Тарас Калита,

директор Центра систем качества

"Прирост-Система"

Постановка проблемы

Уже давно в книгах, выступлениях, статьях по вопросам управления качеством общим стало утверждение о том, что главным условием успешного построения и функционирование системы управления качеством является большое внимание со стороны высшего руководства и непосредственное его участие в этой работе. Тысячи раз повторяется и обосновывается тезис о том, что построение СМК должно стать одним из ключевых приоритетов высшего руководства (кстати заметим, что не реже этот же тезис используют приверженцы других школ и подходов менеджмента - такая конкуренция за внимание высшего руководства). Одной из важных тем на обучениях и семинарах по вопросам построения СМК общим традиционно является обсуждение того, как же объяснить руководителям организаций важность СМК, как завоевать их благосклонность и поддержку. Например, на одной из конференций автор услышал от уважаемого специалиста такой призыв-рекомендацию: "нужно научить первых руководителей языку стандартов ISO 9000".

Если же эти рекомендации не помогают, и первые руководители остаются равнодушными к системе управления качеством - начинаются сетование со стороны специалистов по СМК (как консультантов, так и руководителей профильных служб организаций) в их адрес: они не уделяют достаточного внимания этой работе, не понимают ее необходимости, не принуждают всех сотрудников выполнять требования документов СМК и сами принимают решения, которые противоречат системе. В частности, именно этим в большинстве случаев объясняется недостаточная эффективность СМК (или вообще - ее неприменение на практике): специалисты создали очень хорошую систему, но руководители ее не оценили и не стали пользоваться ею. Можно сказать, что образы героического специалиста по качества, который своими силами борется с руководством за внедрение СМК, и первого руководителя, который только мешает этому специалисту в его работе, давно стали элементами профессионального фольклора.

Именно такие жалобы и обращения с просьбой "защитить специалистов по качеству" и "объяснить первым руководителям" стали толчком к написанию этой статьи. В ее основе лежит желание разобраться, почему все-таки очень часто первые руководители не становятся приверженцами систем, не понимают их преимуществ, в первую очередь - преимуществ внедрения процессного подхода. Ведь речь идет о людях, которые многого достигли в жизни, сумели подняться на высокую ступень, и которые, соответственно, должны уметь оценивать и использовать новые возможности для усовершенствования деятельности организаций.

Конечно, нельзя идеализировать всех первых руководителей, среди них есть и такие, кому упорядоченная и прозрачная система управления просто не нужна. В первую очередь это руководители, которые не могут отказаться от полностью "ручного" управления, от неограниченной власти от возможности назначать виновных и ответственных на свое усмотрение. В свое время, граф Никита Панин объяснял отличие между тираном и самодержцем: самодержец может изменять законы по собственному усмотрению, но, в отличие от тирана, он сам их выполняет, пока не изменит. Можно сказать, что первый руководитель-самодержец, может быть заинтересован в функционировании системы (хотя бы для того, чтобы обеспечить четкое доведение своих решений до персонала и контроль их выполнения), хотя такая система и не будет эффективной. А вот первый руководитель-тиран просто не допустит существования системы, которая будет накладывать ограничения и на его деятельность. Другой тип руководителей, которые не заинтересованы в существовании системы - это те, которые ведут "двойную бухгалтерию" и не заинтересованы в прозрачности. Понятно, что систему "откатов" сложно соединить с определением действенного процесса закупок. Но все же, большая часть первых руководителей искренне заинтересована в развитии своих организаций, настойчиво работает ради этого - и не понимает, чем им может помочь в этом построение СМК (скорее можно говорить об усовершенствовании систем управления на основе процессного подхода).

Ориентация на внутренних потребителей при усовершенствовании системы управления

Для поиска ответов на выше приведенные вопросы можно воспользоваться идеологией самих стандартов ISO 9000. Главным принципом и главным требованием этих стандартов к деятельности организации является обеспечение ориентации на потребителей: выполнение любой деятельности должно начинаться с определения и анализа ожиданий потребителей, а завершаться - измерением их удовлетворенности; любые процессы должны выполняться таким образом, чтобы обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей. Специалисты по СМК учат этим простым правилам руководителей и сотрудников организаций, но часто забывают применять их в собственной работе. Попробуем рассмотреть подходы к усовершенствованию систем управления с точки зрения принципа "Ориентации на потребителя".

Первый вопрос, на который нужно найти ответ: кто является потребителями системы управления и любых проектов по ее усовершенствованию (включая внедрение процессного подхода или построение СМК)? Возможными ответами, на мой взгляд, могут быть такие:

Руководство организации, которое должно согласиться использовать эту систему для управления, для реализации своих решений и идей;

Персонал организации, который должен согласиться с тем, чтобы им руководили и его работу контролировали с помощью этой системы;

Потребители и другие внешние заинтересованы стороны, которые должны согласиться с тем, чтобы их нужды удовлетворяли с помощью этой системы управления.

При этом следует отметить, что если не будут удовлетворены нужды первой категории потребителей (высшего руководства) - проект по усовершенствованию системы управления, в сущности, не начнется (даже если и будут выполняться какие-то формальные работы); если не будут удовлетворены нужды второй категории (персонала) - система может быть разработана, но, скорее всего, не заработает; если не будут удовлетворены нужды третьей категории - система может заработать, но не будет давать нужного эффекта. Т.е., изучение ожиданий и пожеланий высшего руководства и учет их при усовершенствовании системы управления является первой предпосылкой успешного выполнения работ.

Взглянем теперь, насколько на практике при усовершенствовании системы управления на основе стандарта ISO 9001 или других системных стандартов соблюдается принцип ориентации на нужды потребителей - высшего руководства организации (и в первую очередь - лично первого руководителя). Для этого довольно просто проанализировать содержание встреч первого руководителя со специалистами, ответственными за проект по усовершенствованию системы управления (внутренних специалистов или консультантов), вопросы, которые звучат на этих встречах. Если говорить об ориентации на нужды руководства, то это могут быть, например, такие вопросы:

Каковы Ваши пожелания относительно выполнения определенной работы?

Каких целей Вы хотите достичь в определенной области?

Как именно Вам было бы удобно выполнять определенную работу?

Если же принцип ориентации на нужды потребителей-руководства игнорируется, то главными тезисами разговора будут:

Вы должны это сделать;

Стандарт требует выполнения определенной работы;

Нарушение этих требований приведет к проблемам, связанным с получением сертификата.

Хочется ошибаться, но кажется, что второй вариант разговора встречается значительно чаще - возможно, именно в этом и кроется причина незаинтересованности руководителей в усовершенствовании систем управления на базе разных стандартов, а как следствие - низкая эффективность этих систем. Сразу подчеркну, речь не идет о том, что требования системных стандартов могут игнорироваться и не выполняться. Наоборот, требования этих стандартов являются логическими и обоснованными, поэтому целесообразность их выполнения можно доказывать, ссылаясь на их связь с пожеланиями и целями руководства, а не навязывая их руководителю как внешние ограничения относительно его работы.

Безусловно, руководитель организации, диалог с которым сразу начали посредством требований, даже не поинтересовавшись его целями и проблемами, никогда не будет воспринимать соответствующий проект по усовершенствованию системы управления как реальную пользу для себя и для организации. Он будет считать его навязанным, лишним, таким, что отвлекает ресурсы от решения реальных проблем. Даже если соответствующая работа будет формально доведена до завершения (так как потребители требуют наличия сертификата), сложно ожидать, что первый руководитель будет реально пользоваться такой "навязанной" ему системой, разработанной без учета его пожеланий. И на выходе возникнет еще одно подтверждение известной истины о том, что первые руководители ничего не понимают в системах управления и только мешают их построению. Но ведь никто даже не попробовал объяснить руководителю, чем ему может быть полезная такая система, как она может помочь в решении его проблем. Более того, никто даже не попробовал понять эти проблемы.

Нельзя удержаться, чтобы не провести аналогию с ориентацией на внешних потребителей при продаже им товаров или услуг: например, при продаже автомобиля. Ведь ситуация в обоих случаях принципиально похожа: нужно добиться от потребителя определенного поведения (приобретение автомобиля, поддержка системы), соответственно, и действия должны быть подобными: понять проблемы потребителя, подобрать решение, оптимальное для устранения этих проблем, обсудить с потребителем пути их устранения с помощью этого решения. Сложно вообразить ситуацию, когда продавец автомобилей, вместо того, чтобы поинтересоваться у потребителя, что ему нужно, начал диалог с требований: вы должны иметь гараж для автомобиля; вы должны будете постоянно расходовать средства на бензин и на техническое обслуживание; вы должны помнить, какую ответственность несете за нарушение правил дорожного движения. Конечно, все эти вопросы тоже должны обсуждаться, но не в форме требований, а в форме советов относительно того, как эти проблемы решать. При подходе, ориентированном на требования, не удастся продать автомобиль даже потребителю, который действительно заинтересован в его приобретении. Так же, при этом подходе не удастся получить поддержку со стороны первого руководителя, даже если он действительно заинтересован в усовершенствовании деятельности организации.

Тем более, что требования относительно системы управления, которые выдвигаются к высшему руководству, бывают необоснованными, что обуславливается неточными трактовками стандарта. Например, не имеют под собой никакого основания такие распространенные требования, как разработка реестров поставщиков, введение системы контрольных / учтенных / неучтенных экземпляров документов, составление реестра записей (протоколов), проведение анкетирований потребителей и т.п. Конечно, все эти действия отвечают требованиям стандарта ISO 9001, но они являются только возможными вариантами выполнения этих требований (и далеко не единственными вариантами). Поэтому, в таких случаях специалистам, ответственным за усовершенствование системы управления, тем более следует быть осторожными с формулированием требований. Наверное, правильнее будет поинтересоваться у соответствующего руководителя, как именно ему было бы удобно, например, осуществлять выбор поставщиков, какая информация ему для этого нужна, в какой форме он хотел бы ее получать - а после этого помочь сформулировать удобный алгоритм, который отвечал бы как пожеланиям руководителя, так и требованиям стандарта. Но проще, конечно, просто требовать разработать реестр поставщиков, ссылаясь при этом будто бы на положение стандарта.

Конечно, такой подход может иметь место, когда рассматривается единственная группа потребителей проекта по усовершенствованию системы управления - аудиторы органа по сертификации. С определенными натяжками, в этом случае может иметь место логика: аудиторам легче, когда система является "стандартной", похожей на тысячи других систем, когда она структурирована согласно хорошо известным аудитору требованиями стандарта, а не согласно стратегии и видению высшего руководства, в котором еще разбираться надо. Но с таким представлением о потребителях системы - внешних аудиторах, а не руководстве и не персонале, можно получить единственный результат: система будет сертифицирована, но она не заработает. При этом заметим, что сами специалисты по управлению качеством часто предъявляют обвинение руководителям организаций в том, что они не заинтересованы в реальном усовершенствовании работы, а только в наличии сертификата. Но часто (хотя и не всегда) причиной такого отношения является именно то, что никто даже не старается поинтересоваться проблемами, которые волнуют руководителя, и показать, что усовершенствование системы управления и внедрение процессного подхода - это путь к решению этих проблем. Поэтому, когда руководителю предлагают под видом усовершенствования системы просто разработку пакета непонятных для него документов, он решает получить от этого хотя бы какую-то пользу - сертификат на систему управления качеством.

Обратим внимание на один момент: можно услышать мнение, что поскольку сотрудники-участники процесса привлекаются к разработке документов, связанных с этим процессом, то тем самым гарантируется учет их пожеланий, и происходит это автоматически. Но часто участие сотрудников сводится к тому, что им дают готовую форму документа и называют ее обязательной (что неправда), ставят жесткие требования относительно содержания или дают его образец, не разрешают включать в документы нестандартные, инновационные решения (аргументируя это тем, что аудиторы их не поймут). В такой ситуации скорее можно говорить о том, что сотрудники, в том числе и руководители, являются только исполнителями задач относительно усовершенствования системы управления, а не ее потребителями. Как следствие, еще на этапе разработки они получают четкий сигнал, что на самом деле система существует не для того, чтобы сделать их работу более удобной и эффективной, а только чтобы обеспечить получение сертификата.

В целом, можно отметить один вопрос, который должен звучать лейтмотивом при усовершенствовании системы управления: как будет удобно (руководству, сотрудникам, потребителям)? Если такой вопрос звучит регулярно, значит система действительно совершенствуется ради ее реального использования. Если же оно не звучит совсем (заменяется на "как требует соответствующий стандарт или методика") - это является признаком того, что работа выполняется ради каких-то других целей.

Подводя итоги этого раздела, хочется дать рекомендацию руководителям организаций: если Вам предлагают заняться усовершенствованием системы управления (разработкой системы управления качеством), не поинтересовавшись Вашими пожеланиями и ожиданиями, а начинают разговор с требований - не соглашайтесь на такую работу. Ищите специалистов (как сотрудников организации, так и консультантов), которые будут готовы совместно с Вами работать над решением Ваших проблем.

А рекомендация специалистам, которые занимаются усовершенствованием систем управления, простая: попробуйте помочь первому руководителю в решении его проблем - и он поможет Вам в решении Ваших, как относительно обеспечения работы системы, так и относительно Вашего статуса в организации.

Ориентация на внутренних потребителей на разных этапах усовершенствования системы управления

Для реализации тех принципов, о которых шла речь выше, специалисты, ответственные за усовершенствование системы управления, должны взять на себя функцию маркетологов и постоянно исследовать ожидания и пожелания разных групп потребителей относительно системы управления. Рассмотрим, как могут проводиться такие "маркетинговые исследования", какие именно вопросы могут исследоваться в их рамках.

Конечно, ожидания высших руководителей чаще всего определяются просто в ходе общения с ними. Но в некоторых случаях может иметь смысл попробовать в чем-то формализовать этот процесс: например, организовать специальную сессию - дискуссию среди высших руководителей или попросить первого руководителя письменно изложить свое видение определенных вопросов (как вариант - подтвердить правильность письменного изложения этих вопросов ответственным специалистом). При правильной постановке, это должно быть не просто дополнительной нагрузкой на руководителя (ни один руководитель с этим не согласится), а помощью ему относительно лучшего осознания работы организации и путей ее улучшения. Специалисты, ответственные за усовершенствование системы управления, могут задать руководителю действительно интересные и важные вопросы, над которыми он раньше не задумывался, и поиск ответов на которые будет интересным и полезным, в первую очередь, для него самого.

Что касается ожиданий и пожеланий сотрудников, они могут изучаться многими традиционными путями: через анкетирование, опрос, фокус-группы и т.п. Кроме прямого эффекта - сбора информации, такие мероприятия могут также обеспечить положительное отношение персонала к системе управления: не как к инструменту ограничения их свободы, а как к способу помочь им эффективнее и удобнее выполнять свою работу. Но при этом следует быть осторожными: на обсуждение с сотрудниками можно выносить только те вопросы, относительно которых руководство действительно готово учитывать их позицию. Конечно, решения принятые по итогам таких мероприятий, нужно сообщать сотрудникам, если эти решения являются отрицательными (позицию сотрудники не учтены) - это необходимо убедительно аргументировать.

Какими именно могут быть основные категории ожиданий руководителей относительно системы управления. Очень приблизительно, можно выделить такие блоки:

Обеспечение достаточной уверенности в том, что работа в организации выполняется согласно требованиям руководителя к порядку ее выполнения;

Обеспечение достаточной уверенности в том, что работа в организации выполняется таким образом, чтобы обеспечить достижение установленных руководителем целей;

Обеспечение руководителя (в удобной для него форме) информацией о том, насколько текущее выполнение работы отвечает его требованиям и позволяет достигать установленных им целей;

Возможность удобно и оперативно принимать управленческие решения, в частности, решения относительно внесения изменений в порядок выполнения работ или о целях выполнениях работ;

Достаточная уверенность в том, что принятые управленческие решения реализованы.

Понятно, что при конкретизации этих общих ожиданий, они будут выглядеть совсем по-разному у разных руководителей. Например, совсем разные требования к системе управления будут у руководителя, который предъявляет детальные требования к порядку выполнения работ своими подчиненными (принимая тем самым на себя ответственность за результаты работы), и у руководителя, который отдает преимущество установлению целей, которые должны быть достигнуты в ходе работ, но оставляет за подчиненными право самостоятельно определять пути их достижения. Поэтому, повторимся, что невозможно построить систему, которая удовлетворяла бы руководителей, без того, чтобы вести постоянный диалог с ними об их принципах, нуждах, ожиданиях.

Первым шагом по изучению ожиданий внутренних потребителей может быть определение основных целей проекта по усовершенствованию системы управления. Конечно, можно сказать, что внедрение процессного менеджмента или приведение системы управления в соответствие с требованиями определенного стандарта являются самодовлеющими целями такой работы. Такие цели могут выглядеть тем более привлекательным, с точки зрения исполнителей, если их формальное достижение не является весьма сложным. С другой стороны, такое определение целей вряд ли по-настоящему заинтересует высшее руководство и сотрудников, будет оказывать содействие их отношению к проекту как к приоритетному.

Поэтому, желательно определить ожидания высшего руководства относительно того, каких именно изменений, улучшений в работе организации, решении проблем, уменьшении рисков оно хочет достичь за счет усовершенствования системы управления. В дальнейшем вся работа над системой должна быть ориентирована именно на реализацию этих целей. Такой подход позволяет сделать эту работу более осознанной: не просто написание пачки документов (по принципу: раньше мы работали так, без документов, а теперь работаем так же, но с документами), а реальное усовершенствование деятельности путем написания документов.

Очень важно понять позицию высшего руководства при определении структуры процессов системы управления. Важно, чтобы эта структура действительно отображала видение высшим руководством структуры работ, которые выполняются в организации, чтобы каждый из процессов был понятным, целостным и завершенным объектом управления. Ведь часто эта структура отображает в большей степени структуру стандарта ISO 9001 или собственное видение специалистов, ответственных за этот проект (по принципу - что нам легче описать в методиках, а не чем удобнее будет управлять руководству). Несложно предусмотреть, будут ли руководители реально управлять процессами, устанавливать для них цели, анализировать их выполнение, если они были определены без учета их видения: им просто показали готовый перечень процессов и сказали, что теперь они должны этим всем руководить.

Ключевым этапом во внедрении процессного подхода, а соответственно - и в определении ожиданий внутренних потребителей, является разработка документации, в первую очередь документированных описаний процессов.

При создании любого нового документа, его разработчики, так же должны провести определенные "маркетинговые исследования". Необходимо осознать ответы на такие вопросы:

Кто именно будет читать этот документ?

В каких ситуациях он будет его читать?

Какую именно информацию он будет там искать?

Как наличие документа должно повлиять на его работу (сделать ее более эффективной, уменьшить риски возникновения ошибок - но ответы должны быть довольно конкретные)?

Кажется довольно очевидным, что не получив ответа на эти вопросы нельзя начинать разрабатывать документ, но на практике часто документы разрабатываются без понятных целей и потребителей - просто так как, кажется, этого требует определенный системный стандарт (хотя очень часто он ничего такого на самом деле не требует). Традиционным примером является Руководство по качеству, которое очень часто структурируется в соответствии с разделами ISO 9001, по сути повторяя содержание стандарта с небольшой привязкой к специфике организации. В результате выходит довольно объемный документ - от брошюры в 30 страниц до толстого тома. Но абсолютно не понятно, кто и в каких ситуациях будет читать этот документ. Даже традиционное объяснение, что его будут читать новые сотрудники и партнеры, чтобы лучше понять организацию, кажется неубедительным - из подобного документа часто легче получить представление о требованиях стандарта чем о работе организации. И не понятно, зачем информационно-рекламные материалы оформлять в виде официального документа, да еще и с высоким статусом Руководства по качеству.

После того как определены потенциальные потребители - читателей документа, с ними можно обсуждать их пожелания относительно его содержания, формы, языка. Если потребителями являются руководители, то организовать такое обсуждение может быть проще. Но если потребителями является большое количество сотрудников не руководящего звена (возможно, с не очень высоким образованием), то можно сосредоточиться на том, какой именно документ будет понятным и удобным для них, какую информацию и в какой форме они готовы будут воспринять.

Скажем несколько слов относительно определения формы документа. В рамках анализа ожиданий потребителей могут быть проанализированные такие вопросы:

Насколько объемным может быть документ, чтобы им действительно пользовались и искали в нем нужную информацию каждый раз, когда возникает необходимость;

Целесообразно изложить требования к определенной деятельности в одном документе или разделить ее между несколькими взаимосвязанными документами;

Какая информация в документе может быть наиболее важной и употребляемой, как можно упростить ее поиск читателями;

В какой форме должна быть изложена информация чтобы сделать ее восприятие надежным, простым и быстрым.

В частности, могут рассматриваться варианты представления определенной информации в виде текстовых описаний, блок-схем, таблиц, графических изображений (рисунков, фотографий и т.п.). Встречаются ситуации, когда определенные требования к порядку выполнения работ оформляют в виде комиксов или анимационных фильмов. Конечно, такие документы сложнее разработать и сложнее доказать их соответствие внешним аудиторам. Но с точки зрения потребителей - читателей, такие документы более понятны и привлекательны, соответственно - большей является вероятность того, что они реально повлияют на исполнение соответствующих работ.

Следует сделать также замечание относительно языка документов. Здесь не нужно проводить никаких исследований, чтобы прийти к простому заключению: как правило, должен применяться живой язык организации, а не язык стандартов или других внешних документов. Применение непривычного языка будет еще одним сигналом для персонала относительно существования двух параллельных систем управления - реальной, но неформализованной (в которой разговаривают на обычном живом языке) и формальной, неработающей системы (в которой используют "новый" язык). Примером является ситуация, когда одно и то же понятие называется словом "брак" на рабочих совещаниях и словами "несоответствующая продукция" на совещаниях по системе управления качеством или во время внутренних аудитов.

Если же принято решение об использовании новых терминов, важно согласовать с руководством действительную необходимость в них (не просто для того, чтобы "удивить" или "испугать" сотрудников, а потому, что в существующем словаре организации действительно нет слов для обозначения определенных понятий) и обеспечить, чтобы эти термины стали частью живого языка, которым пользуются между собой руководители и сотрудники.

Еще одной важной составляющей внедрения процессного подхода, которая не может быть эффективно выполнена без участия внутренних потребителей, является определение схемы мониторинга и анализа процессов. В данном случае ориентация на потребителей особенно важна, ведь непосредственными потребителями здесь выступают именно руководители организации разных уровней, которые должны лично анализировать информацию о выполнении процессов и принимать на ее основании определенные решения. Понятно, что они просто не будут этого делать, если объем этой информации и схема ее представления будут определены без их участия. Поэтому, с ними должны быть обсуждены их требования и пожелания, по крайней мере, относительно таких вопросов:

Какая именно информация нужна для оценки процесса;

В какой форме и с какой периодичностью могла бы подаваться такая информация;

Какие источники данных могут использоваться для обеспечения достоверности и надежности информации;

Как, кем и с какой периодичностью может рассматриваться соответствующая информация;

Как могут оформляться решения, принятые на основании анализа информации, и организовываться их выполнение и контроль?

Другим направлением, связанным с мониторингом деятельности, относительно которого мнение внутренних потребителей чаще всего игнорируется, является построение системы внутренних аудитов. Понятно, что в этом случае главными потребителями являются сотрудники, которые будут принимать решение относительно усовершенствования по итогам аудитов, в первую очередь - высшее руководство и руководители структурных подразделений. И они должны дать ответ на вопрос: какую именно информацию о состоянии дел в процессах (структурных подразделениях) они хотели бы получать по итогам внутренних аудитов? В зависимости от ответа на этот вопрос должен определяться и механизм проведения аудитов, и схема отчетности по их итогам, и квалификационные требования к аудиторам. На практике схема аудитов, которая применяется в организациях, почти всегда является традиционной, причем она жестко навязывается организации без какого-либо рассмотрения альтернатив и вариантов.

Лояльность руководства организации к системе управления

Завершая проводить параллели между ориентацией на внутренних потребителей при усовершенствование системы управления и обычной работой с внешними потребителями, рассмотрим вопрос лояльности потребителей. По каким показателям можно сделать вывод, что руководство организации лояльно к системе, т.е. действительно пользуется ею? Показателем этого, в частности, может быть следующее:

Ссылки на систему, процессы, системные документы звучат на рабочих совещаниях высшего руководства (не на специальных совещаниях, посвященных системе управления качеством, а на общих, где рассматриваются рабочие проблемы);

Ссылки на систему и системные документы используются высшим руководством для решения внутренних конфликтов при несогласовании действий или позиций разных структурных подразделений;

Принятие решений руководства относительно внесения изменений в порядок работы реализуются путем внесения изменений в системные документы (в первую очередь - в документированные описания процессов);

Руководители организации не принимают решения (приказы, распоряжения, протокольные решения и т.п.), которые дублируют положения системных документов или противоречат им.

Отсутствие приведенных признаков свидетельствует о том, что руководители так и не поняли, что формализованная система управления является их инструментом, предназначенным для того, чтобы они могли успешно реализовывать свои стратегии и решать свои проблемы. И скорее всего - это следствие того, что имеющаяся в организации система, с точки зрения руководителей, является неудобным и неэффективным инструментом, поэтому они вынуждены искать другие пути для достижения своих целей.

Крайним случаем нелояльности руководителей и поиска ими альтернативных путей является ситуация, когда принимается решение о разработке "параллельных" систем для управления организацией. Это могут быть компьютерные системы для управления документооборотом (или деятельностью организации в целом), системы бюджетирования, системы управления проектами, системы развертывания стратегии, системы управления персоналом и т.п. Конечно, полезной и важной является интеграция всех этих систем, методов и подходов в единой системе управления, построенной на основе процессного подхода. Но довольно часто они начинают внедряться отдельно, игнорируя имеющиеся подходы и документы системы управления: на выходе организация получает две конкурирующие системы, каждая из которых "претендует" на то, что именно с ее помощью руководители должны принимать и реализовывать свои управленческие решения. Поэтому принятие или хотя бы рассмотрение руководством решения о создании "новой" системы является показателем того, что существующая система не отвечает их ожиданием и не удобна для них.

В завершении, заметим, что важным следствием лояльности или нелояльности высшего руководства к системе является роль, которую играет в организации служба качества (или другая служба, ответственная за развитие системы управления). Достаточно часто эта роль является довольно технической, такой, что не предусматривает участия в принятии принципиальных решений относительно развития организации. Можно, конечно, жаловаться на непонимание и отсутствие поддержки со стороны руководства, но его действия в такой ситуации являются логическими. Если служба качества не интересовалась нуждами и ожиданиями руководителя, не попробовала создать "продукт", который был бы полезным и удобным для него, почему тогда руководитель должен делать что-то полезное для этой службы? Поэтому, как уже отмечалось, важным правилом для службы качества должно быть такое: попробуйте сделать что-то полезное и ценное с точки зрения руководителя - и он найдет возможность отблагодарить: через внимание к системе, через обеспечение соответствующего статуса службы, через возможность влиять на принятие решений в организации, и наконец - через материальное обеспечение.