Реферат

По дисциплине: «МЕНЕДЖМЕНТ»

На тему:

«КОНФЛИКТЫ В СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ: ИСТОЧНИКИ И ПУТИ РЕШЕНИЯ»

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы изменения, происходящие в сфере услуг, стали настолько заметны, что мировую экономику все чаще называют «сервисной» или «экономикой услуг». По оценкам Всемирного банка, в настоящее время сервисный сектор составляет около 70% мирового ВВП. Ярко выраженная тенденция трансформации структуры ВВП в сторону увеличения роли сервисного сектора характерна и для России, в которой доля доходов от сферы услуг в ВВП уже достигла 60% [20].

Для многих отечественных организаций сферы услуг и сервисных подразделений промышленных компаний характерны увеличение объемов производства услуг, возрастание доходов от сервисной деятельности, расширение спектра предлагаемых услуг. При осуществлении сервисной деятельности неизбежно возникают конфликты. Рассматривая их как особый тип взаимодействия между людьми, необходимо отметить, что для сервисных организаций / подразделений характерна своя «конфликтная» специфика, касающаяся как видов конфликтов, так и форм управления ими. Она обусловлена уникальностью услуг как особого продукта деятельности организации, а также особенностями их предоставления.

СПЕЦИФИКА СЕРВИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует целый ряд характеристик услуг, отличающих их от осязаемых товаров. Наибольшую известность в сервисном менеджменте получили характеристики услуг, предложенные американскими исследователями Л. Берри, В. Зайтамл и А. Парасураманом [19]:

неосязаемость;

неразделимость (одновременность) производства и потребления;

гетерогенность;

невозможность сохранения.

Неосязаемость является характеристикой, коренным образом отличающей услуги от продуктов промышленного производства: услуги нельзя оценить визуально, потрогать, ощутить их запах, попробовать на вкус, вернуть обратно в магазин, если услуга не понравилась. Мнение об услугах складывается на основании приобретенного опыта и является весьма субъективным. Также для услуг характерна неразделимость (одновременность) производства и потребления: в отличие от осязаемых продуктов, которые производятся, затем продаются, а после этого потребляются, услуги сначала продаются, а затем производятся и потребляются одновременно. Неразделимость производства и потребления означает, что в продукте сервисной деятельности присутствует вклад и производителя, и потребителя. Гетерогенность услуг заключается в уникальности каждой услуги, обусловленной различия ми в поведении, восприятии, настроении, самочувствии конкретных потребителей и производителей. Таким образом, одна и та же услуга может быть предоставлена по-разному и варьироваться в зависимости от особенностей клиента, организации, контактного сотрудника. И наконец, последняя характеристика - невозможность сохранения - связана с тем, что услуги производятся и потребляются одновременно, поэтому потребление, как правило, не может быть отложено, приостановлено или перенесено. Дополняя этот перечень, К. Лавлок и Э. Гаммессон на первый план выводят отсутствие права собственности. По их мнению, услуга предполагает лишь предоставление доступа или права временного владения [5]. Что касается специфичности процесса предоставления услуг, то в общем виде модель сервисной системы, или системы предоставления услуг (Servuction System), названная по аналогии с Production System, приведена на рис. 1.

Рис. 1

Согласно модели в сервисной организации / подразделении можно условно выделить две части: видимую и невидимую для потребителей. Невидимая часть включает в себя деятельность бэк-офиса, скрытую от потребителей; видимой частью являются физическое окружение, в котором предоставляется услуга (помещение, мебель, используемое оборудование), и сотрудники фронт-офиса, которые непосредственно участвуют в сервисном процессе. В соответствии с идеями авторов модели сервисная система также включает потребителей А и В, одновременно обслуживаемых в организации. В итоге на совокупность выгод, получаемых потребителем, оказывают влияние обе части организации, а также другие потребители услуги. Например, общее впечатление зрителей от театрального спектакля определяется игрой актеров (фронт-офис), идеями режиссера-постановщика, деятельностью художников по костюмам и свету, рабочих сцены (бэк-офис), декорациями (физическое окружение), а также реакцией - овациями или недовольными возгласами - других зрителей (потребителей услуги) [3].

В сервисных организациях / подразделениях, таким образом, в отличие от промышленных компаний, где взаимодействие с клиентами является, как правило, внешним по отношению к организации, все основные бизнес-процессы направлены на оказание услуг клиентам. При этом, как наглядно демонстрирует модель сервисной системы (см. рис. 1), клиент является полноправным участником процесса оказания услуги, поэтому он будет рассматриваться нами в качестве одного из важнейших субъектов конфликтов. Другим субъектом конфликтов в сервисных организациях, как, собственно, и в промышленных, выступает персонал организации, причем здесь необходимо различать сотрудников бэки фронт-офиса (контактный персонал). Контактный персонал - категория сотрудников, присущая именно организациям сферы услуг. Как правило, работники предприятий, производящих осязаемые продукты, остаются для потребителей инкогнито. Их внешний вид, поведение, манера разговаривать, проявление доброжелательности или раздражения, внимания или безразличия не оказывают ни на производственный процесс, ни на оценку потребителями производимых продуктов практически никакого влияния. Между тем роль, которую сотрудники фронт-офиса играют при предоставлении услуг, может быть определена для сервисных организаций как решающая, причем и на стратегическом, и на операционном уровне. Именно контактный персонал, аккумулируя фактические данные о востребованных или, напротив, не пользующихся спросом услугах и формируя представление о мотивах поведения клиентов, является бесценным источником информации при разработке или корректировке стратегии организации. Кроме этого, контактный персонал может рекомендовать ту или иную услугу, существенно влияя на выбор клиентов и, соответственно, в какой-то мере управляя спросом. Сотрудники фронт-офиса способны превратить процесс обслуживания в увлекательное шоу или, напротив, в затяжную нудную процедуру, вызывающую негативные эмоции, определяя таким образом стремление клиентов к повторному потреблению или желание отказаться от услуг данного сервисного производителя. Сотрудники бэк-офиса, которые также могут выступать в качестве субъектов конфликта, непосредственно не контактируют с клиентами, однако принимают участие в создании потребительской ценности, оказывая значимое воздействие на восприятие потребителями качества предоставляемых организацией услуг, их удовлетворение и желание повторного потребления. Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что этимология возникновения, типология и протекание конфликтов в сервисных и промышленных организациях существенно различаются. Соответственно, «сервисные» конфликты требуют специфических способов устранения, что является основной предпосылкой нашей работы.

ПРИЧИНЫ ПОЗИЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В СЕРВИСНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

На наш взгляд, специфика сервисной деятельности организаций в наиболее полной степени проявляется в условиях так называемых позиционных конфликтов. Позиционный конфликт - это такой тип организационного конфликта, в основе которого лежат противоречия между элементами формальной структуры организации [8]. Для эффективного управления позиционными конфликтами, возникающими в сервисных организациях, необходимо в первую очередь попытаться определить наиболее вероятные причины их возникновения. Такими причинами чаще всего становятся противоречия в сфере целей и/или в сфере средств их достижения. Первый тип противоречий (в целях) в наиболее полной форме был проанализирован Г. Саймоном, который ввел понятие «дивергенция целей». Это понятие характеризует процесс формирования в организации системы вспомогательных целей, которые ставятся перед специализированными подразделениями [16]. Их сотрудники постепенно перестают воспринимать общеорганизационные цели и концентрируются на достижении целей своих подразделений. По мнению Г. Саймона, такое явление связано прежде всего с объективной неспособностью сотрудников воспринимать свое окружение целостно, их склонностью вычленять лишь некоторые фрагменты своей непосредственной работы. Подобные процессы не ограничиваются уровнем подразделений, дивергенция целей наблюдается и внутри самих подразделений: цели и задачи отдельных групп или штатных единиц начинают главенствовать над общими целями не только подразделения, но и всей организации [9].

Что касается второго типа противоречий (в средствах), то в данном случае под средствами подразумеваются те ресурсы, которые задействованы для достижения поставленных целей. Эта точка зрения на природу противоречия, положенного в основу конфликта, восходит к теориям обмена, теории ресурсной зависимости Дж. Пфеф фера и Дж. Саланчика [18]. При анализе позиционных конфликтов обобщенно выделяют несколько видов ресурсов, среди которых:

материальные ресурсы;

власть;

информация;

персонал;

организационная культура;

временной ресурс [9].

В сервисных организациях / подразделениях промышленных компаний в качестве одного из ресурсов также может выступать сама услуга. Противоречия в целях являются в организациях, в том числе сервисных, первичными (основными), а противоречия в средствах - вторичными. В большинстве случаев цели организационных подразделений задаются извне, в то время как средства их достижения не регламентируются. Для сервисных организаций можно выделить противоречия обоих типов, возникающие между организацией / подразделением и клиентами по поводу оказания услуг, а также внутри самой организации или в сервисном подразделении в процессе оказания этих услуг.

ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТОВ, ВОЗНИКАЮЩИХ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ

Предлагаемая нами типология конфликтов, в основе которых лежат рассмотренные выше противоречия, базируется на модели сервисной системы. В соответствии с логикой модели мы предлагаем выделить пять типов конфликтов:

клиент - клиент;

клиент - контактный персонал;

контактный персонал - контактный персонал;

контактный персонал - сотрудник бэкофиса;

сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэкофиса.

Конфликт «клиент - клиент». Клиенты, будучи участниками (акторами) конфликтного взаимодействия, могут вступать в противоречия между собой по поводу получаемых ими услуг. В этом случае объектом конфликта становится услуга (или даже только возможность ее получения). Как и в любом конфликте, в основе такого рода взаимодействий лежит ограниченность ресурса (в данном случае услуги). При этом ограниченность может быть относительной, т.е. ресурс не отсутствует, а является неравномерно распределенным. Подобная ситуация возникает тогда, когда кто-то из клиентов обладает большим доступом к спорному ресурсу (услуге) или большими возможностями его использования.

Конфликты второго типа «клиент - контактный персонал» возникают при взаимодействии клиентов с контактным персоналом. Это наиболее яркие и очевидные конфликты, связанные чаще всего с несоответствиями между требованиями и ожиданиями клиентов и действиями контактного персонала, т.е. в тех случаях, когда фактический уровень предоставления услуг не соответствует заявленному. Например, клиенты могут ожидать обещанного сервисной организацией оказания услуги без задержки, учтивого и внимательного обращения персонала, предоставления полной информации о специфике услуги, определенной продолжительности обслуживания и т.п. Однако эти ожидания зачастую не оправдываются, что может послужить поводом к возникновению рассматриваемого конфликта. Данный конфликт также может возникать, если клиент ожидает предоставления услуги, которую организация либо совсем не оказывает, либо предоставляет с ограничениями, о которых клиент действительно не знает (или делает вид, что не знает). В этом случае возникает абсурдная ситуация: хотя персонал, отказывая в предоставлении услуги, действует абсолютно правомочно, тем не менее конфликт имеет место.

Тип конфликта «контактный персонал - контактный персонал» предполагает формирование и развитие противоречий между двумя и более сотрудниками фронт-офиса. В таком случае два равноправных и обладающих аналогичными полномочиями контактных сотрудника конкурируют между собой за клиента. Рассмотренные типы конфликтов локализируются в видимой части организации и характеризуются непосредственным участием клиентов в качестве субъектов (в первом и втором типе) или объектов (в третьем типе) конфликта. Следующие два типа конфликтов связаны с деятельностью бэк-офиса и происходят в невидимой для клиентов части сервисной организации.

Конфликты типа «контактный персонал - сотрудник бэк-офиса» возникают между сотрудниками бэк-офиса и фронт-офиса. Противоречия могут быть обусловлены несовпадением представлений сотрудников о том, каким образом оказываются услуги клиенту. В связи с этим вновь обратимся к идее Г. Саймона о дивергенции целей: в данном типе конфликтов она может проявиться наиболее ярко. Особенности деятельности каждой из этих двух категорий сотрудников неизбежно определяют формирование у них специфического, зачастую ограниченного взгляда на предоставляемую услугу. Эти различия могут касаться таких частных вопросов, как сроки предоставления, форма оказания услуг, необходимость и тщательность соблюдения технологии и т.п. В то же время различия могут иметь и более масштабный характер, затрагивая представления об организационных целях всей компании.

Тип конфликта «сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк-офиса» в целом довольно близок четвертому типу. Различия между ними заключаются лишь в том, что противоречивые представления сотрудников об особенностях услуг, стандартах и правилах их оказания проявляются в разрабатываемых технологиях оказания услуг. Мы остановимся подробнее на конфликте между контактным персоналом и клиентами. Далее будут рассмотрены стадии развития данного конфликта и предложены пути его предотвращения и разрешения с использованием специфических сервисных инструментов и методов.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА

В общем виде под управлением конфликтом понимают любое осознанное воздействие на конфликт. Рассматривая такую широкую трактовку управления конфликтом, интересно обратиться к классификации, предложенной Б. Хоглундом [13], который выделяет три основных этапа развития конфликта.

1. Латентный этап (более ранний этап развития конфликта - предконфликтный - также часто относят к латентному этапу). Управление на этом этапе предполагает манипулирование условиями конфликта для уменьшения возможности его дальнейшего развития.

2. Этап актуального конфликта. Вмешательство происходит, когда конфликт уже имеет место, и предполагает регулирование динамики конфликта в желаемом направлении.

3. Этап окончания конфликта. Основной целью воздействия является достижение компромисса и восстановление равновесия для получения такого исхода конфликта, который устраивал бы все стороны [8].

Латентный этап

На латентном этапе реализуются мероприятия, направленные на предотвращение возникновения конфликтов. Набор и специфика мероприятий определяются особенностями потенциальных зон возникновения конфликта. Диагностика таких зон может быть осуществлена самыми разнообразными способами. Возможные причины возникновения и пути предотвращения конфликта между контактными сотрудниками и клиентами сервисной организации можно наглядно рассмотреть с помощью GAP-модели (от англ. gap - разрыв), разработанной американскими исследователями А. Парасураманом, В.А. Зайтамл и Л.Л. Берри [17] (рис. 2).

В ней выделяются возможные несоответствия (разрывы) при предоставлении услуги. Их размер и направленность являются определяющими факторами при оценке потребителями качества услуги. Ключевым показателем является разрыв между «ожидаемой» и «воспринятой» услугами (GAP 5), причем под «разрывом» в данном случае понимается превышение оценкой, данной потребителем ожидаемой услуге, оценки реально полученной. Таким образом, услуга является качественной в том случае, если такой разрыв отсутствует, т.е. оценка воспринятой услуги равна оценке ожидаемой услуги или превышает ее. Существование GAP 5 обуславливается остальными разрывами (GAP 1–4) модели [7].

Рис. 2

Первый разрыв (GAP 1) возникает тогда, когда в организации нет четкого представления о предпочтениях целевой аудитории, ее ожиданиях, стереотипах поведения. Кроме того, существование и возникновение данного разрыва связано с тем, что маркетинговым исследованиям в организации не уделяется достаточного внимания, они либо совсем не проводятся, либо слабо ориентированы на выявление преференций потребителей.

Второй разрыв (GAP 2) появляется тогда, когда представления менеджеров об ожиданиях клиентов не находят отражения в разрабатываемых стандартах предоставления услуг. Подобная ситуация может быть вызвана нечеткостью организационных целей в отношении управления качеством услуг, недостаточностью необходимых ресурсов организации, направляемых на его обеспечение.

Третий разрыв (GAP 3) возникает в том случае, когда разработанные стандарты предоставления услуги соблюдаются не в полной мере или вовсе не соблюдаются. Причинами появления данного разрыва могут быть несоответствие квалификации сотрудников, неадекватность используемых технологий, нечеткость постановки задач, несовершенство систем коммуникаций и контроля, несогласованность действий сотрудников фронти бэк-офиса.

Четвертый разрыв (GAP 4) может быть обусловлен тем, что организация формирует (умышленно или случайно) у потребителей ложное представление о своих услугах. Типичными источниками возникновения данного разрыва являются неэффективные коммуникации между контактным персоналом и сотрудниками отдела рекламы, завышенные обещания, стремление организации представить свои услуги в наиболее выгодном свете. Здесь важно отметить цепную реакцию в формировании разрывов 1–3 и относительную автономность разрыва

4. Разрыв 1 инициирует возникновение двух последующих разрывов, тогда как появление разрыва 4 не связано с тремя предыдущими. GAP-модель, традиционно используемая в управлении качеством услуг, может быть применена и не целевым образом, а, например, для диагностики и предотвращения возникновения конфликтов между клиентами и сервисными сотрудниками. Так, разрыв 5 (GAP 5) практически означает неудовлетворенность клиента предоставленной услугой, что чревато развитием конфликтной ситуации. Модель позволяет последовательно «задать» отсутствие разрывов 1–4 и, соответственно, ключевого разрыва 5, что в конечном итоге должно способствовать снижению количества конфликтов, в том числе между клиентами и контактным персоналом.

Таким образом, GAP-модель является своего рода диагностическим инструментом латентного этапа развития конфликта. Если же говорить о методах предотвращения конфликта, то в теории и практике конфликтологии Ф. Глазл определяет их как одно из «принципиальных направлений интервенции» - превентивное направление работы с конфликтом. По его словам, «превентивные интервенции предусматривают меры, предпринимаемые для того, чтобы не разразился конфликт» [2].

Такие интервенции предполагают установление определенных норм и правил осуществления деятельности в организации, которыми в случае возникновения конфликта могут руководствоваться сотрудники. С помощью норм и правил потенциальный конфликт переводится в институциональную сферу, т.е. перестает быть «вне закона» и становится управляемым. Благодаря этому не только снижается вероятность и сила возможной последующей эскалации, но и ограничиваются его негативные последствия. Важно отметить, что управление конфликтом на этой стадии невозможно без обучения персонала взаимодействию в условиях разработанных регламентов как с клиентами, так и друг с другом. Специалисты считают, что такого рода обучение заметно снижает вероятность возникновения конфликтов. Персонал, обученный различным методам коммуникации, поведению в условиях стресса, сопротивлению манипулированию, может более эффективно действовать в сложных ситуациях. Несмотря на вышеизложенные способы профилактики возникновения конфликтов, ситуация может накалиться, и конфликт, таким образом, актуализируется, переходя из латентной фазы в активную.

Этап актуального конфликта

На этапе актуального конфликта основной целью управления им является воздействие на процесс развития ситуации, а также предотвращение его расширения, создание благоприятных условий для деэскалации и уменьшения негативных последствий [9]. Чаще всего управление актуализированным конфликтом рассматривают в контексте организации встречи конфликтующих сторон. Этот процесс предполагает реализацию ряда процедур, обеспечивающих выработку компромисса или принятие взаимного соглашения. В данном случае речь идет об активно используемых консультантами и конфликтологами социальных технологиях посредничества и переговоров, подробно описанных в соответствующей литературе [6].

Если система подобных процедур в компании разработана, то конфликтные ситуации могут быть решены с гораздо меньшими затратами. Конфликт между клиентами и контактным персоналом может разрешаться самими сотрудниками и/или менеджерами. В случае если конфликтные ситуации решаются контактным персоналом, то именно он должен обладать компетенциями грамотного поведения в конфликтных ситуациях. По нашему мнению, это является необходимым условием и может быть реализовано с помощью одного из подходов сервисного менеджмента - наделения полномочиями. Подход заключается в предоставлении сотрудникам определенной свободы в принятии и реализации решений с возложением на них ответственности за соответствующие действия [10].

Д. Боуэн и Э. Лоулер отмечают, что наделение полномочиями по своей сути противоположно подходу поточной линии, который предполагает стандартизацию рабочих задач и высокий уровень технических навыков сотрудников. При этом сотрудники играют роль лишь «винтиков в механизме», обеспечивая бесперебойное функционирование «поточной линии» по производству услуг.

Подход наделения полномочиями имеет иную концептуальную основу и базируется на четырех положениях [10]:

информация о результатах организационной деятельности должна быть открытой и доноситься до сотрудников фронт-офиса;

при формировании системы вознаграждения персонала должны учитываться финансовые результаты деятельности организации;

сотрудники фронт-офиса должны обладать профессиональными знаниями и навыками, позволяющими осознанно вносить вклад в деятельность организации;

персонал должен иметь полномочия для принятия решений.

Выделяются четыре возможных уровня наделения полномочиями: крайне низкий уровень (поточная линия), вовлечение в разработку предложений, вовлечение в реализацию рабочих задач, высокая степень вовлеченности. В организациях, использующих подход поточной линии, как правило, предоставляются преимущественно стандартизированные услуги, практически не изменяющиеся от раза к разу, от производителя к производителю. При этом в сервисном процессе выделяются отдельные узкоспециализированные операции, зачастую в значительной степени автоматизированные, минимизирующие влияние персонала и потребителей на сервисную деятельность.

Вовлечение персонала в разработку новых предложений предполагает существование в организации формальной системы сбора таких предложений, но содержание рабочих задач сотрудников при этом практически не отличается от аналогичных в случае подхода поточной линии. Вовлечение в реализацию рабочих задач означает использование персоналом более широкого спектра навыков, высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на изменение ситуации, а также наличие в организации системы обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, обладают необходимыми для этого знаниями и навыками, проявляют приверженность организации, а также в ряде случаев получают доходы от прибыли. Таким образом, при высокой степени наделения полномочиями большинство противоречий может быть сглажено контактным персоналом. В ситуации поточной линии управление конфликтом на актуальном этапе в значительной степени ложится на плечи менеджеров, которые вынуждены играть роли организаторов процесса управления конфликтом, выступая посредниками или арбитрами. Посредник управляет конфликтным процессом, облегчая взаимодействие между его участниками, но все основные решения принимаются самими участниками. При арбитраже участники конфликта делегируют полномочия по управлению конфликтом третьему лицу и соглашаются добровольно подчиниться его решению. И в условиях наделения полномочиями, и при подходе поточной линии возможно применение властных полномочий как некоего «административного» варианта развития событий. Этот вариант предполагает устранение конфликта на основе осуществления изменений в окружающей его среде, при которых участники перестают конфликтовать [1].

Способами воздействия со стороны менеджеров при этом могут быть следующие.

Изоляция участников таким образом, чтобы они продолжали свою деятельность, не оказывая друг на друга влияния. Это может быть реализовано, в частности, путем их физической изоляции (например, перепоручения работы с клиентом другому сотруднику).

Восполнение недостатка ресурсов, из-за которых произошел конфликт. Такой способ представляется наиболее результативным, но чаще всего он оказывается и самым нереализуемым, поскольку обычно имеет место дефицит ресурсов.

Удаление участников конфликта из окружения. Этот способ по своей сути близок к изоляции участников, но включает в себя и силовое воздействие вплоть до увольнения одного из конфликтующих сотрудников. Таким образом, если конфликт не был предотвращен на латентном этапе, а актуализировался, то может быть реализован комплекс мероприятий, в которых акторами являются две или три стороны: клиенты, сотрудники фронт-офиса и/или менеджеры.

Следующий этап - окончание конфликта - не обязателен с точки зрения вероятности развития событий, но желателен с точки зрения эффективного управления.

Этап окончания конфликта

Что касается управления конфликтами на данном, завершающем этапе, то здесь необходимо обратить внимание на то, что в теории и практике конфликтологии последствия конфликта традиционно рассматриваются с трех точек зрения:

предметного содержания конфликта (насколько удалось разрешить противоречие, которое явилось основной причиной конфликта);

эмоциональной составляющей (устранена ли напряженность или даже враждебность в отношениях, сложившихся между сторонами в ходе самого конфликтного взаимодействия);

процедур разрешения конфликта (удовлетворены ли стороны тем, каким образом разрешен конфликт) [4].

Как правило, говорить о снятии негативных последствий конфликта имеет смысл только в том случае, если в процессе его разрешения были учтены все три перечисленных аспекта. Это становится возможным при реализации подхода, взятого из арсенала сервисного менеджмента, который получил название «восстановление услуги». При осуществлении практически любой сервисной деятельности может произойти сбой, способный негативно повлиять на приверженность потребителей, финансовые показатели, имидж организации в целом. Такой сбой может быть результатом оплошности контактного персонала, неполадок в работе оборудования, следствием просчета менеджеров. К. Харт, Дж. Хескетт и У. Сассер-младший предложили ряд рекомендаций по процедуре восстановления услуги [12].

Соотнесение расходов организации на восстановление услуги и возможных убытков, которые понесет организация, вовремя не отреагировав на произошедший сбой. К расходам на восстановление помимо непосредственных затрат на устранение ошибок организации относятся различные дополнительные компенсации клиентам, получившим неудовлетворительную услугу (расходы на экспертизу качества, потраченное время, судебные издержки клиентов и т.д.). К убыткам организации в случае отсутствия каких-либо действий по восстановлению услуги относятся потери, связанные с уходом клиентов, недовольных обслуживанием и отказавшихся в дальнейшем потреблять услуги данной организации, затраты на устранение конфликтов в судебном порядке, а также затраты на привлечение новых клиентов.

Преодоление атмосферы замалчивания, предполагающее создание системы обратной связи для получения отзывов потребителей, в том числе и негативных. Обратная связь может осуществляться с помощью книги жалоб и предложений или через службу поддержки клиентов.

Прогнозирование вероятных сбоев при предоставлении услуги и разработка комплекса мероприятий по их предотвращению / устранению.

Быстрое реагирование на проявление потребителями неудовлетворенности полученной услугой.

Обучение сотрудников, направленное на развитие необходимых для незамедлительного и качественного восстановления услуги навыков, таких как коммуникационные навыки, способность быстро принимать решения и гибко реагировать на изменение ситуации.

Повышение осведомленности сотрудников о возможностях организации, запросах клиентов, а также о целесообразности восстановления услуги.

Наделение сотрудников полномочиями для принятия оперативных и адекватных мер по восстановлению услуги.

Завершение процесса восстановления, которое может выражаться в принесении извинений потребителю, оказании ему небольших знаков внимания, компенсации морального или материального ущерба, информировании о внесении изменений в процедуру предоставления услуги.

Р. Джонстон и С. Мичел [14] отмечают, что итог восстановления услуги может быть рассмотрен в трех плоскостях: восстановление сотрудника, восстановление процесса, восстановление потребителя. Восстановление сотрудника означает, что удачно проведенное восстановление услуги способствует осознанию сотрудниками собственной нужности, упрочению их взаимосвязи с организацией, закреплению в сознании ценной для организации модели поведения. При этом восстановление услуги предполагает поддержку персонала со стороны организации, его подготовку к действиям в ситуациях недовольства клиентов, развитие соответствующих компетенций, обеспечение необходимыми ресурсами. Оценивая результаты восстановления услуги, организация может провести систематизацию и анализ причин возникших сбоев, а также разработать рекомендации по их устранению / предотвращению. Сбои и последующее восстановление услуги, таким образом, выступают для организации своеобразным стимулом для дальнейшего совершенствования сервисного процесса. С учетом этого Р. Джонстон и С. Мичел выделяют восстановление процесса в качестве значимого итога восстановления услуги. Понятие восстановление потребителя подразумевает приобретение клиентами положительного опыта взаимодействия с организацией. Чувство удовлетворения, которое испытывает потребитель после восстановления услуги, может значительно повысить его оценку качества сервиса и увеличить стремление к повторному обращению в организацию и рекомендации ее другим потребителям. Восстановление сотрудника, восстановление процесса и восстановление потребителя оказывают влияние на финансовые результаты организации. Сервисные сотрудники, приверженные организации, не склонны менять место работы, сокращая таким образом организационные издержки на поиск и обучение нового персонала. Удовлетворенные потребители демонстрируют постоянство, регулярно обращаясь к услугам организации, способствуя уменьшению затрат на привлечение новых клиентов. Совершенствование сервисного процесса способствует снижению расходов на возможное восстановление услуг вследствие вероятного будущего сбоя, причиной которого является именно сервисный процесс. При восстановлении услуги иногда возникает так называемый «парадокс восстановления». Он заключается в том, что степень удовлетворенности потребителя, получившего некачественную услугу, которая впоследствии была восстановлена, может быть даже выше, чем степень удовлетворенности потребителя, изначально не имевшего проблем при обслуживании [11].

Как правило, «парадокс восстановления» возникает тогда, когда эффект от восстановления услуги оказывается, по мнению потребителей, значительно выше ожидаемого. Несмотря на то что сбои при предоставлении услуги на первый взгляд являются нежелательными, из-за возникновения «парадокса восстановления» в ряде случаев они могут быть использованы на благо организации. Применяя рассмотренный подход восстановления услуги в процессе управления конфликтом, можно добиться удовлетворенности его участников как с предметной, так и с эмоциональной и процедурной точек зрения. Восстановление услуги позволяет решить основную задачу завершающей стадии конфликта - минимизировать деструктивные последствия конфликта и создать условия для дальнейшего продуктивного сотрудничества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческая деятельность всегда связана с разрешением разного рода противоречий, многие из которых часто принимают форму как внутриорганизационных, так и межорганизационных конфликтов. В настоящей публикации идентифицированы типы конфликтов, возникающих при предоставлении услуг. Специфика деятельности организаций сферы услуг и сервисных подразделений промышленных компаний предполагает взаимодействие контактного персонала и клиентов, которое является наиболее вероятной (и фактически существующей) зоной возникновения конфликтов. Для их решения могут быть использованы специфические теории и инструменты сервисного менеджмента, рассмотренные в данной статье в контексте выделяемых в конфликтологии этапов развития конфликтов.

Список использованной литературы

1. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. - М.: Сов. радио, 1974.

2. Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. - Калуга: Духовное познание, 2002.

3. Гроув С.Дж., Фиск Р.П. Театр услуг: постановка сервисного процесса // Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. - М.: Вильямс, 2005.

4. Козер Л. Функции социального конфликта. - М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуальной книги, 2000.

5. Лавлок К., Гаммессон Э. Маркетинг услуг - что дальше? В поисках новой парадигмы и свежих веяний // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - №2 (62), 3 (63), 4 (64).

6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 1996.

7. Предводителева М.Д., Балаева О.Н. Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителе // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2.

8. Решетникова К.В. Организационная конфликтология. - М.: ИНФРА-М, 2009.

9. Решетникова К.В. Теоретико-методологические основы типологии позиционных конфликтов // Социологические исследования. - 2003. - №7.

10. Bowen D.E., Lawler E.E. (1992). «The empowerment of service workers: what, why, how, and when». Sloan Management Review, Spring.

11. McCollough M.A., Bharadwaj S.G. (1992). «The recovery paradox: an examination of customer satisfaction in relation to disconfirmation, service quality, and attribution based theories». In Allen C.T. (Eds). Marketing Theory and Applications, Chicago, American Marketing Association.

12. Hart C.W.L., Heskett J.L., Sasser W.E. Jr. (1990). «The profitable art of service recovery». Harvard Business Review, July - August.

13. Hoglund B., Ulrich J.W. (1972). Conflict Control and Conflict Resolution. Copenhagen: Muksgaard.

14. Johnston R., Michel S. (2008). «Three outcomes of service recovery: customer recovery, process recovery and employee recovery». International Journal of Operations & Production Management, Vol. 28, Iss. 1.

15. Langeard E., Bateson J., Lovelock C.H., Eiglier P. (1981). Services Marketing: New Insights from Consumers and Managers. Marketing Science Institute, Report No. 81–104, Cambridge, MA.

16. March J.G., Simon H.A. (1958). Organizations. NY, Wiley & Sons.

17. Parasuraman A., Berry L.L., Zeithaml V.A. (1985). «A conceptual model of service quality and its implications for future research». Journal ofMarketing, Vol. 49, Iss. 4.

18. Pfeffer J., Salancik G. (1978). The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. NY, Harper & Row.

19. Zeithaml V.A., Parasuraman A., Berry L.L. (1985). «Problems and strategies in services marketing». Journal of Marketing, Vol. 49.

20. The World Bank. - www.worldbank.org.