Управление продажами

Реферат на тему:

"Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании"

Сегодня, в эпоху сильной конкуренции, важно, чтобы в организации прибыль от работы отдела продаж была стабильной и положительной.

Как можно вырваться вперед в продажах и опередить своих конкурентов? Существует несколько способов:

предоставить более привлекательные цены, чем у других компаний (не всегда правильный путь, т.к. ценовой демпинг ведет в тупик);

сформировать уникальные качества товара (через определенный промежуток времени конкуренты их перенимают);

предложить высокое качество обслуживания.

В данной статье пойдет речь о том, как организовать продажи клиентам на высоком уровне, без лишних денежных вложений, чтобы каждый сотрудник продавал согласно позиционированию компании на рынке и знал стандарты поведения, определял степень важности информации, которую нужно донести до клиента.

Отдел продаж работает эффективно, если приносит прибыль компании. Чтобы достичь такого результата, руководителям необходимо задуматься о корпоративной стратегии продаж и создать корпоративную книгу продаж (корпоративные стандарты продаж).

Перечислим выгоды, которые возникают при создании корпоративных стандартов в отделе продаж:

появляется системный подход;

улучшаются и совершенствуются рабочие процессы и технологии взаимодействия с клиентами;

упрощается и облегчается система обучения сотрудников;

опыт результативных сотрудников моделируется и передается другим работникам;

сокращается время на поиск или создание документов, выходящих за пределы отдела продаж (например, коммерческих предложений по разным группам клиентов);

позиционирование или представление продуктов компании идет не только от маркетинговых акций, но и от работы сотрудников отдела продаж.

Корпоративная стратегия продаж (КСП) — это:

цель / мечта / запрос собственников, их видения и желания касаемо будущего компании;

клиентоориентированная политика компании;

общий и долгосрочный план развития компании;

модель поведения сотрудников организации для достижения своих долгосрочных целей;

описание ценности, на основе чего выстраивается верное поведение сотрудников согласно позиционированию компании на рынке.

КСП создают и определяют собственники или высшее руководство компании, а затем на собраниях вводят в курс дела остальных сотрудников.

Поскольку речь идет о долгосрочных планах развития, то торговый персонал должен знать их, чтобы правильно формировать свои личные программы.

Стратегию продаж нужно периодически пересматривать и дополнять — примерно раз в год (полгода), если меняется ситуация на рынке, у конкурентов, в стране и в предпочтениях собственников и высшего руководства.

Под корпоративной книгой продаж (ККП), или корпоративными стандартами продаж, подразумевают:

инструменты реализации КСП;

рабочий документ продавца, который всегда под рукой, с указанием четких конкретных техник и приемов;

описание использования основных ресурсов для эффективного достижения основной цели — получения прибыли от продаж.

ККП (как и КСП) не является неизменным документом. Ее нужно менять, дополняя по мере необходимости.

ККП регламентирует 80% работы продавцов (остальные 20% — импровизация).

Внутренним заказчиком данных документов всегда является руководитель или служба персонала с его одобрения (организовывать "мозговые штурмы" и собрания в отделе продаж без согласования с начальством не получится).

1. Проблемы в современных компаниях

Работая со многими компаниями, я составила статистику проблем, связанных с внедрением КСП и ККП. Перечислим примеры ситуаций.

1. Не создано ничего (ни КСП, ни ККП). Такая ситуация распространена в компаниях, где руководители не считают это важным или часто меняются, в молодых компаниях, в которых топ-менеджеры заняты другими заботами: набирают персонал, налаживают основные бизнес-процессы и т.д. В итоге получается огромный разрыв между желаниями собственников, умениями сотрудников и представлениями клиентов о компании.

2. КСП есть, но никто из сотрудников о ней не знает. Это часто бывает в закрытых компаниях, где доносить информацию до сотрудников не считают обязательным. Быть может, организация возникла достаточно давно и информацией владеют только те, кто работает в ней много лет, а новички — нет. В итоге ситуация в коллективе нестабильная: могут возникать конфликты, разночтения и различные трактовки поступающей информации от клиентов и руководства. Персонал что-то делает, но вслепую. Для сотрудника непонятно, что нужно делать для получения результата, что правильно с точки зрения представлений руководства, а какие действия считаются неправильными.

3. КСП и ККП есть, но их сформировали давно, при создании компании, и с тех пор не меняли.

Мы столкнулись с подобной картиной в одном медиахолдинге, где привыкли к тому, что покупатели приходят сами. Менеджеры не занимались активными продажами, маркетинговая политика компании была стабильной и ясной. Наступил кризис, и конкуренты, быстро перестроившись, стали поглощать рынок. Руководство компании обратилось за консультацией. Оно полагало: причина неудач в том, что продавцы не умеют продавать и грамотно доносить информацию до клиентов. В этом была доля правды, т.к. на самом деле продавцы убеждали, не работали с возражениями и не владели навыками активного поиска клиентов. Однако и руководство не позаботилось об изменении КСП и создании новых эффективных стратегий, подходящих для кризисной ситуации.

Начальство не хотело ничего менять, сваливая всю вину на продавцов, а те упрекали руководство в недальновидности и нежелании создавать новую политику, которая позволила бы компании удержать позиции на рынке.

4. Есть КСП и ККП, но документы формальные, зачастую взятые из Интернета или огромного объема. Как правило, они хранятся в архиве / службе персонала / на охране / у секретаря и не являются рабочими инструкциями. Руководитель горд тем, что создал их, служба персонала отчиталась о проделанной работе. При этом созданные инструкции и стандарты не помогают продавцам работать с клиентами эффективно.

Организация не развивается, а значит, упускает время.

Проводя тренинги и вебинары по данной тематике, всегда задаю участникам следующий вопрос: какая самая большая проблема при создании корпоративной книги продаж? Результаты опросов я поделила на следующие группы.

1. Проблемы в управлении компанией, которые многие начальники хотят решить за счет создания корпоративных стандартов (их создание без мотивации и контроля персонала невозможно).

Нет понимания необходимости создания КСП и ККП.

Отсутствует стратегия развития компании (непонятно, под какие цели создавать стандарты).

Не налажены внутренние коммуникации, информация от начальства не доходит до сотрудников.

Стандарты есть, но не работают (зачастую хотят добиться выполнения уже существующей КСП).

Много проблем с контролем и мотивацией персонала.

Непонимание того, что нужно включать в ККП.

2. Отсутствие навыков продаж у продавцов.

Такую проблему можно решить только путем обучения сотрудников. Если стандарты созданы, то их внедрение и доведение до уровня владения у сотрудников остается в области ответственности руководителей и службы персонала.

Многие не умеют продавать с помощью доверия, а не убеждения.

Сотрудники не знают, как возразить клиенту, который говорит, что покупает у конкурентов товар дешевле.

Неумение найти и правильно описать ту "изюминку", которая бы запомнилась клиенту при первой же встрече (конкурентные преимущества).

3. Проблемы в других областях.

Коррупция во многих сферах бизнеса.

Очень инертный персонал.

Недостаточно средств на развитие.

Отсутствие времени.

Создание корпоративной стратегии продаж и корпоративных стандартов поможет:

смоделировать успешный опыт отдела продаж;

собрать и систематизировать накопленный в компании опыт воедино;

создать стандарты обслуживания клиентов;

увидеть отличия компании от конкурентов, создать конкурентные преимущества, факторы, вызывающие доверие у клиентов;

донести до персонала ценности и выгоды приобретения товаров и услуг организации;

облегчить обучение новых сотрудников.

2. Корпоративная стратегия продаж

КСП включает в себя определение:

продуктов и услуг;

рынка, на котором работает компания;

конкурентных преимуществ.

Чтобы определить идею, миссию и цель продажи товаров / услуг вашей фирмы, необходимо ответить на следующие вопросы.

Зачем вам продажи?

Зачем людям ваши услуги / продукты?

Что вы хотите получать в будущем?

Что вы продаете (общее описание продуктов компании)?

Кому вы продаете (общее описание клиентов)?

Как вы продаете (по каким принципам)? Приведем пример. Миссия отделения N Сбербанка России — удовлетворять потребность каждого клиента на территории такой-то области в банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивать устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики в России.

На стадиях создания и первоначального развития компании поведение руководителей определяет выбираемую корпоративную стратегию, а потом уже КСП влияет на торговый персонал (рис. 1).

Определение КСП рекламного агентства. Рассмотрим частный случай формирования корпоративной стратегии продаж.

- Основная идея, миссия и цель продажи услуг фирмы.

Миссия рекламного агентства N — удовлетворять потребность клиентов в разработке и реализации программ продвижения товаров и услуг, обеспечивая эффективность программ (рост продаж, укрепление имиджа), юридическую защиту, своевременность и безопасность реализации программ, содействуя развитию экономики России.

- Зачем вам продажи? — Чтобы расширить клиентскую базу, обеспечить компанию работой и способствовать ее развитию.

— Чтобы получить прибыль от работы.

- Зачем людям ваши услуги / продукты? — Расширить возможности собственного отдела маркетинга для разработки новых креативных и эффективных решений, касающихся программ продвижения товаров и услуг за счет ресурсов агентства (люди, опыт, знания, базы данных).

— Сократить временные издержки штатных сотрудников отдела маркетинга на поиск и наем промо-персонала с опытом работы для реализации краткосрочных проектов.

— Сократить время штатных сотрудников отдела маркетинга на подготовку и реализацию программ продвижения.

— Переложить на агентство часть ответственности за результат проведения программ продвижения.

- Что вы хотите получать в будущем? Ежемесячную прибыль от работы агентства: как минимум 500 тыс. руб.

- Что, кому и как вы продаете? Агентство продает услуги по разработке и реализации программ продвижения товаров и услуг товаропроизводителей компаниям — производителям товаров массового потребления, рекламным агентствам Москвы, работающим с головными офисами крупных компаний-товаропроизводителей.

Продажи реализуются в такой последовательности:

— встреча с потенциальными клиентами, презентация услуг агентства;

— участие в тендерах на разработку креативных решений для программ продвижения;

— просьбы к партнерам по бизнесу (рекомендовать агентство N в качестве подрядчика рекламных услуг);

— участие в отраслевых мероприятиях, на которых есть возможность познакомиться с потенциальными заказчиками;

— рассылка презентации агентства потенциальным клиентам.

Есть такая системная задача.

Жил один фермер. У него был пруд с рыбами. Однажды он увидел, что пруд начинает зарастать кувшинками. Ничего страшного пока не произошло, поэтому фермер не принял мер. На другое утро пруд зарос кувшинками в два раза больше. На следующее утро произошло то же самое. Фермер решил заняться очисткой пруда тогда, когда придет нужный момент. Вопрос: когда он наступит? Ответы.

1. Завтра.

2. Через месяц.

3. По ситуации.

Правильного ответа среди перечисленных нет, а задача провокационная: заняться очисткой пруда нужно было вчера или сегодня.

Я всегда спрашиваю руководителей: когда лучше начать заниматься созданием корпоративной стратегии продаж? Чаще всего они отвечают следующее: "как получится", "по ситуации", "скоро".

Для определения КСП руководители компаний могут использовать SWOT-анализ. Его полезно проводить при: 1) определении стратегических целей предприятия или отдельных подразделений; 2) анализе позиций товара или услуги на рынке; 3) контролировании деятельности различных отделов (например, работы службы продаж).

При составлении матрицы SWOT-анализа важно понимать разницу между элементами (табл. 1).

Силы и слабости находятся в области ответственности руководителя. Он может влиять на эти элементы, работая с ними и улучшая. Дальнейшее планирование деятельности строится исходя из полученных слабостей.

Силы — это ресурсы, на которые руководителю важно опираться в работе со слабостями.

Силы и слабости определяются субъективно, и это нормально. Любое представление компании идет от руководителя.

Возможности и угрозы — такие элементы, которые руководитель не контролирует: они находятся вне зоны влияния организации. Их представление также является субъективным взглядом того, кто анализирует.

На рис. 2 схематично изображена последовательность действий, которые необходимо предпринять после составления матрицы SWOT-анализа.

В табл. 2 освещены основные этапы работы с результатами SWOT-анализа при разработке КСП.

В табл. 3 приведен пример матрицы SWOT-анализа для конкретной компании.

В итоге вырисовываются следующие перспективы:

- Какой будет компания через три года? Крупное сетевое агентство с филиалами в пяти крупных городах России (Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Москва).

- Что будет источником развития и улучшения? Что может принести неудачу? Источник развития — финансовые и человеческие ресурсы, следование четкой стратегии развития. Проблемой могут стать неблагоприятные экономические условия в России.

- В какой среде работает агентство? В условиях жесткой конкуренции. Сила компании заключается в умении разрабатывать и качественно реализовывать эффективные программы продвижения за счет:

— опытных креативных сотрудников;

— топ-менеджеров с надлежащим уровнем образования;

— высоких стандартов предоставления услуг.

- Какие изменения предстоят в будущем? В связи с выходом агентства на федеральный уровень требования клиентов станут более жесткими, увеличится ответственность за результат.

Еще больше возрастет конкуренция с рекламными агентствами Москвы.

- Как можно повлиять на будущее и стать ведущей компанией региона / округа / страны? Необходимо предпринять следующие меры:

— разработать, внедрить, четко следовать и своевременно вносить изменения в корпоративную стратегию развития;

— доработать должностные инструкции всех сотрудников, сформировать систему отбора персонала на входе, требовать четкого исполнения инструкций и правил;

— постоянно повышать уровень знаний сотрудников фирмы.

3. Корпоративная книга продаж

После того как руководство определило КСП и стратегические цели развития компании, необходимо заняться созданием корпоративных стандартов. Их обычно объединяют в ККП. Повторюсь: заказчиком данных работ является руководитель, а выполнять их могут отдел продаж или служба персонала.

Стандарты всегда создают на примере успешного опыта продавцов. Задача руководства — проконтролировать результат.

Я всегда спрашиваю руководителей о том, должен ли менеджер по работе с клиентами тратить свое время на поиск информации и нужно ли продавцу самостоятельно придумывать коммерческое предложение. На оба вопроса предполагается отрицательный ответ, поскольку такая тактика неэффективна.

Объединенные в корпоративной книге продаж инструкции по поведению сотрудников отдела продаж обеспечивают возможность объективно описать процесс общения с клиентами. С помощью ККП можно:

аккумулировать знания, накопленные компанией;

систематизировать информацию, хранить ее и получать к ней быстрый доступ (например, к стандартам компании, описанию товаров / услуг, ответам на часто задаваемые вопросы и т.д.);

экономить на процессах поддержки клиентов, используя готовые ответы из базы знаний.

Перечислим тех, кому ККП пригодится.

1. Руководителям. Персонал будет легче контролировать и проверять. Бизнес-процессы упорядочиваются.

2. Службе персонала. Появляются четкие критерии подбора и обучения персонала. Сокращается время адаптации новых сотрудников.

3. Внутренним или внешним тренерам, т.к. у них появятся материалы, которыми будет удобно пользоваться при проведении обучения.

4. Торговому персоналу, поскольку у него теперь есть ясные требования к работе с клиентами, сокращается время на поиск информации или создание коммерческих предложений.

Выше мы уже упоминали две самые распространенные ошибки, которые допускают при формировании корпоративных стандартов: 1) создатели копируют информацию из книг, Интернета и т.д.; 2) руководители идеализируют положение в отделе продаж и создают такие стандарты, которые не являются рабочим документом.

Необходимо сначала оценить обстановку в отделе продаж, описать реальное поведение продавцов. Пусть материалов получится немного, но они обязательно будут простыми и понятными вашим сотрудникам. Только после этого можно расширять, добавлять и изменять уже существующие инструкции.

Корпоративная книга продаж — это:

инструменты реализации КСП;

основные стандарты, использование которых обеспечит успешный результат продаж;

рабочий документ продавца, который создают в электронных носителях информации;

основа для проведения внутреннего и внешнего обучения.

Во время проведения вебинара "Корпоративная стратегия продаж" был организован опрос руководителей. В него был включен вопрос о том, есть ли у продавцов в их компаниях ККП. Ответы разделились следующим образом: "да" ответили 17% (16 руководителей), "нет" — 83% (81 руководитель).

Перед созданием ККП необходимо ответить на следующие вопросы.

Что вы продаете?

Какие достоинства / выгоды несет ваша продукция для клиента?

Кто ваш клиент?

С какими часто встречающимися возражениями приходится работать сотрудникам? Как бы вам хотелось, чтобы на них отвечал торговый персонал?

Кто ваши конкуренты?

Чем вы отличаетесь от конкурентов?

Какие факты вызывают доверие к компании?

Какие факты вызывают доверие к продукту?

Как мы общаемся с клиентом? С какими материалами ходим на встречи?

Чем можем заинтересовать клиента?

Как мы устанавливаем контакт?

Какие речевые обороты используем для убеждения клиентов?

Что запрещено делать и говорить по отношению к клиентам? Если сократить количество вопросов, то можно сформировать небольшой список самых важных компонентов.

В чем основная отличительная идея компании?

Каковы десять уникальных конкурентных преимуществ?

Вы можете назвать десять фактов, вызывающих доверие у клиентов?

Как вы ответите на пять часто встречающихся возражений? В табл. 4 приведены конкретные примеры корпоративных стандартов обслуживания клиентов.

Таблица 4. Примеры корпоративных стандартов обслуживания клиентов в банковской сфере

Перечислим стандарты, которые необходимо создать для организации уверенного и результативного общения продавцов с клиентами.

1. Общие положения работы с клиентом.

2. Запреты при общении с клиентом.

3. Описание основных конфликтных ситуаций и способов выхода из них.

4. Правила поведения в нештатных ситуациях.

5. Обязанности сотрудника при работе с клиентом.

Разговор по телефону. Шаблон первичного телефонного звонка, стандарт ведения телефонных переговоров, речевые заготовки:

— приветствие;

— начало общения;

— переадресация на другого сотрудника;

— представление выгод;

— ответы на стандартные вопросы;

— ответы на частные вопросы;

— завершение разговора;

— прощание;

— приветствия в предпраздничные дни.

Разговор при встрече. Шаблон, стандарт общения, речевые заготовки:

— приветствие;

— просьба представиться;

— выяснение потребностей клиента;

— представление выгод торгового предложения вашей компании;

— ответы на возражения;

— прощание.

Организации необходимо найти свой уникальный путь стандартизации и создания инструментов отдела продаж — КСП и ККП. Готовых решений нет по следующим причинам.

Бизнес-процессы в компаниях сильно отличаются. Каждая организация обладает собственной реализацией системы управления.

Каждый руководитель имеет свою систему приоритетов управления.

На результат продаж влияет совокупность внутренних и внешних факторов.

Требуется проведение анализа текущей ситуации и выявление приоритетных областей в системе управления, способных при наименьших затратах принести наибольший эффект от стандартизации процессов.

Разные сотрудники привносят свой опыт в практику продаж.