Курсовая работа: Разработка и принятие управленческих решений

Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений. Данная глава и раскрывает подробно эти вопросы, акцентируя внимание на их достоинствах и недостатках.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решении должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

В данной работе:

дается представление об основных технологиях, с помощью которых руководитель предприятия осуществляет определение стратегических и тактических целей, стоящих перед предприятием;

рассмотрены основные принципы прогнозирования, без которых успешное управление предприятием, практически, невозможно;

исследованы также основные составляющие элементы процесса принятия управленческих решений, которые необходимо знать руководителю современного предприятия.

1. РАЗРАБОТКА, ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Определение целей предприятия. Цели и системы ценностей

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Что же такое цель? Существуют различные определения этого понятия.

Согласно работе [1] "Цель - идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы".

Согласно работе [2] "... цель указывает общее "направление", в котором мы должны двигаться для достижения лучшего результата".

Согласно работе [3] "Цель... определяет желаемое со стояние объекта".

Согласно работе [4] "Цель описывает желаемый конечный результат деятельности. Она выделяет ядро, главные характеристики проблемной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние управляемого процесса".

Согласно работе [5] "Цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе".

Согласно работе [6] "... цель любого исследования операций заключается в том, чтобы выяснить, что ожидает получить в результате его проведения руководитель. Другими словами, требуется определить, каковы предполагаемые результаты завершения проекта".

Различные определения понятия цель можно было бы продолжить. Однако и приведенного выше уже достаточно, чтобы выделить то общее, что содержится в них и наиболее адекватно характеризует цель.

Цель - это состояние объекта управления, к достижению которого стремится предприятие.

Действительно, деятельность предприятия направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления.

Это может быть и создание нового производства, и завоевание рынка сбыта, и увеличение прибыльности предприятия, и повышение рейтинга банка и т.д.

Безусловно, цели, стоящие перед предприятием, как субъектом управления, во многом определяют область деятельности.

Перед федеральным учреждением одни цели, перед заводом по производству автомобилей - другие, перед коммерческим банком - третьи, перед супермаркетом - четвертые, перед больницей - пятые и т.д.

Да и каждый управленец, как самостоятельная личность, имеет свои личные цели, которые определяются:

-личной системой ценностей,

-материальным положением,

-возрастом,

-средой, в которой он функционирует,

-средой, в которой он воспитывался,

-семейным положением,

-состоянием здоровья.

На формирование системы целей управленца влияние оказывают, согласно достаточно распространенной терминологии современной психологии, и те игры, в которые они играют.

Естественно, что цели управленца, как члена предприятия, которому делегированы определенные права и обязанности, поставлены определенные задачи, предоставлены определенные возможности, и цели управленца как личности не всегда полностью идентичны.

Однако определение приоритетности целей зависит, в свою очередь, от системы ценностей и целей, которых придерживается управленец.

В то же время предприятие оценивает эффективность выполнения управленцем поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия.

Отметим, что выбор цели, в особенности, стратегической, - одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как предприятием в целом, так и отдельным управленцем.

Определение цели вбирает в себя:

-концентрированный опыт руководства предприятия;

-динамику изменения той области, в которой осуществляется деятельность;

-понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней;

-систему ценностей тех, кто эти цели ставит.

Действительно, цели и стратегические, и тактические ставят конкретные люди - управленцы. Могут быть случаи, когда цели выбраны неверно, и это предопределяет неудачу в деятельности, от которой могут, подчас, зависеть судьбы и благополучие многих.

Лишь верное понимание ситуации, складывающейся в области деятельности, верно поставленная цель, верно выбранные способы и средства ее достижения, верно принятые и эффективно реализованные решения приводят к успеху.

Этапу определения целей предприятия предшествуют этапы определения миссии предприятия и системы ценностей, которых она придерживается.

Непосредственное влияние на выбор целей оказывает стратегия развития предприятия. Их результатом становится определение приоритетов, которых придерживается /предприятие при выработке целей, определяющих желаемoe состояние, к которому она стремится. Приоритеты позволяют выявить основные направления деятельности предприятия, которые она считает наиболее важными и которые стремится реализовать в первую очередь.

Определению приоритетов предшествует обычно работа то определению перечня наиболее важных направлений деятельности предприятия. Сначала, как правило, формируется предварительный перечень наиболее важных направлений деятельности предприятия.

Решающую роль в их формировании играет высшее руководство предприятия. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей предприятия и, следовательно, приоритетов, могут также ее работники, деловые партнеры, Специально приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании предприятия.

После определения предварительного перечня наиболее важных направлений деятельности предприятия рекомендуется проводить коллективную экспертизу, для участия в которой приглашаются лица, с одной стороны, обладающие необходимыми профессиональными знаниями и опытом в области предполагаемой деятельности предприятия, а, с другой стороны, непосредственно ее создававшие и заинтересованные в достижении ею ожидаемых результатов, в том числе, в достижении определенных экономических результатов.

Приоритетные направления деятельности предприятия непосредственно учитываются при разработке целей, к постижению которых предприятие стремится. Природа многих видов человеческой деятельности такова, что в ее основе лежит конкуренция.

1.2. Необходимость и техника принятия решений

Часто спорят, как эффективно принимать решения - в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки, к которым относятся, например: качество решения; приемлемость решения для его адресатов; возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей; удовлетворенность решением; задержка принятия решения; длительность принятия решения; опыт, приобретенный в ходе выработки решения; адекватность процесса принятия решения общепринятым нормам и ценностным представлениям.

Самым сложным в принятии решения бывает выбор из двух или нескольких альтернативных вариантов. Здесь помимо точного расчета может помочь опыт.

Почему одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет? Возможно, в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна из нескольких ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

было принято так называемое одностороннее решение;

принятое решение было обусловлено эмоциями;

отсутствовал системный подход к принятию решения;

при выборе вариантов предпочтение было отдано «привычной»

альтернативе;

рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

при принятии решения руководствовались предположениями подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

при принятии решения была допущена поспешность;

неправильно были истолкованы факты;

решение было принято импульсивно.

Подобные ошибки могут быть легко исправлены, если только к принятию решений подходить системно. При этом предпочтение лучше отдавать простым, а не сложным схемам (рис.1). Если речь идет о решении какой-либо проблемы, то рекомендуется организовать процесс принятия решения следующим образом [8, с. 197].

Суть проблемы		Причины ее возникнове-ния		Принятие необходимых мер и анализ их последствий		Принятие решения

Рис. 1. Схема принятия решения

Но самое главное заключается в следующем: важна не сама техника принятия решения, намного важнее системный, целенаправленный подход, правильный учет факторов, а не выбор самого легкого и удобного. Никогда не следует забывать, что принятие решения - это еще и ответственность.

Важными качествами решений являются: их научная обоснованность, четкая направленность и экономическая результативность. Решения будут обоснованными только тогда, когда при их разработке проведен достаточно широкий анализ конкретной производственной и социальной обстановки. Для этого при переработке достоверной информации применяются различные методы анализа с использованием экономико-математических методов.

Решения должны быть своевременными, т.е. соответствовать сложившейся обстановке к моменту их принятия.

Четкая направленность решений обеспечивается принятием их в пределах прав соответствующих руководителей, при этом каждое решение должно иметь точный адрес, быть понятным исполнителям и не допускать разночтений.

Характер решаемых задач видоизменяется с повышением иерархического уровня организации управленческой системы. На низших уровнях управления задачи носят, скорее, тактический характер. Это объясняется тем, что низовые звенья управления находятся в сфере объекта управления, могут своевременно получить детальную информацию о любых отклонениях от намеченного плана и быстро принять соответствующие решения. Решать долгосрочные задачи низовые звенья управления не могут, т. к. они располагают только кратковременными запасами ресурсов.

Органы управления высшего уровня по большей части решают стратегические задачи, связанные с перспективным планированием. Отсюда вытекает необходимость систематизации информации для высших уровней управления, как по структуре информационных потоков, так и по времени. При передаче решений низшим звеньям управления каждая ступень иерархической системы управления выступает обычно как генератор дополнительной информации.

Применительно к функциям управления решения могут быть исходными (плановыми), организационными и итоговыми. По своей направленности они разделяются на общие и частные. В общих решениях, как правило, предусматривается дальнейшее развитие, обеспечивающее улучшение организации труда, повышение его производительности, снижение себестоимости и повышение прибыли. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельности.

Решения различают также по вызвавшим их побудительным причинам. По времени действия решения делятся на программные (принимаемые высшими органами власти на обозреваемый период времени); перспективные - на 5-7 лет (показывающие общее направление работы, пути совершенствования производства); текущие (годовые); оперативные (на квартал и месяц) и краткосрочные (на неделю, сутки, смену).

К оперативным относятся решения, направленные на устранение отдельных срывов в выполнении планов. В этом случае разница между целью и достигнутым состоянием выполнения планового решения, т.е. разница между заданием по плану и его исполнением, вызывает необходимость принятия решений, обеспечивающих движение к заданной цели. С помощью краткосрочных решений поддерживается заданный оперативным планом ритм в ходе выполнения работ и обеспечения их ресурсами.

Операции, выполняемые при разработке решений, подразделяются на творческие, логически и технические.

К творческим относятся: анализ информации, синтез сведений, сравнение данных, умение абстрагировать и, наконец, принятие решений.

Логические операции, отражающие ход разработки решения, выполняются в раннее отработанной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму.

К техническим операциям относятся вспомогательные действия управленческого персонала по обработке информации, размножению выходных документов и др.

Логические и технические операции могут выполняться с использованием технических средств и ЭВМ.

Управленческое решение является основным результатом управленческой деятельности, продуктом управленческого труда. Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства. Таким образом, управленческое решение принимает субъект, т.е. лицо или орган, и направляет на объект - трудовой коллектив или отдельного работника, который должен реализовать это решение.

Управленческими решениями устанавливаются расстановка работников по рабочим местам, должностям; формируются цели их деятельности, сроки выполнения и виды работ; регламентируются функции, права, ответственность работников, меры поощрения и взыскания; распределяются материальные и энергетические ресурсы, денежные средства. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность. Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.

Правовая особенность управленческого решения является результатом волевого акта субъекта управления, т.е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед трудовым коллективом целей. Наряду с этим правовые особенности характеризуются и ответственностью, которую несут не только объект управления за своевременное и качественное выполнение решения, но и субъект (руководитель) за своевременное принятие управленческого решения.

К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используются ЭВМ.

Психологическая особенность управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.

Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта и иерархии управления (бригадир, мастер, начальник, управляющий), а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами и общественными организациями).

Решения по объекту управления зависят от того, кому поручается их выполнение. Так, объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть: отрасль в целом, организация или ее подразделение, а также отдельные исполнители.

Решения по формализуемости подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием ЭВМ. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие творческого подхода (например, назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы).

Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые самостоятельно (во исполнение указаний вышестоящего органа управления) и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекомендательные. Обязательные - это законы, директивы, приказы, а рекомендательные - это желаемые, возможность достижения конечных результатов которых носит вероятностный характер (например, решение о величине снижения текучести кадров).

Решения по форме могут быть документированными, например, в форме письма и недокументированными - устными. Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к высшему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящем руководством, минуя своего непосредственного начальника.

При современных масштабах производства принимаемые решения, как правило, имеют большие экономические последствия. Эти последствия могут быть как положительными, так и отрицательными, т.е. могут способствовать получению организацией прибыли (дохода) либо приносить убытки. Поэтому к управленческим решениям предъявляется ряд требований, к основным из которых относятся следующие: обоснованность, выполнимость, своевременность, справедливость, простота, ясность и краткость изложения.

Обоснованность означает, что принятое решение должно основываться на информации, объем которой определяется исходя из заданной погрешности его результата, достоверности, а также степени неопределенности параметров информации. Информация должна отражать не только состояние объекта управления, но и параметры внешних и внутренних воздействий на объект управления.

Выполнимость принятого решения означает, что для его реализации должны быть созданы все необходимые условия, т. к. в противном случае резко снижается эффективность управления, затягиваются сроки достижения поставленной цели, увеличиваются материальные и трудовые затраты на выполнение решения, неизбежны и конфликты между субъектом, например, руководителем подразделения и объектом управления - исполнителем решения. Выполнимость решения во многом зависит от полноты информации, вероятностного характера внутренних и внешних воздействий на объект управления. В этих условиях выполнимость решения в значительной степени зависит от инициативы исполнителя, его находчивости, опыта, уровня знаний.

Своевременность означает, что принятое решение должно быть достаточно оперативно, так как запаздывание с принятием решения может создать новые задачи (проблемы), в результате чего информация, на основе которой приняты решения, не полностью отражает реальные условия, а само решение, таким образом, не является обоснованным.

Полномочность управленческого решения означает, что субъект управления не должен выходить за пределы своих прав и обязанностей, которые ему предписаны. Субъект управления не должен принимать на себя обязанностей руководителей вышестоящего уровня управления, так как он не обладает необходимой и достаточной информацией и ресурсами, а также не должен и подменять руководителей нижестоящего уровня управления.

Важнейшим требованием, предъявляемым к управленческому решению, является его оптимальность, т.е. решение должно быть наилучшим из всех возможных вариантов.

Законность решения характеризуется тем, что оно должно соответствовать действующим законодательным и нормативным актам. Поэтому при выработке решений они обосновываются не только соответствующими расчетами, логическими умозаключениями, но и правовыми требованиями. Для учета правовых требований в организациях обычно создают юридические службы.

Справедливость, относящаяся к категории морально-правовых и социально-политических взаимоотношений, выражается во взаимосвязи между мерой труда и мерой вознаграждения с моральным и материальным проступком и наказанием, заслугами и поощрением.

Простота, ясность и краткость изложения решения способствуют тому, что оно принимает официальный характер, сокращает время для его восприятия и понимания сущности, быстрее будет доведено до исполнителей.

Большая роль в принятии качественных управленческих решений принадлежит руководителю, поскольку на содержательную часть управленческого решения во многом оказывают влияние особенности характера и эрудиция человека, принимающего решения. Руководитель коллектива должен обладать глубоким знанием дела, предприимчивостью, умением работать с людьми, способностью обеспечить высокую эффективность производства. Среди принципиальных качеств руководителя следует отметить непримиримость к недостаткам, рутине, равнодушию и пассивности, приверженность всему передовому и прогрессивному.

Тот, кто желает принимать решения, должен делать это в силу необходимости и обязан, прежде всего, отдавать себе отчет, достаточно ли он компетентен для этого, не уповать на свой высокий пост, а четко и ясно сознавать тот факт, что принятое решение неотделимо связано с ответственностью за последствия его реализации. Правда иной именно перед лицом ответственности старается всеми силами уйти от единоличного принятия решений. Но такой человек не может и не должен даже думать о карьере менеджера.

1.3. Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные - методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.

В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией.

Рассмотрим в систематизированном виде основные этапы экспертного прогнозирования (рис.2).

1.	2.		3.
Подготовка к разработке прогноза	Анализ ретроспективной информации внутренних и внешних условий		Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий
4.	5.	6.		7.
Проведение экспертизы	Разработка альтернативных вариантов	Априорная и апостериорная оценка качества прогноза		Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза

Рис.2. Блок-схема основных этапов разработки прогноза

Как считает выдающийся российский ученый Н.Н. Моисеев развитие экспертного прогнозирования совпало по времени с активным развитием ЭВМ. Последний факт найдет несомненное отражение в практике экспертного прогнозирования [17,15], поскольку именно с помощью экспертного прогнозирования может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов.

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

2.1. Этапы разработки управленческих решений

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте - очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией [4].

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией [13]. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений (рис.3) [13].

1.	2.		3.		4.	5.
Получение информации о ситуации	Определение целей		Разработка оценочной системы		Анализ ситуации	Диагностика ситуаций
6.		7.		8.			9.
Разработка прогноза развития ситуации		Генерирование альтернативных вариантов решений		Отбор основных вариантов управляющих воздействий			Разработка сценариев развития ситуации
10.		11.		12.			13.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий		Коллективная экспертная оценка		Принятие решения ЛПР			Разработка плана действий

14.	15.
Контроль реализации плана	Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Рис.3. Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В приведенной ниже укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

Ниже мы обсудим каждый из этапов разработки и реализации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в блоки, в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

2.2. Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий [13].

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразным при получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей.

Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы, ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации могут различаться.

3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того, чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха ил прибыли компании формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов (см., например, работу [13].

С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

-критерии, характеризующие объект оценки;

-шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

-принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов, и для расчета рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей, если это только не поддержание уровня уже достигнутых результатов, как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть и увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:

-определение основных возникающих проблем;

-закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

-механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

-ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

-активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.

Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

2.3. Разработка управленческого решения

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное описание.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того, чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации производится, преимущественно, с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей. А, с другой стороны, должны позволить проран жировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий, наряду с многокритериальными экспертными оценками, могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом").

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

2.4. Принятие решения, реализация, анализ результата

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Приведем их описание.

11. Коллективная экспертная оценка.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотурность, нивелирование возможных эффектов коньюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны [13].

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная - других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения ЛПР.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.

В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование противоположных точек зрения; поиска компромисса и т.д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.

14. Контроль реализации плана.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно

отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

-слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

-дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

-дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий, помимо "науки на будущее" может послужить основанием

3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ МЕТОДОМ КОЛЛЕКТИВНОГО ГЕНЕРИРОВАНИЯ ИДЕЙ

Фокус-группа концентрирует внимание на определенной проблеме.

В проект пакета документа для проведения фокус-группы могут быть включены следующие документы.

1. Преддискуссионная анкета: какие проблемы стоят перед предприятием в области повышения конкурентоспособности его продукции; насколько эффективно будет проведение в рамках маркетинговых исследований почтового опроса потребителей.

2. Предварительный протокол исследования фокус-группы

Цель исследования – оценить параметры имеющегося у предприятия торгового холодильного оборудования; на основе оценки принять решение о направлениях и способах повышения конкурентоспособности продукции предприятия АНПО «Марихолодмаш».

Рабочая гипотеза. Рынок холодильного оборудования - это олигополистический рынок, представленый несколькими крупными фирмами. Кроме АНПО «Марихолодмаш» - это польские фирмы «Helkama» и «Porkka» и российская фирма «Совиталпродмаш». В настоящее время АНПО «Марихолодмаш» выступает на местном рынке как монополист, однако с появлением в городе числа крупных продовольственных универсамов доля его в этом сегменте неуклонно падает.

Создание обстановки взаимопонимания (25 мин).

Обсудить проблему конкурентоспособности предприятия АНПО «Марихолодмаш» и его продукции по сравнению с основными конкурентами для выявления причин уменьшения доли рынка и выбора необходимых маркетинговых мероприятий. Для этого предлагается провести почтовый опрос потребителей.

Пояснить цель исследования.

Общие вопросы о проблеме конкурентоспособности предприятия АНПО «Марихолодмаш» и его продукции по сравнению с основными конкурентами (25 мин):

какой набор характеристик торгово-холодильного оборудования (ТХО) принимают во внимание потребители при покупке оборудования;

степень соответствия характеристик оборудования характеристикам «идеального» изделия.

Анализ характеристик ТХО

источники получения информации о ТХО;

приверженность производителю - АНПО «Марихолодмаш»;

ранг характеристики оборудования по степени влияния на решение о покупке;

определение конкурентоспособности продукции по отношению к «идеальному» изделию;

какие параметры имеющегося у потребителей торгового холодильного оборудования;

пожелания и замечания относительно продукции АНПО «Марихолодмаш».

4. Предложения по повышению конкурентоспособности ТХО АНПО «Марихолодмаш».

Бюджет фокус-группы.

Таблица 1.

Показатели	Стоимость, руб.
1. Стоимость аренды	1200
2. Затраты по использованию технических средств	1500
3. Оплата участников фокус-группы	4500
Итого	7200

Аналитическая разработка моделятора по результатам фокус-группы

Состав фокус-группы.

Фокус-группа формируется из 9 экспертов:

начальник отдела продаж

начальник отдела информационных систем

начальник отдела снабжения

начальник службы сервиса

маркетолог – 3 чел.

заместитель директора по науке и техническому развитию

начальник бюро по стандартизации и сертификации.

Дискуссией руководит арбитр-моделятор, который является начальником отдела маркетинга и рекламы АНПО «Марихолодмаш».

Рассмотрим требования, предъявляемые к участникам фокус-группы. Эксперты должны быть интеллектуально развиты, обладать критическим складом ума, высокой степенью любознательности; получать удовлетворение от хорошо выполненной работы. При выполнении задания они должны быть полностью поглощены им. Обладать цельностью натуры, развитым чувством ответственности; реально оценивать свои слабые и сильные стороны; эмоционально выдержаны. Одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держаться как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива. Проявленное чувство юмора в безвыходной ситуации - один из самых высоких показателей творческой культуры человека, в том числе и менеджера. Основным требованием является обладание творческим, инициативным подходом к работе, проявление изобретательности и разносторонности.

Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника - общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные учитываются при работе группы. В целом можно сделать вывод, что выделенные работники психологически совместимы между собой и с другими работниками предприятия.

Цель исследования:

– оценить параметры имеющегося у предприятия торгового холодильного оборудования;

- выработать управленческое решение по проблеме повышения уровня конкурентоспособности продукции предприятия.

В настоящее время спрос на холодильные шкафы, витрины и прилавки небольших объемов в России составляет 150-200 тыс. единиц в год. Потребности рынка обеспечены на 70%, в том числе за счет отечественных производителей 20-25%, зарубежных - 75-80%. Доля АНПО «Марихолодмаш» в общероссийском производстве холодильных шкафов, витрин и прилавков составляет 70%, 70% 80% соответственно.

Конечными потребителями производимой и планируемой к выпуску продукции АНПО «Марихолодмаш» являются предприятия торговли, общественного питания, оптовые рынки и др., работа с которыми ведется как напрямую, так и через сеть представительств АНПО «Марихолодмаш» в России и СНГ.

Наиболее емким сегментом рынка являются магазины с площадью 300-500 кв. м. Следует отметить, что данный сегмент создает спрос на более качественное оборудование с улучшенным дизайном. ТХО АНПО «Марихолодмаш» будет удовлетворять этим требованиям.

Дополнительным преимуществом продукции АНПО »Марихолодмаш» является то, что предприятие имеет развитую сеть службы сервиса, гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Спрос на продукцию АНПО «Марихолодмаш» имеет сезонность (зима - 20% от годового объема продаж, весна - 30%, лето - 30% и осень - 20%).

Основными конкурентами АНПО «Марихолодмаш» среди российских производителей ТХО являются:

- по холодильным шкафам - завод «Торгмаш», г. Екатеринбург и СП «Совиталпродмаш», г. Волжск;

- по холодильным витринам - завод «Торгмаш», г. Люберцы и СП «Совиталпродмаш», г. Волжск;

- по прилавкам - многочисленные малые и средние предприятия, осуществляющие комплектную поставку оборудования.

Продукция АНПО «Марихолодмаш» не уступает лучшим зарубежным образцам, а по ряду показателей - даже превосходить их.

Продукция западных фирм - конкурентов АНПО «Марихолодмаш» - составляет сегодня 80% от всего продаваемого ТХО на российских рынках. В основном это поставки из Польши и Италии. Годовой объем легального и нелегального импорта ТХО в Россию превышает 100 тыс. единиц.

Основные конкуренты АНПО «Марихолодмаш» по отдельным видам ТХО приведены в таблице 2.

Таблица 2. Конкуренты АНПО «Марихолодмаш»

Продукция	Продукция конкурентов
АНПО «Марихолодмаш»	«Торгмаш», г. Екатеринбург	«Совитал-продмаш», г. Волжск	«Торгмаш», г. Люберцы
Шкафы холодильные	+	+
Витрины холодильные	+	+	+
Прилавки	+

Наиболее мощным конкурентом является СП «Совиталпродмаш» (объем товарной продукции в 2000 г. - 53,1 млн. руб., среднесписочная численность - 1375 человек, краткосрочная и долгосрочная задолженность - 40 млн. руб.). Его производственные мощности являются менее изношенными. Недостаточные мощности инструментального хозяйства для перехода на новые виды изделий и зависимость от зарубежных поставок сырья и комплектующих стали серьезной проблемой для этого предприятия. Екатеринбургский завод «Торгмаш» имеет сильные позиции в районах Сибири и Дальнего Востока, так как там отсутствуют заводы, выпускающие ТХО. Однако в последнее время произошло насыщение этих рынков торгово-холодильным оборудованием из Южной Кореи. Кроме того, «Торгмаш» выпускает ограниченную номенклатуру изделий ТХО, что сужает возможности маневра и увеличивает риск возникновения проблем. По производству витрин конкуренцию могут составить завод «Торгмаш», г. Люберцы и СП «Совиталпродмаш», г. Волжск.

Рынок ТХО в Европейской части России испытывает значительное давление со стороны западных поставщиков оборудования. ТХО зарубежных производителей может быть упорядоченно по признакам снижения качества и цены:

1. Оборудование из Германии

2. Оборудование из Франции, Скандинавии, Великобритании;

3. Оборудование из Италии;

4. Оборудование из Польши, Турции и др.

ТХО АНПО «Марихолодмаш» занимает положение между 3 и 4 местом в указанном списке, так как по показателям качества оно превосходит польское оборудование и находится на уровне итальянского, а цены на него на 30-40% ниже цен итальянского оборудования. Наиболее сильные позиции по реализации ТХО на российском рынке занимает польское оборудование.

Однако, выпускаемая продукция АНПО «Марихолодмаш» и сервис по ее обслуживанию уже сегодня по ряду показателей превышает соответствующие показатели зарубежных аналогов.

Так, срок гарантии исправной работы оборудования АНПО «Марихолодмаш» составляет 2 года, а зарубежные - 1 год, температура окружающей среды, в которой может нормально работать оборудование АНПО «Марихолодмаш» - +32 С, а зарубежное - +25 С.

Цена на ТХО АНПО «Марихолодмаш» ниже цены зарубежного оборудования. Причем, следует учесть, что на ввозимое из-за рубежа ТХО не взимается НДС, а с продаж аналогичного российского оборудования НДС выплачивается, что создает неравные условия конкуренции.

Таблица 3. Характеристика продукции АНПО «Марихолодмаш» в

сравнении с зарубежными аналогами

Наименование показателя	Значение показателя
Внешний вид, дизайн	Среднеевропейский уровень
Послепродажное обслуживание	Развитая сеть сервисных центров - около 150 центров по России
Гарантия	2 года (западные - 1 год)
Температура окружающей среды	+32 С (западные+25 С)
Потребление энергии	Сравнимо с западными (устанавливаются компрессора западных фирм)
Патенты	Все оборудование запатентовано

В результате привлечения к разработке дизайна ТХО одной из лучших групп специалистов в России (группа «Новый дизайн») удалось достигнуть средне-европейского уровня дизайна планируемого к выпуску оборудования по проекту. На проведение этих работ АНПО «Марихолодмаш» затратил 87 тыс. руб. Широкая гамма торгово-холодильного оборудования АНПО «Марихолодмаш» создает высокий уровень ее диверсификации, что в конечном итоге снижает коммерческие риски в деятельности предприятия.

АНПО «Марихолодмаш» имеет развитую сбытовую сеть по всей территории России и в странах СНГ, состоящую из более 100 торговых представительств. Организацию сбыта на самом предприятии осуществляет коммерческо-сбытовой отдел, организационно состоящий из финансово-сбытовой группы и участка отгрузки готовой продукции. Задача финансово-сбытовой группы заключается в работе с покупателями продукции по выставлению счетов, отслеживанию поступлений средств за продукцию, выписка товарно-транспортных документов на отгрузку продукции и произведение отгрузки с последующей передачей отгрузочных документов в подразделение отгрузки готовой продукции и бухгалтерию. Реализация продукции производится как непосредственно потребителям, так и через сеть посредников, расположенных во всех регионах России, СНГ и Прибалтики. Кроме того, в городе Йошкар-Ола предприятие имеет свой торговый дом, реализующий продукцию предприятия.

Существующая система сбыта АНПО «Марихолодмаш», обеспечит реализацию продукции как существующего, так и вновь вводимого производства. Для сбалансированности выпуска и продаж продукции АНПО «Марихолодмаш» имеет необходимый объем складских помещений. Осуществление инвестиций в рамках настоящего проекта в систему сбыта не планируются. Текущие торгово-сбытовые издержки непосредственно завода при реализации проекта составят около 150 млн. руб. в год.

Предлагаемая фокус-группой стратегия предприятия в области маркетинга сбыта продукции заключается в следующем:

1) переход в результате реализации проекта на выпуск более качественной продукции, превышающей по своим показателям аналогичную продукцию стран Восточной Европы и не уступающей итальянскому оборудованию;

2) осуществление более тесной привязки к АНПО «Марихолодмаш» сбытовых и обслуживающих центров с целью большего влияния на их деятельность по улучшению продвижения продукции на рынках и ее обслуживание;

3) внедрение на предприятии системы управления продажами, обеспечивающей необходимую динамику денежных потоков за счет оптимального сочетания следующих факторов:

-реструктуризации системы производства и сбыта продукции, позволяющей эффективно вести бюджетирование деятельности как предприятия, так и центров сбыта и обслуживания;

-проведение на этапе внедрения новой продукции на рынке активной политики маркетинга;

- управление скидками в цене при ускоренной инкассации;

- управление уровнем дебиторской задолженности;

-реализация процедур оценки риска неплатежеспособности покупателей и выработка политики продаж;

-управление объемами, сроками и обеспечением коммерческих кредитов, обеспечивающих рост прибыли и др.

Для предприятия, стремящегося к выходу на рынок с новой продукцией, установление приемлемой цены имеет ключевое значение для успеха. При назначении цены на продукцию АНПО «Марихолодмаш» до настоящего времени использовал затратный метод, основанный на прибавлении к затратам, соответствующим плановому уровню выпуска, фиксируемой надбавки, определяемой желаемым уровнем рентабельности.

При формировании цены предприятием широко применяется дифференцированная шкала в зависимости от формы оплаты: расчет денежными средствами - 100%; расчет денежными средствами - 50%, остальное бартер - 103-105%; бартерный расчет - 110-115%.

Осознавая недостатки затратного метода ценообразования (главный недостаток - игнорирование зависимости между ценой и объемом продаж) руководство предприятия планирует увеличить затраты на изучение спроса на рынке и оценку его ценовой эластичности.

Торгово-холодильное оборудование, выпускаемое АНПО «Марихолодмаш», отличает высокая степень надежности при эксплуатации. Срок гарантийного обслуживания на оборудование составляет 2 года. Послегарантийное обслуживание осуществляется службами сервиса представительств АНПО «Марихолодмаш». АНПО «Марихолодмаш» ввел Положение о лицензировании, основной целью которого является налаживание системы сервисного и гарантийного обслуживания оборудования, производимого с торговой маркой АНПО «Марихолодмаш», повышение его качества и конкурентоспособности.

Для достижения этих целей АНПО «Марихолодмаш» проводит следующие мероприятия: АНПО «Марихолодмаш» предоставляет скидки с цены ТХО за сервисное обслуживание; проводит организовано обучение специалистов; организовано снабжение специальным инструментом и запасными частями. В свою очередь представительства берут на себя обязательства по обслуживанию всего проданного ТХО.

Рекламная деятельность АНПО «Марихолодмаш» предполагает:

1) систематическое участие в отраслевых международных, российских и региональных выставках совместно с представительствами предприятия. Так, в 2001 г. предприятие демонстрировало свою продукцию на 7-и выставках, в 2002 г. - 24 и в 2004 г. - планируется - 24. Торговое оборудование АНПО «Марихолодмаш» всегда привлекает внимание специалистов и покупателей благодаря новизне технологических и конструкторских решений в сочетании с современным дизайном.

2) создание видео роликов о продукции завода и обеспечение копиями региональных представителей для демонстрации по местному телевещанию;

3) размещение в периодической печати больших регионов информационно-рекламных статей о предприятии, его продукции.

Предполагаемые расходы на рекламу составят 200 тыс. руб. в год.

Результат опроса показал, что уровень конкурентоспособности фирмы «Марихолодмаш» выше, чем у конкурентов. Но это достигнуто не за счет усилий фирмы по обеспечению конкурентоспособности, а лишь за счет большого объема продаж и относительно небольших затрат на транспортировку, хранение и монтаж оборудования. Таким образом, чтобы предотвратить падение уровня конкурентоспособности продукции предприятия следует: разработать комплекс активного маркетинга, широкую рекламную компанию, подготовку профессиональных кадров, необходимо повышать престиж торговой марки. Также было принято решение провести письменный почтовый опрос среди потребителей продукции предприятия, проект которого представлен в приложении.

ВЫВОДЫ

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможны без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их использования принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

В настоящее время отработаны и широко используются процедуры конструирования управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам выявления системы предпочтений, формирования критериальной базы и решающих правил, по которым предпочтение отдается тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Большое внимание уделяется технологиям выработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конкурентами, процедурам принятия коллективного решения.

Каждый предлагаемый альтернативный вариант решения по той или иной проблеме должен быть обеспечен необходимыми ресурсами, исполнителями и механизмами реализации. От того, как на предприятии поставлен процесс выработки и принятия управленческих решений, во многом зависит их качество, а значит и успешность деятельности предприятия. Организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений является одной из основной задач современного руководителя.

ЛИТЕРАТУРА

Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 239 с.

Виханский О.С., Наусов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 1996. - 416 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. –М.: ИНФРА-М, 1999. – 489 с.

Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1995. - с.260.

Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. – М.: Конверсия и прогресс, 1997. – с.456 с.

Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993, - с.210.

Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – 346 с.

Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ–К.: МАУП, 1998. –209 с.

Лугачев М.И. Методы социально-экономического прогнозирования. – М.: 1999. – 289 с.

Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1997. – 311 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. – 567 с.

Методы и приёмы деятельности менеджера и бизнесмена. Тех. редактор Т.Д. Хмызова. 1993. – 289 с.

Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. – М.: Машиностроение, 1996. – 120 с.

Туленков Н.В. Введение в торию и практику менеджмента: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 1998. – 456 с.

Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. – 389 с.

Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления. М.: ЮНИТИ, 2001. – 391 с.

Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования. – М.: Статистика, 1997. – 200 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Проект сопроводительного письма.

Уважаемый потребитель торгового холодильного оборудования.

В целях изучения потребностей в торговом холодильном оборудовании (далее – ТХО) АНПО «Марихолодмаш» проводит маркетинговое исследование. На основе его результатов будут изменены характеристики ТХО и условия его обслуживания для лучшего удовлетворения желаний покупателей. Поэтому просим Вас внимательно ознакомится с предлагаемыми вопросами и ответить на них как можно более полно и тщательно.

Благодарим Вас за оказанное содействие в проведении исследования.

Проект анкеты письменного почтового опроса

1. Какими источниками вы пользуетесь для получения информации о ТХО? (Пожалуйста, обведите кружками номера ответов)

Специализированные, отраслевые журналы

Рекламно-коммерческие печатные издания

Выставки

Получаете информацию по почте

Телевидение

Радио

Газеты общего назначения

Журналы общего назначения

Другие (впишите) _______________________________________

2. Собирается ли Ваш магазин получать новое ТХО в ближайшие 5 лет? (Пожалуйста, обведите кружками номера ответов).

- да 1 - нет 2

Если «Да», проставьте, пожалуйста, количество единиц оборудования, которое вы планируете купить, в следующей таблице.

Вид оборудования	Годы
	2004	2005	2006	2007	2008	2009ый
1. низкотемпературные с температурой а) –12°С или - 13°С с внутренним объемом (впишите) куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери
б) - 18°С с внутренним объемом (впишите) куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери
2. Среднетемпературные с температурой а) 0. .8°С с внутренним объемом (впишите) куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери
б) –2. . +6°С с внутренним объемом (впишите) куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери
3. двухрежимные с температурой в низко температурном режиме (впишите) °С и в среднетемпературном режиме (впишите) с внутренним объемом куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери куб. м. обыкновенные двери стеклянные двери
4. комбинированные с температурой низкотемпературного отделения (впишите) °С, внутренним объемом (впишите) куб. м. и температурой среднетемпературного отделения (впишите) °С, внутренним объемом
5. 5.1. Витрины для работы с продавцом - низкотемпературные с температурой а) - 18°С длиной (впишите) м м б) - 13°С длиной (впишите) м м в) другой температуры (впишите, укажите, для каких продуктов) °С длиной (впишите) м м для
среднетемпературные с температурой а) 0. .8 °С длиной (впишите) м м м б) Другой температуры (впишите, укажите, для каких продуктов) °С длиной (впишите) м м для
5.2. Витрины для самообслуживания - низкотемпературные с температурой а) - 18°С длиной (впишите) м м м б) - 13°С длиной (впишите) м м м в) другой температуры (впишите, укажите, для каких продуктов) °С длиной (впишите) м м для
среднетемпературные с температурой а) 0. .8 °С длиной (впишите) м м м б) Другой температуры (впишите, укажите, для каких продуктов) °С длиной (впишите) м м для
6. низкотемпературные с температурой а) - 18°С длиной (впишите) м м м б) - 13°С длиной (впишите) м м м в) другой температуры (впишите, укажите, для каких продуктов) °С длиной (впишите) м м для
среднетемпературные с температурой а) 0. .8 °С длиной (впишите) м м м б) Другой температуры (впишите, укажите, для каких продуктов) °С длиной (впишите) м м для

3. Вам предлагается набор характеристик ТХО. Укажите, какие из них Вы принимаете во внимание при покупке оборудования, для этого проставьте, пожайлуста, каждой характеристике ранг значимости по следующим правилам:

Ранг 1 – самая важная характеристика, принимается во внимание в первую очередь, ранг 2 – менее важная характеристика, учитывается во вторую очередь и т.д.

Если какие-либо характеристики имеют для Вас равную значимость, проставьте им одинаковые ранги.

Если какие-либо характеристики совершенно не играют для Вас роли и не принимаются во внимание при выборе оборудования, поставьте ранг 0.

Проставьте ранги только по тем видам оборудования, которые есть в Вашем магазине или которые вы планируете купить.

4. Через какое время, по Вашему мнению, необходимо проводить обновление ТХО (впишите) ?

Низкотемпературные холодильные шкафы и камеры________ лет

Среднетемпературные холодильные шкафы и камеры _______лет

Низкотемпературные холодильные витрины и прилавки ______лет

Среднетемпературные холодильные витрины и прилавки _____лет

5. Как бы Вы отнеслись к оборудованию холодильных витрин устройством автоматического включения и выключения света при приближении и удалении покупателя, если это вызвало бы небольшое повышение цены?

- Купили бы такую витрину 1

Не стали бы покупать такую витрину 2

Затрудняетесь ответить 3

6. Если в Вашем магазине есть мясной отдел, купили бы Вы новую модель холодильной витрины с подсветкой, улучшающей товарный вид мяса, если ее цена несколько выше цены обычной модели?

Да 1

Нет 2

Затрудняетесь ответить 3

При обновлении холодильного оборудования в Вашем магазине Вы бы предпочли:

Заказать комплектацию магазина «под ключ» у производителя или его представительств 1

Покупать отдельные модели оборудования и устанавливать его по своему усмотрению 2

При обновлении холодильного оборудования в Вашем магазине Вы бы предпочли купить:

Оборудование с централизованным холодоснабжением

Обычное оборудование

Напишите, пожайлуста, любые замечания и предложения относительно качества и ассортимента продукции АНПО «Марихолодмаш».

В заключение укажите, пожайлуста, сведения о Вашем магазине, необходимые для статистической обработки информации

Торговая площадь __________________кв. м.

Ваш магазин

Принадлежит частному лицу 1

Принадлежит коммерческой фирме 2

Является акционерным обществом 3

Принадлежит промышленному предприятию 4

Является муниципальным предприятием 5

Другое (укажите) _________________ 6

Курсовая работа: Разработка и принятие управленческих решений

Похожие работы: