ФАКУЛЬТЕТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Кафедра экономики

Курсовая работа

«Менеджмент в моей организации»

По дисциплине «Менеджмент»

выполнена по учебному пособию Афонасова М.А.

Выполнила:

студентка ФДО ТУСУР

группа з-876-а

специальности 080109

Черепанова Евгения Владимировна

11 ноября 2010г.

г.Назарово

2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Общая характеристика

Миссия, ценности и цели организации

Организационная структура управления

Функции и методы управления

Анализ внешней и внутренней среды организации

Стили руководства, применяемые в организации, характер взаимоотношений с сотрудниками и подчиненными

Организационная культура

Процессы принятия решения на разных уровнях менеджмента

Стратегический менеджмент в организации

Рекомендации по совершению менеджмента организации

Заключение

Список литературы

Введение

Менеджмент – вид профессиональной деятельности людей по организации процессов достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга человеческого фактора.

В современном мире, беспрецедентно сложном и неустойчивом, одной из важнейших проблем становится выявление механизмов и факторов социально-экономической стабильности и порядка, выработка эффективных методов управления организациями, обеспечение их устойчивого самоподдерживающего развития в сложной динамической среде.

Каждый управленец причастен к решению управленческих проблем различной сложности и важности. Отсюда становится понятным, насколько важно уметь принимать верные обоснованные управленческие решения.

Эффективное управление – это профессиональное управление, осуществляемое специально подготовленными для этого людьми – менеджерами различного уровня.

Принципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом — официальным или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым). Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Общая характеристика

Полное наименование предприятия - Филиал Открытое акционерное общество «Сибирская угольная энергетическая компания - Красноярск» «Разрез Назаровский». Сокращенное наименование предприятия - филиал ОАО «СУЭК - Красноярск» «Разрез Назаровский».

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество. Форма собственности - смешанная (35 % принадлежит государству).

Код СКФС -12, Код ОКПО — 05771245, Код СОГУ - 01054. Дата регистрации предприятия 16.05.1994 г. Регистрационное свидетельство № 457, администрация г. Назарово Красноярского края. Подчиненность предприятия - Минтопэнерго.

Почтовый и юридический адрес: 662200, г. Назарово, Красноярского края, ул. Березовая роща 1, тел. (391-55) 2-26-00.

Вид деятельности (основной): производственная и коммерческая
деятельность, связанная с добычей и реализацией угля.

Продукция - бурый уголь, по степени метаморфизма входит в
технологическую группу Б2, объемный вес 1,22-1,28т/м., по составу исходного
материала относится к типичным гумусовым. Уголь трещиноватый,
малопрочный.

Важной областью применения углей является возможность их переработки для получения облагороженного твердого и синтетического жидкого топлива, а так же для получения различных технологических продуктов (органических удобрений, суспензий, адсорбентов и т.д.)

В настоящее время уголь используется в качестве энергетического, технологического и бытового топлива. Научным и опытно-промышленными испытаниями установлена высокая эффективность использования бурых углей для производства синтетического газа в генераторах высокого давления, комплексного энерготехнологического использования (энергетического и облагороженного бытового топлива).

2. Миссия, цели и ценности организации

Миссия – основная цель организации, ее предназначение, роль в сфере деятельности и в социальном обществе.

Миссия организации – надежный поставщик угля, электро- и тепловой энергии своим клиентам, улучшающий условия жизни будущих поколений и обеспечением топливом Назаровскую ГРЭС и местное население.

Цель организации состоит в том, чтобы убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения, для этого предприятие должно направлять свои стратегии на создание эффективного, всестороннего имиджа. В связи с этим можно разработать следующее дерево целей, где в качестве генеральной цели может быть представлена такая цель как совершенствование продукции и укрепление конкурентной позиции.

Цели:

- повышение акционерной стоимости компании,

- достижение финансовых и производственных показателей в рамках стратегии развития компании до 2020 года,

- принятие эффективных стратегических решений по развитию и совершенствованию угольного и энергетического сегментов бизнеса,

- реализация синергии от вертикальной интеграции угольного и энергетического направлений бизнеса компании.

Ценности:

- лидерство в бизнесе,

- постоянное совершенствование,

- открытость клиентам и партнерам,

- социальная ответственность,

- экология и безопасность,

- энергоэффективность и энергосбережение.

Организационная структура управления

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.

К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

На данном предприятии существует линейно - функциональная структура (штабное управление), которая представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

Находиться в нескольких уровнях управления;

• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

4. Функции и методы управления

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния деятельности и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Ему подчиняются отделы:

- технический

- главного механика

- главного энергетика

- технического контроля

- техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха и др., а также проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, разрабатывает расходования фонда материального поощрения, разрабатывает технические обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

В целях стабильной работы организации, планирование ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики организации. Их главная задача добиться, чтобы на предприятии было столько работников сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Методы управления универсальны, т.е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений. Успешность любых вербальных, словесных контактов всегда зависит от множества сложных, взаимосвязанных психологических факторов, от того, кому, когда и как разумнее изложить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели диалога и направляя его в нужное русло.

5.Анализ внешней и внутренней среды организации

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их.

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами (рис.1).

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить шесть компонентов. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

рис.1. Среда косвенного воздействия

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, от которых зависит эффективность ее деятельность.

Состояние экономики руководство умет оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги, так же прогнозируется инфляцию, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Социокультурные факторы организации функционируют, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию, влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Политические факторы представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Факторы международной среды чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Если они считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасность ошибочных посылок и решений.

Рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточено на четырех факторах — культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке.

Отношения с местным населением для организации имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие приток средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации, которыми располагает организация.

Кадровый срез охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе предприятие прогнозирует какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что может возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Довольно известный метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Таким образом, преобладающим является квадрат с полем СИУ, в соответствии с которым выбирается стратегия, т.е. стратегия направленная на предотвращение угроз за счет сильных сторон организации (оборонительные стратегии).

Существует несколько основных путей защиты:

- неуклонное укрепление конкурентной позиции;

- четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.

Метод SWOT-анализ, позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, выявления стратегии направленной на предотвращения угроз за счет сильных сторон организации (оборонительные стратегии).

6. Стили руководства, применяемые в организации, характер взаимоотношений с сотрудниками и подчиненными

Стиль руководства - либеральный (от латинского — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности.

Данный стиль руководства не вмешиваться в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Руководитель с подчиненными вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, если это угрожает его популярности.

В целях создания максимально комфортных условий труда и, как следствие, получения наибольшей отдачи и результата гарантируют сотруднику:

- возможность профессионального и личностного роста,

- конкурентоспособную заработную плату,

- возможность строить карьеру, в том числе благодаря отлаженной работе систем оценки эффективности персонала,

- творческую и интересную работу,

- повышение квалификации, в том числе за счет обучения внутри компании и привлечения внешних ресурсов.

7. Организационная культура

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Основные этапы служебно-профессионального продвижения руководителей предусматривает:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Профессионализм и нацеленность на результат

– стремление к новым знаниям

– уважение к опыту

– готовность брать ответственность

– работа в команде

– приоритет качества

Энергичность и лидерство

– стремление к развитию и росту

– поощрение инноваций и инициативы

– гибкость и готовность к изменениям

– упорство в достижении цели

Справедливость и открытость

– уважение к труду сотрудников

– прозрачность кадровой политики

– соответствие уровня и принципов вознаграждения реальному трудовому вкладу сотрудников

– исключительно деловые и профессиональные основания кадровых назначений

Социальная ответственность и безопасность

– соблюдение законов

– приоритет безопасности и охраны труда

– социальная защита и благоприятные условия труда

– забота об окружающей среде

8. Процессы принятия решений на разных уровнях менеджмента

Процедура критериев принятия решения необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывается на его деятельность.

Поэтому выработаны альтернативные причины, по которому руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при выборе единственной альтернативы.

Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если решение принимается по многим критериям, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование Критериев, т.е. каждый из критериев должен получить свой балл, определяющий его важность.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры:

оценка альтернатив;

экспериментальная проверка альтернатив;

выбор единственной альтернативы.

При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по зад критериям принятия решения.

Определенными затруднениями, которые могут возникнуть на этом этапе, являются:

недостаточность критериев оценки для выбора е венной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив удовлетворяющих заданным критериям;

имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:

- перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;

- снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

- снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

- запаздыванию и искажению поступающей информации;

- снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;

- снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Вместе с тем нежелательна и другая крайность - чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:

- нарушается принцип единоначалия;

- возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;

- информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;

- усложняется контроль за функционированием системы управления;

- возникают "сбои" при решении сложных, комплексных задач.

9. Стратегический менеджмент в организации

Организация обеспечивает максимальную надежность поставок энергоресурсов для наших клиентов, непрерывную оптимизацию операционной деятельности и затрат, понимаем и эффективно используем ключевые драйверы стоимости компании.

Организация создает и внедряет инновационные технологии в производстве, обогащении угля, углехимии, а также в производстве электроэнергии.

Организация осуществляет трансфер наиболее современных зарубежных технологий, управленческих практик и принципов делового поведения в российскую бизнес-среду.

Организация активно участвует в развитии таких значимых регионов России как Сибирь и Дальний Восток, включая развитие угольных месторождений, строительство новых энерго- и тепломощностей, создание инфраструктуры, рабочих мест и налоговых поступлений в бюджет.

Совместно с государством и промышленным сообществом организация воплощает перспективные замыслы, а также делится экспертным мнением в дискуссиях, направленных на формирование рыночной среды в угле и электроэнергетике.

Организация постоянно производит идентификацию и мониторинг значимых тенденций и рисков в мировой энергетике и экономике, старается адекватно отвечать вызовам мирового экономического кризиса.

Организация следит за качеством продукции и постоянно повышает стандарты качества.

Разработка организации стратегии является не разовым мероприятием, а постоянным процессом поиска, оценки и утверждена текущей реальности эффективных бизнес-решений.

Организация надеется, что реализация принятой стратегии позволит в течение ближайшего десятилетия еще больше укрепить свои позиции среди ведущих мировых энергетических компаний, вызывающих стабильный интерес и уважение профессионального и инвестиционного сообщества.

Руководство компании приняло решение о реализации проекта разработки и внедрения интегрированной системы менеджмента, результатом которого должно стать соответствие деятельности всех предприятий СУЭК международным нормам в области управления качеством, экологического менеджмента и менеджмента промышленной безопасности.

«Пилотным» проектом в этом направлении стало внедрение интегрированной системы менеджмента во всех типовых сферах деятельности СУЭК - головном офисе, ее угольном и энергетическом направлениях.

Целью данных разработок является организация деятельности компании на основе лучших мировых практик, применение которых обеспечивает:

- соответствие продукции/услуги требованиям клиентов;

- повышение степени удовлетворенности клиентов;

- постоянное улучшение результативности деятельности компании по достижению поставленных целей;

- снижение непроизводительных затрат;

- повышение качества продукции за счет обеспечения качества бизнес-процессов;

- повышение ответственности и дисциплинированности персонала;

- конкурентные преимущества;

- улучшение имиджа Компании;

- подтверждение ответственного отношения к окружающей среде;

- системный подход к управлению безопасностью труда, что, в свою очередь ведет к совершенствованию производства и устойчивому развитию.

Ниже прилагается «Модель программы отбора», при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.

1. Прием в отделе кадров.

2.Предварительное собеседование.

3.Отборочные испытания.

4.3аполнение анкеты.

5.Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

6.Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

7.Медицинская комиссия.

8.Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимается, предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

9.3ачисление.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность требующий очень важный высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы, Тестовых испытаний и т.п.) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием.

Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:

- комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное положение);

- производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

- профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

- моральных (отношение к труду);

- семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия).

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В стадии формирования находятся проекты разработки интегрированной системы менеджмента в ОАО «СУЭК – Красноярск» и ТГК–13.

10. Рекомендации по совершению менеджмента организации

В условиях рынка предприятие позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции.

Совершенствование должно стать основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития каждого человека.

Имидж данной организации находится на очень низком уровне и поэтому его нужно развивать.

Создание положительного имиджа — нечто большее, чем просто хорошая рекламная кампания, это — сложный и многосторонний план, все части которого взаимосвязаны и взаимозависимы.

Данное предприятие сможет преуспеть только в том случае, если оно сконцентрируется на реализации самых важных пунктов плана по имиджу, однако, если остальные аспекты плана будут игнорироваться, общий имидж и репутация компании могут пострадать.

Таким образом, можно сделать вывод, если организация правильно воплотит в жизнь данный мастер-планирование делового имиджа, то в скором времени она обставит своих конкурентов и выйдет из тяжелой ситуации.

Заключение

Исследуемая организация - Филиал Открытое акционерное общество "Сибирская угольная энергетическая компания - Красноярск" «Разрез Назаровский» основная миссия, которой обеспечение топливом Назаровскую ГРЭС и местное население. Вид деятельности (основной) производственная и коммерческая деятельность, связанная с добычей и реализацией угля.

В настоящее время организация находится на стадии старения, поскольку происходит сдерживание новых идей, увеличение бюрократии, падение прибыли. Продукцией, которую выпускает предприятие, является - уголь, используемый в качестве энергетического, технологического и бытового топлива. Причем уголь низкого качества.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Непосредственно к факторам прямого воздействия относят такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации, т. е это поставщики клиенты, конкуренты, потребители, законы и государственные органы.

Среда косвенного же действия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. Можно выделить следующих основных:

- потребители (Назаровская ГРЭС, Барнаульская ТЭЦ-3, Ачинская «Стройиндустрия», Ачинский Глиноземные, Рязанская ГРЭС и др);

- поставщики («Разрез Березовский» и «Разрез Бородинский»);

- конкуренты («Красэнерго», «Горгаз», «Сибирский уголь», и «Восточный округ»);

- основные рынки сбыта (Красноярский, Алтайский края, Новосибирская, Омская, Томская, Московская области и другие).

На основе метода SWOT-анализа, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, выявлена стратегия, направленная на предотвращение угроз за счет сильных сторон организации (оборонительные стратегии).

Разработанное дерево целей направленно на увеличение прибыли предприятия за счет внедрения прогрессивной технологии, механизации, улучшения качества продукции, приобретения высокопроизводительного оборудования и т.д.

Если все силы будут направлены на достижение предложенных целей, то в скором времени сложившаяся ситуация на предприятии изменится в лучшую сторону.

На данной организации существует линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления. Она предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, при котором функционирует ряд штабов в форме отделов или групп. Линейно-функциональная организационная структура имеет свои положительные стороны и недостатки.

Положительные стороны:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со
специализацией работников;

- обслуживание главного линейного менеджера от глубокого анализа
проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами;

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

хорошо развитая система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления), что приводит к чрезмерной централизации.

Потребность в кадрах не является величиной постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с ростом масштабов производства, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Кроме того, усовершенствованная техника и новые технологии производства требуют новых знаний, в результате чего нужны высококвалифицированные и хорошо обученные кадры.

На данном предприятии организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.

Список литературы

Афонасова М.А. Менеджмент: Учебное пособие, - Томск: ТМЦДО, 2005. - 251с.

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник - М: ИНФРА-М, 2001-400с.

Виханский О.С. Менеджмент: Учебник, - М.: Гардарика, 1998. - 528с.

Волкова О.И. Экономика предприятия: учебник-М.: ИНФРА-М, 1999. - 520с.

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник.- СПб.: СпецЛит, 2000. - 700с.

Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие -3-е изд., стер.- М: Издательский центр «Академия», 2003. - 288с.

Коробко В.И. Основы менеджмента и маркетинга в строительстве: Учебное пособие. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 304с.

Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: издательство «Экзамен», 2003. - 368с.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446с.

www.suek.ru