Курсовая работа: Кризисы в развитии организации гостиничного бизнеса

Проблема кризиса предприятий сегодня чрезвычайно актуальна в Российской Федерации. Кризисное состояние многих организаций в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать рыночную конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности и кризиса - грубейшие просчеты руководителей всех уровней, стремление многих обогатить себя, свою семью, приближенных и чиновников за счет трудовых коллективов. Следует отметить и низкий уровень менеджмента в организациях. До настоящего времени как в стране, так и на предприятиях используются методы управления, хорошо отлаженные бывшей системой, что приводит в конечном итоге к кризисам.

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

Предмет исследования – кризисы в развитии организации.

Цель курсовой работы – изучение кризисных явлений в развитии организации и разработка на основе полученных знаний способов вывода организации из кризисного состояния.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

1. Ознакомиться с понятием кризис, выявить признаки и причины его возникновения.

2. Дать классификацию кризисным явлениям.

3. Рассмотреть особенности циклического развития организаций.

4. Рассмотреть способы диагностирования кризисов и выявить пути их разрешения.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений в виде таблиц. Первая глава «Кризис в организации и его характеристика» включает в себя пять пунктов. В первом пункте даются определения основным понятиям – кризис, симптом, фактор кризиса, рассматриваются основные причины возникновения кризисов. Во втором пункте дается классификация кризисов в организации с учетом многообразия форм их проявления. В третьем пункте курсовой работы рассматриваются признаки кризисной ситуации в организации, которые выделили ученые Винер и Каан, и стадии кризиса, предложенные Ф.Гельрихом. В четвертом пункте дается определение организации, выделяются стадии ее развития. Также рассматривается возможность кризиса и повышение вероятности его наступления в переходные периоды развития фирмы. Пятый пункт дает определение человеческому фактору в кризисных ситуациях. Вторая глава «Диагностика кризиса и его разрешение» также состоит из пяти пунктов. В первом пункте дается определение диагностики, выделяются объект, цель и задачи диагностики организации. Во втором пункте рассматриваются управляемые и неуправляемые процессы развития организации и их соотношение, которое отражает совершенство и искусство управления. В третьем пункте «Сущность антикризисного управления» дается определение антикризисного управления, рассматривается его суть, свойства, предмет воздействия и особенности. В четвертом пункте выявляются основные проблемы антикризисного управления в организации. В пятом пункте «Эффективность антикризисного управления» рассматриваются основные факторы эффективного антикризисного управления. Третья глава состоит из 2 пунктов: в первом дается характеристика гостиничного хозяйства Ульяновской области, во втором пункте на основе полученных знаний из первой и второй глав даются практические советы по управлению организацией гостиничного бизнеса в условиях кризиса.

В заключении подводится общий итог – были ли выполнены основные задачи и цели, поставленные данной курсовой работой.

Глава 1. Кризис в организации и его характеристика

1.1 Понятие кризиса и причины его возникновения

Греческое слово «кризис» означает решение. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всякому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности существующей тенденции.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Кризис - это переломный этап в функционировании любой системы, на котором она подвергается воздействию извне или изнутри, требующему от нее качественно нового реагирования. Основная особенность кризиса заключается в угрозе разрушения системы. [9]

Основная функция кризиса — разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны и в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности.

Кризисные ситуации и явления могут разворачиваться на различных уровнях: личности, группы людей, предприятия (организации, фирмы), отрасли, региона, государства, группы государств.

Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Потому необходимо различать симптомы и причины, чтобы уметь по симптомам находить истинные причины кризиса и учитывать возможность ложных симптомов.

Симптом - это первоначальное внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса - это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Причина кризиса - это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

Причины кризиса:

1. Объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации.

2. Субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении.

3. Природные, обусловленные особенностями климата, землетрясениями и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Например, для фирмы внешние причины кризиса могут быть связаны с тенденциями и стратегиями макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политическими ситуациями в стране, а внутренние причины – с рискованными стратегиями маркетинга, внутренними конфликтами, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Если понимать кризис таким образом, то можно констатировать, что опасность наступления кризиса существует всегда, что его необходимо предвидеть и прогнозировать. В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса – может быть, даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы могут возникать как цепная реакция.

Существует возможность консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время. Это может объясняться и определенными политическими причинами. Последствия кризисов теснейшим образом связаны с двумя факторами: их причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми. [табл.2]

1.2 Классификация кризисов

Предлагается следующая классификация кризисов на предприятии или в организации с учетом многообразия форм проявления кризисов и их классификаций в источниках по различным критериям:

1.Срокам развития:

•продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием;

•краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени.

2.Направлениям деятельности организации:

•локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности, например, кризис управления (менеджмента), то есть отсутствие высокопрофессиональных менеджеров, способных модернизировать управление предприятием;

•системный, по всей системе деятельности предприятия.

3.Стратегии развития предприятия:

•кризис роста, то есть отсутствие нововведений не позволяет увеличивать производительность труда и производства продукции;

•застоя (стагнации), не способность предприятия к модернизации, то есть обновлению;

•упадка, неэффективное использование оборотных средств приводит к снижению показателя ликвидности.

4.Причинам появления и развития кризиса:

•экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне организации, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических);

•эндогенные, процессы, происходящие внутри организации. Например, когда фирма стремиться к максимальному успеху и не учитывает, что предельные состояния - нежизнеспособны. В реальном мире жизнеспособен только синтез противоположных интересов и тенденций в допустимых пределах. Успехом можно считать соотношение прибылей и убытков приблизительно как 2 : 1.

5.Стадиям жизненного цикла организации или предприятия:

•кризис создания, когда отсутствует удовлетворительное текущее финансовое обеспечение и не планируется бюджет развития;

•кризис роста, возникает при снижении прибыльности;

•сокращение доли рынка приводит к кризису на стадии зрелости, стабильной деятельности предприятия;

•на стадии старения основная причина кризиса - потеря ликвидности.

6.Агрегированному состоянию кризисов:

•потенциальный (возможный), может быть на стадии создания организации;

•латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция предприятия пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов;

•острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности организации, когда фирма стремиться к инновациям;

•острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения фирмы, неспособной к модернизации, то есть к радикальным изменениям.

7.Целям предприятия:

•кризис стратегий - угроза потенциала роста и развития предприятия или его потеря;

•достижение результатов - угроза целям, эффективным результатам деятельности или потеря их;

•кризис ликвидности - опасность потери ликвидности, а отсюда возникновение дефицита бюджета;

•банкротство - неликвидность, дефицит бюджета предприятия и невозможность выхода из кризиса.

1.3 Признаки кризиса в организации и стадии его развития

Классификация кризисов имеет большое значение в их распознавании, а, следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.

Преодоление кризисов – управляемый процесс. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления. Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления. В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи могут многое сказать и об опасности кризиса, и о его характере.

Наиболее полное представление признаков кризиса дает Винер и Каан. С помощью 11 признаков им удалось наиболее полно описать понятие кризиса:

- кризисы - это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

-они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность, срочность действий;

-они угрожают целям и ценностям;

-их последствия носят тяжелый характер для будущего, задействованных в нем участников;

-они состоят из событий, которые создают новые условия для достижения успеха;

-они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

-они снижают контроль над событиями и их влиянием;

-они снижают время на реакцию до минимума, вызывает стресс и страх у участников;

-имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;

-они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени;

-меняют отношения между участниками;

Правомерно и необходимо разделение кризисного процесса на стадии, что облегчает как ранее его распознавание, так и обоснование системы мер по его сглаживанию, преодолению. [табл.1]

Ф. Гельрих выделяет следующие стадии кризиса:

1.Потенциальный кризис. Кризис предприятия, как процесс, находит свое начало в фазе потенциального, то есть, только возможного, но еще не реального кризиса. Из-за отсутствия его достоверных симптомов, данное состояние предприятия характеризуется как «квазинормальное», то есть, практически, как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время, точку отсчета возникновения кризисной ситуации.

2.Латентный, скрытый кризис. Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым, уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействие которого не определяемо имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий. То есть, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь делается на применении систем раннего оповещения, распознавания.

3.Острый преодолимый кризис. На этом этапе непосредственное «ощущение» предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность деструктивных влияний, направленных против предприятия, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность и неотложность принятия решений. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся в наличии потенциал достаточен, хотя требуется мобилизация все больших сил предприятия.

4.Острый непреодолимый кризис. Если не удается преодолеть острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается его ликвидацией. То есть, на этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Кроме того, справиться с кризисной ситуацией невозможно, отчасти из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за все более увеличивающегося давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий. [8]

1.4 Кризисы в цикличных тенденциях развития организации

В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе разделения общественного труда.

Организация – это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных идей, создаваемая как специальная структурированная система, предназначенная для определенного сектора рынка.

Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие управляющей системы, общий результат работы.

Практика показывает, что кризисы не только возможны — они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов.

В развитии организации существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся.

В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных - пятиэтапный цикл развития.

Первый этап — эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Второй этап — патиентный: при удачном развитии событий организация продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап. В связи с тенденциями роста требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития. Кризис здесь в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами.

Третий этап — виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы - виоленты — это фирмы с силовой стратегией, которые характеризуются высоким уровнем освоенной технологии.

Четвертый этап — коммутантный: период упадка, старения фирмы , когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм - виолентов. Коммутанты работают на этапе падения, как правило, это фирмы, отжившие свой век и оказывающие услуги, которые либо устарели, либо имеют ограниченный спрос (в рамках только национального или регионального рынка).

Пятый этап — леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы - леталенты, т. е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в т. ч. и ухудшение рыночных позиций.

Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой (исходной) фирме, влияя на ее жизнедеятельность иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса, но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта.

Кризисы эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам, потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергетические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность. В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны (в особенности в начале своей деятельности), они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращении и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса. Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20—30 % вновь возникших фирм.

Второй переходный период — становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента). Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80 %. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентами — не одно и то же.

Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо захватить определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудно управляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

Третий переходный период — утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы или разделение ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными фирмами, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию, и для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров.

Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулировать развитие таких фирм и на региональном, и на государственном уровне. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать помимо национальных интересов и мировые тенденции развития экономики. Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на фирмы такого типа.

Четвертый переходный период — падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей — это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, т. е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность краха, распада.

Пятый переходный период — исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые — закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам. [16]

Внутренние признаки — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью, природные условия.

1.5 Человеческий фактор кризисных ситуаций

Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что основу функционирования и развития социально-экономической системы составляет деятельность человека, который стремится управлять своей деятельностью и расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. В определенной мере ему это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из тенденций развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

Такое утверждение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономики во все исторические периоды свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно «человеческая природа» кризиса является его причиной и источником.

Деятельность человека построена на удовлетворении своих интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии не только у отдельного человека, но и у целых социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность, так и необходимость кризисов. Именно это является основой всех кризисов в социально-экономической системе, даже связанных с природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастание их в кризисы политические и социально-экономические.

Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потому что к системе его интересов относится и вопрос свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности. К этим интересам «привязаны» и многие другие, и именно на интересах человека строится эффективное управление.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в ее антикризисном развитии, которое означает не исключение кризиса, не бездумное противодействие ему, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного (с позиций интересов человека) развития.

Только человек может иметь цель и интересы. Именно они являются основой распознавания и преодоления кризисов. Человеческий фактор кризисных ситуаций проявляется не только в отношении человека к кризису, но и в управлении кризисом на разных этапах его проявления, возникновения и протекания.

Управление — это деятельность человека, которая определяется его качествами — опытом, образованием, отношением к действительности и людям, методологическими подходами и т. д. Будучи объективным явлением, кризис всегда несет в себе факторы человеческой природы: менталитет, культуру, интересы, общественное сознание, уровень образованности, мировоззрение.

Глава 2. Диагностика кризиса и его разрешение

2.1 Параметры диагностирования кризиса

Диагностика – определение состояния субъекта, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического) посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест».

Объектом диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система (конкретная фирма или организация, отдельная отрасль) так и любой элемент этой системы (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная структура и др.). Основу управления объектом диагностики составляют конкретные управленческие процедуры.

Цель диагностики – установить диагноз объекта исследования и дать заключение о состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу, после чего можно откорректировать эффективную стратегию и тактику.

Задача диагностики – определение мер, направленных на координацию работы всех составляющих элементов системы. Задачи диагностики тесно переплетаются с задачами прогноза и анализа.

Диагностирование является исследовательским процессом, поэтому на него переносятся все основные требования, предъявляемые к научному исследованию:

1. Аутентичность, т.е. основанность на первоисточниках (на первичной достоверной информации любого вида и любой формы представления).

2. Объективность: перед началом диагностирования его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить программу исследования объекта. Данная процедура должна учитывать три обязательных условия: кто проводит исследование, где оно проводится, четкое определение базовых параметров, по которым проводится исследование. Это позволит минимизировать влияние фактора субъективизма при постановке диагноза.

3. Точность – необходимое требование к правильности диагноза.

Результат – это соответствие диагностируемого объекта какому-то уровню, требованию, характеристике или отклонение от базы сравнения. Результаты представляются в виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют определить прогноз состояния объекта на основе динамики изменений данных об объекте во времени. Учет результатов может предотвратить кризисную ситуацию в той или иной сфере. [21]

2.2 Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития

Все процессы, которые происходят в организации, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Направленность и характер неуправляемых процессов невозможно изменить по тем или иным причинам, они протекают по собственным законам; в результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.

Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, а превалирование управляемых процессов зависит от эффективности управления и в определенных условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, чрезмерный бюрократизм рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации. Ранее часто использовался термин «заорганизованность», который характеризует стремление всем и всячески управлять, даже в тех случаях, когда в этом нет реальной необходимости.

Помимо того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития организации, они имеют меру управления, т. е. являются управляемыми до определенной степени. Так, хороший и четкий исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих в разрез со здравым смыслом или юридическим законом. Следовательно, можно сделать вывод: не все процессы могут быть управляемыми, а управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

К кризису может приводить невидение тех процессов, которыми можно управлять и которые надо умело направлять. Если этого не делать, они могут превратиться в стихийные. Кризис может возникнуть и в случае стремления управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления.

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

2.3 Сущность антикризисного управления

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно так выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации. [21]

2.4 Проблематика антикризисного управления

Как уже указывалось, опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать. Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития.

2.5 Эффективность антикризисного управления

Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления, — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации. Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления — стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.

Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего, не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели и, кроме того, средством в механизме управления.

Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.

Особую роль в эффективности антикризисного управления играет оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок может быть различным. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания. [16]

3.1 Характеристика гостиничного хозяйства Ульяновской области

Рынок гостиничных услуг является одним из наиболее привлекательных и динамично развивающихся видов деятельности.

Гостиничный бизнес - предпринимательская деятельность гостиничных предприятий как самостоятельных хозяйствующих субъектов с целью получения прибыли. Гостиничный бизнес направлен на обеспечение приезжих людей временным проживанием, питанием, а также на организацию их досуга. Жизнь современного города, открытого миру, немыслима без развитой гостиничной сферы.

В советское время гостиничное хозяйство Ульяновска было представлено государственными и ведомственными объектами. «Венец», «Волга», «Октябрьская», «Дружба», «Советская» процветали на ниве въездного туризма. Город Ульяновск манил туристов со всего света — брендом «Родина Ленина», захватывающим видом с волжского косогора. Старожилы помнят времена, когда в выходные дни тургруппами были забиты все ульяновские гостиницы. Дефицит номерного фонда, таблички на ресепшене «мест нет» — обычное явление для гостиниц прежних времен. Сегодня ситуация изменилась с точностью до наоборот. Ульяновские отели теперь лишь мечтают о туристических группах.

По наполняемости гостиниц можно судить о состоянии экономики региона. Так, в гостинице «Октябрьская», которая сдана 20 лет назад, самая большая наполняемость номерного фонда (85%) была зафиксирована в 1988 году, когда Ульяновская область активно строилась и развивалась, а самая низкая (34%) в 1995-м, когда рынок только вступил в свои права. Неплохие показатели (66%) продемонстрировал 2001 год, в настоящее время «Октябрьская» балансирует на уровне 50-65%. С октября прошлого года заселяемость гостиницы «Октябрьская», как и других ульяновских отелей, резко упала. Особенно заметно снизилось количество желающих занять двухкомнатные «люксы» стоимостью 5,5 тыс. рублей (последний раз цены здесь повышались в сентябре 2008 года). Однако благодаря заранее созданной «подушке безопасности», рост товарооборота в минувшем году в «Октябрьской» составил 123%.

Непостоянство, сезонность — специфическая черта рынка гостиничных услуг. Традиционно минимальная загрузка номерного фонда в Ульяновске отмечается в январе и в летние месяцы. Так, в гостинице «Венец» в августе прошлого года заселяемость составила 27%, в то время как хороший показатель для самого большого отеля Ульяновска колеблется в пределах 55%. В праздничные дни, естественно, загрузка увеличивается.

По мнению специалистов, Ульяновск относится к числу городов Поволжья, где сфера гостиничного бизнеса переживает второе рождение. Особенно наглядны изменения в так называемых традиционных гостиницах, построенных в советское время: «Венец», «Волга» и «Октябрьская». Первые две акционировались с участием муниципального капитала, третья — областного.

Полученная самостоятельность идет отелям на пользу. Так, за последние пять лет в развитие «Октябрьской» инвестировано порядка 20 млн. рублей. Гостиница вернула себе статус элитного отеля, вновь среди ее клиентов — российские политики, банкиры, руководители крупных предприятий, иностранцы. Разительные перемены произошли и в «Венце». У этого символа Ульяновска, которому в 2010 году исполняется 40 лет, альпинисты вымыли фасад, активно идет капитальный ремонт номерного фонда.

«Венец» сегодня не только один из самых больших (проектная мощность — 1008 мест), но и один из самых лучших отелей Поволжья, получивший по государственной системе классификации гостиниц категорию «три звезды». Здесь останавливаются практически все звезды российского шоу-бизнеса, приезжающие в Ульяновск на гастроли. Часто они выбирают номера категории «апартаменты» площадью 100 кв. метров с персональной сауной и джакузи за 8,5 тыс. рублей в сутки («Венец» держит средние цены по Поволжью, повысив их в прошлом году на 6%).

Уровню «звездного» отеля вполне соответствует и гостиница «Октябрьская» — дело за официальным подтверждением высокого статуса.

Лучшие номера ульяновских государственных отелей ничем не отличаются от номеров хороших иностранных гостиниц: белоснежные полотенца и халаты, комфортное постельное белье, сверкающая сантехника, современная система кондиционирования, модные ковры, портьеры, мебель и аксессуары.

Знаменитому создателю всемирной сети отелей «Хилтон» первому пришла в голову идея о том, как можно «выжать» максимум прибыли с одного квадратного метра: с его легкой руки в холлах гостиниц появились витрины с сопутствующими товарами. Сегодняшние владельцы отелей пошли дальше. Так, в гостинице «Советская» лишь один этаж служит своему прямому назначению, остальные номера заняты всевозможными арендаторами. Из 516 номеров «Венца» 300 готовы принять гостей, остальные сданы в аренду. Впрочем, по утверждению Сергея Андрианова, почти 90% доходов гостинице приносит именно проживание. И чтобы привлечь клиентов, крупные ульяновские отели активно развивают инфраструктуру заведения. Так, к услугам гостей гостиницы «Авиастар» (в основном это граждане, командированные на заволжские предприятия) — сауна, кафе, салон красоты, прачечная. К слову, «Авиастар» — один из немногих ведомственных объектов, которые значительно преобразились после приватизации. Бывшая собственность авиационного гиганта ныне — современный отель, в котором есть не только стандартные номера за 1300 рублей, но и комнаты повышенной комфортности с евроремонтом.

Гостиничная сфера Ульяновска не стоит на месте. Не так давно в городе появился такой интересный проект, как частная гостиница «Барселона». На карте Ульяновска можно найти и так называемые мини-отели (до 10-15 номеров в нежилом фонде): «Европа», «Азия», «Виктория», «Сказка». Аналитики называют мини-отели, рассчитанные в основном на семейный отдых, наиболее динамично развивающимся и перспективным сегментом рынка гостиничных услуг во всем мире. Однако у «малых» объектов все-таки меньше возможностей в плане инфраструктуры. Большой отель многофункционален, а в структуре мини - гостиницы лишь небольшой набор услуг. Как правило, это сауна и бильярд.

Роднит ульяновские отели — вне зависимости от их масштаба — стремление заработать не только на иногородних гостях. Жители Ульяновска сегодня активно пользуются услугами гостиничной индустрии города. Например, молодожены снимают номера для первой брачной ночи. Тем более что в ряде гостиниц есть специальные свадебные номера. В «Барселоне» он украшен фонтаном, а в «Авиастаре» его интерьер выполнен в розовых тонах, украшен сердечками. Впрочем, практически в любом ульяновском отеле для новобрачных могут приготовить номер, например, в «Венце» — с лепестками роз, шампанским и скидками на оплату — в качестве бонуса.

Ресторан, как одна из важнейших составляющих гостиничного бизнеса, тоже рассчитан не только на приезжих. Недавно в «Венце» распахнуло свои двери новое заведение под названием «ВЕНЕЦия». Великолепным образом преобразившийся ресторан гостиницы «Октябрьская» уже принял своих первых корпоративных гостей. В отелях не скрывают, что очень рассчитывают на проведение всевозможных банкетов, посвященных свадьбам, юбилеям, презентациям, открытиям-закрытиям конференций и пр. Так что неслучайно в серьезных гостиницах стараются оборудовать конференц-зал, да не один: как средство привлечения «большого» клиента.

Интересные гостиницы сегодня построены в районах области. У «северных ворот» Ульяновска клиентов встречает придорожный мотель «Метелица», а у восточных — вполне респектабельный «ОНАКО-Комета». Начали строить гостиничный комплекс и на территории частного парка «Александровский сад», который также находится на окраине Ульяновска.

Сегодня правительство региона всерьез озабочено развитием местного придорожного сервиса. Правительство региона обещает активно поддерживать предпринимателей, реализующих проекты в сфере дорожного сервиса.

«Сдаю квартиру посуточно». Бесплатные ульяновские газеты сегодня пестрят подобными объявлениями. Предложения краткосрочной аренды квартир с посуточной оплатой адресованы и гостям нашего региона. Предоставляемое внаем жилье фактически составляет второй номерной фонд города. Услуга «serviced apartments», предлагающая размещение постояльца не в классической гостинице, а в частной квартире, впервые была предложена в Лондоне, где и по сей день в посуточную аренду сдается порядка 4 тысяч квартир. Вот и в Ульяновске появилось немало граждан, которые поняли, что выгоднее сдавать жилплощадь не оптом — помесячно, а в розницу. Как правило, это владельцы так называемых инвестиционных квартир, то есть приобретенных для дохода. Хотя есть и посредники, которые работают с хозяевами квартир, сдаваемых в долгосрочную аренду. У рынка посуточной аренды, безусловно, есть свои преимущества. Так, он способен предложить клиенту уединение, а также проживание в наибольшей близости от необходимого клиенту объекта, например, офиса.

При оптимистичном варианте развития экономики региона, без сомнений, гостиничная индустрия Ульяновской области будет демонстрировать дальнейший позитивный рост. Естественно, продолжат совершенствовать свою деятельность традиционные гостиницы, вносящие свою важную лепту в формирование положительного имиджа нашего города.

Аналитики прогнозируют увеличение количества уютных и современных мини-отелей, в том числе недорогих. В Европе широко развита сеть мотелей и хостелов для студентов и семей среднего класса. Стоит перенять и мировой опыт оценки гостиничного бизнеса через Интернет: в Глобальной сети есть специальные сайты, которые, публикуя отзывы посетителей гостиниц, обеспечивают потребительскую прозрачность заведениям. К сожалению, на ульяновской земле пока не приживается гостиничный франчайзинг, однако есть надежда, что брендовые сети рано или поздно придут в Ульяновск. Город от этого только выиграет. Сети, как правило, имеют в структуре собственные турфирмы, а значит, станут активно продвигать свои турпродукты в регионе присутствия. Следовательно, будет толчок для развития туризма, в том числе въездного, который сегодня в Ульяновске практически отсутствует. Внедрение сетей с их высокими стандартами деятельности важно и для подготовки специалистов гостиничного сектора. Сегодня же, по мнению профессионалов рынка, уровень подготовки кадров для отрасли очень низок, будущих хотельеров учат по старым методикам. Между тем современная гостиница — сложный организм, и чтобы поддерживать его в идеальном порядке, необходима слаженная, профессиональная работа всего коллектива.

3.2 Способы минимизации последствий кризиса

Регулярный мониторинг общего состояния дел производить нужно в обязательном порядке. Для каждого собственника и управляющего существуют свои методы оценки, однако методика обязательно должна включать оценку всех процессов гостиницы, работоспособности отделов и сервисов и внутрикорпоративных отношений между людьми. Равно как при медицинском обследовании: чем раньше диагностируешь, тем легче вылечить. Крайне важно понимать, что общий успех предприятия всецело определяется бесперебойной работой всех служб. Тем не менее, принятие корректирующих мер должно быть обосновано разумной необходимостью. Для оценки состояния дел гостиница может провести собственный аудит, либо привлечь стороннюю компанию.

Рассмотрим поэтапный процесс анализа состояния дел, при кризисном управлении:

- анализ данных (включая финансовый, коммерческий и сервисный аудит)

- возможные последствия кризиса для отеля

- возможные действия для выхода из кризиса

- потенциальные факторы риска этих действий

- сроки осуществления «оздоровительных» мер

Не нужно опасаться излишнего бюрократизма при проведении диагностики. Проведение аудита должно дать четкое, сегментированное представлении об общем состоянии дел. Поэтому любые выводы и данные должны быть зафиксированы и собраны в единый материал.

В проведении аудита участвует не только экспертная группа. Каждый операционный отдел производит оценку состояния следующих факторов: структура, укомплектованность персоналом, соответствие стандартам, финансовые результаты, организационная динамика и качество учлуг. Дополнительно, существенной частью диагностики должен быть внешний аудит партнеров, поставщиков и иных смежных компаний, с которыми отель имеет деловые отношения. Это в первую очередь касается туристских компаний, агентов и корпоративных клиентов, которые имеют договорные отношения с отелем, а, следовательно, влияют на финансовые показатели.

Основная задача диагностики должна заключаться не в сравнении текущего положения дел с тем, что было ранее, а проведение аудита с точки зрения задач, поставленных перед отелем. Для этого обозначаются основные критерии оценки и сравниваются с тем, что есть на данный момент.

Конечным документом должна стать программа действий по выходу из кризиса, с оценкой сроков и стоимости реализации. Основными пунктами выведенных корректирующих мер должны стать:

1. Персонал: понимание причастности персонала к процессу и действия, направленные на усиление мотивации и лояльности компании. Определение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника в каждом структурном подразделении отеля.

2. Бизнес: Определенные эксплуатационные и финансовые изменения, необходимые в данные момент. Корректирующие меры, направленные на стабилизацию коммерческой составляющей, определение ряда партнеров и клиентов, обеспечивающих постоянную финансовую стабильность. Понимания перспектив развития принятых схем работы.

3.Собственник: Повышение прозрачности бизнеса, определение стратегии на будущее, повышение качества ведения дел.

С глобальными причинами гостиничный бизнес ничего поделать не сможет, и влияние рецессии будет ощущаться, несмотря на любые действия. Тем не менее, значительно ослабить удар кризиса под силу всем участникам рынка. Пути уменьшения воздействия кризиса примерно одинаковы для всех – оптимизация штатного расписания, структуры. Это большой комплекс работ, который не ограничивается только сокращением заработных плат или персонала. Как правило, такой однобокий подход приводит к большим проблемам – к снижению качества и невозможности исполнения самих задач.

В первую очередь, необходимо сократить операционные издержки – тщательно проанализировать, что приносит доход, а что лишь отбирает ресурсы. При этом важно чувствовать ту грань, когда сокращение расходов вредит качеству услуг и престижу заведения – этого допускать ни в коем случае нельзя. Несмотря на сложности, нужно развивать перспективные направления деятельности – вводить новые услуги (аренда конференц-залов и др.).

Для привлечения посетителей логичной мерой представляется снижение цен на размещение – однако «логично» не всегда означает «правильно». Некоторые отели уже пошли на такой шаг, но, против ожиданий, загрузка увеличилась весьма незначительно, а поднять цены уже не представляется возможным. Есть противоположные примеры – увеличение цен на размещение до 20%. Может помочь гибкая ценовая политика, однако российское законодательство существенно затрудняет частое изменение цен. Пожалуй, лучший вариант – увеличить ценность гостиничного продукта для клиента: не снижать цену, а включить в нее дополнительные услуги: например, лишнюю ночь проживания, процедуры в косметическом салоне или бесплатный ужин в ресторане. Необходимо поощрять постоянных клиентов – помогут скидки, различные услуги и т. п.

Сегодня многие стремятся сэкономить на персонале – проводят сокращения заработной платы и увольнения. В большей степени это касается административно-финансового персонала, специалистов по новым проектам и пр. Здесь необходимо помнить, что сокращение заработной платы и рабочих мест – крайне серьезная мера, которая применяется только тогда, когда есть угроза существованию организации. Недопустимо делать это лишь из соображений «где бы еще сэкономить» – ведь люди являются ценнейшим ресурсом любой компании. Сократив фонд оплаты труда, можно потерять намного больше из-за снижения мотивации и ухудшения качества услуг. Выгодным для отельеров аспектом кризиса станет уменьшение текучести кадров – сегодня работники больше дорожат своим местом и менее склонны к поиску новой работы с неочевидными перспективами.

Если существуют проекты открытия новых заведений, необходимо тщательно взвесить все «за» и «против». При этом лучше довести начатое до конца, даже если это будет стоить значительных усилий. Заморозка текущего проекта иногда требует средств, сравнимых с его продолжением.

Возможно, следует изменить схемы работы с поставщиками и подрядчиками и попробовать пересмотреть условия сотрудничества, сделав их более выгодными.

Не стоит отказываться от рекламы полностью, можно выбрать недорогую и эффективную площадку – Интернет, а также обратить внимание на годовые пакеты печатных и онлайн изданий.

Как бы ни был глубок кризис, он несет в себе не только банкротства, отказ от перспективных проектов и увольнения. Это переломный момент, испытание для всех участников рынка. Несомненно, слабые игроки будут вынуждены уйти с рынка. Прежде всего, это те, кто не сможет оптимизировать работу своей организации, сократить ненужные издержки и вместе с тем – повысить качество оказываемых услуг. Принцип естественного отбора никто не отменял – в бизнесе останутся наиболее сильные и приспособленные, те, кто может распознать новые возможности и воспользоваться ими.

Любой кризис привлекает средства массовой информации, которые видят в этом источник дохода. Мало того, что это может негативно повлиять на имидж отеля, это может оказать совершенно ненужное воздействие на положение дел и мнение партнеров и клиентов отеля. Причем совершенно неважно, носит ли кризис локальный и временный характер (как-то инцидент в отеле, угроза теракта или что-либо иное), будьте уверены, он будет представлен в наихудшем виде. Чтобы сохранить лицо нужно четко понимать, чего следует избегать:

1. Самое худшее, что можно сделать – не давать никаких комментариев. И если даже это единственное, что вы можете сделать, в глазах СМИ подобный ответ будет означать только одно - что вы осознаете серьезность ситуации и чувствуете свою вину. Вместо этого, контактное лицо отеля должно дать максимум информации с положительными нотами, которые журналист будет использовать в репортаже или релизе. Поэтому всегда обосновывайте свою позицию, даже если необходимо сообщить, что комментарии будут даны позже.

2. Лгать. Любая информация, которая впоследствии опровергнет ваше заявление, может бросить тень на все, что вы когда-либо говорили или заявляли в СМИ. Последствия вполне предсказуемы.

3. Сохраняйте самообладание. Резкие заявления в прессе, категоричные высказывания и тон пресс-релизов недопустимы. Отель – предприятие, в первую очередь, относящееся к индустрии гостеприимства, и характер любого высказывания при общении с прессой должен носить исключительно дружелюбный характер.

Следуя этим весьма простым принципам можно свести негативные последствия от общения с СМИ к минимуму, а в некоторых случаях использовать их для решения сложившихся проблем.

Заключение

В экономическом цикле есть характерная черта, а именно кризис, которая определяется как внезапная и резкая, как правило, смена тенденции от повышения к понижению. Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы: кризисы неизбежны, прогрессивны, конечны, неповторимы и зачастую проявляются как результат макроэкономического цикла.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации.

Классификация, причины и последствия кризисов чрезвычайно разнообразны. В качестве ключевых оценочных характеристик кризиса обычно используются следующие параметры:

проблематика кризиса;

масштаб кризиса;

область развития (охват);

стадия (фаза) проявления кризиса;

причины кризиса;

возможные последствия кризиса;

острота кризиса.

Человеческий фактор кризисных ситуаций проявляется не только в отношении человека к кризису, но и в управлении кризисом на разных этапах его проявления, возникновения и протекания.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Несмотря на то, что слово «кризис» никоем образом не может восприниматься положительно, следует отметить, что, по мнению британских ученых, существует и позитивный эффект. В его фундаментальном влиянии можно выделить несколько факторов положительного воздействия кризиса на состояние дел:

- "рождение героев", новых прогрессивных лидеров;

- ускорение процесса внутриорганизационных изменений, на которые руководство неохотно идет в обычных условиях;

- осознание и признание существующих проблем, на которые раньше были закрыты глаза;

- реализация новых (революционных) стратегий;

- ориентация на системы раннего предупреждения в будущем;

- новые конкурентные преимущества (способности и возможности) после кризиса.

Поэтому кризис может стать достаточным основанием для последующего рывка вперед.

Таким образом, были выполнены все задачи, которые были поставлены в начале данной курсовой работы:

1. Ознакомиться с понятием кризис, выявить признаки и причины его возникновения.

2. Дать классификацию кризисным явлениям.

3. Рассмотреть особенности циклического развития организаций.

4. Рассмотреть способы диагностирования кризисов и выявить пути их разрешения.

Рассмотрев все вопросы курсовой работы, разрешив ее основные задачи, была выполнена главная цель, поставленная данной курсовой работой - изучение кризисных явлений в развитии организации и разработка на основе полученных знаний способов вывода организации из кризисного состояния.

В работе в качестве основных источников были использованы учебники и учебные пособия Чернявского А.Д., Макаренкова Н.Л., Короткова Э.М. и др.

Список литературы

Базаров Г.З., Беляев С.Г. Теория и практика антикризисного управления./ Г.З.Базаров, С.Г.Беляев. – М.: Энити, 1996. – 469с.

Балдин К.В., Быстров О.Ф. Антикризисное управление: макро и микроуровень./К.В.Балдин, О.Ф.Быстров. – М.: Дашков и К, 2004. – 316с.

Баринов В.А. Антикризисное управление./ В.А.Баринов. – М.: ФБК – Пресс, 2005. - 488с.

Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./ Т.А.Богданова, А.П.Градов. – СПб.: Специальная литература, 1996. - 511с.

Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов./ Г.А.Бондаренко. – М.: Новое знание, 2008. – 365с.

Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес./ Ю.Ф.Волков. – М.: Феникс, 2004. – 352с.

Волков Ю.Ф. Гостиничный и туристический бизнес./ Ю.Ф.Волков. – М.: Феникс, 2009. – 637с.

Гельрих Ф. Кризисы на предприятии: как с ними бороться./ Ф.Гельрих. – М.: Финансовый бизнес, 1998. – №9.

Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент./ А.Г.Грязнова. – М.: Экмос, 1999. - 368 с.

Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций./ В.И.Гусев. – М.: МИЭМП, 2006. — 104 с.

Жарковская Е. Антикризисное управление. – М.: Омега – Л, 2006. – 357с.

Коротков Э.М. Антикризисное управление./ Э.М.Коротков. – М.: Инфра-М, 2002. – 620с.

Жукова М.А., Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве./ М.А.Жукова, А.Д.Чудновский. – М.: КноРус, 2007. – 320с.

Захарова А.О, Блинова Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика./ А.О.Захарова, Д.В.Блинова. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 287с.

Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием./ Г.М.Курошева. – М.: Речь, 2002. – 384с.

Макаренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление./ Н.Л.Макаренков, В.В.Касьянов. – М.: Феникс, 2005. – 512с.

Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность./ А.А.Одинцов. – М.: Экзамен, 2004. – 320с.

Попов Р.А. Антикризисное управление./ Р.А.Попов. – М.: Высшая школа, 2003. – 286с.

Уткин Э.А. Антикризисное управление./ Э.А.Уткин. – М.: Тандем, 1997. – 400с.

Хит Р. Антикризисное управление для руководителей и менеджеров./ Р.Хит. – М.: Лори, 2004. – 256с.

Чернявский А. Д. Антикризисное управление./ А.Д.Чернявский. – К.: МАУП, 2000. — 208 с.

Приложения

Таблица 1. Кризисы: причины, характер и последствия.

Кризисы в развитии организации гостиничного бизнеса

Таблица 2. Причины кризисов.

Кризисы в развитии организации гостиничного бизнеса

Курсовая работа: Кризисы в развитии организации гостиничного бизнеса

Похожие работы: