Термін "" було введено в управлінську теорію і практику Майклом Лі-Бефом у зв'язку з виданням ним у 1985 році книги з однойменною назвою "The Greatest Management Principle in the World"Цей принцип пов'язує винагороду і виконання роботи дуже коротким реченням: "Ви отримуєте те, що заохочуєте" (You get what you reward)Частіше він формулюється таким чином: "Робиться (виконується) те, що заохочується (винагороджується)".

Указаний принцип лежить в основі так званого Закону Результату. Його зміст такий: "Люди намагаються повторити ту поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням потреб, і навпаки, уникають такої поведінки, що призвела до недостатнього задоволення". Однак у житті зазначені Принцип і Закон не такі прості, як це може здаватися на перший погляд. Розгляньмо два прості приклади.

Двом працівникам підпорядкованого Вам планового відділу Ви даєте приблизно однакові за складністю і трудомісткістю завдання, скажімо, підготувати проекти контрактів на виконання робіт у замовників. Працівник "А" є талановитим і свою роботу виконав швидко і якісно. Перевіривши проект контракту, Ви передаєте його у відповідний підрозділ фінансового відділу, а працівнику "А" даєте інше завдання. Тим часом працівник "Б" не тільки запізнився з виконанням завдання, а й припустився численних помилок у проекті контракту. Оскільки часу було обмаль, Ви самостійно виправили помилки і терміново передали виправлений документ до фінансового відділу.

Чим виступає заохочення у цьому випадку? Для працівника "А" воно є додатковою роботою, тобто фактично покаранням, хоча Ви про це і не думали. Для працівника "Б" погана робота дала змогу отримати справжню винагороду у вигляді допомоги керівника. З часом усі підлеглі побачать, що вигідно представляти такому керівнику недороблені документи із запізненням. Рано чи пізно працівник "А" буде наслідувати поведінку "Б" та інших працівників, імітуючи при цьому величезну напруженість діяльності.

Інший приклад. Ви - керівник організації, що використовує систему управління проектами. Зарплата менеджерів проектів визначається кваліфікацією і досвідом роботи. Наприкінці кожного півріччя менеджери отримують премії до 3 місячних посадових окладів. За пропозицією одного з менеджерів розмір оплати праці пов'язується з прибутковістю проектів. За рахунок своїх здібностей ініціатор зміни системи оплати праці має місячний заробіток у 5-10 разів більший, ніж інші менеджери, оскільки знаходить і реалізує прибуткові проекти, а решта менеджерів працюють, як і раніше. Наприкінці півріччя ініціатор змін не отримує премії, адже тепер три його місячні оклади становлять значну суму, а навіть одного місячного окладу достатньо для преміювання десятьох інших менеджерів, які працюють, як і раніше, вдаючи зайнятість і напруженість. Ініціатор змін залишився без премії не тільки у фінансовому аспекті, айв управлінському. При цьому інші менеджери отримують премії так, як і раніше. Тому ініціатор змін подумає про те, як знизити прибутковість роботи в даній організації та реалізувати свої задуми в іншому місці. Можливо, він залишить організацію, в якій премія перетворилася на матеріальну допомогу, оскільки під час розподілу премії враховується сімейний стан, відносини із впливовими особами, демонстрація відданості організації та особисто керівнику тощо.

Отже, дотримуватися вимог "Найвизначнішого у світі Принципу Менеджменту" і "Закону Результату" надзвичайно складно.

Звичайно, основною формою винагороди є заробітна плата, хоча задовільний рівень заробітної плати не обов'язково мотивуватиме працівників до досягнення найвищих показників у роботі. Ті з них, які незадоволені своєю зарплатою, скоріше за все матимуть нижчі результати, ніж вони можуть мати. Приймаючи рішення щодо виплат працівникам, зважайте на їхні сподівання, що зарплата буде:

1) достатньою для забезпечення нормального рівня життя;

2) не нижчою або вищою порівняно із зарплатою інших працівників регіону (як на ближніх фермах, так і на інших підприємствах), якщо враховувати умови роботи, преміальні та інші стимули (наприклад, житло);

3) враховувати кількість відпрацьованих годин (урочно і надурочно);

4) враховувати знання, досвід і вміння, вкладені у виконання цієї роботи;

5) враховувати навички і рівень підготовки, які вимагаються від працівника, а також відповідальність, покладену на нього;

6) не настільки фіксованою, щоб не можна було підвищувати регулярні виплати, змінювати її залежно від того, як змінюється рівень життя в країні, або ж підвищувати її у разі зростання ефективності та продуктивності роботи працівників. У більшості випадків традиційні тарифи і ставки не задовольняють вимоги справедливої винагороди за працю. У системі тарифних ставок найчастіше зазнає критики те, що вона недостатньо стимулює прагнення до вищої продуктивності праці. Особливо це стосується погодинної оплати, яка недостатньо враховує особистий внесок працівників. Останні за такої системи оплати розраховують на постійну тверду винагороду, а роботодавцям все-таки доводиться враховувати кількість продукції, створеної за одиницю праці, яка підлягає оплаті. Тому погодинну оплату праці, як правило, застосовують там, де немає норми виробітку і де її неможливо встановити.

Ще одна складність у визначенні розміру оплати праці пов'язана з наданням доплати за стаж роботи на певному підприємстві. Суть її в тому, що за таких умов молодші працівники не виявляють особливого бажання працювати на такому підприємстві, де їх чекає нижча матеріальна винагорода за однаковий трудовий внесок.

Часто працівникам видають доплати, виходячи з ситуації, що склалася на ринку праці. Такі доплати ще більше ускладнюють проблему справедливої винагороди, бо надання їх, як правило, пов'язане з проханням не надавати розголосу цьому фактові. Утаємничені кон'юнктурні надбавки до заробітної плати не дають сподіваного ефекту на перспективу. Скоріше навпаки. Особливо коли той, хто одержує доплату, вносить до її розміру відповідні корективи (звичайно в бік збільшення)Більшість комунікантів сприймає таку інформацію за "чисту монету. "Все це створює на підприємстві атмосферу невдоволення і недовіри, якої можна уникнути тільки створенням адекватної системи винагороди за працю.

Треба зняти завісу таємничості, якою дуже часто повито все, що стосується посадових окладів. Проте спостерігається дивна закономірність: чим менший осередок працівників, чим більш диференційована оплата, тим сильніший спротив викликають спроби зняти згадану завісу таємничості. Багато працівників, що одержують у вигляді матеріальної підтримки додаткові виплати, часто-густо не сприймають їх належним чином, а тому й недооцінюють.

Система преміювання - що треба і чого не треба робити:

а) Що треба робити:

проаналізувати мету преміювання;

визначити, за які показники праці робітник може отримати премію;

спробувати спочатку впровадити систему преміювання на тимчасовій виробничій програмі, а потім оцінити результати і поступово вдосконалювати систему;

ув'язати премію безпосередньо з результатами роботи, щоб працівник міг бачити прямий зв'язок між тим, як він працює, і розмірами премії;.

залучити працівників до розроблення системи преміювання, щоб вони знали, чого від них очікувати і за що їм виплачуватимуть премію;

формулювати умови преміювання так, щоб робітник знав суму премії та за що вона виплачується;

виплачувати премію/винагороду якомога швидше після того, як працівник виконав відповідні вимоги;

розробити ряд стимулів, які заохочують працівника брати на себе відповідальність і проявляти себе у роботі;

стежити за тим, як виконується виробнича програма, по якій введено преміювання, і відповідно змінювати її, щоб вона була ефективною;

перевіряти, чи пов'язане преміювання з результатами роботи працівника, які залежать від нього.

б) Чого не треба робити:

робити так, щоб премії замінювали заробітну плату;

винагороджувати поганих працівників за задовільні показники замість відмінних. Система преміювання має бути єдиною для всіх працівників;

видавати премію разом із зарплатою замість того, щоб виплачувати її окремим чеком;

зменшувати заробітну плату, коли продуктивність праці зростає: робітники повинні відчувати, що система оплати праці та преміювання справедлива і не призведе до негативних наслідків;

встановлювати показники, за досягнення яких виплачується премія, настільки високими, щоб окремі працівники не могли їх досягти;

виплачувати премії за виконання лише одного завдання, бо в цьому разі робітники намагатимуться виконувати лише окремі завдання;

замінювати преміювання іншими формами заохочення, такими як навчання або підвищення в посаді;

втрачати контроль за якістю: передбачайте можливість хитрування з боку працівників.

Надаючи працівникові додаткову оплату, підприємство має подбати про те, щоб на цю суму припадало щонайменше податкових стягнень і щоб, таким чином, було найбільше вигоди для працівникаЗ цією метою підприємства видають своїм працівникам доплати на обід (навіть якщо на підприємстві немає їдальні), всілякі речові подарунки з нагоди різних ювілеїв тощо. В усіх випадках такого добровільного матеріального дотування підприємством своїх працівників консультант із питань оподаткування має переглядати їх фінансово-юридичну правомірність.

На практиці часто виникає запитання: чи не можна створити єдину модель преміювання для керівних і всіх інших працівників? На це запитання неможливо дати однозначної відповіді. Воно потребує ретельного з'ясування у кожному конкретному випадку. Однак загалом видається правомірним, що для визначення винагороди найвищій керівній ланці найкраще мати спеціальну програму дій.

Коли говорять про преміювання керівних спеціалістів, мають, як правило, на увазі преміювання за результатами трудової участі, яку ще називають "тантьємою". Поняття тантьєми у нашому викладі є рівнозначним поняттю участі в преміальній оплаті за результатами трудової участі. Іншими словами, і за тантьєми необхідно з'ясувати, чим керуватися, визначаючи базовий рівень тантьєми - прибутком, доходом чи трудовою діяльністю. За деякими винятками, і за тантьєми можна користуватися нашою аргументацією, згідно з якою найдоцільніше виходити з рівня прибутку. Причому саме від керівних працівників більше, ніж від інших, можна очікувати розуміння ними взаємозв'язку між оборотом, виробництвом і прибутком. Поряд із матеріальною мотивацією широко використовуються і різноманітні форми нематеріального заохочення, які не потребують великих витрат, але справляють великий вплив на працівників. Зокрема, автор відомого на Заході бестселера для менеджерів "1001 шлях до винагороди працівників" Боб Нельсон пропонує такі 10 методів заохочення, які витримали перевірку часом:

Особисто подякуйте працівникам за добру роботу під час бесіди або ж у письмовій формі, чи використовуючи обидва варіанти. Робити це треба зразу, якомога частіше та обов'язково щиро.

Завжди знаходьте час зустрітися з працівниками і вислухати їх. Витратьте на зустріч стільки часу, скільки потребують працівники.

Забезпечте зворотний зв'язок за результатами діяльності працівника, відділу, організації.

Докладіть усіх зусиль, щоб зробити робочу обстановку відкритою, довірливою і невимушеною. Заохочуйте нові ідеї та ініціативи.

Інформуйте працівників про вироблену продукцію, послуги і стратегію діяльності, про те, як компанія заробляє і на чому вона втрачає гроші, про внесок кожного службовця у загальну справу.

Залучайте працівників до процесу прийняття рішень, особливо тих, які стосуються їх самих.

Зробіть так, щоб кожен працівник ставився до загальної справи як до своєї власної.

Установіть партнерські відносини з кожним працівником. Надайте людям можливості зростати й освоювати нові види діяльності. Показуйте їм, як вони можуть досягти своїх власних цілей, вирішуючи при цьому завдання організації.

Відзначайте успіхи компанії, відділу, кожної окремої людини. Знаходьте час зібрати працівників для підняття духу і підбадьорювання їх.

Зробіть результати роботи головним критерієм оцінки, винагороди і просування людей.

Примусьте непродуктивно працюючих людей або ж піднести свою продуктивність, або ж залишити організацію.

Звичайно, позитивні інструменти мотивації не завжди виявляються достатніми.

Доводиться вдаватись і до дисциплінарних заходів.