные нужды и требования клиентов	Доход от новых продуктов (%) Время разработки продукта Процент принятых, но незавершенных продуктов	50% От 40 до 80 часов < 4%
	Регулирующие процессы	Соответствовать регулирующим процессам	Диверсификация и сообщество	1,0
Обучение и развитие	Человеческий капитал	Иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по совре- менным технологиям Обеспечить сотрудниников лучшими в отрасли условиями труда	Обеспеченность специалистами стратегических профессий	100%
	Информацион-ный капитал	Программное обеспечение для сбора и управления требованиями Программное обеспечение для управления проектами	Готовность информационного портфеля	100%
	Организацион-ный капитал	Культура, ориентированная на обучение, творчество, инновации Сильный менеджмент	Опрос клиентов Опрос по поводу осведомленности о стратегии Всесторонний опрос (модель лидерства) Применение системы управления знанием	100% 100% 70% 100%

Стратегической целью является совершенствование умений сотрудников и постоянно увеличивающееся инвестирование в информационные технологии с целью улучшения обслуживания клиентов. Однако когда возникает необходимость экономить, именно эти программы попадают под сокращение. Теперь компания должна понять, что должна начать инвестировать в людей, системы и культуру именно сегодня, если хочет иметь шанс достичь запланированных финансовых результатов.

Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко указывая на комплекс важнейших процессов, создающих стоимость, а также на нематериальные активы, требующиеся для их поддержки. Сбалансированная система показателей предлагает показатели и задачи для каждой цели, представленной на стратегической карте. Однако ни одной цели нельзя достичь и ни одной задачи нельзя решить, только сформулировав и описав их. Для каждого показателя ССП нужно найти стратегические инициативы, необходимые для его получения. А для этого требуются ресурсы - люди, финансы, мощности. Результаты создаются инициативами: они - основа успешной реализации стратегии. Для ОДО «Нова Тур» стратегические инициативы представлены ниже в таблице 3.27.

Таблица 3.27 – Стратегический план действий компании «Нова Тур»

Стратегическое направление: переход от предоставления услуг к разработке собственных продуктов.
Стратегическая карта		Сбалансированная система показателей		План действий
Увеличить доход от продуктов Привлекать и сохранять особо ценных клиентов		показатель	цель	инициатива	бюджет
		Рост прибыли от продуктов Структура доходов (перспективные клиенты)	+ 360 млн.р. 70%	База данных о прибыльности клиентов	2.5 млн.р.
Выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов	Быстрее всех выпускать продукты	Удовлетворенность клиентов «доля кошелька»	90% 50%	Инициатива по сегментации рынка Усовершенство-ванные опросы клиентов	7.5 млн.р. 10 млн.р.
Эффективное управление портфелем продуктовых программ и быстрый сбор самых важных нужд/требований клиентов		Переход от предоставления услуг к разработке собственных продуктов	40%	Рекламная кампания Платформа для реализации	25 млн.р. 15 млн.р.
Стратегическая профессия Менеджер по управлению продуктами Стратегические системы Активное управление взаимоотношениями с клиентами Обеспечить организационную готовность		Обеспеченность стратегическими специальностями Доступность информационных систем Культура, ориентированная на творчество и инновации Опрос о лидерстве Осведомленность о стратегии	100% 100% 100% 70% 90%	Программа обучения менеджменту продуктов Внедрение системы управления взаимоотно-шениями с клиентами Внутреннее обучение Программа развития лидеров Еженедельные собрания команд	8 млн.р. 10 млн.р. 4 млн.р. 6 млн.р. 12 млн.р.
				Общий бюджет	100 млн.р.

Для успешного выполнения поставленных задач необходимо внедрение платформы для реализации продуктовых программ. Это способствует существенному упрощению процессов проектирования, а также сокращению жизненного цикла продукта. Основной финансовый результат – приобретение новых клиентов из выбранного целевого рынка «Magento» и уже существующего, но требующего роста, «IPhone&Android». Для того, чтобы разработка продуктов была успешной, следует повысить квалификацию представителей соответствующей группы профессий – менеджеров по управлению продуктами, предоставить им все необходимые информационные системы и изменить организационный климат. Выше представлена часть показателей и целей сбалансированной системы показателей, которые требуются для выполнения плана. Каждый параметр имеет по крайней мере одну стратегическую инициативу, необходимую для получения результата. Для каждой инициативы компания определяет схему финансирования, выделяет персонал и ответственного за реализацию данной инициативы.

Рассматривая процесс перехода от предоставления услуг к разработке продуктов, определилась цель – изменить на 40% структуру продукции и услуг. Для этого требуются две стратегические инициативы: 1) рекламная кампания; 2) внедрение платформы для реализации перехода, что в общем составит 40 млн.р. Необходимы также специальные тренинги для развития умений работы в менеджменте и маркетинге, несколько новых информационных систем и новая методика опроса клиентов для обеспечения обратной связи, что составляет еще 60 млн.р. (см. таблицу 3.27)

Все инициативы имеют важное значение для общего успеха. Выделяемые на их реализацию ресурсы должны рассматриваться как комплекс инвестиций, а не как разрозненные программы совершенствования.

Предоставляя четкое и всестороннее описание стратегии организации, стратегическая карта дает руководителям отличную возможность реализовать эту стратегию. Невозможно управлять тем, что нельзя оценить, и нельзя оценить то, что невозможно описать. Стратегическая карта решает эту проблему, создавая простую схему причинно-следственных связей между целями как для стратегических результатов, так и для факторов их получения. Формулировки целей в стратегической карте, в свою очередь, конвертируются в параметры, задачи и инициативы сбалансированной системы показателей. Стратегическая карта и сбалансированная система показателей позволяют всем сотрудникам компании достичь единого понимания стратегии.

Сама по себе стратегическая карта, тем не менее, всего лишь статическое представление стратегии. Она определяет результаты и факторы создания стоимости. Постановка задач дополняет стратегию еще двумя измерениями – временем и скоростью. Задачи выявляют разрывы в деятельности организации, которые необходимо ликвидировать, а также временные рамки проведения требуемых изменений. Формулирование задач и указание факторов их успешного решения в стратегической карте позволяют провести анализ осуществимости стратегии.

Стратегические инициативы – это действия, которые необходимы для ликвидации разрывов между текущим состоянием производства и его желаемым уровнем. Инициативы – вот главные факторы изменений. Цель эффективной деятельности невозможно достичь, просто количественно оценив ее. Реализация стратегии требует активного управления инициативами. Интеграция показателей, целей и инициатив в стратегической карте позволяет полностью описать весь процесс создания стоимости, а это и есть всестороннее описание стратегии организации и ее успешного воплощения.

Разработанная стратегия компании «Нова Тур» предоставляет следующие выгоды:

ССП предоставляет руководству компании полную картину бизнеса;

ССП позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

методология ССП облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей;

ССП обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;

ССП помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Таким образом, внедрив данную стратегию и неукоснительно соответствуя ей, компания «Нова Тур» получит определенные хорошие результаты своей деятельности, а именно: а) квалифицированный персонал, нацеленный на творчество и инновации; б) переход на разработку собственных продуктов вместо предоставления услуг; в) выход на новый рынок «Magento» и привлечение новых клиентов на рынке «IPhone&Android». Все это есстественно приведет к увеличению выручки компании, и соответственно прибыли.

Исследование нового рынка дает возможность предположить, что за год с момента внедрения стратегии компания получит 360 млн.р. прибыли от новых продуктов для новых рынков, а также 180 млн.р. от оказания услуг. Далее приведен расчет экономического эффекта от внедрения стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей.

Таблица 3.28 – Расчет экономического эффекта от внедрения стратегии компании «Нова Тур», млн. р.

Показатели	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект
Выручка от реализации продукции	629,702	1169,702	540,000
Затраты на разработку и реализацию продуктов	512,425	761,825	249,400
Прибыль от реализации	10,548	210,197	199,649

Из таблицы 3.28 следует, что несмотря на расходы компании для внедрения стратегии, которые составляют 249,4 млн.р. (расходы на информационный капитал – 119 млн.р., расходы на организационный капитал – 30,4 млн.р., расходы на переход от предоставления услуг к разработке собственных продуктов – 100 млн.р.), компания за год в итоге планирует увеличить выручку от реализации на 540 млн.р. А это в свою очередь увеличивает прибыль от реализации до 210,197 млн.р., что в разы превышает прибыль компании до внедрения стратегии.

3.4 Печатная плата устройства для записи телефонных разговоров

Целями предложенной стратегии в дипломном проекте были: а) в срок выполнять клиентские проекты; б) выпускать продукты, отвечающие самым важным требованиям клиентов; в) быстро собирать требования клиентов. Эти цели предполагают тесное общение между менеджерами компании «Нова Тур» и ее клиентами. Передача информации от клиента сотруднику компании и наоборот может происходить при личной встрече, через средства связи в интернете, по телефону. Большая часть обмена информацией производится по телефону. При этом информация, передаваемая в телефонных разговорах, важна как с точки зрения правильной организации функционирования компании, так и с точки зрения безопасности и контроля за сотрудниками. Поэтому часто возникает задача записи телефонных разговоров, ведущихся сотрудниками с возможностью быстрого поиска и восстановления требуемого разговора. Можно привести несколько случаев, когда требуется записывать телефонные разговоры:

контроль за деятельностью сотрудников, работающих с клиентами – для повышения качества обслуживания клиентов, оперативного реагирования на их жалобы о некомпетентности, грубости или не исполнительности сотрудников, а также для обеспечения рационального использования рабочего времени персоналом;

решение конфликтных ситуаций – для принятия решений в ситуациях, когда две стороны (например, менеджер и клиент) утверждают разные взаимоисключающие вещи или для контроля выполнения данных поручений и заданий;

контроль за передаваемой информацией – для обеспечения безопасности и выявления источников утечки конфиденциальной информации, а также для выявления хищений и нарушений режима работы организации;

предотвращение несанкционированных платных звонков (междугородние или международные разговоры) – для снижения расходов компании на телефонную связь и выявления сотрудников, осуществляющих подобные звонки в личных целях.

Для решения перечисленных задач система записи телефонных разговоров должна иметь возможность хранения большого объема информации, быстрого и удобного поиска необходимого разговора по требуемым параметрам, гибкого администрирования и надежной защитой от несанкционированного доступа к записанным телефонным разговорам. Кроме того, система должна иметь возможность вести круглосуточную запись нескольких каналов с возможностью прослушивания в режиме реального времени.

Если необходимо записать телефонный разговор, то не стоит торопиться подавать сигнал с телефонной линии (ТЛ) сразу на вход магнитофона. Это приведет к появлению фона с частотой 50 Гц в линии (за счет проникновения пульсации с сетевого блока питания магнитофона), что отразится на разборчивости речи и качестве записи разговора, да и абонент, с которым идет разговор, сможет заподозрить незаконное прослушивание ТЛ. Кроме того, такое подключение может повредить входной каскад магнитофона и нарушить режим работы ТЛ. В момент вызова абонента амплитуда напряжения в линии превышает 120 В.

На конструкторско-технологическом чертеже приведена схема устройства, которая избавляет от всех этих проблем и при необходимости может использоваться для автоматической записи любых разговоров по телефону.

Устройство питается от сети 220 В и в режиме ожидания потребляет минимальную энергию. Магнитофон включается только при снятии телефонной трубки через 1 секунду и отключается после того, как трубку положат на ТА. Задержка необходима, чтобы схема не срабатывала от кратковременных скачков напряжения, возникающих при наборе номера на ТА.

Для этих целей лучше использовать магнитофон с электромагнитным прижимом звуковой головки к ленте. Если же применить переносной магнитофон с механическим прижимом, то он должен будет находиться постоянно в режиме записи (без включения питания), что приведет к продавливанию резинового валика тянущего магнитную ленту, а также прилипанию к нему ленты, что может ее повредить.

Схема подключается к телефонной линии в любом удобном месте, соблюдая полярность, указанную на схеме. Устройство состоит из индикатора снятой трубки (VT1...VT3), оптронного коммутатора (U1), транзисторных ключей (VT4, VT5), реле переключения цепей К1, К2. Использование оптронной светодиодной пары U1 позволяет получить электрическую развязку ТЛ от схемы управления и сети 220 В. Конденсаторы С1 и С2 обеспечивают развязку цепей магнитофона от постоянной составляющей в ТЛ; СЗ — выполняет задержку включения реле К1 и К2.

В схеме применены резисторы типа С2-23; конденсаторы С1, С2 типа К73-16В на 100 В, СЗ — К52-1 на 6 В, С4 — К50-24 на 63 В; реле К1, К2 типа РЭС9 РС4.524.200. Штекер Х1 — стандартный телефонный, Х2 — широко используемый в бытовой радиоаппаратуре для передачи звуковых сигналов, ХЗ — сетевая вилка любого типа.

В качестве источника питания можно использовать любой блок питания с выходным напряжением 16 В.

При настройке схемы может потребоваться подбор резистора R6. Для контроля работы автомата используется светодиод HL1, который светится при включении питания автомата и гаснет при снятии трубки с телефона.

4 ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ, ЗАНЯТЫХ РАЗРАБОКОЙ СТРАТЕГИИ ОДО «НОВА ТУР»

Основные факторы, влияющие на работоспособность топ-менеджеров в ОДО «Нова Тур»

Рассматривая задачи разработки стратегии компании в дипломном проекте и экономически ее обосновывая, в связи с развитием информационных технологий и автоматизацией работ, напряженной деятельностью топ-менеджеров в компании, необходимо рассматривать вопрос об охране труда и экологической безопасности.

Для менеджеров, занятых разработкой стратегии компании, характерен умственный труд с преобладанием умственной и творческой деятельности, который характеризуется напряженностью работы.

На трудовой процесс оказывают влияние элементы рабочего места, к которым относятся:

рабочее помещение;

рабочая мебель;

освещённость;

шум;

предметы, которыми непосредственно пользуются менеджеры в процессе работы.

При неправильной их организации данные элементы вносят дополнительную отрицательную нагрузку. Работа с документацией и компьютером, а также процесс долгого пребывания в одном сидячем положении или ненужные, неестественные движения приводят к напряжению зрения, памяти, внимания.

Поэтому правильная организация рабочего места, это значит не только оснастить средствами и предметами труда, но и в рациональном порядке разместить их таким образом, чтобы создать уютную обстановку для высокопроизводительной работы.

Таким образом, вышеперечисленные факторы вызывают дополнительную нагрузку на организм человека работающего в отделе менеджмента, который и без этого переносит существенные умственные напряжения в виде общего утомления и снижения работоспособности.

Для снижения утомления в процессе труда и повышения работоспособности и сохранения здоровья человека используют следующие эффективные методы:

рациональная организация рабочего места, режима труда и отдыха;

создание благоприятного микроклимата;

производственная гимнастика.

Проанализировав рабочие места топ-менеджеров компании можно сказать, что на эффективность их работы в основном влияют несколько факторов:

Недостаточная освещенность рабочих мест, которая составляет 200лк, в то время как освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 300-500 лк.

Нерациональная планировка предметов и средств труда на рабочем столе.

Несоблюдение режимов труда и отдыха.

Меры по обеспечению оптимальных условий труда топ- менеджеров

Расчет оптимальной освещенности помещения, в котором работают топ-менеджеры компании «Нова Тур».

Освещение рабочих мест, оборудованных дисплеями, должно планироваться для выполнения различных задач, например, чтение с монитора, работа с документами и с использованием клавиатуры.

Для выполнения такой работы выбор осветительного оборудования должен учитывать размер рабочей зоны, вид выполняемой работы и характеристики помещения, по критериям стандарта. Работа с дисплеями и в некоторых случаях с клавиатурой может быть затруднена из-за возможной отраженной и дискомфортной блескости. Этот фактор важно учесть при выборе светильников и их размещении относительно рабочего места.

В помещениях, где основная работа производится с использованием компьютеров, для предотвращения отвлекающих бликов на экране монитора яркость светильников должна быть ограничена в направлении нормальной линии взгляда.

Утомляемость органов зрения зависит от ряда причин:

недостаточность освещенности;

чрезмерная освещенность;

неправильное направление света.

В рассматриваемом помещении искусственное освещение осуществляется системой общего равномерного освещения. В помещении отдела менеджмента наблюдается недостаточная освещенность рабочих мест. Недостаточность освещения приводит к напряжению зрения, ослабляет внимание, приводит к наступлению преждевременной утомленности. Чрезмерно яркое освещение вызывает ослепление, раздражение и резь в глазах. Неправильное направление света на рабочем месте может создавать резкие тени, блики, дезориентировать работающего. Все эти причины могут привести к несчастному случаю или профзаболеваниям, поэтому столь важен правильный расчет освещенности. Поэтому для работников отдела менеджмента в случаях преимущественной работы с документами и персональным компьютером, должны применяться системы комбинированного освещения (к общему освещению дополнительно установлены светильники местного освещения, предназначенные для освещения зоны расположения документов).

Расчет освещенности рабочего места сводится к выбору системы освещения, определению необходимого числа светильников, их типа и размещения.

Расчет освещения производится для комнаты площадью 24 м2, ширина которой 4 м, высота – 3.2 м. Воспользуемся методом светового потока.

Для определения количества светильников определим световой поток, падающий на поверхность по формуле:

где F – рассчитываемый световой поток, Лм;

Е – нормированная минимальная освещенность, Лк (определяется по таблице). Работу топ-менеджера, в соответствии с этой таблицей, можно отнести к разряду точных работ, следовательно, минимальная освещенность будет Е = 300 Лк при газоразрядных лампах;

S – площадь освещаемого помещения (S = 24 м2 );

Z – отношение средней освещенности к минимальной (обычно принимается равным 1.1-1.2, пусть Z = 1.1);

К – коэффициент запаса, учитывающий уменьшение светового потока лампы в результате загрязнения светильников в процессе эксплуатации (его значение определяется по таблице коэффициентов запаса для различных помещений и в нашем случае К = 1.5);

n – коэффициент использования, (выражается отношением светового потока, падающего на расчетную поверхность, к суммарному потоку всех ламп и исчисляется в долях единицы; зависит от характеристик светильника, размеров помещения, окраски стен и потолка, характеризуемых коэффициентами отражения от стен (Рс) и потолка (Рп)), значение коэффициентов Рс и Рп определяется по таблице зависимостей коэффициентов отражения от характера поверхности: Рс=30%, Рп=50%. Значение n определяется по таблице коэффициентов использования различных светильников. Для этого вычисляется индекс помещения по формуле:

где S – площадь помещения, S = 24 м2;

h – расчетная высота подвеса, h = 2,4 м;

A – ширина помещения, А = 4 м;

В – длина помещения, В = 6 м.

Подставив значения в формулу 4.2 получим:

Зная индекс помещения I, Рс и Рп, по таблице рассчитывается n = 0,42.

Все значения подставляются в формулу 4.1 для определения светового потока F:

Для освещения выбраны светильники NC-2AС418C (Пассат), световой поток люминесцентной лампы которого равен F = 1150 Лм. В каждом светильнике 4 лампы по 1150 Лм.

Рассчитывается необходимое количество ламп по формуле:

где N – определяемое число ламп;

F – световой поток, F = 28285,714 Лм;

Fл – световой поток лампы, Fл = 4600 Лм;

n – количество ламп в светильнике.

Рациональная планировка предметов труда топ-менеджеров.

Рабочее место и взаимное расположение всех его элементов должно соответствовать антропометрическим, физическим и психологическим требованиям. Допускается использование рабочих столов различных конструкций, отвечающих современным требованиям эргономики. Конструкция рабочего стола управленческих работников обеспечивает оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей, характера выполняемой работы. Площадь на одно рабочее место составляет 6,0 м2, что является нормой.

Главными элементами рабочего места топ-менеджера являются письменный стол и кресло. Основным рабочим положением является положение сидя. Рабочая поза сидя вызывает минимальное утомление менеджера. Рациональная планировка рабочего места предусматривает четкий порядок и постоянство размещения предметов, средств труда и документации. То, что требуется для выполнения работ чаще, расположено в зоне легкой досягаемости рабочего пространства.

Моторное поле - пространство рабочего места, в котором могут осуществляться двигательные действия человека.

Максимальная зона досягаемости рук - это часть моторного поля рабочего места, ограниченного дугами, описываемыми максимально вытянутыми руками при движении их в плечевом суставе.

Оптимальная зона - часть моторного поля рабочего места, ограниченного дугами, описываемыми предплечьями при движении в локтевых суставах с опорой в точке локтя и с относительно неподвижным плечом.

Зоны досягаемости рук в горизонтальной плоскости рассмотрены на рисунке 4.

Рассмотрим оптимальное размещение предметов труда и документации в зонах досягаемости рук:

дисплей размещается в зоне а (в центре);

клавиатура - в зоне г/д;

сичтемный блок размещается в зоне б (слева);

принтер находится в зоне а (справа);

документация:

а) в зоне легкой досягаемости ладони – в (слева) – литература и документация, необходимая при работе;

б) в выдвижных ящиках стола – литература, неиспользуемая постоянно.

Монитор и клавиатура должны быть расположены на рабочем столе прямо, ни в коем случае не наискосок. Центр экрана должен быть примерно на уровне глаз или чуть ниже. При этом голову надо держать прямо, без наклона вперед. Экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на оптимальном расстоянии 600-700 мм, но не ближе 500 мм с учетом размеров алфавитно-цифровых знаков и символов.

Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100 - 300 мм от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы.

Конструкция ВДТ, его дизайн и совокупность эргономических параметров должны обеспечивать надежное и комфортное считывание отображаемой информации в условиях эксплуатации.

Большое значение также придается правильной рабочей позе пользователя. При неудобной рабочей позе могут появиться боли в мышцах, суставах и сухожилиях. Требования к рабочей позе топ-менеджера следующие: спина сотрудника должна быть несколько отклонена назад, шея не должна быть наклонена более чем на 20 градусов (между осью "голова-шея" и осью туловища), плечи должны быть расслаблены, локти – находиться под углом 80 – 100 градусов, а предплечья и кисти рук – в горизонтальном положении. Бедра находятся под прямым углом к туловищу, колени – под прямым углом к бедрам.

Рисунок 4 – Зоны досягаемости рук в горизонтальной плоскости

а – зона максимальной досягаемости; б – зона досягаемости пальцев при вытянутой руке; в – зона легкой досягаемости ладони; г – оптимальное пространство для грубой ручной работы; д – оптимальное пространство для тонкой ручной работы.

Ноги твердо стоят на полу или на специальной подставке. Причина неправильной позы менеджера обусловлена следующими факторами: нет хорошей подставки для документов, клавиатура находится слишком высоко, а документы – слишком низко, некуда положить руки и кисти, недостаточно пространства для ног. В целях преодоления указанных недостатков необходимо учесть такие рекомендации: лучше передвижная клавиатура, чем встроенная; должны быть предусмотрены специальные приспособления для регулирования высоты стола, клавиатуры, документов и экрана.

Рациональный режим труда и отдыха.

В работе топ-менеджеров наблюдается несоблюдение режима труда и отдыха. При работе с персональным компьютером очень важную роль играет соблюдение правильного режима труда и отдыха. Поэтому следует помнить о перерывах, которые необходимо делать при работе на компьютере.

Работа в отделе менеджмента относится к категории В (творческая работа в режиме диалога с ЭВМ). Для данной категории работ устанавливается следующие нормы регламентированных перерывов: 70 мин – при 8-часовой рабочей смене и 120 мин – при 12-часовой рабочей смене. Продолжительность непрерывной работы с ВДТ без регламентированного перерыва не должна превышать 2-х часов. При работе с ЭВМ в ночную смену (с 22 до 6 часов), независимо от категории и вида трудовой деятельности, суммарная продолжительность регламентированных перерывов должна увеличиваться на 60 мин.

Эффективность перерывов повышается при сочетании с производственной гимнастикой. Чтобы избежать нагрузки на глаза при работе с компьютером следует проводить гимнастику для глаз с интервалом не более одного часа. Суть гимнастики заключается в задании динамической нагрузки для всех мышц глаз (вращения глазами из стороны в сторону, вверх и вниз, по кругу и т.д.). Также необходимо проводить гимнастику для мышц плечевого пояса, рук, ног, живота и спины для улучшения кровоснабжения, предотвращения отечности в нижних конечностях.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что чем больше внимания будет оказано качеству вычислительной техники, помещению, в котором работает работник отдела менеджмента, освещению и климату в помещении, тем лучше будет самочувствие работника, а значит и работоспособность будет всегда на высоте. На основании изученной литературы по данной проблеме, был проведен выбор системы и расчет оптимального освещения помещения, спланировано размещение предметов и средств труда на рабочем столе, а также даны рекомендации по планированию режимов труда и отдыха.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

Цель дипломного проекта состояла в разработке стратегии для ОДО «НОВА ТУР», действующей на рынке информационных технологий. В рамках данного проекта в научно-исследовательском разделе был ахарактеризован метод сбалансированной системы показателей, на основе которого была построена стратегия компании. Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет инструмент для получения желаемых результатов в условиях жесткой конкуренции – условиях, в которых сегодня работают все компании. Основной упор в ССП по-прежнему, как и в традиционных системах управления, делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности компании. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: а) финансовая составляющая; б) клиентская составляющая; в) составляющая внутренних бизнес-процессов; г) составляющая обучения и карьерного роста. Эти элементы связаны с миссией, ценностями и видением компании. Для каждой составляющей прорабатываются цели, показатели, задачи и инициативы.

В аналитическом разделе была дана характеристика ОДО «Нова Тур», специализирующемуся на разработке программного обеспечения, проанализирована производственно-хозяйственная деятельность, рассмотрена организационная структура и стратегическая направленность компании за последние годы, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные. Таким образом, ОДО «Нова Тур» использует линейную структуру управления, стратегическая направленность заключается в том, чтобы стать лидирующей компанией на рынке интернет-услуг, удовлетворяя и предвосхищая требования клиентов. Однако, спустя пять лет компания так и не добилась значительных результатов в этом направлении, хотя отдельные хорошие результаты имели место. Проанализировав сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы был сделан вывод о том, что в настоящее время для получения высокого результата работы следует пересмотреть миссию и цели компании, разработать стратегические инициативы и задачи. Анализ производственно-хозяйственной деятельности показал, что:

физический выпуск и реализация продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 38% и 18% соответственно, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 29% и 49% соответственно;

выручка от реализации в 2007 г. повысилась на 64,897 млн. р., в 2008 г. – на 206,762 млн. р.;

прибыль от реализации услуг в 2008 году понизилась по сравнению с 2006 годом на 34,025 млн. р.;

производительность труда работников выросла на 5,538 млн. р. в год;

затраты на рубль реализованной продукции за рассматриваемый период повысились на 0, 110 в течение трех лет;

увеличение себестоимости единицы продукции за рассматриваемый период – 259,640 млн. р;

рентабельность реализованных услуг снизилась с 12,45% до 1,68% за 3 года.

На основании результатов всестороннего анализа компании и выявленных при этом недостатков на основе метода сбалансированной системы показателей разработана стратегия компании «НОВА ТУР» – стратегия лидерства продуктов.

Предложена новая миссия компании – «Быстрее всех решать ключевые проблемы людей». Основываясь на миссии и видении компании, были рассмотрены четыре составляющие стратегии компании ОДО «Нова Тур», а именно: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие сотрудников. Была разработана стратегическая карта компании и переведена в показатели. Целями финансовой составляющей являются:

а) сдерживать рост операционных расходов;

б) уменьшать объем незавершенного производства;

в) увеличить доход от продуктов и услуг.

Клиентская составляющая содержит в себе следующие цели:

а) иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке;

б) в срок выполнять клиентские проекты;

в) выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов;

г) быстрее всех выпускать продукты;

д) быть лидерами на рынке.

Во внутренней составляющей представлены следующие цели:

а) быстро выполнять услуги разработки;

б) иметь высокое качество разработки;

в) привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих;

г) информировать рынки о текущих и новых услугах и продуктах;

д) управлять портфелем продуктовых программ;

е) быстро собирать самые важные нужды и требования клиентов;

ж) соответствовать регулирующим процессам.

Целями составляющей обучения и развития являются:

а) иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по современным технологиям;

б) обеспечить сотрудников лучшими в отрасли условиями работы;

в) программное обеспечение для сбора и управления требованиями, а также для управления проектами;

г) культура, ориентированная на обучение, творчество и инновации.

Были установлены связи между целями и показателями, определены задачи и стратегические инициативы, на основе которых стратегия будет претворяться в жизнь. Также рассмотрена готовность организационного и информационного капитала компании, которые требуют улучшений и инвестиций. Инвестиции в организационный капитал компании составят 30,4 млн. р. на обучение и развитие персонала. Стратегия инвестирования в информационный капитал компании предполагает затраты в 119 млн. р. на покупку приложений и систем управления процессами разработки, управления знанием, систем для осуществления инновационных технологий. Разработан стратегический план по переходу от предоставления услуг к разработке собственных продуктов для нового рынка «Magento». Для этого были разработаны следующие инициативы:

создание базы данных о прибыльности клиентов;

сегментация рынка;

усовершенствованные опросы клиентов;

проведение рекламной кампании;

создание платформы для реализации перехода к разработке собственных продуктов;

проведение программы обучения менеджменту продуктов;

внедрение информационных систем;

запуск программы развития лидеров.

Затраты на эти инициативы составят 100 млн.р. В итоге мероприятия по внедрению стратегии потребуют 249,4 млн. р. Был рассчитан экономический эффект от внедрения стратегии ОДО «Нова Тур», основанной на сбалансированной системе показателей, который составил 199,649 млн.р.

Все цели предложенной стратегии ОДО «Нова Тур» предполагают тесное общение между сотрудниками компании и ее клиентами. Большая часть обмена информацией производится по телефону. При этом информация, передаваемая в телефонных разговорах, важна как с точки зрения правильной организации функционирования компании, так и с точки зрения безопасности и контроля за сотрудниками. Поэтому было разработано устройство для записи телефонных разговоров, которое дает сотрудникам возможность быстрого поиска и восстановления требуемого разговора.

Также в дипломном проекте были предложены меры по обеспечению оптимальных условий труда топ-менеджеров, занимающихся разработкой и внедрением стратегии компании. Был проведен выбор системы и расчет оптимального освещения помещения, в котором работают топ-менеджеры, спланировано размещение предметов и средств труда на рабочем столе, а также даны рекомендации по планированию режимов труда и отдыха.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 320 с.

2 Каплан, Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Р. Каплан, Д. Нортон – М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 384с.

3 Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. Каплан, Д. Нортон – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 416с.

4 Каплан, Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. Каплан, Д. Нортон – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512с.

5 Ульрих, К. Промышленный дизайн: создание и производство продукта / Карл Ульрих, Стивен Эппингер – Москва: Вершина, 2007. – 448с.

6 Новицкий, Н.И. Организация, планирование и управление производством : учебно-методическое пособие / Н.И. Новицкий, В.П. Пашуто. – М. : Финансы и статистика, 2006.

7 Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 576 с.

8 Aitoc [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.aitoc.com/.

9 Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.citforum.ru/consulting/BI/ssp.shtml.

10 ССП для новичков [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_fornovice.shtml.

11 Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации : учебное пособие / М. : ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006. – 208 с.

12 Макдоналд, М. Сегментирование рынка : практическое руководство / М. Макдоналд, Я. Данбар. – М., 2002.

13 Крылова, Ю. Продуктовое планирование и стратегические перспективы инновационной фирмы / Ю. Крылова // Практический маркетинг. – 2005. – №95.

14 Ривкин, С. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям / С. Ривкин, Дж. Траут. – СПБ. : Питер, 2008. – 240 с.

15 Елиферов, В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В. Елиферов, В. Репин. – М. : Инфра-М, 2004. – 320с.

16 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – СПБ. : Питер, 2006.

17 Нивен, П. Сбалансированная Система Показателей – шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / П. Нивен. – М. : Баланс Бизнес Букс, 2004.

18 Попов, Е.В. Теория маркетингового исследования / Е.В. Попов. – Екатеринбург: УГТУ, 1998. – 200с.

19 Охрана труда в вычислительных центрах / Н. О. Сибаров [и др.]. – М. : Машиностроение, 1990. – 112с.

20 СанПиН 9-131 РБ 2000. Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы.

21 СанПиН №9-80 РБ 98. Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений.

22 СН №9-86 РБ 98. Шум на рабочих местах. Предельно допустимые уровни.

23 Федорович, С. В. Условия труда и состояние здоровья работающих с персональными электронно-вычислительными машинами и видеодисплейными терминалами: монография / С.В. Федорович, С.М. Соколов, Т.В. Богдан. – Барановичи: 2001. – 96 с.

147