Введение

Индустрия гостеприимства – это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям. Следовательно, индустрию гостеприимства можно рассматривать как разнообразие форм предпринимательства специализирующихся на рынке услуг, связанных с приемом и обслуживанием гостей.

Вместе с тем необходимо всегда помнить о том, что предприятие предоставляет услуги, схожие с теми, которые предлагают клиентам конкурирующие фирмы. Когда клиенту предоставляется сервис, то он получает лишь то, что требует и о чем просит. Когда же клиенту предоставляется гостеприимство, то сотрудники спрашивают «гостя» о том, что можно для него сделать, и именно это и делается1.

Таким образом, специфика гостиничного хозяйства определяется тем, что гостиница является предприятием, оказывающим услуги, а также тем, что услуги, оказываемые предприятиями гостиничной сферы, идентичны. Тем более в такой ситуации возрастает роль рекламы, призванной привлечь клиента именно в данное предприятия гостеприимства.

Одним из наиболее важных аспектов деятельности любого предприятия, в том числе и туристско-гостиничного, в условиях рынка является стратегическое управление фирмой, так как именно эти аспекты управленческой деятельности позволяют предвидеть возможные проблемы в деятельности предприятия и снизить их негативное воздействие.

Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

Все вышесказанное обусловливает актуальность темы курсовой работы.

Целью настоящей работы является разработка стратегических альтернатив для сети ресторанов «Максима-Пицца». Объектом исследования являются особенности формирования стратегических альтернатив; предметом исследования является формирование стратегических альтернатив на примере «Максима-Пицца». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления, проанализированы основные типы стратегических альтернатив;

разработаны стратегические альтернативы сети ресторанов «Максима-пицца».

Таким образом, объектом исследования является сеть ресторанов «Максима-пицца», предметом – стратегия организации.

Поставленные цель и задачи обусловили структуру и логику курсового исследования, состоящего из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Содержание стратегического управления и выбор стратегических альтернатив

1.1 Стратегическое управление, его сущность

О.С. Виханский дает следующее определение стратегического управления: Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей2.

В курсе лекций по стратегическому менеджменту стратегическое управление определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития3.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей4.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

– определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

– анализ внешней среды фирмы,

– анализ ее внутренней обстановки,

– выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

– анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

– проектирование ее организационной структуры,

– выбор степени интеграции и систем управления,

– управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,

– определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

– обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

– совершенствование стратегии, структуры, управления5.

Содержание стратегического менеджмента (стратегического управления) отражено на рис. 1.1.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Их задача – обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

– быть хорошо информированы,

– уметь управлять своими временем и энергией,

– быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

– они не должны быть, как эксперты, «зациклены»,

– способностью продвигать программу в частных направлениях6.

Хорошая информированость предусматривает возможность принятия широкого диапозона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Рис. 1.1 – Содержание стратегического менеджмента7

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складующийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке8.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2 – Процесс стратегического менеджмента9

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

– уровень корпорации,

– уровень СЗХ (отделений),

– функциональный уровень,

– менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии10.

1.2 Стратегические альтернативы

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

«Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа». Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии11.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

1.3 Типы стратегических альтернатив

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний – рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях12.

1.4 Процесс разработки стратегических альтернатив

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому~; шбо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы13:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления14.

Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста – Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

«дойные коровы» – жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«дикие кошки» – проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» – «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric–McKinzy (4.4) называется «Привлекательность СЗХ – позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

1.5 Подходы к формированию стратегических альтернатив

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор15.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке,

2) определение стратегии охвата рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров,

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов.

2. Разработка стратегических альтернатив для сети ресторанов «Максима-Пицца»

2.1 Стратегические цели организации

Ресторан «Максима Пицца» открылся в 1998 г. Удобно устроившись в уютном зале и заказав пиццу, можно с головой погрузиться в мечты о солнечной Италии. В печи потрескивают дрова, рядом священнодействует улыбчивый повар, в бокале мягко светится хорошее красное вино. Пиццы здесь готовятся как по классическим итальянским, так и по авторским рецептам. В дни фестивалей национальной кухни, которые здесь периодически проводятся, к меню добавляются «фестивальные» позиции – традиционные национальные блюда разных стран, слегка адаптированные к московским привычкам. Для детей разработано детское меню. Среди специальных предложений ресторана – салат-бар, бизнес- и экспресс-ланчи. Постоянным гостям вручаются дисконтные карты.

Максима пицца – это максимум комфорта, максимум вкуса и максимум удовольствия.

Рестораны для проведения деловых встреч, корпоративных вечеринок, семейного отдыха и, конечно, детских праздников.

Здесь хранят традиции приготовления классической итальянской пиццы в дровяной печи, к вашим услугам блюда итальянской кухни, признанной одной из лучших в мире, европейская кухня и специальное детское меню.

Дети проведут незабываемые выходные в компании клоунов, а родители по достоинству оценят не только искусство поваров, но и вкус лучших итальянских вин.

Миссия сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется следующим образом: достижение высокого мастерства во всех сферах – в обслуживании и качестве приготовляемых блюд, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.

Цель – стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

Качество – неотъемлемая часть продукции.

Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая кувалификация и полная информированность персонала.

Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.

Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

Желание, чтобы люди имели возможность сказать, что в этой компании высокий уровень обслуживания и она представляет собой превосходное место для работы.

Такая формулировка, раскрывающая качество с разных сторон, дает представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

Окончательная формулировка миссии сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется как «Наша цель – это решение ваших проблем по организации отдыха приятного и с комфортом. Мы предлагаем широкий выбор блюд и услуг общественного питания высокого качества и обеспечиваем надежность предоставляемых услуг».

Миссия образует фундамент для установления общей цели предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети ресторанов «Максима-Пицца» приведем в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети ресторанов «Максима-Пицца»

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинговая служба	Занять долю рынка в 5% на рынке ресторанных услуг г. Москва
Отдел планирования и разработки	Обеспечить разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого надежных поставщиков продуктов
Финансовая служба	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов	Обеспечивать расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве блюд и их оформлении для индивидуальных и корпоративных клиентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками продуктов
Транспортный отдел	Обеспечивать высокое качество и оперативность доставки продуктов на склады предприятия; эффективные взаимоотношения с компаниями – экспедиторами
Рекламно-информационный отдел	Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов и меню. Проведение эффективных мероприятий в области паблик рилейшнз, выставочном движении, учитывающих цели, задачи, а также финансовые возможности предприятия
Отдел кадров	Обеспечить подбор и наем высококвалифицированных кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

2.2 Выбор типа стратегических альтернатив

Под стратегической программой развития ресторана «Максима-пицца» понимается тип стратегических действий, обеспечивающих достижение поставленных целей её развития.

Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у клиентов ресторана позволяют ресторану «Максима-пицца» использовать стратегию роста как основное направление развития.

Формирование стратегической программы развития предприятия предлагается проводить с использованием группы критериев учитывающих общие принципы определения вариантов стратегического развития компаний, а также специфику ресторанного бизнеса как объекта стратегического управления.

В качестве критериев формирования стратегической программы развития предполагается использовать следующие: 1) стадия развития целевого сегмента рынка ресторанных услуг, определяющая степень консерватизма / агрессивности стратегических действий; 2) направленность влияния на ресторанный бизнес факторов внешней среды, ориентирующая стратегию компании на обеспечение роста или защиты предприятия от воздействия внешней среды; 3) масштаб деятельности компании, определяющий доступные для компании средства реализации стратегических действий (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Критерии формирования стратегической программы развития предприятия ресторанного бизнеса «Максима-пицца»

№ п/п	Критерии генерирования стратегических программ	Характер стратегических действий
1	Стадия развития целевого сегмента рынка	Степень консерватизма/ агрессивности стратегических действий. Для предприятия «Максима-пицца» можно выбрать стратегию инновационного развития, предполагающую высокий уровень агрессивности стратегических действий
2	Общая направленность проявления факторов внешней среды по отношению к предприятию	Оборонительный/наступательный характер действий. Характер действий в связи с выбранной стратегией роста определяется как наступательный
3	Масштабы деятельности предприятия	Средства реализации стратегических действий. Для реализации стратегических действий предполагается выход предприятия на новый для него сегмент рынка кейтеринга.

Степень консерватизма / агрессивности стратегических действий определяется на основе классификации стратегий на стратегии постепенного совершенствования, связанные с улучшением какого-либо элемента текущей стратегии предприятия сферы гостеприимства, стратегии обновления, связанные со значительными вложениями капитала в развитие бизнеса компании и инновационные стратегии связанные с предложением нового продукта на рынке услуг гостеприимства.

Степень удовлетворения реализуемой стратегии требованиям микросреды ресторанно-гостиничного бизнеса определяется как степень достижения целей сферы ресторанных услуг на мезоуровне. В качестве требований мезосреды рассматриваются ориентация на обслуживание перспективных направлений обслуживания клиентов ресторанно-гостиничного бизнеса, техническое и технологическое преимущество и т.д. Показатель степени удовлетворения стратегии требованиям микросреды определяется как степень удовлетворения потребности клиента в ресторанно-гостиничных услугах, показателя степени согласования стратегии предприятия с интересами контрагентов, а также показателя степени усиления конкурентной позиции предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса на рынке.

Степень удовлетворения реализуемой стратегии внутренним целям предприятия характеризуется финансовым состоянием предприятия.

3. Формулировка стратегической альтернативы для организации

Основные перспективы развития ресторана связываются с расширением сети корпоративного питания, доставки готовых обедов в офисы (на дом), т.е. расширения уже начавшего использоваться в кафе обслуживания по методу кейтеринга.

Потенциальная емкость российского рынка корпоративного питания составляет примерно $10 млрд., 3–5 млрд. из них приходятся на Москву. По мнению экспертов, освоен рынок только на 20%. Потенциальная емкость рынка корпоративных кейтеринговых услуг с доставкой равна количеству наемных работников в данном городе и ближайших пригородах в радиусе до 50–60 км. На долю бизнеса и промышленности приходиться примерно $5 млрд.

На сегодняшний день объем российского рынка кейтеринга составляет более $ 250 млн. По прогнозам экспертов на 2010 год этот показатель достигнет порядка $260–280 млн.

Наибольшую долю российского рынка кейтеринга занимает московский рынок.

В 2007 году рост московского рынка кейтеринга оценивается в 50–60%, что связано с освоением новых сегментов рынка (офисы класса В, С), а также возрастающей заботой компаний о питании своих сотрудников на работе.

Московский рынок кейтеринга наряду с питерским является наиболее развитым в России. Однако и уровень конкуренции здесь гораздо выше, чем в регионах. Высокие арендные ставки в Москве для рестораторов и быстрая окупаемость кейтеринга заставляют их обращаться к кейтерингу, как способу расширения аудитории без открытия новых точек. Стационарные рестораны в Москве уже оценили прибыльность кейтеринга и включили его в перечень своих услуг. Это позволяет им не только загружать кухню, но и значительно минимизировать риски, избегать простоев.

Московский рынок в целом близок к сформированности и характеризуется наличием собственных нормативных правил, механизма спроса и предложения, игроков. В Москве на сегодня работают порядка 500 кейтеринговых служб, причем 20 ключевых игроков занимают от 40% рынка. Все большее количество работодателей понимают необходимость организации цивилизованного способа питания для своих сотрудников. Современный офисный работник обладает крайне малым количеством свободного времени, чтобы ходить в места общественного питания в течение дня. В целом, только порядка 15% сотрудников московских офисов едят на работе блюда, приготовленные профессиональными поварами. Оставшиеся 85% «белых воротничков» – потенциальные клиенты кейтеринговых фирм. С ростом количества компаний в Москве увеличивается и количество потенциальных клиентов кейтеринговых компаний. На данный момент в Москве сосредоточено огромное количество крупных и средних коммерческих компаний и государственных учреждений (свыше 95 000 организаций).

Среди основных тенденций рынка следует выделить следующие:

Умеренные темпы роста рынка с последующей стабилизацией

В течение ближайших 2 лет стабилизация будет характеризоваться четким разделением труда между игроками и выделением компаний-лидеров в каждом сегменте

Развитие новых, перспективных ниш (спортивный кейтеринг, авиаобслуживание и т.д.)

Жесткая конкурентная борьба, в которой выигрывают те игроки рынка, которые совершенствуют возможности своего бизнеса за счет оригинальных концепций и имеют эксклюзивные права на площадки для проведения мероприятий

Увеличение бюджета частных заказов на проведения мероприятий

Изменение характера потребительских предпочтений

Изменения потребительских предпочтений могут касаться разных нюансов – формы официантов, сервировки стола, кухонного меню. Кейтеринговые компании ориентируются на тенденции спроса, развивая отличные от конкурентов концепции. Проведение выездных мероприятий стало частью корпоративной культуры, и их организация на площадках с привлечением кейтеринговых компаний становится распространенным способом проведения деловых, светских и праздничных событий. Потребительские притязания клиентов растут, и становится неинтересным традиционный отдых в ресторане. Сейчас стал популярным формат, когда на открытых площадках, не имеющих стационарного питания, event-агентствами устраиваются оригинальные шоу, а сферу питания, как правило, организует кейтеринговая компания.

1 Повышается спрос на качество организации питания, обслуживание. В ответ на рост спроса кейтеринговые компании формируют демпинговые предложения из-за сильной конкуренции. Среди клиентов поощряется гибкость компаний, способность реализовать самые изысканные требования

2 По мнению экспертов, кейтеринговый бизнес с каждым годом становится все жестче, поэтому менеджмент предприятия передается в руки профессиональных подрядчиков

3 Негативной тенденцией считается присутствие на рынке значительного числа непрофессиональных компаний, из-за которых кейтеринг начинает позиционироваться как плохая и дешевая услуга

4 В последнее время выросло число людей, придерживающихся принципов здорового питания. Для них операторы кейтеринга создают ассортимент диетических блюд. Клиенты кейтеринговых компаний становятся с каждым годом все более притязательными в своих требованиях к питанию. В соответствии с модным стилем здорового образа жизни, клиенты особо требовательны к уровню калорийности меню, составу компонентов блюда, содержание сахара, холестерина, соли. Учитывая требования клиентов, операторы кейтеринга предлагают специальное предложение, в которое входит низкокалорийное меню, и расширяют ассортимент диетических блюд

5 Еще одна новая тенденция рынка кейтеринга – организация корпоративных кафе и столовых по принципу free flow. Этот формат предполагает вынос отдельных станций раздачи блюд в зал. Блюда выставляются в круговых витринах: отдельно салаты, отдельно горячие, холодные блюда, десерты. Посетителю кафе не нужно стоять в общей очереди, чтобы выбрать понравившееся блюдо

В последнее время операторы кейтеринга стали предлагать заказчикам «пакеты» дополнительных услуг: приготовление свежевыжатых соков, молочных коктейлей, суши и т.д. Они могут взять на себя доставку чая, кофе и фруктов прямо в рабочие кабинеты, устанавливать в офисе кулеры с водой, вендинговые аппараты, обслуживать переговорные комнаты.

Наибольшая доля конкуренции со стороны игроков из смежных областей приходится на частные заказы. Усиление доли этих компаний может произойти вследствие отдельного развития кейтерингового направления.

Для повышения своей доли на рынке «Максима-Пицца» должно шире развивать перспективные направления ресторанного бизнеса, одним из которых является кейтеринг.

Заключение

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

2. Состояние внешнего окружения.

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

7. Фактор времени.

Ресторан «Максима Пицца» открылся в 1998 г.

Миссия сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется следующим образом: достижение высокого мастерства во всех сферах – в обслуживании и качестве приготовляемых блюд, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.

Цель – стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

Успешность предприятия на рынке, достаточная доходность и популярность у клиентов ресторана позволяют ресторану «Максима-пицца» использовать стратегию роста как основное направление развития.

Основные перспективы развития ресторана связываются с расширением сети корпоративного питания, доставки готовых обедов в офисы (на дом), т.е. расширения уже начавшего использоваться в кафе обслуживания по методу кейтеринга.

Для повышения своей доли на рынке «Максима-Пицца» должно шире развивать перспективные направления ресторанного бизнеса, одним из которых является кейтеринг.

Список использованной литературы

Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998.

Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. Новосибирск, ИЭиОПП СО РАН, 1996.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2005.

Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №1.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб, Питер Ком, 2008. – 896 с.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб: Питер, 2006.

Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 2003.

Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.

Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. // Инфо-Бизнес. – 2007. – №43

Стратегический менеджмент: Краткий курс лекций. Челябинск, 2005.

Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №6.

Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2007

Яковлев Г. Экономика гостиничного хозяйства. М., 2006, – 224 с.

1 Яковлев Г. Экономика гостиничного хозяйства. М., 2006, - 224 с.

2 Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1998.

3 Стратегический менеджмент: Краткий курс лекций. Челябинск, 2005.

4 Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. Новосибирск, ИЭиОПП СО РАН, 1996.

5 Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб: Питер, 2006.

6 Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 2003.

7 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2005.

8 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2005.

9 Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.

10 Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. //   Инфо-Бизнес. – 2007. - №43

11 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008. — 896с

12 Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

13 Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №6.

14 Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №1.

15 Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2007