СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Особенности внедрения ITSM

IT-Аутсорсинг

IT-Стратегия и необходимость её разработки

Заключение

Приложение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Проблема управления ИТ-ресурсами и повышения эффективности ИТ-услуг стара, как и само применение этих ресурсов и услуг. Поэтому сейчас, говоря об ITSM, мы имеем в виду новые концептуальные подходы к решению тех вопросов, которые были на теоретическом уровне сформулированы 20 лет назад и оказались реально востребованы фактически только сейчас, в начале нового столетия.

Ключевая идея ITSM в современном ее понимании заключается в необходимости перехода от традиционной модели, где главная цель - это собственно поддержка ИТ-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании. Решение такой задачи осложняется тем, что для этого потребуется довольно радикально пересмотреть общее позиционирование сервисных ИТ-подразделений в структуре компаний. И тут нужно обратить внимание на две стороны данного вопроса.

Во-первых, ИТ-инфраструктура предприятий зачастую формировалась весьма хаотичным образом, оперативно отвечая на те или иные запросы со стороны основного бизнеса. В результате ИТ-службы обычно представляют собой весьма запутанную структуру, как с технической, так и экономической точки зрения.

Во-вторых, ИТ-департаменты исторически рассматриваются как вспомогательные, сугубо бюджетные подразделения. А это означает (точнее, из этого следует), что руководство компаний не может четко выявить взаимосвязь между инвестициями в развитие и поддержку ИС и повышением эффективности основного бизнеса.

Повышение интереса к концепции ITSM в значительной степени определялось также экономическим кризисом начала нынешнего века, когда во многих компаниях - довольно неожиданно для себя - наряду с дефицитом выделяемых им бюджетов стали ощущать новые требования со стороны руководства в виде необходимости предоставления отчетов по расходам и сведений об ожидаемой прибыли от инвестиций в ИТ-ресурсы. Это подтверждается целым рядом исследований по всему миру. Их результаты говорят также о том, что ИТ-менеджеры не всегда могут четко определить, какие преимущества получают внутренние или внешние клиенты ИТ-подразделений от той или иной услуги.

По оценкам Meta Group, ситуация на рынке такова, что около 75% ИТ-подразделений сегодня выступает в роли не более чем поставщиков инфраструктуры, ориентированных исключительно на ее технологическое развитие вне связи с деятельностью предприятий в целом. В то же время компании хотят пользоваться экономически эффективными ИТ-услугами, отвечающими их индивидуальным потребностям и способными помочь им в решении ключевых бизнес-задач. Поэтому ИТ-департаменты должны предпринять усилия и сделать шаг вперед, который позволит им стать не просто поставщиками ИТ-инфраструктуры, а настоящими сервис-провайдерами, а затем и стратегическими партнерами руководства компаний, предоставляющими широкий спектр услуг, эффективность которых поддается достаточно простой оценке со стороны их потребителей.

Meta Group считает, что во всем мире только 25% компаний приступило к внедрению сервисной модели обслуживания и лишь 5% из них удалось вырасти до того уровня (по состоянию на 2003 г.), когда ИТ-подразделение становится для своей компании ценным стратегическим ресурсом. Однако по прогнозам, приведенным в том же отчете, в ближайшие три года такой переход сможет осуществить подавляющее большинство ИТ-подразделений крупных и даже средних компаний.

По сути дела, концепция ITSM полностью соответствует общей нацеленности заказчиков на более широкое использование ИТ-аутсорсинга, в том числе и в сфере услуг. Таким образом, задачей ИТ-подразделений становится применение модели аутсорсинга на внутреннем уровне своей организации. И в этой связи аналитики предупреждают: тех, кому не удастся успешно реализовать новые принципы работы, скорее всего ждет расформирование, а их функции будут возложены на внешние специализированные организации.

1 ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ITSM

При внедрении ITSM в любой организации приходится решать разноплановые задачи учета воздействия разнотипных факторов на реализацию процессов ITSM, из всех методов и средств реализации процессов выбирая те, которые дадут в дальнейшем наибольший положительный эффект. На конкретном примере внедрения процесса «Управление инцидентами» в одном из подразделений ТНК рассмотрим особенности внедрения методологии управления ИТ-услугами, которые были выявлены в ходе реализации проекта сотрудниками компании «Ай-Теко».

Внедрение методологии ITSM предполагает проведение в организации реинжиниринга ее вспомогательных связанных с обслуживанием информационных систем бизнес-процессов. В результате при необходимости может меняться структура действующих ИТ-служб, а также роль каждого сотрудника этих служб. Поэтому важным условием успешного внедрения ITSM является поддержка руководства, а также активное участие во внедрении самих сотрудников. Проект в ТНК имел существенную поддержку со стороны руководства РТЦ, а для его реализации была сформирована совместная проектная группа из специалистов заказчика и исполнителя.

Одним из ключевых моментов внедрения методологии ITSM является использование рекомендаций, изложенных в библиотеке передового ИТ-опыта ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Эти рекомендации содержат описание возможных методов и средств внедрения и реализации процессов функционирования ИТ-служб, а также взаимосвязей между этими процессами. В этой связи сущность любого проекта внедрения ITSM, как это кажется на первый взгляд, достаточно проста. Она заключается в выборе и внедрении из рекомендованных ITIL только тех способов и средств реализации процессов ITSM, которые обеспечат получение положительных эффектов для конкретной организации. При внедрении должна быть осуществлена «подстройка» выбранных методов, способов и средств с учетом размеров, структуры и особенностей реализации основных бизнес-процессов конкретной организации. На деле же это оказывается не так просто.

Внедрение ITSM осуществляется поэтапно; на каждом этапе в рамках соответствующего проекта может внедряться один или несколько процессов. Существует три типовых варианта начала внедрения: с процесса «Управление инцидентами»; с процесса «Управление уровнем услуг«; с процесса «Управление конфигурациями» [1-3].

Факторы, влияющие на внедряемый процесс

Один из важных этапов внедрения процесса «Управление инцидентами» — разработка модели реализации данного процесса в будущем (модель «как будет»), которая включала формирование структуры ЦДС и алгоритма деятельности ее сотрудников при реализации процесса «Управление инцидентами».

В соответствии с ITIL алгоритм реализации данного процесса базируется на жизненном цикле инцидента (рис. 1), а сам процесс должен быть одной из основных функций ЦДС. В связи с этим при разработке модели «как будет» были учтены факторы, влияющие на структуру ЦДС и на деятельность ее сотрудников. К таким факторам ITIL рекомендует относить, в частности:

реальный и требуемый бюджет организации;

масштаб и структура организации;

количество, профессиональный уровень, режим работы пользователей;

количество, профессиональный уровень, режим работы и загруженность сотрудников ИТ-служб; текучесть кадров;

количество и требования к сокращению времени устранения инцидентов и обработки других поступающих от пользователей заявок.

В материалах ITIL отсутствуют рекомендации по учету воздействия таких разнотипных факторов. Поэтому, прежде всего, был определен перечень задач, которые необходимо было решить, чтобы учесть все факторы, влияющие на структуру и деятельность ЦДС, а также разработан алгоритм процесса «Управление инцидентами». В общем виде такой алгоритм приведен на рис. 2, где в качестве примера показаны три фактора, воздействующих на процесс «Управление инцидентами»: фактор текучести кадров; фактор разнотипности обслуживаемых систем; фактор удаленности компонентов обслуживаемых систем. В центре рисунка представлены задачи, которые необходимо было решить для учета воздействия этих факторов: задача обеспечения актуальности данных; задача обучения сотрудников ЦДС; задача диспетчеризации заявок.

На рисунке также показано, на какие этапы процесса «Управление инцидентами» влияют решения этих задач. В результате проведенного системного анализа было установлено следующее.

Задача обеспечения актуальности данных (например, о пользователях и их организационных структурах) связана с обеспечением интеграции создаваемой системы автоматизации деятельности ЦДС с другими информационными системами, поэтому она относится к задачам системотехнического плана.

Задача обучения сотрудников ЦДС связана в первую очередь с разработкой программы тренингов. Проведение тренингов должно позволить сотрудникам ЦДС получить навыки реализации и поддержки функционирования процесса «Управление инцидентами». При этом они должны научиться не только работать с создаваемой автоматизированной системой ЦДС, но и контролировать соблюдение правил процесса всеми другими участниками.

Задача диспетчеризации связана с необходимостью иерархической или функциональной эскалации поступившей заявки, чтобы работы по ней были выполнены к установленному сроку ответственными специалистами соответствующего подразделения РТЦ. Тем самым задача диспетчеризации относится к области исследования операций.

Особенности внедрения процесса «Управление инцидентами»

Рассмотрим детальнее особенности внедрения ITSM на примере решения задач по учету воздействия факторов, представленных на рис. 2.

Обеспечение актуальности данных

Задача обеспечения актуальности данных — это задача системотехнического плана, поэтому рекомендации по ее решению не включены в материалы ITIL. Эта задача может быть решена путем интеграции системы автоматизации диспетчерской службы с другими информационными системами. Наиболее приемлемыми являются два основных варианта решения:

синхронное обновление информации в базах данных ЦДС и других информационных систем;

периодическое обновление информации, взятой из других автоматизированных систем, в базе данных ЦДС

Основным недостатком первого варианта является то, что он требует значительных доработок программного обеспечения как самой системы диспетчерской службы, так и других информационных систем и, соответственно, значительных финансовых затрат. Основной недостаток второго варианта заключается в том, что после его реализации в системе диспетчерской службы не будет обновляться соответствующая информация в режиме реального времени.

Выбор варианта решения определяется требованием к обновлению информации в автоматизированной системе диспетчерской службы и объемом средств, выделяемых на ее создание или модернизацию. Поэтому следует выбрать вариант, который в дальнейшем позволит получить наибольший положительный эффект. В данном случае этот эффект определяется степенью автоматизации процедуры актуализации данных.

К системе автоматизации деятельности ЦДС не предъявлялось требование синхронного обновления информации в базах данных: это было заранее учтено в бюджете и в сроках реализации проекта. В связи с этим задача актуализации базы данных системы ЦДС была решена на основе периодического импортирования в нее информации, взятой из других автоматизированных систем РТЦ. При этом были разработаны и внедрены в систему автоматизации ЦДС специализированные функции и процедуры, позволившие осуществить такую интеграцию.

Кроме этого была проведена интеграция системы автоматизации ЦДС с системой мониторинга состояния информационных систем, обслуживаемых РТЦ. Система мониторинга построена на основе программного продукта HP OpenView Service Desk. Интеграция с системой мониторинга позволила сотрудникам ЦДС получать информацию о критических событиях, которые привели (или могли привести) к нарушению функционирования различных компонентов информационных систем, а также позволила автоматически формировать заявки на обслуживание этих систем и передавать их соответствующим специалистам РТЦ. Этим существенно сократило время обнаружения и устранения неисправностей и других инцидентов.

Система автоматизации ЦДС была интегрирована с почтовой системой. В результате сотрудники ТНК получили возможность подавать в ЦДС заявки на обслуживание и оказание помощи не только по телефону, но и по электронной почте.

Обучение сотрудников ЦДС

Задача обучения обозначена в методологии ITSM; соответствующие рекомендации содержатся в материалах ITIL. Но уникальный опыт решения подобных задач есть и в России. В частности, примером может служить проект создания единой службы «01», который реализуется под руководством Министерства по чрезвычайным ситуациям РФ и предполагает в каждом городе России объединить диспетчерские службы скорой медицинской помощи, МЧС и пожарной службы в единую диспетчерскую службу. Для решения задачи обучения сотрудников единой диспетчерской службы в МЧС разработали и утвердили соответствующий государственный стандарт образования.

При реализации проекта в ТНК рассматривались два возможных варианта решения задачи обучения — либо путем организации и реализации специализированного обучения диспетчеров ЦДС, либо путем привлечения специалистов-«универсалов» различных ИТ-служб к работе в ЦДС. С учетом того, что ITIL рекомендует учитывать большую текучесть кадров в диспетчерских службах, первый вариант оказывается не только долгим, но и дорогостоящим. Этот вариант целесообразно применять при реализации проектов больших по масштабам и срокам.

Второй вариант основывается на рекомендациях ITIL, предписывающих привлекать специалистов ИТ-служб к работе в диспетчерской службе на постоянной или временной основе. Этим значительно упрощается реализация процесса «Управление инцидентами» и, соответственно, уменьшается стоимость обучения сотрудников диспетчерских служб.

Бюджет и сроки реализации проекта в ТНК не предусматривали проведения специализированного обучения сотрудников создаваемой ЦДС; однако обучение лишь диспетчеров не позволило бы в полной мере реализовать требования, предъявляемые к их профессиональным навыкам. Поэтому, следуя рекомендациям ITIL, было решено включить в состав ЦДС инженеров из различных технических служб РТЦ. Была разработана комплексная программа тренингов сотрудников ЦДС с учетом использования соответствующей автоматизированной системы. В результате сотрудники ЦДС получили навыки, позволяющие не только работать с данной системой, но и контролировать соблюдение правил процесса «Управление инцидентами» в целом.

Программа тренингов была разработана с учетом текучести кадров не только среди диспетчеров, но и среди инженеров ЦДС. Предложенная методика обучения позволяла и в дальнейшем проводить новые тренинги без привлечения специалистов «Ай-Теко». Такое решение задачи обучения, кроме того, значительно упростило технологию совершенствования процесса «Управление инцидентами» и автоматизированной системы ЦДС по мере развития РТЦ.

Диспетчеризация заявок

В ITIL отсутствуют какие-либо конкретные рекомендации по решению задачи диспетчеризации заявок; ее решение многовариантно.

К решению задачи диспетчеризации заявок предъявляется, как правило, два ключевых требования:

заявка должна назначаться только ответственному специалисту соответствующей ИТ-службы;

время между поступлением заявки в диспетчерскую службу и началом работ по ней должно быть минимальным.

Для решения задачи диспетчеризации с учетом выполнения первого требования потребовалось применить теорию расписаний. Для того чтобы удовлетворить второе требование, в проекте были использованы методы оптимизации с зональным, динамическим и комбинированным способами организации обслуживания.

Сущность зонального способа организации обслуживания заключается в том, что вся территория с размещенными на ней обслуживаемыми объектами разделяется на зоны. Заявка назначается тому специалисту, который закреплен за зоной, где расположен данный объект. При этом не учитывается текущая загруженность специалиста работой в момент назначения ему новой заявки. Динамический способ предполагает, что заявка назначается только свободному специалисту, который в момент поступления заявки находится ближе всего к данному объекту. Комбинированный способ организации обслуживания основан на сочетании двух перечисленных способов.

Каждый из таких способов организации обслуживания имеет свои достоинства и недостатки. Решение задачи диспетчеризации основано на выборе того способа организации обслуживания (или их комбинации), который позволит наиболее эффективно проводить обслуживание компонентов информационных систем и поддержку их пользователей. Эффективность определяется минимальным временем обслуживания и при этом расходы на обслуживание не должны превышать заранее установленные.

Сложность решения задачи диспетчеризации в проекте внедрения ITSM в РТЦ заключалась в том, что сотрудникам ЦДС необходимо было направлять заявки на обслуживание компонентов различных информационных систем только соответствующим специалистам подразделений РТЦ. Компоненты данных систем находились более чем на 1500 объектах, размещенных на площади в 200 кв. км. До начала реализации проекта в подразделениях РТЦ использовались разные способы организации обслуживания. Тем самым решение задачи диспетчеризации с учетом всех требований заключалось не в создании новой, а в улучшении существующей организации обслуживания.

При решении задачи диспетчеризации использовались большие объемы статистических данных, и в результате была сформирована таблица диспетчеризации заявок. Также были разработаны процедуры, позволяющие системе ЦДС проводить автоматическое назначение заявок ответственным специалистам, одновременно поддерживая в актуальном состоянии таблицы диспетчеризации.

Поддержание актуальности таблицы диспетчеризации стало одним из ключевых моментов разработанной технологии совершенствования процесса «Управление инцидентами». Процедуры поддержания актуальности позволили в системе ЦДС автоматически определять и назначать ответственного специалиста, внесенного в таблицу диспетчеризации или указывать на его отсутствие в таблице. Это позволило автоматически сообщать администратору справочников системы ЦДС о всех недостатках в таблице, упростив сам процесс корректировки диспетчеризации. Благодаря наглядности этой таблицы процесс обучения новых сотрудников ЦДС стал значительно проще.

2 IT-АУТСОРСИНГ

Что такое Аутсорсинг ИТ?

Понятие «Аутсорсинг ИТ» определяют как передачу компанией какого-либо ИТ-процесса (функции, работы) или его части сторонней организации, предоставляющей профессиональные ИТ-услуги. Это может быть поддержка функционирования информационных систем, обеспечение информационной безопасности предприятия, хранение и обработка больших объемов данных, обслуживание аппаратного обеспечения и другие процессы.

Если кратко, то аутсорсинг - это передача сторонней фирме деятельности, которая ранее осуществлялась в рамках данной организации. Тема аутсорсинга практически любой не ключевой функции в организации сегодня весьма актуальна на Западе. Передаются специализированным компаниям управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, даже сборочное производство. Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, т. е. те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов.

Антоним аусторсинга - инсорсинг. И по аналогии были созданы термины "ауттаскинг" (outtasking; передача вовне отдельных задач организации) и "аутплейсмент" (outplacement; хитрый термин: "вывод персонала за пределы фирмы" может означать все, что угодно, вплоть до банального увольнения). Предтечей термина "аутсорсинг" было гораздо более устоявшееся понятие "субконтрактация".

Что такое Аутстаффинг?

Часто компании начинают применять ИТ-аутсорсинг с привлечения в штат собственной ИТ-службы специалистов сторонней ИТ-компании. Такая услуга называется "аутстаффинг" (outstaffing). Это своего рода «покупка» специалистов для выполнения определенной работы. Данный вид аутсорсинга предполагает, что заказчик платит не столько за сервис, сколько за то, чтобы конкретный человек, скажем, сервисный инженер, отработал у него конкретное время. Привлечение сотрудников аутсорсера позволяет заказчику более гибко работать в часы пиковой нагрузки и сократить капитальные издержки на инфраструктуру.

Что такое Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO)?

Аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing) - это услуга, предоставляя которую поставщик берет на себя ответственность за управление и оптимизацию бизнес-процесса заказчика. BPO предполагает «изъятие» законченных фрагментов бизнеса и передачу их поддержки другой компании, располагающей достаточным количеством квалифицированных специалистов и соответствующих ресурсов, чтобы поддерживать «чужой» бизнес-процесс. На аутсорсинг могут быть отданы, например, расчет заработной платы или поиск и оформление персонала.

Какие преимущества дает Аутсорсинг ИТ услуг?

Преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее затратном выполнении переданной функции. Внешние поставщики услуг ИТ-аутсорсинга работают исключительно в сфере информационных технологий и вследствие узкой профессиональной специализации обеспечивают высокое качество обслуживания, стоимость которого оказывается ниже, чем стоимость использования собственной ИТ-службы. У ИТ-аутсорсера накоплен достаточно большой опыт решения самых разных проблем, с которыми он сталкивался в работе со своими клиентами. То есть существует база проблемных ситуаций и методов их возможных решений. Кроме того, аутсорсинговая компания берет на себе выполнение процессов, отвлекающих людей и ресурсы от выполнения основных функций.

Что такое Service Level Agreement (SLA)?

SLA (Service Level Agreement) — контракт, регламентирующий отношения между сервис-провайдером и его клиентом. SLA содержит описание услуг (основной предмет SLA), а также множество важнейших подразделов: цель сотрудничества, его продолжительность, график предоставления услуг, условия оплаты, условия расторжения, гарантии, размеры компенсаций. SLA — основной и единственный инструмент для регулирования вопросов в сфере предоставления ИТ-услуг.

Что такое Управление качеством аутсорсинговых услуг?

Используя модель аутсорсинга, предприятие переносит ответственность за обеспечение качества передаваемых процессов на внешнего провайдера, в то время как ответственность за формирование параметров, определяющих качество процесса, лежит на самом предприятии. Эти параметры должны быть зафиксированы в SLA и контролироваться ИТ-службой предприятия-заказчика. Это справедливо, за исключением тех случаев, когда речь идет об аутсорсинге бизнес-процессов. В этом случае ответственность за реализацию бизнес-процесса целиком лежит на внешнем провайдере.

3 IT-СТРАТЕГИЯ И НЕОБХОДИМОСТЬ ЕЁ РАЗРАБОТКИ

В современном обществе информационные технологии являются неотъемлемой частью успешного ведения бизнеса. Для максимально эффективного внедрения технологий в производство, очевидна необходимость IT-стратегии. Решая вопрос о разработке IT-стратегии, особенно в случае принятия решения о заказе данного аналитического документа внешней организации, компания попадает в зону риска, начинающуюся с выбора подрядчика и контроля за качеством предоставленного продукта и заканчивающуюся проблемой интеграции данного продукта в деятельность предприятия.

IT-стратегия позволяет определить, какие информационные инструменты - программы, сервисы, услуги, специалисты - потребуются компании для достижения ее бизнес-целей. С помощью IT-стратегии можно грамотно использовать технологии как необходимый комплекс дисциплин, изучающих методы обработки и хранения информации, использование вычислительной техники и производственного оборудования, а также связанные с этим социальные, экономические и культурные проблемы.

IT-стратегия позволяет разработать оптимальный план действий по обеспечению информационной поддержки процессов управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (IT-структуру), что дает компании:

возможность своевременной адаптации IT структуры к изменяющимся потребностям компании

оперативное обеспечение сотрудников информационными ресурсами, что позволяет гарантировать их непрерывную работу

возможность своевременного обмена информацией между подразделениями и филиалами компании

повышение комфорта и качества работы сотрудников, в том числе возможность более быстрой обработки документации

повышение комфорта и качества работы сотрудников, в том числе возможность более быстрой обработки документации

повышение комфорта и качества работы сотрудников, в том числе возможность более быстрой обработки документации

повышение качества учетных операций, укрепление финансовой дисциплины (в том числе за счет специальных программ)

сужение штата специалистов за счет автоматизации (операционистов, технических специалистов и т.д.) повышение конфиденциальности электронного документооборота за счет прогрессивной системы защиты

При понимании всех преимуществ существования IT-стратегии для организации встает вопрос о ее создании, как за счет внутреннего штата специалистов, так и при помощи услуг внешних партнеров (outsourcing).

Процесс создания IT-стратегии требует немалых материальных затрат, поэтому крупные холдинги склонны к образованию дочерних IT-компаний, которые могут стать самоокупаемыми, работая на внешнем рынке. Например, у ЮКОСа – это «СИБИНТЭК», у ЛУКОЙЛа – «ЛУКОЙЛ – Информ», у ГЭСа – создающаяся в настоящий момент «СБ – Система».

Средние же компании в создании IT-стратегии прибегают к outsourcing. Одним из рисков, возникающих при заказе стратегии внешней организации, является неспособность исполнителя создать адекватную модель с учетом специфики деятельности заказчика. Кроме того, компании-разработчику следует предоставить заказчику не только саму стратегию, удобную в использовании, но и варианты ее приложения, учитывая сроки, на протяжении которых она актуальна. При обращении к внешней организации необходимо учитывать факт того, что зачастую производители вынуждены компенсировать свои вложения в научные исследования за счет потребителя. Некоторым выходом из данной ситуации можно считать покупку лицензий только после того, как вендор полностью внедрил технологию.

Разработчика ИТ-стратегии часто целесообразно делать своим бизнес-партнером, чтобы заинтересовать его в конечном результате, в правильном внедрении программы. Роль контрольного звена в этом случае выполняет стратег компании-заказчика, который отслеживает развитие IT-стратегии и создание проектного офиса. Эти меры помогут избежать излишних затрат и помогут выстроить систему так, чтобы оплачивать пришлось только те ресурсы, которые используются.

Участие разработчика во внедрении IT-стратегии

После завершения разработки IT-стратегии встает закономерный вопрос: должен ли разработчик стратегии участвовать в ее внедрении? В данном контексте выделяется следующий риск для компании-заказчика: тот, кто занимается проектной деятельностью, будет создавать стратегию исключительно под «себя», что может отрицательно сказаться как на качестве проектирования, так и на актуальности продукта. Таким образом, компания либо снова прибегает к outsourcing (пользуясь услугами фирмы, отличной от разработчика), либо производит внедрение за счет собственного штата специалистов.

Роль IT-директора в успешной реализации IT-стратегии.

Немаловажен вопрос роли IT-директора в процессе создания и внедрения IT-стратегии. Несмотря на то, что IT-директор входит в команду топ-менеджеров предприятия, часто формально его членство в управленческой команде не соблюдается, а иногда и игнорируется. По данным исследования, проведенного компанией Newton advice bureau, совместно с Verysell и E-xecutive, 44,8% респондентов ответили, что участие IT-директоров в совещаниях, посвященных стратегическим вопросам развития компании, происходит «редко, очень редко, никогда». При разработке ИТ-стратегии, общей бизнес-стратегией компании руководствуются только 42% IT-директоров. Очень важным моментом является то, что 90% опрошенных IT-директоров осознают дефицит образования в сфере менеджмента и острую необходимость получения такого образования. Подобные результаты можно было бы свести к тому, что большинство российских компаний находится на начальном этапе внедрения основных информационных систем. Однако с ростом темпов автоматизации роль IT- департамента в организации будет расти.

Многие актуальные вопросы создания и внедрения IT-стратегии остаются неизученными

Необходимо отметить некоторые актуальные проблемы, изучению которых пока не уделяется достаточного внимания:

интегрированность IT-подструктуры в компанию;

ответственность разработчика стратегии за внедрение проекта и прогноз создателя по эффективности внедрения программы;

адаптация западных информационных технологий к российской специфике;

психологическая подготовка сотрудников при внедрении новых технологий;

предоставление внешнего консалтинга как возможность дополнительного дохода для организации.

Таким образом, IT-стратегия является способом использования информационных технологий для решения бизнес-задач компании, что позволяет ей быть адекватной на рынке и способствует повышению ее конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленный пример проекта внедрения одного из процессов ITSM хорошо иллюстрирует общее правило: чтобы учесть разнотипные факторы, воздействующие на внедряемый процесс, необходимо проанализировать возможные методы и способы решения задач и выбрать только те, которые дадут максимальный положительный эффект. Такой эффект может быть выражен и через степень автоматизации внедряемого процесса ITSM, и через время реализации различных его этапов или процедур, а также через сроки и бюджет, отводимые на процесс внедрения. Для получения такого эффекта необходимо проводить выбор методов и способов решения комплексно, с учетом их влияния друг на друга.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

http://www.pmonline.ru/analytics/metodology/

http://www.i-teco.ru/article40.html

http://www.itsmonline.ru/phpoutsourcing/show_news_one.php?n_id=483

http://www.itsmonline.ru/community/viewtopic.php?t=99

http://www.itsmonline.ru/outsourcing/faq/

http://www.itsmonline.ru/phparticles/show_news_one.php?n_id=106

http://www.amr.ru/research/brief/detail.php?ID=3289

Рис.1 Жизненный цикл инцидента согласно ITIL

Рис.2 Обобщенная схема воздействия факторов,влияющих на процесс "Управление инцидентами"